《企業(yè)管理》要點(diǎn)知識(shí)總結(jié)【考研學(xué)子和管理類大學(xué)生考試必備】

《企業(yè)管理》要點(diǎn)知識(shí)總結(jié)企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為滿足社會(huì)需要和獲取盈利，依照法定程序成立的具有法人資格，進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立享受權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織。

（一）企業(yè)概念1、依法設(shè)立2、經(jīng)濟(jì)組織：由一定人員和財(cái)產(chǎn)結(jié)合而成的社會(huì)群體，它有自己的名稱和組織機(jī)構(gòu)，它實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)者、生產(chǎn)資料、勞動(dòng)對(duì)象的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)必須依據(jù)法律和按法定程序成立；必須有自己經(jīng)營(yíng)的財(cái)產(chǎn)；必須有明確的組織機(jī)構(gòu)、名稱和場(chǎng)所；必須能夠獨(dú)立承擔(dān)民事、經(jīng)濟(jì)責(zé)任。3、以盈利為目的4、實(shí)行獨(dú)立核算：自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧5、經(jīng)營(yíng)具有風(fēng)險(xiǎn)性

（二）企業(yè)的基本特征企業(yè)與公司的區(qū)別主要體現(xiàn)在七個(gè)方面：1、成立的基礎(chǔ)不同。公司以章程為基礎(chǔ)而成立，而企業(yè)是以合伙協(xié)議為基礎(chǔ)而成立的，當(dāng)然，合伙協(xié)議的約定不能對(duì)抗善意第三人。2、當(dāng)事人之間的關(guān)系不同。公司，特別是股份有限公司，股東之間是典型的資合關(guān)系，雖然有限責(zé)任公司具有一點(diǎn)人合性，但由于有限責(zé)任制度的存在，資合的色彩更重。企業(yè)的合伙人之間就是靠人合關(guān)系成立的，具體說(shuō)就是靠人與人之間的信任基礎(chǔ)來(lái)成立的，所以合伙人之間依附性關(guān)系比較強(qiáng)，信用度也要求得比較高。3、主體地位不同。公司是法人企業(yè)，它能夠以自己的財(cái)產(chǎn)對(duì)外獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任；企業(yè)不具有法人資格，所以它不能對(duì)外以企業(yè)的財(cái)產(chǎn)獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)不夠償還債務(wù)時(shí)，還要靠合伙人的個(gè)人財(cái)產(chǎn)來(lái)償還。4、承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任方式不同。公司的股東都是承擔(dān)有限責(zé)任，而合伙人承擔(dān)的是無(wú)限連帶清償責(zé)任。5、規(guī)模大小不同。企業(yè)一般規(guī)模都比較小，因?yàn)樗咳说男庞没A(chǔ)來(lái)成立，其規(guī)模不可能太大。而公司特別是股份有限公司，規(guī)模會(huì)很大，股東也人數(shù)眾多。當(dāng)然，也會(huì)有些合伙企業(yè)的規(guī)模會(huì)比較大，但一般的合伙企業(yè)的規(guī)模都小于公司。6、出資方式不同。企業(yè)的合伙人可以用勞務(wù)出資，而公司的股東卻不行。7、注冊(cè)資本的要求不同。設(shè)立企業(yè)沒(méi)有最低注冊(cè)資本限額的規(guī)定，而設(shè)立公司卻有資本最低限額的規(guī)定，有限責(zé)任公司的法定最低注冊(cè)資本額為10萬(wàn)元—50萬(wàn)元，股份有限公司法定的最低注冊(cè)資本額是1000萬(wàn)元。法人與自然人辯析依法成立，有必要的財(cái)產(chǎn)，有自己的名稱、組織機(jī)構(gòu)和場(chǎng)所，能夠獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織。A、區(qū)分企業(yè)與企業(yè)法人企業(yè)范圍大；企業(yè)法人是法人型企業(yè)，是企業(yè)最主要的一種形式，與非企業(yè)法人相對(duì)應(yīng)B、區(qū)分法人和企業(yè)法人法人范圍大，是一種社會(huì)組織；而企業(yè)法人中是社會(huì)組織中的一種下列哪些是企業(yè)法人√√√法人與自然人的關(guān)系區(qū)別

a.法人是社會(huì)組織，而自然人是個(gè)人；b,特征不同，法人只是社會(huì)組織在法律上的人格化，而自然人是以生命和血緣為存在特征的個(gè)人。聯(lián)系

