尼龍公司績效與薪酬管理方案

尼龍公司

績效與薪酬管理方案

XXX有限責(zé)任公司

目錄

一、寬帶薪酬的內(nèi)涵.................................................3

二、寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用...........................................5

三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟.............................................9

四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)............................................11

五、薪酬等級(jí)......................................................12

六、薪酬結(jié)構(gòu)策略..................................................14

七、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則........................................16

八、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用........................................18

九、績效反饋及其重要性............................................21

十、績效反饋的形式................................................23

H--、績效診斷的方法..............................................26

十二、績效診斷的過程..............................................28

十三、績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)..............................................30

十四、績效評(píng)價(jià)的原則..............................................31

十五、績效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇...................................35

十六、比較法......................................................39

十七、績效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)..........................................42

十八、不同績效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較...............................45

十九、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................53

二十、民用領(lǐng)域：錦綸纖維穩(wěn)步發(fā)展，全民健身增加需求...............53

二H--、必要性分析................................................54

二十二、公司簡介..................................................54

二十三、法人治理結(jié)構(gòu)..............................................55

二十四、發(fā)展規(guī)劃分析..............................................70

二十五、SWOT分析.................................................76

二十六、組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析...................................85

勞動(dòng)定員一覽表.....................................................85

一、寬帶薪酬的內(nèi)涵

（一）寬帶薪酬的興起背景

美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個(gè)他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個(gè)

員工在較低一級(jí)的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級(jí)職位上，直到員工被提升到一個(gè)他不能勝任的職位，組織才會(huì)

停止對(duì)他的晉升步伐。如果這個(gè)員工往下降一個(gè)職位等級(jí)，他很可能

就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個(gè)自己所不能勝任的、

級(jí)別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對(duì)于員工和組織雙方

來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對(duì)于優(yōu)秀員工進(jìn)行

獎(jiǎng)勵(lì)的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實(shí)際生活中屢見不鮮。為了克服傳

統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已

經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990

年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升,

美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的

管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)計(jì)

專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定

義，寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，

從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬

帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級(jí)別的

跨度范圍，將原來的20個(gè)或30個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原

來狹窄的工資級(jí)別帶來的同種工作之間明顯的等級(jí)差別。將每個(gè)薪酬

級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，采用寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式后只有11個(gè)范圍更大的等級(jí)。寬帶薪酬實(shí)際上是一

種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)的那種帶有大量等級(jí)層為的垂

直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超

過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間

變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%?300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間

的變動(dòng)比率通常只有40%?50沆比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬

帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。“寬帶”的概念源于廣播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理

領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時(shí)候能夠完

成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可

以應(yīng)用于技能薪酬346E級(jí)薪酬等級(jí)薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪

酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實(shí)上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一

個(gè)重要平臺(tái)。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級(jí)薪酬

結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)

可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單

一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級(jí)層次升遷，而是在各

自職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只處于同一個(gè)薪酬寬帶之

中。他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能

力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。

即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機(jī)會(huì)獲得較高的薪酬。寬

帶薪酬實(shí)施的理念思想是：員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的

表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級(jí)別。

二、寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用

與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個(gè)方面的特征和作

用。

(1)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，一個(gè)企業(yè)中往往有很多的級(jí)別，員工們也具

有嚴(yán)格的等級(jí)觀念，來自基層的信息通過層層匯報(bào)、審批才能到達(dá)負(fù)

責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相

互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁

平型組織取代官僚層級(jí)型組織的運(yùn)動(dòng)，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為

配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪

酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及

創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的

靈活性以及迎接外部環(huán)境競(jìng)爭也有著積極的意義。

(2)有助于引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的提高

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)

中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達(dá)到了較高的水平,

但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級(jí)的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的

薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員

工所提供的薪酬變動(dòng)范圍，也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的

薪酬等級(jí)中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來，員工就會(huì)集中精力于

能力的提高而不去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意

發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)的

那些有價(jià)值的事情上，如滿足客戶需要、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率等,

那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。

(3)有利于職位輪換。

員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤

的，因此，職位變動(dòng)往往會(huì)導(dǎo)致員工薪酬水平的變動(dòng)。同級(jí)別的調(diào)動(dòng)

不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學(xué)習(xí)新的技能

和知識(shí)是相當(dāng)困難的。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過去

處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，甚

至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一薪酬寬帶當(dāng)中，員工

的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員

工就愿意學(xué)習(xí)新的東西，而不再過分關(guān)注是同級(jí)別的職位調(diào)動(dòng)還是職

位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必

須做的大量行政工作，如職務(wù)名稱變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、

社會(huì)保險(xiǎn)投保基數(shù)調(diào)整、檔案更新等。

(4)有助于密切配合人力資源市場(chǎng)上的供給變化。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向

更為注重個(gè)人發(fā)展，以及自身在外部人力資源市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位

為基礎(chǔ)確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把

握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭力，同時(shí)有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制

工作。

(5)有利于非人力資源部門的人力資源管理。

傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小，基本上是機(jī)

械地套用薪酬級(jí)別，因此，其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬

決策的機(jī)會(huì)是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下，即使是在同一薪

酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少也會(huì)

有100%,這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下,

部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬

的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性

人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己

的人力資源管理職責(zé)，同時(shí)也有利于人力資源部門人員從一些附加值

不高的事務(wù)性工作中解脫出來，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價(jià)值的其他

高級(jí)管理活動(dòng)，并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

(6)有利于提升企業(yè)的整體績效。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來，

更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級(jí)員工,

可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理

人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績好，也不能對(duì)其進(jìn)行加薪激勵(lì),

因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐并不

會(huì)那么靈活。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)、過于具體的職

位描述以及單一向上流動(dòng)等方式向員工傳遞一種個(gè)人績效文化，而且

還通過弱化員工之間的晉升競(jìng)爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)

共享、共同進(jìn)步，來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，而這對(duì)于企

業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設(shè)計(jì)

鼓勵(lì)員工進(jìn)行跨職能的流動(dòng)，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新

