企業(yè)人力資源管理師1

企業(yè)人力資源管理師系統(tǒng)輔導(dǎo)課程高偉E-戰(zhàn)略性人力資源管理

——HR體系變革與創(chuàng)新

快：得無(wú)法跟上的變化步調(diào)：從70年代到80年代，世界前500強(qiáng)大企業(yè)，有1/3無(wú)影無(wú)蹤。中國(guó)國(guó)有企業(yè)每年按平均30%的企業(yè)走向虧損。中國(guó)第一高科技試驗(yàn)區(qū)，中關(guān)村每年60%的企業(yè)倒閉?！厔?shì)是企業(yè)生命越來(lái)越短不確定的時(shí)代開始—

不再把世界看成穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的，而是處在混沌狀態(tài)——不可預(yù)測(cè)的變動(dòng)。第一局部挑戰(zhàn)——企業(yè)環(huán)境的變化過(guò)去工作的好時(shí)光穩(wěn)定的工作；穩(wěn)步上升的工資；可預(yù)見(jiàn)的職業(yè)生涯?，F(xiàn)在工作的新環(huán)境經(jīng)常變化的工作；工資沒(méi)有保障和預(yù)見(jiàn)性；個(gè)人技能要不斷地發(fā)展。第一局部挑戰(zhàn)——工作環(huán)境的變化--舊日風(fēng)光不再“要跟上世界日新月異變化的步伐，只有可行的策略：持續(xù)的變革〞——?HarvardBusinessReview?如果組織內(nèi)部的變化速度慢于外部變化速度，那么失敗就在眼前。Cin≤Cout第一局部面對(duì)挑戰(zhàn)我們?cè)趺崔k？什么是人力資源變革的現(xiàn)實(shí)需要？終身雇傭終結(jié)——漂泊人生組織扁平化——自我管理歸零時(shí)代來(lái)臨——昨天一去不可返價(jià)值回歸——實(shí)力說(shuō)話關(guān)注發(fā)展——競(jìng)爭(zhēng)加劇，人才短缺。。。。。。我們必須認(rèn)識(shí)到對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)什么是重要的？第三局部人力資源管理變革與創(chuàng)新的根本—人的轉(zhuǎn)型“腳下路不明〞：——好象有戰(zhàn)略，但面對(duì)已經(jīng)飽和的市場(chǎng)或有較高的市場(chǎng)份額，沒(méi)有更大開展空間，從經(jīng)營(yíng)者到一般員工經(jīng)常有一種“無(wú)計(jì)可施〞的感覺(jué)——試圖開拓新領(lǐng)域而慘遭失敗，省悟過(guò)來(lái)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)嚴(yán)重惡化中樞神經(jīng)鈍化：——認(rèn)識(shí)環(huán)境能力退化；——過(guò)去的成功一葉障目，對(duì)環(huán)境/技術(shù)變化觸目不驚循環(huán)系統(tǒng)不暢：——本位主義趨于嚴(yán)重——交流日趨被文件替代，吹毛求疵文字游戲的干部增多——官僚作風(fēng)或制度化程序，限制決策速度和質(zhì)量視力/聽力減退：——對(duì)客戶需要視而不見(jiàn)(不能開發(fā)出符合客戶需要的產(chǎn)品，客戶被搶走)——對(duì)員工意見(jiàn)或思想聽而不聞代謝系統(tǒng)障礙：——缺乏業(yè)績(jī)考核與管理，獎(jiǎng)懲不明，鼓勵(lì)不到位——采取排隊(duì)或人員沉淀，隊(duì)伍缺乏活力“肥胖癥〞：——不良資產(chǎn)膨脹——過(guò)剩的員工，過(guò)剩的設(shè)備/中間商/文件。。。——熱衷于擴(kuò)大組織與增加職位，而無(wú)視于強(qiáng)化組織的功能手腳失靈：——從上至下，都漸成“坐家〞，過(guò)去激情沖市場(chǎng)演變依賴代理商/機(jī)構(gòu)或，市場(chǎng)時(shí)機(jī)喪失或被激情競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食案例研討辦公室政治已見(jiàn)形成——尋求生存靠山：拉幫結(jié)派，山頭主義——明哲保身：固守已有不愿冒險(xiǎn)或意志消沉——無(wú)原那么：防止招致對(duì)全體成員的批評(píng)與輕視，破壞內(nèi)部“團(tuán)結(jié)〞，對(duì)原那么性的問(wèn)題一、中國(guó)企業(yè)開展與轉(zhuǎn)型—主要問(wèn)題注重團(tuán)隊(duì)的國(guó)內(nèi)企業(yè)成功企業(yè)注重行為的注重結(jié)果的注重經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的注重潛質(zhì)的注重短期鼓勵(lì)的注重短期與長(zhǎng)期結(jié)合的注重制度建設(shè)的注重文化理念的注重強(qiáng)制的注重溝通共識(shí)的注重感情的注重規(guī)那么的注重粗放的注重標(biāo)準(zhǔn)的混沌的人治理智的法治外表的、形式的、淺層次的內(nèi)涵的、內(nèi)容的、深層次的第一局部挑戰(zhàn)——企業(yè)人力資源管理問(wèn)題人力資源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略性問(wèn)題落實(shí)性問(wèn)題督導(dǎo)/監(jiān)控問(wèn)題管理者的問(wèn)題戰(zhàn)略目標(biāo)/價(jià)值缺乏明確的目標(biāo)規(guī)劃與導(dǎo)引缺乏明確的人力資源管理哲學(xué)缺乏清晰的組織職能定位缺乏整體性統(tǒng)一與協(xié)調(diào)缺乏人力資源戰(zhàn)略效度標(biāo)準(zhǔn)缺乏效度評(píng)估工作管理層沒(méi)有重視與承諾HR工作缺乏職業(yè)經(jīng)理人人的選擇與任用缺乏HR戰(zhàn)略性規(guī)劃職位/工作設(shè)計(jì)的有效性缺乏系統(tǒng)化隊(duì)伍建設(shè)思路/舉措缺乏選/用人的標(biāo)準(zhǔn)界定缺乏人員優(yōu)化的機(jī)制/手段選/用程序缺乏公正性缺乏員工生涯與發(fā)展通道缺乏互動(dòng)發(fā)展/滿意度氛圍明哲保身自我意識(shí)績(jī)效管理缺乏績(jī)效文化牽引缺乏績(jī)效目標(biāo)/指標(biāo)合理設(shè)置缺乏整體績(jī)效管理體系規(guī)劃考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清缺乏目標(biāo)/計(jì)劃互動(dòng)參與缺乏信息的采集與反饋缺乏有效績(jī)效結(jié)果管理缺乏績(jī)效執(zhí)行計(jì)劃與跟進(jìn)缺乏及時(shí)的績(jī)效反饋缺乏績(jī)效責(zé)任承諾經(jīng)理人員輔導(dǎo)力不足薪酬管理缺乏明確的薪酬價(jià)值導(dǎo)向缺乏薪酬分配的依據(jù)與溝通缺乏價(jià)值評(píng)價(jià)工具/價(jià)值定位差距不大，平均主義嚴(yán)重缺乏有效結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)缺乏績(jī)效/成效結(jié)果評(píng)價(jià)/掛鉤缺乏預(yù)算與控制本位主義（價(jià)值評(píng)價(jià)/薪酬定位）考核客觀性培訓(xùn)與發(fā)展基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)員工發(fā)展規(guī)劃缺乏明確的培訓(xùn)與發(fā)展需求缺乏有效的組織化培訓(xùn)計(jì)劃缺乏有效培訓(xùn)資源培訓(xùn)結(jié)果一體化管理管理培訓(xùn)發(fā)展重視度不夠沒(méi)有培訓(xùn)應(yīng)用的環(huán)境創(chuàng)造總結(jié)：缺乏戰(zhàn)略性/價(jià)值規(guī)劃與牽引；缺乏標(biāo)準(zhǔn)制定與工具/技術(shù)支持；缺乏整體性設(shè)計(jì)與執(zhí)行；缺乏職業(yè)化管理者我們的問(wèn)題是：面對(duì)戰(zhàn)略性需要與眾多瓶頸突破需求，我們?cè)撛鯓又诌M(jìn)行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新？挑戰(zhàn)——企業(yè)人力資源管理問(wèn)題〔續(xù)〕第一局部企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性、層類型與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機(jī)制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關(guān)鍵的問(wèn)題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工我們的結(jié)論是有效改進(jìn)與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣〞，而是一個(gè)不斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過(guò)程穩(wěn)定期：境界管理——需要文化創(chuàng)新

