研發(fā)管理-中企聯(lián)企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)

成功的產(chǎn)品經(jīng)理—產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長(zhǎng)【2019年時(shí)間地點(diǎn)安排】2019年01月21-22日北京2019年03月28-29日上海2019年03月25-26日深圳2019年04月22-23日北京2019年05月27-28日上海2019年06月24-25日深圳2019年07月22-23日北京2019年08月29-30日上海2019年09月29-30日深圳2019年10月31-11月1日北京2019年10月28-29日上海2019年11月28-29日深圳2019年12月26-27日上海1/4/5/8/9月為曾老師講課，其他為曹老師授課。【參加對(duì)象】企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、公司人力資源總監(jiān)、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、市場(chǎng)總監(jiān)、技術(shù)支持總監(jiān)等【培訓(xùn)課時(shí)】12小時(shí)【學(xué)習(xí)費(fèi)用】單獨(dú)報(bào)名3980元/人，優(yōu)惠活動(dòng)6600元2人，不再折扣。（含教材、茶點(diǎn)、證書，含午餐）我咨詢公司在為國(guó)內(nèi)很多科技企業(yè)服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中普遍存在如下問題：產(chǎn)品開發(fā)閉門造車，只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注客戶，研發(fā)從早忙到晚，產(chǎn)品開發(fā)的不少，但賺錢的產(chǎn)品屈指可數(shù)產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點(diǎn)，銷售人員報(bào)怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔(dān)架上，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢(shì)，也不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的弱點(diǎn)，但我們產(chǎn)品的弱點(diǎn)往往被對(duì)手抓住幾乎沒有產(chǎn)品路標(biāo)的規(guī)劃，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，客戶需求到不了規(guī)劃人員手中，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系了解市場(chǎng)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場(chǎng)，不知道需求應(yīng)該誰負(fù)責(zé)，缺少完備的需求收集、匯總、分析機(jī)制把銷售驅(qū)動(dòng)誤以為是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個(gè)性化，研發(fā)總是被這些短平快的個(gè)性化需求驅(qū)動(dòng)的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個(gè)拳頭產(chǎn)品出來？”……當(dāng)一個(gè)企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時(shí)候，必須突破的一個(gè)瓶頸就是公司產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理是公司價(jià)值鏈中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人及其所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，很多發(fā)展中的企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品管理體系和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中卻面臨很多困惑，比如：產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？其職責(zé)是什么？產(chǎn)品經(jīng)理需要具備什么樣的能力？如何培養(yǎng)？如何與客戶有效溝通，從而發(fā)掘客戶的隱性需求？如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求？如何策劃有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化產(chǎn)品？如何確保策劃的核心需求在開發(fā)過程中被充分實(shí)現(xiàn)？如何把新產(chǎn)品成功的推向市場(chǎng)？如何避免產(chǎn)品經(jīng)理淪落成“問題經(jīng)理”？如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉(zhuǎn)變？如何構(gòu)建適合產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)的優(yōu)良土壤？基于以上典型問題，我們結(jié)合大量的培訓(xùn)和咨詢案例，并不斷總結(jié)，從而推出該課程，案例、模板、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、學(xué)員分享等貫穿全課程。了解產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生的背景、時(shí)機(jī)了解不同時(shí)期、不同行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理定位、職責(zé)、素質(zhì)、能力要求理解產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理的關(guān)鍵區(qū)別以及相應(yīng)的組織運(yùn)作理解產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是如何折騰出來的掌握如何才能持續(xù)策劃出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的方法掌握產(chǎn)品經(jīng)理如何有效的監(jiān)管產(chǎn)品開發(fā)過程而不需要過度陷入的方法掌握新產(chǎn)品上市管理的方法，確保營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)順利接手新產(chǎn)品的銷售掌握產(chǎn)品生命周期管理的基本方法和決策機(jī)制，把脈產(chǎn)品的退市時(shí)機(jī)了解業(yè)界如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法分享講師50多個(gè)咨詢項(xiàng)目的產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的案例資料（流程、制度、模板、樣例……）Charles：研發(fā)管理咨詢資深顧問、國(guó)家發(fā)改委創(chuàng)新管理培訓(xùn)中心特邀講師、清華大學(xué)國(guó)際工程項(xiàng)目管理研究院特邀講師專業(yè)背景：16年的高科技企業(yè)從業(yè)背景，具有豐富的產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品服務(wù)等領(lǐng)域的實(shí)踐與管理經(jīng)驗(yàn)。