思想的出現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)迎接多變的外部市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)

新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比較。

三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確

保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。

然而，即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，職位等級(jí)不同，對(duì)該職位所得薪酬的

內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭性的考慮也會(huì)出現(xiàn)不同的側(cè)重點(diǎn)。通常情況下,

職位等級(jí)越高，對(duì)外部競(jìng)爭性的強(qiáng)調(diào)就會(huì)越多；職位等級(jí)越低，則對(duì)

內(nèi)部一致性的強(qiáng)調(diào)會(huì)更多。

(1)觀察被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行

排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計(jì)點(diǎn)法所得到的被評(píng)價(jià)

職位的點(diǎn)值情況，排除不合理的點(diǎn)值。比如對(duì)處于同一職位族或?qū)儆?/p>

其他職能但是明顯屬于同一級(jí)的職位點(diǎn)數(shù)進(jìn)行比較和分析，對(duì)于那些

明顯不合理的點(diǎn)數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價(jià)值

評(píng)價(jià)中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c(diǎn)數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評(píng)價(jià)

是否建立在對(duì)職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對(duì)職

位進(jìn)行比較時(shí)，所選擇的參照對(duì)象是否合適？在對(duì)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)做好初步

審核后，需要以升累或者降級(jí)的方式對(duì)所有經(jīng)過評(píng)價(jià)的職位進(jìn)行排序。

(2)按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。通過對(duì)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)

行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)是不

同的，但是有些職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的，因此,

我們可以初步判斷，點(diǎn)數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個(gè)級(jí)別的。我們

可以利用自然斷點(diǎn)來劃定職位的等級(jí)。

(3)根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。

在實(shí)際操作中，由于不可能對(duì)企業(yè)所有職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，因此，在

劃分職位等級(jí)的過程中，需要考慮到其他未被評(píng)價(jià)的非關(guān)鍵職位的情

況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個(gè)職位等級(jí)比較合適，并且要確

定每一職位等級(jí)的最低點(diǎn)數(shù)和最高點(diǎn)數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級(jí)數(shù)量有

賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時(shí)，企業(yè)所堅(jiān)

持的報(bào)酬哲學(xué)和管理理念也會(huì)影響最終的職位等級(jí)劃分。

四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)

1、提高薪酬對(duì)員工的激勵(lì)效果

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵(lì)

效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬

結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵(lì)效果，藝術(shù)性也更強(qiáng)。因?yàn)橥袠I(yè)

的精英或管理者不可能同時(shí)去某一企業(yè)工作，只能分散到各個(gè)企業(yè)中

去。他們?cè)诟髯运谄髽I(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大

程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪

酬獲取的心理平衡點(diǎn)就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。因此，有效的薪酬結(jié)

構(gòu)設(shè)計(jì)能夠最大限度地提高員工的激勵(lì)效果。

2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確

定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價(jià)值差異和薪酬差異的對(duì)等關(guān)系，即薪酬結(jié)

構(gòu)最終反映的是職位與員工的價(jià)值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定

的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的

3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式

一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個(gè)企業(yè)特定的結(jié)

構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動(dòng)密集型的企業(yè)比較適

合采用嚴(yán)格的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)，而知識(shí)密集型的企業(yè)則更適合采用等級(jí)

少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級(jí)別文化的企業(yè)更適合

采用職位薪酬體系，而強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊(duì)文化的企業(yè)則更適合采用

知識(shí)或技能薪酬體系。

4、促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以通過作用于員工個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)而

創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動(dòng)企業(yè)的變革與發(fā)

展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)更為迅速

有效。

5、提升企業(yè)整體績效

薪酬是企業(yè)購買勞動(dòng)力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)

期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的激勵(lì)功能，能激發(fā)員工的

積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。使員工主動(dòng)自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強(qiáng)

其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。

五、薪酬等級(jí)

當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時(shí)，通常需要?jiǎng)澐中匠甑燃?jí)，每個(gè)等級(jí)中

包含價(jià)值相同的若干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級(jí)

是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，薪酬等級(jí)是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來

的，它將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取一致的管

理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問題。

企業(yè)的薪酬等級(jí)類型主要有分層式薪酬等級(jí)和寬泛式薪酬等級(jí)。

分層式薪酬等級(jí)的特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級(jí)比較多，呈金字塔形排

列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的。分

層式薪酬等級(jí)由于等級(jí)較多，所以每個(gè)等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度一般較小,

在成熟的、等級(jí)型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級(jí)的特點(diǎn)是企業(yè)包

括的薪酬等級(jí)少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人

崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。寬泛

式薪酬等級(jí)類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中比較常見。同一

個(gè)薪酬等級(jí)內(nèi)的各種崗位都應(yīng)得到相同的工資，當(dāng)然還需要考慮員工

在工作業(yè)績和資歷等方面的差異。設(shè)置薪酬等級(jí)的數(shù)目時(shí)，主要是考

慮薪酬管理上的便利和各個(gè)崗位之間的價(jià)值差異，同時(shí)還要考慮企業(yè)

文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架

構(gòu)等。如果各崗位差異很大而薪酬等級(jí)數(shù)目定得卻很少，或者崗位差

異不大而薪酬等級(jí)定得太多都會(huì)損害企業(yè)薪酬政策的內(nèi)部一致性。建

立薪酬等級(jí)，首先需要將各個(gè)職位劃分成不同的等級(jí)，劃分的依據(jù)是

職位評(píng)價(jià)的結(jié)果。每個(gè)等級(jí)中的職位，其職位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)接近或

類似。職位等級(jí)確定后，還需要確定各個(gè)等級(jí)的薪酬變動(dòng)范圍，即薪

酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關(guān)鍵是計(jì)算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低

值。

可通過把處于職位等級(jí)中間位置對(duì)應(yīng)的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)代人已建立