文化牽引，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高融合力與競(jìng)爭(zhēng)力開展中期：人制到法制——需要管理平臺(tái)建立標(biāo)準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率開展初期：人制為主——還不能規(guī)矩太多強(qiáng)化角色，情感維護(hù)，身先士卒三流企業(yè)：管理靠人二流企業(yè)：管理靠制度一流企業(yè)：管理靠文化離散的體系的優(yōu)化的當(dāng)企業(yè)只有100人時(shí)，總經(jīng)理必須走在最前面，但當(dāng)企業(yè)有1萬(wàn)人時(shí)，總經(jīng)理就必須走在隊(duì)伍的最后面人力資源管理變革與創(chuàng)新——根本認(rèn)識(shí)第二局部

探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和股東支持個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力流程轉(zhuǎn)變交流溝通績(jī)效管理文化協(xié)調(diào)分析實(shí)施舊的結(jié)束新的開始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望轉(zhuǎn)變

的愿景組織轉(zhuǎn)變

準(zhǔn)備度我們始終認(rèn)為，企業(yè)的任何變革不僅僅是結(jié)構(gòu)、流程的梳理和創(chuàng)新，重要的是人的轉(zhuǎn)型和改變，如果沒(méi)有人的轉(zhuǎn)變，任何變革不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和預(yù)期。所以，我們自始至終關(guān)注：1〕基于歷史與邏輯的體系創(chuàng)新2〕變革過(guò)程中帶動(dòng)人的思維與行為模式的轉(zhuǎn)型3〕關(guān)注內(nèi)部人員的專業(yè)技能提升第二局部人力資源管理變革與創(chuàng)新的根本挑戰(zhàn)——中國(guó)文化影響下先天職業(yè)素質(zhì)缺乏第一局部話說(shuō)三分：琢磨去吧，隨便君王思想：缺乏法制，隨意大概即可：缺乏標(biāo)準(zhǔn)，隨機(jī)江湖意氣：關(guān)系哲學(xué)，隨人一種追求：除了價(jià)值的，什么都不要一種定位：別把自己當(dāng)成打工仔，為自己打工一種認(rèn)識(shí)：工作并非僅為薪水，工作本身就是一種獎(jiǎng)賞一種心態(tài)：心態(tài)沒(méi)有卑微的工作，只有卑微的生存狀態(tài)一種原則：工作無(wú)小事一種意識(shí)：自動(dòng)自發(fā)，想到就做一種承諾：竭盡全力一種責(zé)任：對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)一種習(xí)慣：無(wú)借口責(zé)任缺失：被動(dòng)等待，唯命太監(jiān)心態(tài)：橫向?yàn)閴?，縱向唯官海南省委副書記、省長(zhǎng)衛(wèi)留成12月16日上午在全省行政監(jiān)察工作座談會(huì)上拋開講稿，一連舉出三個(gè)事例，痛斥該省一些政府機(jī)關(guān)和公務(wù)員中的“機(jī)關(guān)病”?！耙环荼?yè)P(yáng)6名援藏干部的文件，有關(guān)部門2002年4月就提出來(lái)了，經(jīng)過(guò)兩年半時(shí)間，到今年11月才“旅行”到了我手里；一個(gè)大隆水庫(kù)，省長(zhǎng)不親自召開辦公會(huì)，今年就開不了工；一個(gè)三亞學(xué)院，原計(jì)劃今年9月份就要招生，到現(xiàn)在還一點(diǎn)沒(méi)動(dòng)。我不親自召開辦公，明年9月也招不了生。這笑話不笑話？”衛(wèi)留成說(shuō)，好些問(wèn)題其實(shí)并不難解決，原因就在于一些政府機(jī)關(guān)和公務(wù)員在辦任何事情時(shí)，都只考慮自己個(gè)人和本部門的權(quán)利和利益，不考慮廣大人民群眾的利益，不考慮海南經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的全局，決策失誤、違法行政，甚至弄權(quán)瀆職、徇私舞弊，以至于辦事推諉拖拉、敷衍塞責(zé)，招待不力、效能低下——他直言：“就是一些政府機(jī)關(guān)和公務(wù)員存在的這些‘機(jī)關(guān)病’，嚴(yán)重影響了海南的發(fā)展?！?/p>

千萬(wàn)不要以為我們的吃喝安全沒(méi)人管，兩會(huì)上，幾位人大代表掰著手指數(shù)出近10個(gè)“婆婆”：農(nóng)業(yè)、質(zhì)監(jiān)、衛(wèi)生、工商、商業(yè)、藥監(jiān)、城管、出入境檢驗(yàn)檢疫。。。然而，法與法之間協(xié)調(diào)性差，配套性差，成了真正的“部門法”，有收費(fèi)的項(xiàng)目，大家爭(zhēng)著做，需要解決問(wèn)題，則誰(shuí)都會(huì)踢皮球、而一旦安全問(wèn)題出事了，誰(shuí)都可以推卸責(zé)任投入/行動(dòng)深度愿望/表現(xiàn)積極深度明星者：情感投入工作，自我推動(dòng)的士氣高昂、愛(ài)憎清楚自我驅(qū)動(dòng)、從不坐等指示，主動(dòng)找活干工作要求明確挑戰(zhàn)工作目標(biāo)不斷拓寬和增強(qiáng)自身業(yè)務(wù)始終保持優(yōu)秀業(yè)績(jī)，高質(zhì)量完成任務(wù)相互支持對(duì)公司和本職業(yè)務(wù)盡心盡力，可能受高原期影響：裹足不前打工者：有工作熱情，但很多時(shí)候不夠到位忠實(shí)公司，但對(duì)工作缺少承諾缺乏成就感，缺乏高質(zhì)量追求需要明確和指示的容易滿足根本到達(dá)工作要求本分、塌實(shí)，缺乏行動(dòng)自信做一天和尚，念一天經(jīng)不思進(jìn)取游離者：時(shí)冷時(shí)熱根本可以完成工作，鼓勵(lì)恰當(dāng)可以出色完成工作精力充分，特有表現(xiàn)力積極設(shè)想，點(diǎn)子多。但說(shuō)的多，做的少角色錯(cuò)位，“憂國(guó)憂民〞眼睛向外，自我檢討少挑剔，批判性強(qiáng)人際沖突偷懶者：缺乏工作責(zé)任與主動(dòng)多數(shù)時(shí)，工作能拖那么拖需要時(shí)刻監(jiān)督遇到問(wèn)題，上交矛盾，不思解決對(duì)公司、工作三心二意遇事遇人先抵觸自我封閉懷恨在心，借機(jī)發(fā)泄職業(yè)者：滿意度：公司、工作最高分布：美國(guó)：30%；日本：9%；德國(guó)：16%演變：時(shí)間：6個(gè)月=38%；6月-3年=27%；3-10年=23%；10年上=22%企業(yè)：50人下=33%；1000人上=22%從業(yè)者：滿意度：公司、工作一般分布：美國(guó)：54%；日本：72%；德國(guó)：69%演變：時(shí)間：6個(gè)月=50%；6月-3年=55%；3-10年=56%；10年上=57%企業(yè)：50人下=55%；1000人上=59%怠工者：滿意度：公司、工作差分布：美國(guó)：16%；日本：19%；德國(guó)：15%演變：時(shí)間：6個(gè)月=12%；6月-3年=18%；3-10年=22%；10年上=23%企業(yè)：50人下=12%；1000人上=19%第一局部挑戰(zhàn)——員工敬度度衰減研究說(shuō)明：每1萬(wàn)元工資，由于怠工和低效造成的損失占3400元應(yīng)因變化——思想與原那么轉(zhuǎn)型管理思想與原那么轉(zhuǎn)型企業(yè)尊重人性，推動(dòng)人本化管理尊重價(jià)值結(jié)果，均衡價(jià)值回報(bào)基于標(biāo)準(zhǔn)與契約，推行職業(yè)規(guī)范化營(yíng)造目標(biāo)/利益共同體關(guān)系員工少些主人意識(shí)，多些打工者精神少些人的攀比，多些價(jià)值呈現(xiàn)少些牢騷抱怨，多些責(zé)任力行突破自我狹隘，共贏創(chuàng)造未來(lái)

我只是機(jī)器上的一顆小螺絲釘-把頭低下，踏踏實(shí)實(shí)工作；

只要參與就會(huì)得到回報(bào)；

匯報(bào)的直接上級(jí)越多就顯得我越重要

回避問(wèn)題，并找到替罪羊；

明天還會(huì)跟今天一樣。舊

新IBM五種環(huán)境模式：一Flexibility:規(guī)矩少，伸縮性強(qiáng)。二Responsibility:責(zé)任明確，目標(biāo)明晰。三Standard:標(biāo)準(zhǔn)式，按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行四Rewards:獎(jiǎng)賞、稱贊五Teamcommitment:團(tuán)隊(duì)精神每一項(xiàng)工作都是重要而關(guān)鍵的