從事過產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)、NPI、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、企業(yè)管理顧問等職務(wù)；曾在國(guó)內(nèi)某著名通信設(shè)備公司工作過７年（97～04），期間與國(guó)際頂尖咨詢顧問一起工作，作為核心成員全程參與推動(dòng)該公司研發(fā)管理體系的變革工作，并作為產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)了某產(chǎn)品線多個(gè)大型項(xiàng)目的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、中試、轉(zhuǎn)產(chǎn)與上市工作。研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)７年的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，主導(dǎo)了20多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目范圍涉及到市場(chǎng)需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品決策、技術(shù)評(píng)審、技術(shù)開發(fā)、研發(fā)組織、研發(fā)績(jī)效、技術(shù)任職資格、項(xiàng)目管理、變更管理、知識(shí)管理、研發(fā)IT規(guī)劃等領(lǐng)域。典型客戶如下：科達(dá)通信OPPOTCL家網(wǎng)事業(yè)部蘇州金龍宇通重工京信集團(tuán)福建敏訊中電集團(tuán)某軍品研究所研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：曾為中國(guó)空間技術(shù)研究院、南瑞科技、TCL集團(tuán)、長(zhǎng)虹集團(tuán)、OPPO、同方威視、寶鋼集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、大唐電信、上海電信、陜鼓集團(tuán)、科達(dá)通信、中電集團(tuán)、威創(chuàng)科技、和記奧普泰、國(guó)人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團(tuán)、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、中集集團(tuán)、高斯貝爾、星網(wǎng)銳捷、特變電工、思源電器、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、普天集團(tuán)、福建敏訊、國(guó)光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、東風(fēng)汽車、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽(yáng)機(jī)床、瑞斯康達(dá)、佳訊飛鴻、浪潮集團(tuán)、威勝電子、京城控股、聯(lián)想集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、旋極科技、暢通科技、長(zhǎng)城軟件、九院、天地奔牛、陽(yáng)天電子、清華機(jī)械、方正集團(tuán)、研祥智能、煙臺(tái)萬華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬峰石材、萬家樂、泛仕達(dá)、遠(yuǎn)光軟件、優(yōu)特等近500家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。Jay曾：研發(fā)管理咨詢資深顧問《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)》中文版主譯清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授專業(yè)背景：十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，在某著名通信公司工作期間，主持過多個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)管理工作，具有豐富的產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、新產(chǎn)品上市和營(yíng)銷管理的經(jīng)驗(yàn)。在該通信公司工作期間，長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖咨詢顧問一同工作，全程參與并協(xié)助推動(dòng)該公司研發(fā)管理變革項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師。后從該公司研發(fā)體系奔赴市場(chǎng)一線，主管該產(chǎn)品線在東北的市場(chǎng)營(yíng)銷工作，成功的從Cisco（思科）公司手中奪下大量的市場(chǎng)份額，形成了一套大客戶營(yíng)銷的方法，具有豐富的產(chǎn)品上市和營(yíng)銷管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績(jī)效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：國(guó)內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）國(guó)內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)軟件第一名（北京某公司）國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）某電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際業(yè)務(wù)部（電信運(yùn)營(yíng)商總部）……產(chǎn)品研發(fā)&市場(chǎng)營(yíng)銷管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：曾為通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、電力、家電、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