法人的代表由自然人充當(dāng)。三、現(xiàn)代企業(yè)制度(一)國(guó)有企業(yè)改制的幾大階段第一階段：放權(quán)讓利（1978－1986）：改革政府與企業(yè)之間的關(guān)系，使企業(yè)從政府的附屬物向具有一定自主權(quán)益的相對(duì)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體轉(zhuǎn)變。1)以利潤(rùn)分成為主的放權(quán)讓利改革2)1983年推出實(shí)行“利改稅”：指國(guó)有企業(yè)能夠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，把國(guó)家與國(guó)有企業(yè)的分配關(guān)系通過(guò)稅收的形式固定下來(lái)。這是我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的起步階段。第二階段：轉(zhuǎn)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制：所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離（1987－1994）1）對(duì)國(guó)有大中型工業(yè)企業(yè)實(shí)行承包責(zé)任制（重點(diǎn)）2）對(duì)國(guó)有小型工業(yè)企業(yè)實(shí)行租賃經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。3）對(duì)少數(shù)有條件的大中型工業(yè)企業(yè)還實(shí)行了股份制試點(diǎn)。(一)國(guó)有企業(yè)改制的幾大階段第三階段：建立現(xiàn)代企業(yè)制度（1994－2003）(一)國(guó)有企業(yè)改制的幾大階段這一階段企業(yè)改革的基本任務(wù)就是：著力進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，解決深層次矛盾，逐步建立“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，使國(guó)有企業(yè)真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展，自我約束的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度為核心，和以公司制度為主體的適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)組織和管理制度。

(二)現(xiàn)代企業(yè)制度的界定1、從生產(chǎn)關(guān)系的角度看，現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)應(yīng)的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)；

2、從生產(chǎn)力的角度看，現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)應(yīng)的是社會(huì)化大生產(chǎn)；3、從法律的角度看，現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)應(yīng)的是企業(yè)法人制度；

4、從產(chǎn)權(quán)的角度看，現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)應(yīng)的是有限責(zé)任制度。(1)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度：企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)制度，即確定各種利益主體之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。以公司的法人財(cái)產(chǎn)為基礎(chǔ)，以出資者原始所有權(quán)、公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)與公司經(jīng)營(yíng)權(quán)相互分離為特征，以股東會(huì)、董事會(huì)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)為法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)確定各自權(quán)利、責(zé)任和利益的企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織制度。(三)現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容（2）現(xiàn)代企業(yè)組織制度：指企業(yè)有效運(yùn)行的組織形式，它隨企業(yè)制度而不斷演變和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)的組織體制是以股東大會(huì)（最高權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會(huì)（經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)）、經(jīng)理人（負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)）和監(jiān)事會(huì)（監(jiān)督機(jī)構(gòu)）共同組成的法人治理結(jié)構(gòu)。公司企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分離，三者之間相互制約而形成良好的運(yùn)行機(jī)制。副總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師總會(huì)計(jì)師事業(yè)部國(guó)際貿(mào)易部研究開發(fā)部股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理分公司A分公司B分公司C監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師（3）現(xiàn)代企業(yè)管理制度：是有關(guān)約束和調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，各種經(jīng)營(yíng)管理行為方式和關(guān)系的行為規(guī)則。即企業(yè)內(nèi)部的各種管理制度，包括領(lǐng)導(dǎo)制度、勞動(dòng)用工制度、工資制度、分配制度、計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理、成本管理等一系列具體的管理制度?？茖W(xué)的管理制度重點(diǎn)體現(xiàn)在：具有正確的經(jīng)營(yíng)思想和能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；建立適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求的領(lǐng)導(dǎo)制度；實(shí)行“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神，充分挖掘企業(yè)人力資本的潛力；建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度；建立高效的組織機(jī)構(gòu)和管理制度和完善企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)；建立科學(xué)的勞動(dòng)用工制度和靈活有效的激勵(lì)機(jī)制。三、現(xiàn)代企業(yè)管理的主要特征現(xiàn)代企業(yè)是指具有現(xiàn)代公司制度、采用現(xiàn)代化大生產(chǎn)方式、從事大規(guī)模產(chǎn)銷活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織。現(xiàn)代企業(yè)具有如下特征：1、具有現(xiàn)代企業(yè)制度----公司制度2、現(xiàn)代大生產(chǎn)方式----以大規(guī)模分工協(xié)作為基礎(chǔ)的機(jī)器生產(chǎn)的組織方式3、大規(guī)模產(chǎn)銷活動(dòng)產(chǎn)權(quán)明晰，責(zé)權(quán)明確，政企分開，管理科學(xué)(三)現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征(一)現(xiàn)代企業(yè)管理由重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營(yíng)型