-承受一定的風(fēng)險(xiǎn)，做到與眾不同只有創(chuàng)造價(jià)值才會(huì)得到回報(bào)創(chuàng)造的價(jià)值越多，與其他人相比越

具有競(jìng)爭(zhēng)力，我就越重要勇于面對(duì)困難和問(wèn)題并予以解決明天將會(huì)不一樣。不斷學(xué)習(xí)，勇于

迎接挑戰(zhàn)是非常重要的。第二局部管理的原那么：在于解決問(wèn)題解決問(wèn)題的方法：在于現(xiàn)實(shí)性與戰(zhàn)略性的結(jié)合——基于本錢的、簡(jiǎn)單而非復(fù)雜的解決問(wèn)題的有效性：在于適合性——有些看起來(lái)先進(jìn)的東西/方法可能并適用于你不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系——走向不確定而可能后患無(wú)窮而不和適宜的盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完整性——同樣可能自尋煩惱或流于形式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)開展階段所遇到的問(wèn)題本質(zhì)不同——所以解決問(wèn)題途徑/方法也不同但可以遵循相同的解決問(wèn)題的原那么：基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動(dòng)式優(yōu)化：需要而不建立——麻煩不斷結(jié)果是等死盲目/不具備條件追求管理政治——制造新的混亂結(jié)果是找死基于開展與現(xiàn)實(shí)突破/優(yōu)化——適合與有效結(jié)果是均衡的與組織激活人力資源管理變革與創(chuàng)新——漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化原那么第二局部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)員工職業(yè)度客戶信任度戰(zhàn)略HR聚焦基于價(jià)值的分層分類化管理普遍性核心特殊輔助骨干獨(dú)特性高價(jià)值低價(jià)值基于價(jià)值的分層分類績(jī)效與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)策略創(chuàng)新與執(zhí)行執(zhí)行紀(jì)律目的：始終保持員工的被激活狀態(tài)如何激活員工自我因素工作意義與動(dòng)機(jī)工作自然因素公司影響/位置/職權(quán)/待遇工作勝任因素承受/運(yùn)做工作環(huán)境因素人際/成長(zhǎng)/貢獻(xiàn)認(rèn)可直接主管因素重視/關(guān)懷/溝通反饋社會(huì)因素家庭因素選對(duì)人公司發(fā)展與工作設(shè)計(jì)人與工作匹配合理的機(jī)制設(shè)計(jì)職業(yè)經(jīng)理塑造有效均衡使命感與價(jià)值必須系統(tǒng)考慮和構(gòu)建人力資源體系數(shù)量質(zhì)量配置效能不同戰(zhàn)略內(nèi)外資源整合人力資源管理變革與創(chuàng)新——系統(tǒng)的思考第二局部企業(yè)人力資源管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人績(jī)效的人實(shí)踐突破重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動(dòng)80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決責(zé)任體系——知道/必須做什么價(jià)值體系——境界/整體價(jià)值性能力體系——有能力做/完成基點(diǎn)支點(diǎn)位勢(shì)責(zé)任體系構(gòu)成管理的核心勝任能力標(biāo)準(zhǔn)集成人力資源管理價(jià)值體系構(gòu)成凝合力基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)與有效培訓(xùn)體系建立人力資源管理變革與創(chuàng)新——企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)的突破第二局部責(zé)任體系建設(shè)第一重點(diǎn)基點(diǎn)提升組織與員工執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)〞效率勝任能力建設(shè)第二重點(diǎn)支點(diǎn)提升組織與員工勝任力實(shí)現(xiàn)“線〞效能價(jià)值建設(shè)第三重點(diǎn)位勢(shì)提升組織與員工學(xué)習(xí)力實(shí)現(xiàn)“面〞創(chuàng)新與整合組織調(diào)整--職能/責(zé)任權(quán)力分配與定位工作分析與評(píng)價(jià)—人與事匹配與價(jià)值定位績(jī)效管理與溝通—業(yè)務(wù)與目標(biāo)落實(shí)與執(zhí)行薪酬調(diào)整與鼓勵(lì)—分層類適時(shí)鼓勵(lì)基于工作/任務(wù)培訓(xùn)與開展—業(yè)務(wù)執(zhí)行力勝任標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)—提高崗位勝任率基于能力的甄選—構(gòu)建“贏〞的基因競(jìng)聘/淘汰與退出機(jī)制—營(yíng)造“贏〞的團(tuán)隊(duì)員工職業(yè)開展規(guī)劃—組織與員工同步開展組織使命與文化建設(shè)—價(jià)值與境界提升推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)—提高創(chuàng)新與變革能力有效知識(shí)管理—持續(xù)推動(dòng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力需要持續(xù)推動(dòng)培訓(xùn)工作逐漸開展有效的培訓(xùn)體系第二局部人力資源管理變革與創(chuàng)新——企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)的突破〔續(xù)〕使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組織核心能力工作文化