過300多場(chǎng)的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：中國(guó)空間技術(shù)研究院、中國(guó)航空第一集團(tuán)公司、西子OTIS、中聯(lián)重科、同方威視、北京KND、大族激光、天津儀表集團(tuán)、萬東醫(yī)療、三愛富、航天五院、中科科儀、興大豪、諾基亞－西門子公司、中國(guó)電信北京研究院、北京移動(dòng)、中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）、大唐移動(dòng)、中國(guó)普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、華碩電腦、榮事達(dá)、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、交大龍山軟件、靈圖軟件、中軟國(guó)際、天碁科技、威睿電通、阿爾西公司、網(wǎng)御神州、天地陽(yáng)光、港航網(wǎng)絡(luò)、訊風(fēng)光通信、瑞斯康達(dá)公司、上海澳佩、陜西烽火、同洲電子、天津光電公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中國(guó)工商銀行軟件中心、天津中環(huán)電子、上海電信、天地陽(yáng)光、賽科世紀(jì)、阿里巴巴、經(jīng)緯科技、哈爾濱新中新、賽福同舟、佳訊飛鴻、京信通信、四達(dá)時(shí)代、天融信、德信無線、廣聯(lián)達(dá)、中國(guó)金融電子化公司、四方繼保自動(dòng)化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國(guó)泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、上海通用、長(zhǎng)城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長(zhǎng)安汽車、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL白色家電、格力電器、海爾集團(tuán)、TCL家庭網(wǎng)絡(luò)、京東方、裕興科技、京東方光電等。其中部分公司邀請(qǐng)講課超過5次以上，得到了受訓(xùn)企業(yè)和學(xué)員的普遍認(rèn)可。案例分析：成長(zhǎng)的煩惱成長(zhǎng)過程中存在的問題產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)的三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變過程中的痛苦蛻變成功的產(chǎn)品經(jīng)理給公司帶來的收益產(chǎn)品經(jīng)理的定位、職責(zé)與能力要求產(chǎn)品經(jīng)理的定位選擇（與公司發(fā)展時(shí)期、規(guī)模、行業(yè)、產(chǎn)品特點(diǎn)相關(guān)）產(chǎn)品全生命周期的管理（產(chǎn)品/產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品/產(chǎn)品線總監(jiān)）產(chǎn)品策劃（產(chǎn)品策劃經(jīng)理）產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理）產(chǎn)品推廣（產(chǎn)品行銷/推廣經(jīng)理與產(chǎn)品維護(hù)經(jīng)理）研討：分享學(xué)員公司產(chǎn)品經(jīng)理的定位產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求應(yīng)該具備的知識(shí)和技能產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品經(jīng)理的資格認(rèn)證產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)途徑和職業(yè)晉升通道模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)模型及任職資格標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品全生命周期管理業(yè)務(wù)框架產(chǎn)品戰(zhàn)略管理產(chǎn)品規(guī)劃管理市場(chǎng)需求管理產(chǎn)品開發(fā)管理技術(shù)開發(fā)管理研發(fā)項(xiàng)目管理產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)管理產(chǎn)品運(yùn)作支撐體系（流程、組織、IT）模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理工作手冊(cè)產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之一：產(chǎn)品規(guī)劃市場(chǎng)細(xì)分為什么要細(xì)分市場(chǎng)？市場(chǎng)細(xì)分的八種方法細(xì)分市場(chǎng)分類（按產(chǎn)品/領(lǐng)域、區(qū)域、行業(yè)）各細(xì)分市場(chǎng)容量、市場(chǎng)份額、銷售利潤(rùn)率分析各細(xì)分市場(chǎng)主流產(chǎn)品的SWOT分析主流產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（$APPEALS）細(xì)分市場(chǎng)策略分析模板分享：細(xì)分市場(chǎng)描述模板目標(biāo)市場(chǎng)的確定判斷市場(chǎng)潛力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析產(chǎn)品定位與細(xì)分市場(chǎng)的匹配（SPAN）客戶價(jià)值分析產(chǎn)品組合分析企業(yè)擴(kuò)張策略（產(chǎn)品線與市場(chǎng)擴(kuò)張）評(píng)估選定的目標(biāo)市場(chǎng)有多少勝算的把握？