的薪酬曲線方程計(jì)算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公

式計(jì)算：最高值二區(qū)間中值X（1+薪酬浮動(dòng)率）最低值二區(qū)間中值X（1

一薪酬浮動(dòng)率）其中薪酬浮動(dòng)率二（最高值一最低值）/最低值X100%

薪酬浮動(dòng)率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各

等級(jí)之間的價(jià)值差異、各等級(jí)自身的價(jià)值以及各等級(jí)的重疊比率等。

在實(shí)踐中，有些企業(yè)為了簡化管理工作，還將每個(gè)薪酬等級(jí)劃分為若

干個(gè)不同的級(jí)別，333每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的薪酬數(shù)值，各個(gè)薪酬級(jí)

別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據(jù)實(shí)際情況靈活地加

以確定。薪酬等級(jí)的劃分也可以參照一些經(jīng)驗(yàn)，比如跨國公司一般分

為25級(jí)左右，1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為15~16級(jí)，而100人

左右的組織則一般選擇9~10級(jí)比較合適。

六、薪酬結(jié)構(gòu)策略

所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占

多大比例、薪酬分多少個(gè)層級(jí)、層級(jí)之間的關(guān)系如何等問題上所采取

的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我們通常可以把企業(yè)的

薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)

和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。

1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略

高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績效薪

酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所

占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮

動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多

少主要依賴于其工作績效的高低，對(duì)員工的激勵(lì)性很強(qiáng)，但是員工收

入波動(dòng)很大，員工缺乏安全感及保障。

2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略

高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本

薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比

例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分

比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾

乎與工作產(chǎn)出和績效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識(shí)等較為穩(wěn)

定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動(dòng)很小，員工安全感比較強(qiáng),

但缺乏激勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。

3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略

調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策

略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變

化時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?lì)為主的薪酬策略，也可以

演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計(jì)合理，既能達(dá)到較

強(qiáng)的激勵(lì)效果，又能使員工增加工作安全感。

4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略

混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點(diǎn)是針對(duì)不同崗位、不同人員的特點(diǎn)，

選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對(duì)自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑

戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對(duì)于做事踏實(shí)、追求工

作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因

人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)人盡其才。但

是，對(duì)于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比

較困難的，同時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人

員之間的薪酬公平性策略。

七、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則

1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則

績效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)

和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,

評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)

到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)

展?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。

2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則

組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長。因此，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助

于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績效與組

織的高績效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系

在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織

發(fā)展中得到成長與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則

員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、

薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員

工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競(jìng)

爭、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的

應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一

個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并

不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

八、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用

1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整

績效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績效評(píng)價(jià)結(jié)果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬

掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效

的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績效評(píng)價(jià)結(jié)果與

報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工

對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時(shí)，績效評(píng)價(jià)結(jié)

果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績效水平最真實(shí)的反饋。績效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)

可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行

為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長期激勵(lì)，而績效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分

配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績效評(píng)

價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果可

以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足

職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績效評(píng)價(jià)結(jié)果

作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的

“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)

際的績效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有

效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。

3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配

員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)

依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)

性問題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效

突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果

員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策

員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組

織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完

成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需

的知識(shí)和能力。通過對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組

織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開

展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整

體素質(zhì)。

5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員

工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和

工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。績效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭

示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在

組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自

身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)

現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)

現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)

境除此之外，績效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織

人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過

程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。

九、績效反饋及其重要性

反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及

時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教

授戴維麥克利蘭(DavidMcClelland)早就指出，高成就型的人員最突

出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見,

缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績效不佳。所謂績效

反饋，主要是指通過評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)

價(jià)周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時(shí)，找出工作中的不

足并加以改進(jìn)。績效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績效周

期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者

和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因

所在，并制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。由于績效反饋在績效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，

而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給

被評(píng)價(jià)的員工，績效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能,

而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對(duì)績

效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)績效反饋是績效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者

的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而

績效評(píng)價(jià)過程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程，在這

一過程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性

不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)。績效反饋較好地解決了這個(gè)矛盾，

它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者

不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過程序化的績效申訴，有

效降低了評(píng)價(jià)過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)

價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績效管理體系的完善起到了

積極作用。

(2)績效反饋是提高績效的保證?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接

到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的來由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)

者就評(píng)價(jià)的全過程，特別是被評(píng)價(jià)者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出

被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績效提出改進(jìn)熱議。

通過這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后

的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績效的目的

（3）績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競(jìng)爭力。在一

個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能

夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績效反饋可

以通過對(duì)績效評(píng)價(jià)過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素,

借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方

向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競(jìng)爭力。

十、績效反饋的形式

（一）根據(jù)溝通方式分類

根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲

等。語言溝通是指評(píng)價(jià)者將績效評(píng)價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給

被評(píng)價(jià)者，對(duì)其良好的績效加以肯定，對(duì)不好的績效給予批評(píng)。采用

語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)

的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評(píng)價(jià)者一定的精神需要，而且在

負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對(duì)方的意圖,

從而避免了激勵(lì)不對(duì)稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,

口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書

面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式

是指評(píng)價(jià)者以間接的形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績效給予肯定或否定，比如可

以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對(duì)下屬的工作績效的評(píng)價(jià)。暗

示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評(píng)價(jià)對(duì)象保持一定的自

尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解，

如果當(dāng)事人對(duì)暗示視而不見，反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過

貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級(jí)等）形式對(duì)被評(píng)價(jià)

者的績效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化

被評(píng)價(jià)者的行為，這種方式對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的影響最為直接。

（二）根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度分類

績效反饋形式根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式

和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這

種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。

指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中

心，管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過程。授權(quán)式則是以問

為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對(duì)員工的回答感興

趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題

的方法。

（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類

根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋

和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對(duì)錯(cuò)誤的行為，而正面反饋

則是針對(duì)正確行為進(jìn)行的反饋。對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常

所說的批評(píng)，批評(píng)的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其

糾正錯(cuò)誤。這里講的批評(píng)應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛

杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HenckyWensinger)對(duì)批評(píng)進(jìn)行了

大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評(píng)。這七個(gè)要素

分別是：0建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋,

如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等

1881)建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交

往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評(píng)容易傷害別人的自尊，要學(xué)會(huì)換位