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

管理

素質(zhì)模型

崗位族群

素質(zhì)模型

崗位分析

崗位描述

職責(zé)明確

管理職責(zé)的相互關(guān)系

崗位評(píng)估繼任計(jì)劃人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效管理體系薪酬管理體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)體系素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)體系測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)體系課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬體系薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂相應(yīng)人力資源規(guī)劃。第二局部人力資源管理變革與創(chuàng)新——企業(yè)人力資源管理體系化框架與建設(shè)總結(jié)：通過(guò)系統(tǒng)維持與開展高效員工價(jià)值牽引力使命感、文化、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、發(fā)展紀(jì)律與約束力制度、規(guī)范、懲罰與末尾淘汰員工自我驅(qū)動(dòng)力職責(zé)、任務(wù)與目標(biāo)結(jié)果與約定戰(zhàn)略與組織高績(jī)效達(dá)成管理者培訓(xùn)與開發(fā)反饋與指導(dǎo)流程與協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作有效流程再造想干事，能干事、干了事、干成事人力資源的關(guān)鍵——營(yíng)造一種生活方式員工滿意？客戶滿意？人的需求是不斷漂移的，不可能處于穩(wěn)定的滿意狀態(tài)——員工不可能滿意，企業(yè)也不可能實(shí)踐員工滿意——關(guān)鍵是引導(dǎo)或創(chuàng)造一種生活/工作方式：痛苦并快樂(lè)著員工滿意，企業(yè)可能就不滿意了——容易引導(dǎo)一種危害的自我意識(shí)膨脹〔國(guó)營(yíng)—主人翁，一些企業(yè)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)元老大愕〕——關(guān)鍵是促進(jìn)員工職業(yè)度：組織一體化的自我驅(qū)動(dòng)客戶不是由于滿意而購(gòu)置你的產(chǎn)品/效勞——產(chǎn)品的同制化與購(gòu)置的隨機(jī)性關(guān)鍵是練好內(nèi)功——關(guān)鍵是一種信任〔員工職業(yè)度、品牌和效勞中的心理感覺(jué)〕——從培養(yǎng)員工職業(yè)度開始〔職業(yè)的、專業(yè)的〕“他很疲勞只是一個(gè)借口。只是疲勞而已，但沒(méi)有人理會(huì)他是否疲勞，我更加不會(huì)理會(huì)，他的下一個(gè)對(duì)手也根本不會(huì)管他累不累。有句話說(shuō)得好：‘我已經(jīng)累于聽到他很累的話?！暋拔覐奈绰犝f(shuō)奧尼爾說(shuō)他很累。從來(lái)沒(méi)有，我從未聽到過(guò)這樣的話，從來(lái)沒(méi)有聽哪些偉大的球員說(shuō)他們感到很累，這很有意思。〞第二局部人力資源管理書本知識(shí)—如何看書1、全面一字不漏看一遍——掌握概念與定義的核心如：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)局部工協(xié)作的根本形式或框架勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說(shuō)是企業(yè)用人的數(shù)量和質(zhì)量的界限勞動(dòng)定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)〔注意概念的別稱，如行為面試簡(jiǎn)稱BD，狹義招聘指招聘工作的實(shí)施階段〕——清晰結(jié)構(gòu)〔類別、原那么、圖表、程序〕如：組織機(jī)構(gòu)的類型：直線/直線職能/事業(yè)部/矩陣/分子公司勞動(dòng)定額的種類：方案定額/現(xiàn)行定額/不變定額/設(shè)計(jì)定額勞動(dòng)定員定額標(biāo)準(zhǔn)：按使用范圍—全國(guó)通用/行業(yè)通用/企業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)——關(guān)注關(guān)鍵“點(diǎn)〞如：“根本〞、“最〞、“核心〞的字眼，“最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織機(jī)構(gòu)形式是直線制？勞動(dòng)定額的根本形式時(shí)間和產(chǎn)量定額“因事設(shè)崗〞是崗位設(shè)置的根本原那么如：文中的名詞術(shù)語(yǔ)—P6影響組織因素中的技術(shù)因素提到的“機(jī)械式/有機(jī)式的組織形態(tài)〞如：書中的舉例——P26在班產(chǎn)量定額不是很大的情況下，一般采取工時(shí)定額，P14生產(chǎn)工人參與產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)、設(shè)計(jì)讓屬于縱向擴(kuò)大化2、聯(lián)想工作實(shí)踐理解性記憶，把握人力資源管理的正本清源的理念與原那么第一章、企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置戰(zhàn)略與組織的關(guān)系戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)或者組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的變化速度常常慢于戰(zhàn)略的變化速度部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)模式與組合原則部門結(jié)構(gòu)選擇設(shè)計(jì)與改進(jìn)崗位設(shè)置/設(shè)計(jì)崗位分析改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)化效能供給分析需求分析供需平衡分析勞動(dòng)組織勞動(dòng)定員管理勞動(dòng)定額管理制度標(biāo)準(zhǔn)化管理第二章、招聘與配置條件評(píng)估與確認(rèn)招聘方案與策略招聘需求直線經(jīng)理適應(yīng)新事業(yè)的拓展（新項(xiàng)目/業(yè)務(wù)拓展）補(bǔ)缺(辭職/辭退/自然離職/異動(dòng)）人力資源配置不合理人力儲(chǔ)備（后備培養(yǎng)等）確認(rèn)需求人力資源經(jīng)理招聘需求分析：人力資源規(guī)劃與編制定員管理決策外部環(huán)境（經(jīng)濟(jì)條件/勞動(dòng)力市場(chǎng)/法律法規(guī)）內(nèi)部環(huán)境分析（戰(zhàn)略與發(fā)展/財(cái)務(wù)預(yù)算/組織文化）準(zhǔn)備階段實(shí)施階段招聘實(shí)施招聘評(píng)估評(píng)估階段廣義招聘狹義招聘留人與離職面談培訓(xùn)組織/責(zé)任體系一體化開展體系培訓(xùn)管理制度管理/制度層面資源層面培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)方案制定培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)效果評(píng)估運(yùn)營(yíng)層面課程體系、教材體系、師資隊(duì)伍、教學(xué)設(shè)備等企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)要求員工職業(yè)生涯開展戰(zhàn)略層面企業(yè)員工開展工作的目的所在第三章、培訓(xùn)與開展培訓(xùn)目標(biāo)與員工發(fā)展規(guī)劃誰(shuí)需要培訓(xùn)：培訓(xùn)對(duì)象確實(shí)定第四章、績(jī)效管理準(zhǔn)備階段實(shí)施階段總結(jié)階段考評(píng)階段績(jī)效管理對(duì)象是組織的全體成員；考評(píng)的中心和重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是員工績(jī)效“績(jī)效〞：不僅包含勞動(dòng)者勞動(dòng)活動(dòng)成果，也包含潛在和流動(dòng)勞動(dòng)目標(biāo)：促進(jìn)企業(yè)員工共同開展應(yīng)用開發(fā)階段P142-43P144-45P146-49P149-50P138-42為績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行提供前期的保證檢測(cè)和驗(yàn)證系統(tǒng)的可行性和有效性發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)所存在的問(wèn)題、查找原因并提出改進(jìn)對(duì)策將改進(jìn)的方案變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，作出必要的修改調(diào)整遇到問(wèn)題和核心原因：系統(tǒng)障礙：方式方法、工作程序的設(shè)計(jì)或選擇不當(dāng)考評(píng)者與被考評(píng)者：對(duì)系統(tǒng)認(rèn)知和理解上的故障所以績(jī)效面談/溝通非常重要：方案面談/指導(dǎo)面談/考評(píng)面談/總結(jié)面談。最重要是取決所提供數(shù)據(jù)資料的翔實(shí)與準(zhǔn)確性外部水平〔薪酬水平〕薪酬市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)部公平〔薪酬等級(jí)〕崗位調(diào)查崗位分析崗位評(píng)價(jià)薪酬結(jié)構(gòu)制度設(shè)計(jì)個(gè)人公平/鼓勵(lì)性〔績(jī)效薪酬〕資歷深度個(gè)人業(yè)績(jī)小組業(yè)績(jī)第五章、薪酬設(shè)計(jì)與管理對(duì)薪酬構(gòu)成工程與各自所占比例的規(guī)劃過(guò)程=固定工資，如根本工資、崗位工資、工齡工資浮開工資，如：效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等短期——長(zhǎng)期：給誰(shuí)？給多少？怎么給？企業(yè)薪酬哲學(xué)？如何認(rèn)識(shí)薪酬程序公平〔薪酬管理〕支付調(diào)整/晉級(jí)薪酬支付應(yīng)相當(dāng)或高于勞動(dòng)力市場(chǎng)一般薪酬水平因應(yīng)？原那么支付相當(dāng)于員工工作價(jià)值的薪酬因應(yīng)？原那么適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距因應(yīng)？原那么制定薪酬方案勞動(dòng)關(guān)系管理

——?jiǎng)趧?dòng)合同管理要約〔要約方與被要約方〕和承諾相互協(xié)商雙方簽約草擬勞動(dòng)合同文本法定條款內(nèi)容P216-17約定條款內(nèi)容P217草擬專項(xiàng)協(xié)議訂立時(shí)間包括的內(nèi)容訂立勞動(dòng)合同程序P218-19勞動(dòng)合同變更與續(xù)訂P219-20協(xié)議解除用人單位單方解除合同條件勞動(dòng)者單方解除合同不得解除合同的條件補(bǔ)償金核算勞動(dòng)合同的解除與終止P220-23續(xù)定的時(shí)間和原那么變更的條件文本準(zhǔn)備階段訂立或變更階段解除和終止階段3種情況P220-21不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償承擔(dān)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償責(zé)任經(jīng)濟(jì)性裁員2種情況P222隨時(shí)解除提前30天合同期限社會(huì)保險(xiǎn)工作內(nèi)容勞動(dòng)紀(jì)律勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件合同終止條件勞動(dòng)報(bào)酬違反勞動(dòng)合同責(zé)任試用期限其他約定事項(xiàng)培訓(xùn)約定保密事項(xiàng)補(bǔ)充保險(xiǎn)和福利待遇法人機(jī)關(guān)分為意識(shí)機(jī)關(guān)、執(zhí)行機(jī)關(guān)、代表機(jī)關(guān)和監(jiān)察機(jī)關(guān)委托代理授權(quán)為要式行為授權(quán)，應(yīng)以書面形式授權(quán)應(yīng)在合同到期30日書面通知對(duì)方勞動(dòng)者在同一單位工作滿10年，提出無(wú)固定期限合同的，用人單位應(yīng)該與其訂立從勞動(dòng)者違紀(jì)開始到做出處理意見(jiàn)的時(shí)間間隔超過(guò)了處理期，不能以此解除勞動(dòng)合同以開除的形式解除勞動(dòng)合同應(yīng)征求工會(huì)意見(jiàn)勞動(dòng)者涉嫌違法犯罪被限制人身自由，但未被法院做出終審判決期間，不得解除勞動(dòng)合同當(dāng)同時(shí)出現(xiàn)可與不可解除勞動(dòng)合同的條件，用人單位應(yīng)服從不得解除勞動(dòng)合同條件勞動(dòng)關(guān)系管理

——集體合同集體合同合同內(nèi)容P223-24勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)局部〔應(yīng)當(dāng)作為勞動(dòng)合同的根底〕一般性規(guī)定過(guò)渡性規(guī)定其他規(guī)定〔不能作為勞動(dòng)合同的內(nèi)容〕訂立應(yīng)遵循的原那么P227內(nèi)容合法平等合作，協(xié)商一致兼顧所有者，經(jīng)營(yíng)者，勞動(dòng)者的利益維護(hù)正常的生產(chǎn)工作秩序簽定程序P224-25集體合同主體〔勞動(dòng)者方-基層工會(huì)委員會(huì)，用人單位行政機(jī)關(guān)-法定代表人〕集體合同協(xié)商〔對(duì)等，3-10人；記錄員在協(xié)商代表之外指派〕政府勞動(dòng)行政部門審核〔7日內(nèi)，縣級(jí)以上，第16日自動(dòng)生效，15日內(nèi)無(wú)效修改和報(bào)審〕形式和期限P224法定要式合同書面，主件和附件期限1-3年特征P226規(guī)定勞動(dòng)關(guān)系的協(xié)議工會(huì)代表職工簽訂定期的書面合同履行，監(jiān)督檢查和責(zé)任P227-28履行原那么監(jiān)督檢查違反集體合同的責(zé)任〔企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任，工會(huì)承擔(dān)道義的責(zé)任〕勞動(dòng)關(guān)系管理