資本經(jīng)營(yíng)：就是把企業(yè)所擁有的各種社會(huì)資源、各種生產(chǎn)要素，即擁有各種資本，通過(guò)流動(dòng)、物購(gòu)、兼并、重組、參股、控股、交易、轉(zhuǎn)讓，租賃等各種途徑優(yōu)化配置，進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)最大限度增值目標(biāo)的一種經(jīng)營(yíng)管理方式。三、現(xiàn)代企業(yè)管理的主要特征(二)企業(yè)管理從重視近期發(fā)展，轉(zhuǎn)向重視長(zhǎng)期管理(三)企業(yè)從重視物轉(zhuǎn)向重視人的作用(四)從重視傳統(tǒng)產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向重視品牌戰(zhàn)略2007年世界品牌排行榜2007年中國(guó)最具價(jià)值品牌排行榜三、現(xiàn)代企業(yè)管理的主要特征(五)企業(yè)走向開放，建立跨行業(yè)、跨地區(qū)的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組建企業(yè)集團(tuán)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)三、現(xiàn)代企業(yè)管理的主要特征1、管理思想現(xiàn)代化2、管理組織、管理體制現(xiàn)代化3、管理人才現(xiàn)代化4、管理方法和手段現(xiàn)代化(六)企業(yè)管理現(xiàn)代化三、現(xiàn)代企業(yè)管理的主要特征(一)企業(yè)管理思想的變化1、全球化與跨文化管理的思想

四、企業(yè)管理的最新發(fā)展及趨勢(shì)2、以人為本的管理思想

人本管理是指以人的全面的自在發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件，以個(gè)人自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同愿景為引導(dǎo)的一整套管理模式。

5、企業(yè)流程再造20世紀(jì)90年代以來(lái)，美國(guó)管理學(xué)家邁克爾·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·錢皮（J.Champy）以《再造企業(yè)－－工商業(yè)革命宣言》一書（１９９３），在美國(guó)和西方發(fā)達(dá)國(guó)家中掀起了一場(chǎng)工商管理革命。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對(duì)傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)－－分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。流程再造的定義針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在衡量績(jī)效的重要指標(biāo)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面，取得顯著進(jìn)展。

再造工程的一個(gè)經(jīng)典案例IBM信貸公司流程再造案例啟示企業(yè)再造的三條基本指導(dǎo)思想：以顧客為中心以員工為中心以效率和效益為中心合工多面手效率效益海爾流程再造啟示－管理創(chuàng)新觀念創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新管理集成創(chuàng)新價(jià)值分配方式創(chuàng)新（二）企業(yè)文化的概念及形態(tài)企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)及企業(yè)職工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理中逐步形成的觀念形態(tài)，文化形式和價(jià)值關(guān)系的總和。企業(yè)文化包含三種不同的文化形態(tài)：◆物質(zhì)文化◆制度文化◆精神文化

物質(zhì)層：企業(yè)產(chǎn)品：質(zhì)量、形象、服務(wù)企業(yè)容貌、環(huán)境：建筑技術(shù)設(shè)備：先進(jìn)、規(guī)范行為層：規(guī)章制度：強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)文件管理模式：組織結(jié)構(gòu)、流程決策方式：團(tuán)體活動(dòng)：娛樂(lè)、學(xué)習(xí)、工作典型個(gè)體行為精神層：價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、道德觀念、管理理念、企業(yè)目標(biāo)顯性隱性企業(yè)文化內(nèi)容層次結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的內(nèi)涵（一）企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀（二）企業(yè)文化的中心是以人為主體的人本文化（三）企業(yè)文化的管理方式是以軟性管理為主（四）企業(yè)文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力1、企業(yè)文化的精神層精神層文化指組織員工長(zhǎng)期形成并共同接受的思想意識(shí)活動(dòng)，包括：核心價(jià)值觀企業(yè)精神企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)風(fēng)氣企業(yè)目標(biāo)企業(yè)道德企業(yè)核心價(jià)值觀企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景與價(jià)值觀使命——企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。遠(yuǎn)景——企業(yè)渴求的未來(lái)狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。價(jià)值觀2、企業(yè)文化的行為層管理制度特殊制度企業(yè)風(fēng)俗員工行為規(guī)范