思考。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中?？冃Х答佉惨v究天時(shí)地

利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評(píng)可以最大陳度

維護(hù)對(duì)方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評(píng)則更有力，甚至

可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。

建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評(píng)并不是目的，而是促使員

工改進(jìn)、提高的手段?？冃Х答亼?yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的

錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性

的批評(píng)是靈活的即根據(jù)不同的對(duì)象、不同情況采用不同方式，并且根

據(jù)對(duì)方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評(píng)是能夠傳遞幫助信息的。管理

人員通常傾向于關(guān)注對(duì)錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對(duì)正確行為的反饋往往容

易被忽視。對(duì)正確行為的反饋與對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋同等重要，兩者的

最終目的都是為了提高員工的績效。

（四）360度績效反饋

360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀(jì)

80年代，由美國學(xué)者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)

組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個(gè)

組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那

里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。

360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢(shì)在于

強(qiáng)調(diào)付出的行動(dòng)（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評(píng)價(jià)對(duì)象提供全面

而有價(jià)值的信息，且有利于提高員工對(duì)績效反饋信息的認(rèn)同程度。但

是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本

高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā)，

而不是評(píng)價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評(píng)價(jià)法的結(jié)論來決定提升

或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。

十一、績效診斷的方法

診斷績效的方法通常有以下兩種：

1、三因素法

所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來分析和診斷績

效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所

采取的行動(dòng)本身就是錯(cuò)誤的，或者是員工應(yīng)該做而沒有去做，這既可

能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足，也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在主

管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)，施加不當(dāng)?shù)?/p>

壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求,

沒有對(duì)下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋，對(duì)下屬的建議不予重視，

不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)境方面，對(duì)

績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場(chǎng)所和工作氣氛因素，比如工具或

設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)

備的改變給下屬帶來的困難等。

2、四因素法

四因素法是指從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷

績效不佳的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知

識(shí)，也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí)；技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技

巧；態(tài)度則反映了員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理

和價(jià)值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素

和障礙。在績效診斷實(shí)踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，

通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況

下，對(duì)產(chǎn)生績效不良的原因達(dá)成一致意見。

十二、績效診斷的過程

1、確立初始目標(biāo)

確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo)，把績效問題轉(zhuǎn)化為與

組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，

首先要確定績效問題的初始征候?？冃栴}的最初征候往往來源于某

組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個(gè)問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成

最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其

次，確定績效問題的類型。績效問題的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的

績效問題；

對(duì)當(dāng)前績效問題的改進(jìn)；

將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，

有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加

清晰。再次，確定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目標(biāo)所需要考慮

的另一個(gè)問題就是績效目標(biāo)的層面，績效層面一般分為組織層面、流

程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層

次的基礎(chǔ)上，明確績效診斷的目標(biāo)。

2、考量績效變量

所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？?/p>

效問題通常可能由以下5個(gè)績效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起，它們是：

使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專業(yè)技能(Swanson,1999),

考量績效變量，首先就是要通過掃描各個(gè)績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了

解目前各個(gè)績效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人

員運(yùn)用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識(shí)，來

探尋這些數(shù)據(jù)與5個(gè)績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。

3、細(xì)化績效考評(píng)

在績效診斷中，具體的績效考評(píng)包括三個(gè)步驟：首先，要確定組

織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u(píng)單

位，一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為

績效單位；最后，對(duì)這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。

4、確定績效需求

對(duì)績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進(jìn)行績效需求的

分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把

績效分為5個(gè)層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類

通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？兏囊幢憩F(xiàn)為維持組

織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績效層面和類

型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細(xì)化績效

需求，找出績效差距。

5、擬訂績效改進(jìn)方案

前四個(gè)績效診斷步驟提供了績效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定

績效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測(cè)績效收益和提交方案并

待批。一份完整的績效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措

施推薦和收益預(yù)測(cè)4個(gè)要素。

十三、績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)

評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)?？冃гu(píng)價(jià)

是指在績效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評(píng)價(jià)方法，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)

組織、群體及個(gè)人績效作出判斷的過程?？冃гu(píng)價(jià)是績效管理的基礎(chǔ),

沒有績效評(píng)價(jià)，就無法對(duì)部門和員工過去的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績效

反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標(biāo)也將無法實(shí)現(xiàn)?？冃гu(píng)價(jià)包含兩個(gè)

層次，

一是對(duì)于組織績效的評(píng)價(jià)；

二是對(duì)于員工績效的評(píng)價(jià)。在績效管理實(shí)踐中，組織績效往往和

組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān)，因此，對(duì)組織績效的評(píng)價(jià)，在

某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評(píng)價(jià)。

評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測(cè)，并發(fā)

揮導(dǎo)向作用?？冃гu(píng)價(jià)作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目

標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求

更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過績效評(píng)價(jià)，既要有利于員工的成長和發(fā)展,

如確定如何激勵(lì)員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評(píng)價(jià)員工所存在的、

具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo);

又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等

方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u(píng)價(jià)將著眼點(diǎn)放在對(duì)評(píng)價(jià)

對(duì)象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者首先對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在一

段時(shí)間內(nèi)的績效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定

的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)往往與薪酬掛鉤。

發(fā)展性評(píng)價(jià)在系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)對(duì)象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何

對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)。因此，發(fā)展性評(píng)價(jià)更加注重如

何確定評(píng)價(jià)對(duì)象可以改進(jìn)的知識(shí)和技能，從而達(dá)到開發(fā)其潛力的目的,

這種類型的評(píng)價(jià)通常會(huì)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。

十四、績效評(píng)價(jià)的原則

績效評(píng)價(jià)的結(jié)果將直接關(guān)系到績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源管

理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評(píng)價(jià)的過程中應(yīng)遵循以下

基本原則：

(1)客觀真實(shí)原則?？冃гu(píng)價(jià)應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針

對(duì)客觀地評(píng)價(jià)信息進(jìn)行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到

“用事實(shí)說話”，評(píng)價(jià)結(jié)果要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。