——?jiǎng)趧?dòng)爭(zhēng)議勞動(dòng)爭(zhēng)議處理原那么P228/9處理程序P229勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)對(duì)勞動(dòng)爭(zhēng)議的調(diào)解調(diào)解的特點(diǎn)P229調(diào)解委員會(huì)的構(gòu)成和職責(zé)P230調(diào)解委員會(huì)調(diào)解勞動(dòng)爭(zhēng)議的原那么P230調(diào)解程序P231〔調(diào)解意見(jiàn)書和協(xié)議書〕勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)對(duì)勞動(dòng)爭(zhēng)議的仲裁仲裁的特征P231仲裁委員會(huì)的構(gòu)成P230勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁的原那么P230〔一次裁決/合議/強(qiáng)制/回避/舉證責(zé)任〕勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁的程序P231〔仲裁裁決書收到15日內(nèi)不向法院起訴即生效與送達(dá)方式：直接、留置、委托、郵寄、公告〕分類P233-34產(chǎn)生原因P234是否遵守法律/合同標(biāo)準(zhǔn)分析要點(diǎn)P234預(yù)防措施P239勞動(dòng)爭(zhēng)議事前預(yù)防是解決勞動(dòng)爭(zhēng)議的一條根本途徑絕對(duì)不能由勞動(dòng)關(guān)系管理部門獨(dú)立承擔(dān)，應(yīng)建立全員發(fā)動(dòng)體制勞動(dòng)爭(zhēng)議的申訴時(shí)效：爭(zhēng)議發(fā)生之日起60日-勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)提出仲裁時(shí)效：60日仲裁作出，延期不得超過(guò)30日勞動(dòng)關(guān)系管理

——員工溝通員工溝通程序P237-38形成概念選擇信息傳遞的語(yǔ)言、方法、時(shí)機(jī)信息傳輸信息接收信息說(shuō)明信息利用反響降低溝通障礙P238-39關(guān)注員工個(gè)性特點(diǎn)。向下溝通時(shí)注意向上溝通時(shí)注意注意溝通語(yǔ)言的選擇信息溝通制度P236縱向溝通下向，上向橫向溝通建立標(biāo)準(zhǔn)信息載體勞動(dòng)管理表單/匯總報(bào)表〔兩個(gè)類別〕/例會(huì)制度〔具有雙向溝通的優(yōu)勢(shì)〕

溝通方法P241-42勸告安撫、勸慰鼓勵(lì)溝通重新定向溝通分析P241工作壓力分析挫折分析：

客觀因素：主要為環(huán)境障礙—管理模式/方案與協(xié)作關(guān)系、一些制度性因素

主觀因素：過(guò)高期望/自我評(píng)價(jià)失真/性格員工溝通不能獨(dú)立于員工性格特點(diǎn)而孤立存在企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理決策分為：戰(zhàn)略規(guī)劃/管理控制/日常管理三種職業(yè)平安衛(wèi)生管理執(zhí)行國(guó)家職業(yè)平安衛(wèi)生制度屬于強(qiáng)制性法律標(biāo)準(zhǔn)，以絕對(duì)肯定的形式予以規(guī)定，具有必須嚴(yán)格執(zhí)行的法律約束力企業(yè)勞動(dòng)平安管理的首要任務(wù)是掌握國(guó)家規(guī)定的規(guī)程/標(biāo)準(zhǔn)和要求勞動(dòng)衛(wèi)生規(guī)程包括：各種工業(yè)生產(chǎn)衛(wèi)生、醫(yī)療預(yù)防、健康檢查等執(zhí)行勞動(dòng)平安衛(wèi)生管理制度9項(xiàng)制度。。。勞動(dòng)者健康檢查，包括員工招聘健康檢查和員工定期體檢執(zhí)行女職工與未成年工的特殊勞動(dòng)保護(hù)制度女職工：禁止安排從事不利身體健康的工作；執(zhí)行女職工生理技能變化過(guò)程中的特殊保護(hù)；女職工特殊保護(hù)設(shè)施執(zhí)行未成年工的特殊保護(hù)制度：最低就業(yè)年齡/勞動(dòng)范圍/定期健康檢查/登記制度/培訓(xùn)教育勞動(dòng)平安衛(wèi)生保護(hù)預(yù)算必須與生產(chǎn)等方案同時(shí)編制，由企業(yè)最高決策部門決定企業(yè)勞動(dòng)平安衛(wèi)生管理的總體目標(biāo)和任務(wù)第三局部：解決HR問(wèn)題的技能解決問(wèn)題的主要步驟