主動(dòng)學(xué)習(xí)熱愛(ài)工作自身層面

感謝生活

和諧合作樂(lè)于助人團(tuán)隊(duì)層面認(rèn)同搭檔

愛(ài)護(hù)企業(yè)資源敢想敢說(shuō)敢為企業(yè)層面參加集體活動(dòng)

參與社會(huì)公益遵守社會(huì)公德社會(huì)層面維護(hù)企業(yè)形象應(yīng)該提倡的員工行為3、企業(yè)文化的物質(zhì)層企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色廠容廠貌產(chǎn)品特色、式樣、品質(zhì)、包裝企業(yè)的工藝設(shè)備特性廠徽、廠旗、廠服、廠花、廠歌企業(yè)的文化體育生活設(shè)施企業(yè)造型或紀(jì)念建筑紀(jì)念品文化傳播網(wǎng)絡(luò)（二）企業(yè)文化的性質(zhì)

1、企業(yè)文化是一種客觀存在的文化現(xiàn)象

2、企業(yè)文化是社會(huì)文化和民族文化的現(xiàn)實(shí)反映

（1）美國(guó)的價(jià)值觀念：個(gè)人主義、民主與平等、流動(dòng)和變化（2）日本人價(jià)值觀：集體本位主義、忠與報(bào)恩、家庭本位和等級(jí)觀念

（3）我國(guó)的企業(yè)文化：艱苦奮斗，勤儉辦企業(yè)3、企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人化”4、企業(yè)文化具有明顯的個(gè)性或獨(dú)特性

（三）企業(yè)文化功能

1、導(dǎo)向功能

2、凝聚功能

3、約束功能4、激勵(lì)功能5、調(diào)節(jié)與自我延續(xù)功能

（四）21世紀(jì)企業(yè)文化的主要特征

1、效率文化

2、創(chuàng)新文化

3、學(xué)習(xí)文化

4、融合文化

5、品牌文化

6、自主文化

7、和諧文化

一、什么是企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR)？1、企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CorporateSocialResponsibility）是：指企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)、對(duì)股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)員工、對(duì)社區(qū)和環(huán)境的社會(huì)責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康；提供就業(yè)崗位，保護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益；防止環(huán)境污染；節(jié)約使用國(guó)家資源等。一、什么是企業(yè)社會(huì)責(zé)任(CSR)？2、CSR的具體對(duì)象:企業(yè)利益相關(guān)方（自然人和法人）直接責(zé)任對(duì)象（法律責(zé)任）間接責(zé)任對(duì)象（道義責(zé)任）1、企業(yè)員工企業(yè)全體職工員工家庭2、商務(wù)伙伴供應(yīng)商、銷售商、客戶、消費(fèi)者終端消費(fèi)者3、社區(qū)企業(yè)所在區(qū)域性社會(huì)組織、居民社區(qū)居民4、國(guó)家國(guó)家管理機(jī)構(gòu)（稅務(wù)等）新聞媒體等5、其他社會(huì)群體有直接利益的其他相關(guān)者無(wú)直接利益的其他相關(guān)者七、什么是社會(huì)企業(yè)一種新的組織形式，它同時(shí)擁有社會(huì)使命和商業(yè)機(jī)構(gòu)的一些特點(diǎn)，結(jié)合創(chuàng)新和企業(yè)家精神，可以在扶貧濟(jì)困、幫助弱勢(shì)群體更廣泛深入地參與社會(huì)事務(wù)以及他們的能力建設(shè)、建立社會(huì)資本以及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展與和諧社會(huì)方面發(fā)揮非常重要的作用。社會(huì)企業(yè)擁有基本的社會(huì)目標(biāo)而不是以股東和所有者利益最大化為動(dòng)機(jī)，其所獲得的利潤(rùn)都再投入到自身業(yè)務(wù)或社會(huì)中。社會(huì)企業(yè)是一種為了社會(huì)目標(biāo)而在市場(chǎng)中進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)的組織。社會(huì)企業(yè)的價(jià)值：解決社會(huì)問(wèn)題鼓勵(lì)社區(qū)及個(gè)人的參與提供公共服務(wù)樹立道德標(biāo)桿，挑戰(zhàn)現(xiàn)有商業(yè)運(yùn)作模式波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競(jìng)爭(zhēng)力量”、“三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”；實(shí)際上，作為國(guó)際商學(xué)領(lǐng)域最備受推崇的大師之一，波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章?！陡?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》是其最著名兩本代表作。波特博士擔(dān)任了很多知名公司的顧問(wèn)，如：瑞士信貸波士頓第一銀行（CreditSuisseFirstBoston）、杜邦（DuPont）、英特爾（Intel）、寶潔（Procter&Gamble）、荷蘭皇家殼牌（RoyalDutchShell）等等。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析代用產(chǎn)品(服務(wù))的威脅供應(yīng)商的力量顧客的力量替代品的威脅潛在進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入本行者的威脅波特模型—行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型波特的鉆石模型應(yīng)用范疇：某個(gè)國(guó)家某種產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法----價(jià)值鏈企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法多種多樣，包括企業(yè)資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析、比較分析、企業(yè)經(jīng)營(yíng)力分析、企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件分析、企業(yè)內(nèi)部管理分析、企業(yè)內(nèi)部要素確認(rèn)、企業(yè)能力分析、企業(yè)潛力挖掘、企業(yè)素質(zhì)分析、企業(yè)業(yè)績(jī)分析、企業(yè)資源分析、企業(yè)自我評(píng)價(jià)表、企業(yè)價(jià)格成本分析、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位分析、企業(yè)面臨戰(zhàn)略問(wèn)題分析、企業(yè)目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析、獲得成本優(yōu)勢(shì)的途徑、利益相關(guān)者分析、內(nèi)部要素矩陣及柔性分析、企業(yè)生命周期矩陣分析、企業(yè)特異能力分析、SWOT分析、價(jià)值鏈構(gòu)造與分析、企業(yè)活力分析以及企業(yè)內(nèi)外綜合分析。