(2)明確化、公開化原則。組織的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都

應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當(dāng)在績效評(píng)價(jià)過程中予以遵守。同時(shí)，這

些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。只有這樣才能使員工對(duì)績效評(píng)價(jià)產(chǎn)生信

任感，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。

(3)差別化原則。這里的差別化包含了由評(píng)價(jià)目的不同導(dǎo)致的差

別化和由崗位等級(jí)不同導(dǎo)致的差異化。一方面績效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同

的評(píng)價(jià)目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績效評(píng)價(jià)具有針對(duì)

性和激勵(lì)性。另一方面，績效評(píng)價(jià)在等級(jí)之間應(yīng)有鮮明的差別界限，

不能“一刀切”。針對(duì)不同崗位應(yīng)制定出不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如對(duì)管

理者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能一樣，因?yàn)閷?duì)管理者的要

求和對(duì)員工的要求是不同的。

(4)行為導(dǎo)向原則?？冃гu(píng)價(jià)的內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、

工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？?/p>

效評(píng)價(jià)的內(nèi)容是一個(gè)組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評(píng)

價(jià)內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，給員工以正確的指弓I。

(5)可行性和實(shí)用性原則。可行性是指任何一次績效評(píng)價(jià)方案所

需要的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力等都要為參與評(píng)價(jià)的各方所處的客觀

環(huán)境所允許。這就要求制定績效評(píng)價(jià)方案時(shí)必須對(duì)限制因素、目標(biāo)效

益、潛在的問題等進(jìn)行可行性分析，以便評(píng)價(jià)方案更加合理、可行。

實(shí)用性主要包括兩方面含義：

一是指評(píng)價(jià)工具和方法應(yīng)適合不同評(píng)價(jià)目的的要求，要根據(jù)評(píng)價(jià)

目的來設(shè)計(jì)和選擇評(píng)價(jià)工具；

二是指績效評(píng)價(jià)過程要從行業(yè)和部門的實(shí)際出發(fā)，考慮不同崗位

的人員素質(zhì)特點(diǎn)和要求，據(jù)此來設(shè)計(jì)組織的績效評(píng)價(jià)方案。

(6)定期化和制度化原則。員工的績效評(píng)價(jià)既是對(duì)員工過去和現(xiàn)

在的考察，也是對(duì)員工未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測(cè)。因此，只有將員工

的績效評(píng)價(jià)定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時(shí)發(fā)

現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。

(7)積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評(píng)

價(jià)是沒有任何現(xiàn)實(shí)意義的。沒有積極反饋的績效評(píng)價(jià)，是無法真正激

勵(lì)和幫助員工改進(jìn)績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念

相違背的，因此，組織應(yīng)把績效評(píng)價(jià)后的結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，使

員工認(rèn)識(shí)到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意

對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能攜棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中

的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)，績效評(píng)價(jià)本身也具有相對(duì)的獨(dú)立性，構(gòu)

成一個(gè)完整的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)?？冃гu(píng)價(jià)系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建

績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，主要是要對(duì)這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進(jìn)行決策?？?/p>

效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法、評(píng)

價(jià)周期以及評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用5個(gè)方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在

績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，評(píng)價(jià)內(nèi)容就是要解決“評(píng)價(jià)什么”的問題。在績效

管理實(shí)踐中，績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)

和工作能力（包括潛力）評(píng)價(jià)，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目標(biāo)或目的

有所差異。評(píng)價(jià)周期即“多長時(shí)間評(píng)價(jià)一次”，可分為月度評(píng)價(jià)、季

度評(píng)價(jià)和年度評(píng)價(jià)等多種類型，評(píng)價(jià)周期的選擇受評(píng)價(jià)內(nèi)容、工作崗

位、組織特點(diǎn)等多種因素影響。評(píng)價(jià)主體就是“誰來評(píng)價(jià)”，根據(jù)掌

握的績效評(píng)價(jià)信息的不同，評(píng)價(jià)主體除了評(píng)價(jià)對(duì)象的上級(jí)外，也可以

選擇同級(jí)（同事）評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及本人自評(píng)等方式進(jìn)

行，為了保證評(píng)價(jià)的公正客觀，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行事先培訓(xùn)是必要的。

績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的各個(gè)構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)

成了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、

部門和員工實(shí)際狀況選擇好每一個(gè)要素，績效評(píng)價(jià)的過程才是科學(xué)、

有效的，評(píng)價(jià)的結(jié)果才能真正幫助員工改進(jìn)績效水平，為管理者提供

有價(jià)值的決策依據(jù)。

十五、績效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇

在績效評(píng)價(jià)過程中，明確了績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評(píng)價(jià)主體之后,

選擇合適的績效評(píng)價(jià)手段和工具就成了績效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵任務(wù)。評(píng)價(jià)方

法的選擇不僅是績效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)，同時(shí)也是績效評(píng)價(jià)的難點(diǎn)，選擇合

適的績效評(píng)價(jià)方法是績效管理中一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的問題。正確地選擇

績效評(píng)價(jià)方法，對(duì)于能否得到公正、客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果有著重要的意義。

（一）績效評(píng)價(jià)方法的分類

績效評(píng)價(jià)方法有許多種，劃分績效評(píng)價(jià)方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣,

常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：

一是按照績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方

法、行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法；

二是按照績效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)性，可把績效評(píng)價(jià)方法分成”系統(tǒng)的績

效評(píng)價(jià)方法”和“非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法”兩大類；

三是按照績效評(píng)價(jià)的相對(duì)性或絕對(duì)性劃分，可分為相對(duì)評(píng)價(jià)法和

絕對(duì)評(píng)價(jià)法。

1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法

特征導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的個(gè)人特質(zhì)，即評(píng)價(jià)

員工是一個(gè)什么樣的人。所選的評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化

的個(gè)人基本品質(zhì)，比如對(duì)組織的忠誠度、工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、溝

通技巧等。

行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)主要是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作方式和工

作行為，即對(duì)員工工作過程的評(píng)價(jià)。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方