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)遇到問(wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都有責(zé)任參與問(wèn)題的解決過(guò)程。這里是解決問(wèn)題的4個(gè)主要步驟：一、發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)問(wèn)題，即從問(wèn)題的外表深入到問(wèn)題的本質(zhì)。在確認(rèn)過(guò)程中，注意區(qū)分問(wèn)題的表象和實(shí)質(zhì)，然后對(duì)確認(rèn)后的問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)明的描述。這是解決問(wèn)題的必需步驟！二、針對(duì)問(wèn)題提出解決問(wèn)題的目標(biāo)與所有可能的解決方案。要“跳出問(wèn)題本身〞去思考，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法那么。記住，最不可能的解決方案也許就是最好的。三、對(duì)第二步提出的解決方案進(jìn)行優(yōu)先排序。排序需要考慮的主要因素包括可行性、時(shí)間因素、實(shí)施的困難程度和成功的可能性等等。四、建立一個(gè)實(shí)施方案，包括責(zé)任人、日期和需要完成的任務(wù)?？紤]3個(gè)W—誰(shuí)〔Who〕,什么時(shí)候〔When〕，做什么〔What〕。問(wèn)題三個(gè)種類：人的問(wèn)題：——個(gè)人自身的問(wèn)題：缺乏動(dòng)機(jī)、缺乏能力、缺乏必備知識(shí)或?qū)ぷ鞯牧私獾取伺c人之間的問(wèn)題：溝通不當(dāng)、責(zé)任不清、人際關(guān)系等——團(tuán)隊(duì)內(nèi)部問(wèn)題：團(tuán)隊(duì)士氣低落等——團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間問(wèn)題：目標(biāo)沖突、各自為政等結(jié)構(gòu)/運(yùn)營(yíng)問(wèn)題：——制度問(wèn)題——程序/規(guī)那么缺乏——組織機(jī)構(gòu)不健全技術(shù)問(wèn)題：——工具使用不當(dāng)——技術(shù)手段缺乏管理者在解決問(wèn)題的責(zé)任——激發(fā)潛力，喚醒巨人哈利窗公開自己知道他人也知道盲點(diǎn)自己不知道但他人知道隱私自己知道但他人不知道未知自己不知道他人也不知道哈利窗盲點(diǎn)自己不知道但他人知道隱私自己知道但他人不知道未知自己不知道他人也不知道公開自己知道他人也知道溝通/共識(shí)鼓勵(lì)/支持遠(yuǎn)景/文化/目標(biāo)培訓(xùn)/輔導(dǎo)從四個(gè)緯度建設(shè)與開展人力資源體系理念我們的結(jié)果要求？標(biāo)準(zhǔn)/工具依據(jù)什么去做？程序?qū)嵺`/行動(dòng)路徑？人誰(shuí)來(lái)做？目標(biāo)一致性〔確保組織目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)，有效滿足員工提高與成長(zhǎng)的需要〕組織/部門/個(gè)人利益共同體〔組織間、組織與個(gè)體、個(gè)體利益與奉獻(xiàn)的關(guān)聯(lián)〕均衡組織融合力文化/團(tuán)隊(duì)/合作/人際/氣氛建立/選擇管理標(biāo)準(zhǔn)與工具職能定位/崗位職責(zé)/勝任特征標(biāo)準(zhǔn)/招聘標(biāo)準(zhǔn)/培訓(xùn)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)/工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)/績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。。。建立/完善管理程序，確保程序的公正與運(yùn)行的可操作性〔目標(biāo)/目的〕溝通尋求共識(shí)/方法培訓(xùn)、講解/組織與控制/程序步驟/。。。人的選擇與管理〔選擇適宜的運(yùn)行者〔品質(zhì)、能力和無(wú)沖突關(guān)系〕并使之勝任〕人的適合性/能力勝任性/行為誤差。。。公司使命/文化和戰(zhàn)略1、問(wèn)題解決思考的要點(diǎn)問(wèn)題解決問(wèn)題的原則解決問(wèn)題關(guān)注點(diǎn)管理者技巧目標(biāo)一致性利益共同體組織融合力標(biāo)準(zhǔn)程序人溝通共識(shí)環(huán)境營(yíng)造能力培養(yǎng)員工招聘職業(yè)生涯與組織發(fā)展需求一致性責(zé)任/敬業(yè)價(jià)值觀/個(gè)性風(fēng)格團(tuán)隊(duì)精神素質(zhì)模型招聘勝任標(biāo)準(zhǔn)渠道選擇政策符合性程序合理/公正參與者親屬規(guī)避行為偏離參與者的甄選能力/標(biāo)準(zhǔn)把握的培訓(xùn)高層人員引進(jìn)組織氛圍員工選拔職業(yè)發(fā)展與組織需要員工反對(duì)意見(jiàn)強(qiáng)度新職位勝任標(biāo)準(zhǔn)公正公開走正規(guī)程序親屬規(guī)避創(chuàng)造入職認(rèn)同度/新能力培訓(xùn)新績(jī)效要求與指導(dǎo)員工長(zhǎng)期脫崗培訓(xùn)組織發(fā)展需要符合性與個(gè)體發(fā)展一致性培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)內(nèi)容符合度培訓(xùn)相關(guān)合同針對(duì)選擇培訓(xùn)人工作合理調(diào)度/運(yùn)用知識(shí)環(huán)境/家庭支持員工績(jī)效促進(jìn)員工發(fā)展而非懲罰績(jī)效結(jié)果激勵(lì)與組織價(jià)值追求一致性相關(guān)責(zé)任者協(xié)調(diào)性績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)明確度考評(píng)程序規(guī)范度申訴與處理績(jī)效責(zé)任符合性行為偏離能力培養(yǎng)及時(shí)反饋與共同理解員工薪酬與組織戰(zhàn)略/價(jià)值導(dǎo)向符合性公司/部門/個(gè)體符合性價(jià)值定位標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)比較合理度結(jié)構(gòu)/與差距合理性支付合理性與執(zhí)行的規(guī)范性激勵(lì)與保留影響相關(guān)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)市場(chǎng)調(diào)查薪酬政策講解/溝通。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。解決團(tuán)隊(duì)問(wèn)題組織目標(biāo)明確化團(tuán)隊(duì)利益團(tuán)隊(duì)合作精神團(tuán)隊(duì)分工與責(zé)任明確團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)機(jī)制團(tuán)隊(duì)成員符合性目標(biāo)/利益的共識(shí)溝通與關(guān)系、沖突的有效解決解決變革問(wèn)題變革目的/目標(biāo)與愿景促進(jìn)共同的發(fā)展變革心態(tài)與支持度變革階段目標(biāo)變革推進(jìn)計(jì)劃剔除阻礙變革的人領(lǐng)導(dǎo)者的決心、意志與參與變革氛圍營(yíng)造與變革有效溝通短期見(jiàn)效增強(qiáng)信心適應(yīng)變革能力的培訓(xùn)。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。甲和乙是你的兩個(gè)能力很強(qiáng)的下屬，由于互不服氣，經(jīng)常在工作上給對(duì)方制造麻煩，對(duì)本部門的其他員工造成了不良的影響。但他們的工作是緊密聯(lián)系的，任何一個(gè)人對(duì)完成部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)都非常重要。你如何處理？2、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：〔此題共10分，每項(xiàng)2分，最高分10分〕〔1〕多方了解兩人產(chǎn)生矛盾的原因，對(duì)癥下藥?！?〕是非鮮明，在下屬面前不偏袒、不遷就任何一方，保持態(tài)度的一致性?！?〕通過(guò)大家在一起的溝通，使他們雙方懂得顧全大局對(duì)于組織和個(gè)人的益處。〔4〕明確兩個(gè)人的工作職責(zé)和職權(quán)范圍，盡量縮小雙方可能產(chǎn)生矛盾的地方?！?〕創(chuàng)造必須合作才能完成任務(wù)的情境，獎(jiǎng)勵(lì)雙方的合作行為，批評(píng)任何一方的不合作行為?！?〕開展利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)等?！?〕使他們成為利益的相關(guān)者。〔8〕發(fā)動(dòng)其他員工建立本部門良好的合作氣氛，對(duì)不合作行為形成壓力。2、情景問(wèn)題的解答思路1〕問(wèn)題界定〔是什么問(wèn)題〕2〕解決問(wèn)題原那么〔解決問(wèn)題應(yīng)該遵循的精神和根本〕3〕解決問(wèn)題的要點(diǎn)〔措施、方法、活動(dòng)〕第四局部試題結(jié)構(gòu)職業(yè)道德單項(xiàng)選擇題多項(xiàng)選擇題改錯(cuò)題簡(jiǎn)答題圖表分析題綜合分析題知識(shí)局部技能局部試題結(jié)構(gòu)卷冊(cè)題型題數(shù)單題分?jǐn)?shù)合計(jì)分?jǐn)?shù)知識(shí)共100分道德10專業(yè)理論90單選題60160多選題40140技能共100分改錯(cuò)題2510簡(jiǎn)答題31030圖表分析題235綜合分析題12525試題舉例單項(xiàng)選擇題：答題要求：請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇1個(gè)正確答案，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多項(xiàng)選擇、漏選或誤選均不得分。64、狹義的人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是〔〕。企業(yè)人力資源開發(fā)規(guī)劃企業(yè)人力資源制度改革規(guī)劃企業(yè)組織變革與組織開展規(guī)劃企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃65、關(guān)于定員定額，表述正確的選項(xiàng)是〔〕。定員就是企業(yè)用人質(zhì)量的界限定額就是組織生產(chǎn)、指導(dǎo)分配的根本依據(jù)定額是產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中所消耗的全部勞動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)按照綜合程度，定員定額標(biāo)準(zhǔn)分為單位用工標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)DB試題舉例多項(xiàng)選擇題：137、屬于銷售主管的鑒別性勝任特征的有〔〕。A.相關(guān)產(chǎn)品知識(shí)B.填寫發(fā)貨單據(jù)的技能C.主動(dòng)性與客戶效勞意識(shí)D.影響他人以及組織協(xié)調(diào)能力E.綜合分析能力和判斷推理能力答案：118、關(guān)于部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，正確的表述是〔〕。A.部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最關(guān)鍵的是對(duì)部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃B.組織機(jī)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是組織機(jī)構(gòu)的外在表現(xiàn)C.職能制組織結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性D.如果一個(gè)部門以本錢為中心或者以責(zé)任為中心，適宜采用事業(yè)部制E.企業(yè)到了產(chǎn)品多樣化階段，組織結(jié)構(gòu)一般要從集權(quán)制轉(zhuǎn)向分權(quán)制答案：CDEACE試題舉例判斷題：對(duì)于下面的表達(dá)，你認(rèn)為正確的，請(qǐng)?jiān)诖痤}卡上把相應(yīng)題號(hào)下“A〞涂黑，你認(rèn)為錯(cuò)誤的，把“B〞涂黑〕141.職業(yè)生涯強(qiáng)調(diào)對(duì)職業(yè)的靜態(tài)描述。142.崗位與薪酬的定義都是線性的。143.“國(guó)家對(duì)女職工和未成年工實(shí)行特殊勞動(dòng)保護(hù)〞，這表達(dá)了勞動(dòng)法對(duì)勞動(dòng)者合法權(quán)益的偏重保護(hù)。144.在選擇發(fā)布招聘信息的媒體時(shí)，應(yīng)更關(guān)注其受眾是哪些人，而不是其受眾人數(shù)的多少。145.績(jī)效管理的最終目的是更全面、客觀地評(píng)價(jià)員工的勞動(dòng)結(jié)果。146.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化速度常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。147.在銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，浮開工資應(yīng)占較大比重。148.角色扮演法是一種適于綜合性能力提高的參與式培訓(xùn)。149.成熟期的團(tuán)隊(duì)傾向于對(duì)新觀點(diǎn)和革新思想持保守、封閉的態(tài)度。150.結(jié)構(gòu)化面試中的情境題型可以考慮應(yīng)試者的應(yīng)對(duì)能力BBBABAABAA試題舉例改錯(cuò)題以以下舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：1-及時(shí)收回貨款2-有效地使用時(shí)間3-產(chǎn)品A－季度的銷售量到達(dá)13000件4-每?jī)芍芨乱淮问袌?chǎng)數(shù)據(jù)5-節(jié)約部門的開支6-將部門的辦公用品費(fèi)用控制在5000元以下7-擴(kuò)大市場(chǎng)占有率8-保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性請(qǐng)指出不符合量化考核的指標(biāo)，并加以改正。〔1〕“及時(shí)收回貨款〞，“及時(shí)〞不明確，如改為“發(fā)貨后__天內(nèi)收回全部貨款〞。〔1分〕〔2〕“有效地使用時(shí)間〞，“有效〞不明確，如改為“將A流程時(shí)間縮短___個(gè)工作日〞。〔1分〕〔3〕“節(jié)約部門的開支〞，“節(jié)約〞不明確，如改為：“把部門的預(yù)算減少____%〞。〔1分〕〔4〕“擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率〞，“擴(kuò)大〞不明確，如改為“市場(chǎng)的占有率提高到___%?！?分〕〔5〕“保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性〞，“準(zhǔn)確性〞不明確，如改為“數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率到達(dá)%以上〞?！?分〕1、劉剛在某鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中擔(dān)任人事主管，負(fù)責(zé)與本單位職工簽訂集體合同，下面描述的是劉剛在負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作時(shí)的一些具體活動(dòng)：劉剛首先通知了工廠會(huì)，讓他們選舉處兩名工會(huì)代表為集體合同協(xié)商做準(zhǔn)備，同時(shí)與負(fù)責(zé)生產(chǎn)和行政管理的兩位副總裁組成了三人小組，這個(gè)小組將代表企業(yè)和選舉出的兩位工會(huì)代表對(duì)合同的各項(xiàng)事宜進(jìn)行協(xié)商，劉剛擔(dān)任協(xié)商過(guò)程的記錄員，經(jīng)過(guò)雙方的討論和修訂以及兩位工會(huì)代表的確認(rèn)，雙方在合同上簽了字。10天后，劉剛將剛簽字的集體合同文本一式三份及說(shuō)明書材料報(bào)送到該企業(yè)所在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)勞動(dòng)部門審核。請(qǐng)指出上述集體合同簽訂過(guò)程中存在的問(wèn)題并加以改正。