市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求、產(chǎn)品需求、設(shè)計(jì)需求的關(guān)系市場(chǎng)需求的收集需求收集渠道：外部渠道與內(nèi)部渠道需求收集需要注意的問題需求收集的十四種方法（原型法、客戶訪談、現(xiàn)場(chǎng)觀察、客戶決策委員會(huì)、用戶大會(huì)、客戶簡(jiǎn)報(bào)、高層拜訪、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、Beta測(cè)試、產(chǎn)品試用、現(xiàn)場(chǎng)支持、支持熱線、行業(yè)會(huì)議、客戶滿意度調(diào)查）模板分享：原始需求模板市場(chǎng)需求分析市場(chǎng)需求的$APPEALS模型確定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)要素、尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶需求分析、排序，尋找客戶的興奮點(diǎn)（BSA）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行比較，找出優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)基于競(jìng)爭(zhēng)分析的需求調(diào)整、差異化策略市場(chǎng)需求規(guī)格書的形成模板分享：市場(chǎng)需求管理流程與模板產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃路標(biāo)規(guī)劃的輸出（平臺(tái)開發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、技術(shù)研究計(jì)劃、資源缺口計(jì)劃）產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃過程技術(shù)、平臺(tái)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品、解決方案的關(guān)系產(chǎn)品平臺(tái)的形成過程產(chǎn)品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客戶定制）產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的形成（實(shí)際案例同步演練）制定產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書模板分享：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃流程模板分享：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃報(bào)告模板模板分享：產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書模板產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃決策與立項(xiàng)評(píng)審決策機(jī)制（決策團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作模式、支撐機(jī)制）決策標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)審關(guān)鍵要素）分享：業(yè)界產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的組織運(yùn)作與支撐體系產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之二：產(chǎn)品開發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的角色構(gòu)成及相應(yīng)職責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理如何保證產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程的特點(diǎn)產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程中如何推動(dòng)工作產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程的每個(gè)階段的工作重點(diǎn)實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程中的重點(diǎn)活動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審機(jī)制產(chǎn)品經(jīng)理在公司的產(chǎn)品決策機(jī)制中扮演什么角色產(chǎn)品經(jīng)理如何參與決策實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理的決策評(píng)審報(bào)告產(chǎn)品開發(fā)的過程的項(xiàng)目管理產(chǎn)品經(jīng)理在如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)展產(chǎn)品經(jīng)理如何協(xié)調(diào)與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系產(chǎn)品開發(fā)過程中的突發(fā)事件如何處理實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的控制點(diǎn)演練與問題討論產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之三：產(chǎn)品上市產(chǎn)品經(jīng)理如何整體把控產(chǎn)品的上市節(jié)奏產(chǎn)品上市的策略：先“營(yíng)”后“銷”如何理解營(yíng)的工作如何理解銷的工作營(yíng)和銷之間的關(guān)系新產(chǎn)品上市流程新產(chǎn)品上市流程中各環(huán)節(jié)的主要活動(dòng)發(fā)布策略發(fā)布準(zhǔn)備正式發(fā)布發(fā)布計(jì)劃的執(zhí)行與監(jiān)控新產(chǎn)品上市的支撐體系產(chǎn)品上市“一紙禪”產(chǎn)品的命名管理產(chǎn)品的外部測(cè)試（投放市場(chǎng)測(cè)試的幾個(gè)階段）產(chǎn)品的Beta測(cè)試、用戶早期試用和正式發(fā)布之間的關(guān)系產(chǎn)品上市的效果評(píng)估對(duì)產(chǎn)品上市中容易出現(xiàn)的問題產(chǎn)品經(jīng)理如何應(yīng)對(duì)新產(chǎn)品上市如何處理與老產(chǎn)品和其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的關(guān)系產(chǎn)品上市的“151”策略模板分享：新產(chǎn)品上市計(jì)劃模板產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)常用的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法崗位輪換、自我批判、導(dǎo)師制、參加學(xué)習(xí)產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池資源池的概念建立資源池的目的與原則資源池的運(yùn)作流程產(chǎn)品經(jīng)理的篩選產(chǎn)品經(jīng)理的面試產(chǎn)品經(jīng)理候選人的培養(yǎng)候選人的資格認(rèn)定資源池的運(yùn)作機(jī)構(gòu)及職責(zé)實(shí)例講解：產(chǎn)品經(jīng)理資源池的建設(shè)過程和運(yùn)作機(jī)制總結(jié)聯(lián)系方式：中企聯(lián)企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)

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