式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)

范行為來完成工作任務(wù)時(shí)適合采用此類績效評(píng)價(jià)方法，比如對(duì)行政管

理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評(píng)價(jià)等。結(jié)果導(dǎo)向型

評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)

量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，這類方法側(cè)重于評(píng)價(jià)員工完成的工作任務(wù)和

生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評(píng)價(jià)方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可

量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員

等。

2、系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法和非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法

系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及

員工個(gè)人績效目標(biāo)逐級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的方法，比如前面第二章講到的

目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等都是系統(tǒng)

的績效評(píng)價(jià)方法。事實(shí)上，系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法已不再是簡單的績效

評(píng)價(jià)方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法，

也被稱為一般性的績效評(píng)價(jià)方法，是指針對(duì)具體的工作任務(wù)，對(duì)員工

個(gè)體層面的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法多屬于非系統(tǒng)

的績效評(píng)價(jià)法。本章下面將會(huì)對(duì)各種主要的非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法及

其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。

3、絕對(duì)評(píng)價(jià)方法和相對(duì)評(píng)價(jià)方法

絕對(duì)評(píng)價(jià)法是針對(duì)每一個(gè)員工自身的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是

在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評(píng)價(jià)方法通

常要制定統(tǒng)一的“絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作績效進(jìn)

行評(píng)價(jià)。按照所使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對(duì)考評(píng)方法又可以分為

兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法；另一類是

以客觀的工作目標(biāo)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定

的，絕對(duì)評(píng)價(jià)法使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，不以評(píng)價(jià)對(duì)象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對(duì)評(píng)

價(jià)法在實(shí)踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對(duì)標(biāo)

準(zhǔn)往往很難制定，而有時(shí)出于特定的評(píng)價(jià)目的，只需要能區(qū)分出被考

評(píng)者的績效狀況就可以了，這時(shí)就可以使用相對(duì)評(píng)價(jià)法。所謂相對(duì)評(píng)

價(jià)法是指在對(duì)員工的績效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提

供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。相對(duì)評(píng)價(jià)法并不需要預(yù)先制

定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行相互比較來完成考評(píng)，

因此，相對(duì)評(píng)價(jià)法也被稱為比較法，所得出的評(píng)價(jià)結(jié)果只是反映被評(píng)

價(jià)者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對(duì)水平。

（二）績效評(píng)價(jià)方法的選擇

1、組織管理和文化特征

不同的組織管理和文化特征必然會(huì)對(duì)組織的人力資源管理文化產(chǎn)

生關(guān)鍵性的影響，從而對(duì)績效評(píng)價(jià)方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。

每一種績效評(píng)價(jià)辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一

定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)不同的方法又都有自己的局限性與適用條

件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評(píng)價(jià)

方法，績效評(píng)價(jià)過程才會(huì)順暢，績效評(píng)價(jià)目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。

2、評(píng)價(jià)目的和評(píng)價(jià)對(duì)象

績效評(píng)價(jià)是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評(píng)價(jià)而評(píng)

價(jià)，因此，評(píng)價(jià)方法的選擇要考慮與評(píng)價(jià)目的的適應(yīng)性。同時(shí)，不同

的評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)評(píng)價(jià)方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對(duì)程序、

規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評(píng)價(jià)，對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評(píng)價(jià)則強(qiáng)調(diào)

對(duì)基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評(píng)價(jià)，對(duì)組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評(píng)

價(jià)等，所以，選擇的評(píng)價(jià)方法還要與評(píng)價(jià)對(duì)象相適應(yīng)，能為評(píng)價(jià)對(duì)象

所理解和接受。

3、評(píng)價(jià)成本和前提條件

績效評(píng)價(jià)體系的價(jià)值在于通過績效評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投

入的成本?？冃гu(píng)價(jià)的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評(píng)

價(jià)信息收集與管理成本。一般情況下，定量評(píng)價(jià)方法的成本要高于定

性評(píng)價(jià)方法的成本，但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真而增

加成本，組織在選擇評(píng)價(jià)方法時(shí)需要對(duì)此加以權(quán)衡。另外，評(píng)價(jià)成本

與評(píng)價(jià)的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評(píng)價(jià)前提條件時(shí)選擇相應(yīng)的

評(píng)價(jià)方法，不僅會(huì)增加評(píng)價(jià)成本，而且無法有效地進(jìn)行評(píng)價(jià)?？冃гu(píng)

價(jià)的關(guān)鍵前提條件主要有：評(píng)價(jià)要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)

域；評(píng)價(jià)要素必須具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)價(jià)必須具有有效的衡量手

段；評(píng)價(jià)必須具有可靠的信息來源；評(píng)價(jià)必須具有隨時(shí)糾偏的手段；

必須能夠公正地使用評(píng)價(jià)結(jié)果。

4、管理者的能力和態(tài)度

管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評(píng)價(jià)方法選擇的主要因素?？?/p>

效評(píng)價(jià)方法的難易檔度差異很大，它對(duì)管理者的能力和素質(zhì)要求各不

相同，所以無論采取什么評(píng)價(jià)方法，都需要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行必要的

培訓(xùn)，以提高評(píng)價(jià)方法的使用效果。同時(shí)，管理者對(duì)待績效評(píng)價(jià)的態(tài)

度也是能否有效進(jìn)行評(píng)價(jià)的關(guān)鍵條件，管理者對(duì)待績效評(píng)價(jià)的態(tài)度必

須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動(dòng)上

真正重視評(píng)價(jià)方法的選擇及其使用。

十六、比較法

比較法(comparisonmethod)就是對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行相互比較，從

而決定其工作績效相對(duì)水平的評(píng)價(jià)方法。常見的比較法主要有簡單排

序法、交錯(cuò)排序法、配對(duì)比較法、人物比較法和強(qiáng)制分布法。

1、簡單排序法

簡單排序法是指評(píng)價(jià)者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象工作

績效的整體印象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀判斷，對(duì)相同職

務(wù)的員工的工作狀況進(jìn)行整體比較和排序。

2、交錯(cuò)排序法

交錯(cuò)排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進(jìn)行了一

些技術(shù)上的改進(jìn)般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要

容易得多，交錯(cuò)排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點(diǎn)。交錯(cuò)排序