（1）各方集體合同協(xié)商代表的人數(shù)不能少于3名，工會(huì)代表應(yīng)當(dāng)再增加一名。（1分）（2）劉剛是協(xié)商代表，不能擔(dān)任記錄員，記錄員應(yīng)當(dāng)在協(xié)商代表之外指派。（1分）（3）經(jīng)修訂的集體合同要提交到職工代表大會(huì)或職工會(huì)議審議通過(guò)才能簽字。（1分）（4）集體合同簽訂后要在7日內(nèi)報(bào)送。（1分）（5）集體合同必須報(bào)送到縣級(jí)以上的政府勞動(dòng)部門。

1．

下面是一段關(guān)于職責(zé)范圍的敘述：

部門管理者應(yīng)承擔(dān)人力資源管理職責(zé)，直接負(fù)責(zé)薪酬福利管理、合同管理、員工檔案管理、輔導(dǎo)和培養(yǎng)下屬以及部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等人力資源管理工作；部門管理者也應(yīng)當(dāng)協(xié)助人力資源管理部門承擔(dān)績(jī)效管理、企業(yè)文化建設(shè)、培訓(xùn)管理以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策等。此外，公司人事政策的制定也需要部門管理者的配合才能得以執(zhí)行。請(qǐng)指出錯(cuò)誤的職責(zé)分工并改正

（1）薪酬福利管理應(yīng)當(dāng)由人力資源部直接負(fù)責(zé)；（1分）（2）合同管理應(yīng)當(dāng)由人力資源部直接負(fù)責(zé)；（1分）（3）員工檔案管理應(yīng)當(dāng)由人力資源部直接負(fù)責(zé)；（1分）（4）績(jī)效管理應(yīng)由部門主管直接負(fù)責(zé)，人力資源部協(xié)助；（1分）（5）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)負(fù)責(zé)；（1分）

試題舉例簡(jiǎn)答題：例題：什么是正式組織，什么是非正式組織，兩者的主要差異是什么？答案：正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人無(wú)意識(shí)地體系化了的多種心理因素系統(tǒng)。構(gòu)成正式組織內(nèi)容的是人的行為，是個(gè)人的行為，不包含個(gè)人在內(nèi)，不是表達(dá)個(gè)人人格的行為，而是一組織人格為特征的行為。個(gè)人提供的行為或相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。正式組織上個(gè)人行為在方法、時(shí)間、質(zhì)量各方面都經(jīng)過(guò)有意識(shí)的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。正式組織是動(dòng)態(tài)的，開展的。你們公司的合作者——國(guó)外某著名培訓(xùn)公司，根據(jù)雙方協(xié)議同意為你們公司集中培訓(xùn)幾位高級(jí)管理人員，如果培訓(xùn)后這幾名高級(jí)管理人員回公司工作，必將極大地促進(jìn)公司的發(fā)展；但如果他們培訓(xùn)后離職，則會(huì)對(duì)公司造成不可估量的損失。如果你是這個(gè)合作項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人并決定接受這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，將如何處理上面提到的矛盾？

〔1〕能夠全面考慮接受這個(gè)工程所帶來(lái)的結(jié)果，也能夠考慮到接受這個(gè)工程可能隱含的風(fēng)險(xiǎn)，從而制定躲避風(fēng)險(xiǎn)的各種方案?！?分〕〔2〕簽訂契約以約束員工的自愿離職行為?！?分〕〔3〕尋求企業(yè)和管理人員雙方共同的開展目標(biāo)，為學(xué)習(xí)者設(shè)計(jì)職業(yè)開展規(guī)劃。〔2分〕〔4〕關(guān)心其家庭，或贏得同事、家庭成員的支持。問(wèn)題界定或處理問(wèn)題的原那么再就問(wèn)題解決提出方案與方法王建國(guó)是新上任的部門經(jīng)理，他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)下屬能力很強(qiáng)，辦事效率也很高，打算提升他，可是，其他同事反映該下屬平時(shí)自高自大，很難相處。王建國(guó)應(yīng)如何處理這個(gè)問(wèn)題？

〔1〕〔問(wèn)題界定與處理原那么〕了解這些意見(jiàn)是否屬實(shí)，持這種意見(jiàn)的員工范圍和原因。〔2分〕〔2〕新上任者不必卷入原來(lái)的糾紛，應(yīng)注重建立廣泛、和諧的上下級(jí)關(guān)系?！?分〕〔3〕不馬上做出提升決策，考察一段時(shí)間再做決定?！?分〕〔4〕〔具體處理〕如果這位下屬在與同事相處方面確實(shí)存在大家反映的問(wèn)題，要幫助他調(diào)整和改善自己的行為?！?分〕〔5〕考察一段時(shí)間后，如果斷定晉升，要在部門內(nèi)部公開晉升的依據(jù)，以規(guī)那么和標(biāo)準(zhǔn)服人?！?分〕試題舉例圖表分析題：企業(yè)D低高企業(yè)B企業(yè)A該類企業(yè)薪酬水平市場(chǎng)趨勢(shì)企業(yè)C薪酬水平圖1四個(gè)同類生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線比較圖通過(guò)薪酬調(diào)查，得到A、B、C、D四個(gè)規(guī)模大小相似的同類生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖〔如圖1所示〕請(qǐng)分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點(diǎn)，闡述其優(yōu)勢(shì)和缺乏是什么？評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較低等級(jí)崗位之間薪酬水平差距大，而中高級(jí)崗位之間差距反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。（4分）（2）企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場(chǎng)一般薪酬水平。中高級(jí)員工的薪酬水平高于市場(chǎng)一般薪酬水平，等級(jí)低的崗位和等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級(jí)崗位之間的差距拉不開，可能會(huì)影響相應(yīng)員工的工作積極性。（3分）（3）企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場(chǎng)一般薪酬水平，中高級(jí)員工的薪酬水平低于市場(chǎng)一般薪酬水平，等級(jí)低的崗位和等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距相同。基層崗位和中高層崗位之間的薪酬差距很小。這不利于留住中高級(jí)人才，平均主義的色彩比較濃厚。（4分）（4）企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評(píng)價(jià)等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級(jí)低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導(dǎo)致人才流失。但從其薪酬等級(jí)及級(jí)差來(lái)看，有利于激勵(lì)員工尤其是中高級(jí)員工的工作積極性。（4分）

〔與市場(chǎng)的比較，差距分析，結(jié)果的影響〕某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)，技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各個(gè)部門的業(yè)務(wù)收入和本錢都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門〔行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部〕所生產(chǎn)的本錢。目前，公司共有員工134人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)比較大，因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適用工程的工作需要；但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力本錢太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。1、畫出組織機(jī)構(gòu)圖2、分析主要問(wèn)題與解決途徑研討試題舉例——綜合分析題（2）問(wèn)題分析和建議（25分）①該公司主要面對(duì)的是人員供求平衡的問(wèn)題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。（3分）②從總體上說(shuō)首先要掌握人員供求關(guān)系在時(shí)間上變化的大致規(guī)律，在時(shí)間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。（2分）③應(yīng)對(duì)人員緊缺時(shí)采取的措施（每條2分，最多不超過(guò)12分）l

修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。l

制定臨時(shí)人員雇傭計(jì)劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色。l

平時(shí)加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。l

將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對(duì)方的人才儲(chǔ)備庫(kù)，平時(shí)在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性，能臨時(shí)適應(yīng)對(duì)方的工作要求。l

短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班的方式來(lái)處理，但要制定延長(zhǎng)工時(shí)增加報(bào)酬的方式。l

改進(jìn)項(xiàng)目管理方法。從管理機(jī)制的角度來(lái)提高效率。l

將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。④應(yīng)對(duì)人員冗余時(shí)采取的措施（每條2分，最多不超過(guò)8分）l

改進(jìn)人員評(píng)估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。l

控制公司的相對(duì)規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過(guò)于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精簡(jiǎn)這些部門人員。l

在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。l

在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，減少員工的工作時(shí)間，適當(dāng)降低工資水平。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，采用多個(gè)員工分擔(dān)一個(gè)或幾個(gè)人的工作任務(wù)，減少員工的工作量，降低工資成本。

界定問(wèn)題解決問(wèn)題原則界定問(wèn)題手段/方法改錯(cuò)題〔此題共2題，每題5分，共10分〕1、勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生后，當(dāng)事人申請(qǐng)仲裁，應(yīng)依法向仲裁委員會(huì)提交仲裁申請(qǐng)書，各地區(qū)工會(huì)的勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)是勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)辦事機(jī)構(gòu)，經(jīng)審查符合受理?xiàng)l件的案件，填寫?立案審批表?報(bào)仲裁委員會(huì)負(fù)責(zé)人審批，審批應(yīng)在填表10日內(nèi)做出決定。開庭審理和裁決之后，仲裁調(diào)解書一經(jīng)送達(dá)當(dāng)事人且當(dāng)事人不反悔的，即發(fā)生法律效力。當(dāng)事人不服仲裁裁決，可以向上一級(jí)仲裁委員會(huì)申請(qǐng)復(fù)議或要求重新處理，勞動(dòng)爭(zhēng)議的申訴時(shí)效為30日，勞動(dòng)爭(zhēng)議的仲裁時(shí)效為60日，案情復(fù)雜需要延期的，經(jīng)仲裁委員會(huì)批準(zhǔn)可以適當(dāng)延期，但延期不得超過(guò)15日。請(qǐng)指出上述描述中存在的5處錯(cuò)誤，并予以改正。12345要素計(jì)點(diǎn)法是工作分析的一種重要方法，要素計(jì)點(diǎn)法的操作步驟是要選擇關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)重，對(duì)各要素劃分等級(jí)，并分別賦予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行估值，最后一步要形成崗位比較等級(jí)表。其優(yōu)點(diǎn)是能夠量化，可以防止主觀因素對(duì)評(píng)價(jià)工作的影響，而且設(shè)計(jì)比較簡(jiǎn)單。其缺點(diǎn)是對(duì)管理水平要求較高，本錢相對(duì)較高，無(wú)法經(jīng)常調(diào)整，它適合于那些崗位不雷同，崗位設(shè)置不穩(wěn)定，對(duì)精確度要求較低的企業(yè)。請(qǐng)指出上述描述中存在的5處錯(cuò)誤，并予以改正。12345勞動(dòng)行政主管部門7法院提起訴訟6030薪酬管理中崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊(cè)復(fù)雜可以經(jīng)常調(diào)整較高簡(jiǎn)答題〔此題共3題，每題10分，共30分〕1、導(dǎo)致工作壓力產(chǎn)生的因素有哪些？管理者通過(guò)怎樣的溝通方法能夠緩解員工的工作壓力？2、企業(yè)的技能培訓(xùn)常常會(huì)出現(xiàn)培訓(xùn)考試成績(jī)不錯(cuò)的員工，回到工作崗位以后的工作績(jī)效并沒(méi)有得到改善的現(xiàn)象，您認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的主要原因的有哪些？

3、在制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，部門經(jīng)理需要與員工達(dá)成一致，請(qǐng)問(wèn)部門經(jīng)理在與員工就此進(jìn)行溝通時(shí)需要注意哪些事項(xiàng)？原因：職責(zé)不清/分工協(xié)調(diào)狀態(tài)不良/工作負(fù)荷重/時(shí)間緊張/管理人員素質(zhì)/價(jià)值沖突/制度環(huán)境不明環(huán)境溝通方法：勸告/安撫或勸慰/鼓勵(lì)溝通/重新定向組織原因：培訓(xùn)缺乏針對(duì)性，所學(xué)內(nèi)容無(wú)法運(yùn)用到實(shí)際工作之中/企業(yè)不能為培訓(xùn)轉(zhuǎn)化提供支持條件/培訓(xùn)系統(tǒng)不完善，相關(guān)制度不健全，影響培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化/培訓(xùn)效果評(píng)估有問(wèn)題個(gè)人原因：受訓(xùn)者不能主動(dòng)的將所學(xué)的知識(shí)、技能應(yīng)用到實(shí)際工作中/舊的觀念和習(xí)慣阻礙了所學(xué)知識(shí)在實(shí)際中的應(yīng)用。

〔1〕

向員工概述績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的目的，講明部門和員工的主要任務(wù)及其考核指標(biāo)，并說(shuō)明個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)之間的關(guān)系/鼓勵(lì)員工就任務(wù)的內(nèi)容、可測(cè)性及可實(shí)現(xiàn)的程度表達(dá)自己的觀點(diǎn)并提出建議/和員工就每一項(xiàng)考核目標(biāo)及目標(biāo)發(fā)生改變后的處理模式進(jìn)行討論并達(dá)成一致/就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體部首及行動(dòng)方案達(dá)成共識(shí)/討論為達(dá)成目標(biāo)所需的資源和支持/就與目標(biāo)考核相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲方式予以說(shuō)明/對(duì)討論的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，并將所達(dá)成共識(shí)的內(nèi)容記錄在案，雙方簽字確認(rèn)。圖表分析題〔此題共2題，第1小題12分，第2小題18分，共30分〕1、圖1是某公司不同年齡段員工對(duì)可供自由選擇的薪酬福利的偏好調(diào)查結(jié)果。這4種不同的薪酬福利費(fèi)用大致相同，它們分別是：A、每周工作時(shí)間從40小時(shí)縮短到37.5小時(shí)而不減少報(bào)酬；B、每月增加100元用于員工的退休基金；C、為員工及其家庭提供相應(yīng)的醫(yī)療保險(xiǎn)；D、每年員工工資的增幅低于5％。10偏好高9876D5C4B3A

偏好低2124歲以下24-29歲30-39歲40-49歲50-59歲圖1不同年齡階段員工的薪酬福利偏好分析圖請(qǐng)對(duì)該圖的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析。此調(diào)查結(jié)果對(duì)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)有和啟事？

——人們對(duì)不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同，從整體上來(lái)說(shuō)，與縮短每周工作時(shí)間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休基金?！煌挲g階段的人們對(duì)同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對(duì)退休補(bǔ)貼的偏好較高，而對(duì)其他類型的偏好那么相比照較穩(wěn)定?！?/p>

從圖中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡送，這說(shuō)明直接薪酬是一種十分重要的鼓勵(lì)手段。①

——同樣的薪酬福利本錢由于設(shè)計(jì)的鼓勵(lì)方式不同，對(duì)不同類型的員工導(dǎo)致的鼓勵(lì)效果不同?！獙?duì)全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。——影響人們對(duì)不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其它更多的因素某大型集團(tuán)公司人力資源部為了探究更有利于公司招聘某職位人員的渠道，在對(duì)以往招聘的相關(guān)資料進(jìn)行整理的根底上，形成了一份統(tǒng)計(jì)表，見(jiàn)表表1××公司××職位招聘渠道分析表招聘渠道校園招聘員工推薦報(bào)刊廣告網(wǎng)上招聘獵頭公司吸引求職簡(jiǎn)歷的數(shù)量2505050040020接受面試的求職者人數(shù)2004540016020合格的應(yīng)聘人數(shù)120401004019實(shí)際錄用人數(shù)10030401515總本錢〔元〕300000120000200000150000450000〔1〕請(qǐng)計(jì)算各種招聘渠道的招聘錄用比率和實(shí)際錄用人員的單位本錢。

〔2〕在選擇最適合的招聘渠道時(shí)應(yīng)考慮哪些問(wèn)題？

〔3〕如果選擇獵頭公司作為該崗位人員的招聘渠道，應(yīng)注意哪些問(wèn)題？錄用比率=實(shí)際錄用人數(shù)/吸引人數(shù)；實(shí)際錄用本錢=總本錢/實(shí)際錄用人數(shù)根據(jù)招聘對(duì)象適合的招聘