法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差

的員工列在名單末尾；

從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應(yīng)的績效最差

的員工列在名單倒數(shù)第二位：

按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工,

直到所有被評(píng)價(jià)員工都被排列到名單中為止。交錯(cuò)排序法適合員工數(shù)

量多、評(píng)價(jià)要素也多的情況，這種評(píng)價(jià)方法簡單實(shí)用，結(jié)果一目了然,

但采用這種方法也容易對(duì)員工造成心理壓力，情感上不易接受。

3、配對(duì)比較法

配對(duì)比較法就是將員工兩兩配對(duì)并依據(jù)某一評(píng)價(jià)因素進(jìn)行比較。

基本做法就是將每個(gè)被評(píng)價(jià)的員工按照所有的評(píng)價(jià)要素(工作數(shù)量、

工作質(zhì)量等)與其他所有員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列

出績效名次。比如要對(duì)某組織中的4名員工采用配對(duì)比較法進(jìn)行績效

評(píng)價(jià)，首先要設(shè)計(jì)出一張如所示的表格，在表中要標(biāo)明所有被評(píng)價(jià)的

員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評(píng)價(jià)要素進(jìn)行逐一比較。

4、人物比較法

人物比較法，也叫標(biāo)準(zhǔn)人物比較法，就是所有的評(píng)價(jià)對(duì)象都與某

一個(gè)特定的標(biāo)準(zhǔn)人物進(jìn)行比較，從而得出評(píng)價(jià)結(jié)果。這種比較方法設(shè)

計(jì)和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，

同時(shí)，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格

化傾向。

5、強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，

先確定好各績效等級(jí)人數(shù)在被評(píng)價(jià)總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每

個(gè)被評(píng)價(jià)者績效的相對(duì)優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)制分配到其中的相應(yīng)等級(jí)。

強(qiáng)制分布法是最初美國部隊(duì)為考核軍官的績效而設(shè)計(jì)的，它伴隨著GE

公司的“活力曲線”(vitalitycurve)進(jìn)入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企

業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個(gè)假設(shè)：所有的

組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服

從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評(píng)價(jià)

員工的績效分布比例。

強(qiáng)制分布法適合被評(píng)價(jià)員工人數(shù)較多的情況，評(píng)價(jià)過程簡單易行,

可以有效避免評(píng)價(jià)者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向，有

利于管理控制，特別是在引入了淘汰機(jī)制的組織中，強(qiáng)制分布法能明

確篩選出淘汰對(duì)象，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策員工的功能。不過，如果一

個(gè)部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布進(jìn)行比例分

配，也會(huì)帶來多方面的弊端。另外，被評(píng)價(jià)員工數(shù)量不夠大或者群體

績效明顯不服從正態(tài)分布時(shí)，采用強(qiáng)制分布法也會(huì)嚴(yán)重影響評(píng)價(jià)結(jié)果

的客觀公正性。

十七、績效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)

評(píng)價(jià)主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評(píng)價(jià)主體的培

訓(xùn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)的目的以及績效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)

環(huán)節(jié)。通過對(duì)評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的；

(1)使評(píng)價(jià)主體認(rèn)識(shí)到績效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用,

認(rèn)識(shí)到自身在績效評(píng)價(jià)過程中的作用；

(2)統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)主體對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解;

(3)使評(píng)價(jià)主體理解具體的評(píng)價(jià)方法，熟悉績效評(píng)價(jià)中使用的各

種表格，并了解具體的評(píng)價(jià)程序；

(4)避免評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)價(jià)主體盡可能地消除誤差與

偏見；

(5)幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。員工的直接

上級(jí)或主管是最常見的評(píng)價(jià)主體，因此，對(duì)于員工的直接上級(jí)或主管

人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對(duì)于上級(jí)管理者作為評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，

其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)方面：

(6)評(píng)價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)。績效評(píng)價(jià)是一個(gè)對(duì)客觀績效進(jìn)行

主觀評(píng)定和估價(jià)的過程，在這一過程中，評(píng)價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與

否非常重要，這就要求評(píng)價(jià)者必須盡可能地避免績效評(píng)價(jià)的各種主觀

誤區(qū)和主觀錯(cuò)誤。通過評(píng)價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者對(duì)各類評(píng)價(jià)

誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法

和措施，減少由此造成的評(píng)價(jià)誤差。

2、為了使評(píng)價(jià)結(jié)果更有說服力，并且為評(píng)價(jià)后的績效反饋提供充

分的信息，評(píng)價(jià)主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息

員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會(huì)

有所不同，因此，根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行績效信息

收集方法的培訓(xùn)，對(duì)于評(píng)價(jià)主體收集到真正有價(jià)值的評(píng)價(jià)信息和反饋

信息至關(guān)重要。

(1)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，

使評(píng)價(jià)者熟悉在評(píng)價(jià)過程中將使用的各個(gè)績效指標(biāo)，了解它們的真正

含義。只有評(píng)價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值，他們才能夠?qū)⒖?/p>

效評(píng)價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體就有關(guān)的

績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。

(2)關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是

指通過培訓(xùn)，向評(píng)價(jià)者提供評(píng)價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評(píng)價(jià)

主體如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對(duì)每位評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)

價(jià)結(jié)果，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績效管理中的

程序公平的前提。

(3)績效評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)?？冃гu(píng)價(jià)過程中可供選擇的評(píng)價(jià)方法

多種多樣，有定性評(píng)價(jià)方法與定量評(píng)價(jià)方法之分，也有主觀評(píng)價(jià)方法

與客觀評(píng)價(jià)方法之別，每一種評(píng)價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)

通過培訓(xùn)使評(píng)價(jià)主體對(duì)各類評(píng)價(jià)方法尤其是在評(píng)價(jià)過程中可能會(huì)用到

的方法有一個(gè)比較全面地認(rèn)識(shí)和充分的掌握，對(duì)所選的評(píng)價(jià)方法產(chǎn)生

認(rèn)同感和信任感，以便在實(shí)際操作過程中做到揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮各

種評(píng)價(jià)方法所具有的優(yōu)勢(shì)。

（4）績效反饋培訓(xùn)?？冃Х答伿窃u(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)對(duì)象之間的溝通

過程，通過把績效信息反饋給評(píng)價(jià)對(duì)象，可幫助評(píng)價(jià)對(duì)象認(rèn)識(shí)到自己

的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋

方面的培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員

工提高能力，改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評(píng)價(jià)主體的

培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次

培訓(xùn)可針對(duì)不同的問題來進(jìn)行。另外，對(duì)于其他類型的評(píng)價(jià)主體進(jìn)行

培訓(xùn)時(shí)，也可參考對(duì)上級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對(duì)性地開展

培訓(xùn)。

十八、不同績效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較

傳統(tǒng)的績效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級(jí)布置的工作的重要性，在這種

情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級(jí)的認(rèn)同，員工

工作績效的評(píng)價(jià)主體也主要是他的上級(jí)。但是上級(jí)并不是唯一重要的

人，也不是對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的唯一主體。根據(jù)評(píng)價(jià)主體選擇的依

據(jù)，評(píng)價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，但在有些情況下直

接主管并不能觀察152到被評(píng)價(jià)者工作的一些重要方面，而他的同事、

下級(jí)甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷

售人員可能會(huì)到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他

們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供

服務(wù)時(shí)，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況

下，如果只是由直接主管或上級(jí)作為評(píng)價(jià)主體，就很難對(duì)員工的績效

進(jìn)行充分有效的評(píng)價(jià)。因此，為了使員工的績效評(píng)價(jià)公平、有效，還

必須要有其他種類的人員作為評(píng)價(jià)者與員工的上級(jí)或主管一起對(duì)員工

的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常情況下，參與員工績效評(píng)價(jià)的主體主要包括員

工的直接上級(jí)或主管、同事、下級(jí)、員工本人、外部客戶以及外聘專

家等。由于不同的評(píng)價(jià)主體具有不同的特點(diǎn)，因此，各類評(píng)價(jià)主體在

績效評(píng)價(jià)過程中所承擔(dān)的評(píng)價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評(píng)價(jià)

主體不僅僅是績效評(píng)價(jià)的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績效管理目的的需要。

從這一點(diǎn)上看，績效評(píng)價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績效

評(píng)價(jià)的工作，也是為了更好地對(duì)員工績效進(jìn)行管理

1、直接上級(jí)或主管人員評(píng)價(jià)

員工的工作績效評(píng)價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級(jí)或主管

人員作出的，直接上級(jí)或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著

十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評(píng)價(jià)視為員

工直接上級(jí)的責(zé)任。直接上級(jí)或主管人員之所以能作為主要的評(píng)價(jià)主

體，主要原因在于直接上級(jí)或主管人員了解下屬員工的工作情況。作

為直接上級(jí)或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工

作情況，對(duì)下屬員工的工作表現(xiàn)會(huì)有更全面地了解，能更容易地收集

到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。

(1)直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一

方面直接上級(jí)或主管人員會(huì)更加熟悉工作績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容，知道應(yīng)該

對(duì)下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；另一方面直接上級(jí)或主管人員

也能更加負(fù)責(zé)地對(duì)下屬員工的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，增強(qiáng)評(píng)價(jià)的客觀性。

(2)直接上級(jí)或主管人員作為評(píng)價(jià)主體符合邏輯。直接上級(jí)或主

管人員對(duì)下屬員工具有獎(jiǎng)懲權(quán)，對(duì)工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行

獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級(jí)或主管人

員作為評(píng)價(jià)者更加符合邏輯。另外，擁有對(duì)下屬員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的權(quán)力，

也增強(qiáng)了直接上級(jí)或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級(jí)

或主管人員通常都是作為主要的評(píng)價(jià)主體，工作績效評(píng)價(jià)往往都是由

直接主管人員作出的。不過，直接上級(jí)或主管人員在評(píng)價(jià)時(shí)，有時(shí)也

會(huì)因?yàn)閭€(gè)人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評(píng)價(jià)的客觀性和

公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱

績效評(píng)價(jià)的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級(jí)的主管對(duì)直接主

管人員所作出的評(píng)價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，這樣就可以抵消評(píng)價(jià)中的部分

偏見，更好地把握績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)價(jià)結(jié)果客觀有效。

2、同事評(píng)價(jià)

由于直接上級(jí)或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員

工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對(duì)方，所以同事可

以作為評(píng)價(jià)主體參與員工的績效評(píng)價(jià)。事實(shí)上，許多組織和企業(yè)都在

績效評(píng)價(jià)主體中增加了同事評(píng)價(jià)，用于補(bǔ)充甚至取代直接上級(jí)或主管

人員所做的評(píng)價(jià)。這里講的同事既包括在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門一起工作

的同事，也包括與評(píng)價(jià)對(duì)象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評(píng)

與直接上級(jí)或主管評(píng)價(jià)在角度上會(huì)有所不同，同事能以一種與直接上

級(jí)或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對(duì)員工

工作績效中更真實(shí)的一面做出評(píng)價(jià)。同事在一起共同工作，能夠更容

易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事

評(píng)價(jià)在預(yù)測(cè)員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考

評(píng)時(shí)，對(duì)同一員工可能會(huì)形成不同的觀點(diǎn)，但綜合起來得出的評(píng)價(jià)結(jié)

果則是比較客觀的。雖然采用同事評(píng)價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)它也有

一定的局限性。采用同事評(píng)價(jià)時(shí)，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評(píng)

價(jià)，同事之間可能會(huì)達(dá)成默契，相互給對(duì)方評(píng)為較高的等級(jí)，這也符

合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競(jìng)爭的環(huán)境中，如果同事們

所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成