具體類型基本含義進(jìn)貨后勤與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨生產(chǎn)作業(yè)與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)、印刷和各種設(shè)施管理發(fā)貨后勤與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫(kù)存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度、定單處理和生產(chǎn)進(jìn)度安排市場(chǎng)營(yíng)銷與提供一種買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購(gòu)買有關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、報(bào)價(jià)、渠道選擇、渠道管理服務(wù)與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整主要活動(dòng)具體類型基本含義采購(gòu)購(gòu)買企業(yè)所需資源的全部活動(dòng)，如原材料、機(jī)器設(shè)備、辦公設(shè)備、房屋建筑等研究開發(fā)由為改善產(chǎn)品和工藝的各種活動(dòng)組成，在企業(yè)的多個(gè)部門、以多種形式存在，從基礎(chǔ)研究和產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)到媒介研究、工藝裝備的設(shè)計(jì)和服務(wù)程序人力資源管理包括各種設(shè)計(jì)所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施由大量活動(dòng)組成，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、政府事務(wù)和質(zhì)量管理輔助活動(dòng)二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述資料來(lái)源:[美]伊查克·愛(ài)迪思著《企業(yè)生命周期》第96頁(yè),中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社,1997年10月第1版（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的研究和企業(yè)內(nèi)部能力的分析，而作出的較長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)總體性的謀劃和行動(dòng)綱領(lǐng)。

明茨伯格提出：企業(yè)戰(zhàn)略觀念計(jì)劃模式定位計(jì)謀(三)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征1、全局性2、長(zhǎng)遠(yuǎn)性3、綱領(lǐng)性4、競(jìng)爭(zhēng)性5、相對(duì)穩(wěn)定性企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以有如下分類：1、按管理層次分：總體戰(zhàn)略，事業(yè)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略（1）公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，其側(cè)重點(diǎn)是確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范圍和在企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)事業(yè)間進(jìn)行資源分配。（2）事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)在分散經(jīng)營(yíng)的條件下，各事業(yè)部根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略賦予的任務(wù)而確定的。（3）職能戰(zhàn)略是各職能部門根據(jù)各自的性質(zhì)、職能制定的部門戰(zhàn)略，其目的在于保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

(四)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的分類3、按照偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)分：進(jìn)攻戰(zhàn)略、防守戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。（3）緊縮型戰(zhàn)略指企業(yè)縮小生產(chǎn)規(guī)模，或取消某些產(chǎn)品的生產(chǎn)，減少企業(yè)的投入，封存或出賣部分設(shè)備的一種戰(zhàn)略。一般適用于經(jīng)濟(jì)不景氣、需求緊縮、資源有限、產(chǎn)品滯銷、內(nèi)部矛盾重重、財(cái)務(wù)狀況惡化以及在原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中處于嚴(yán)重不利競(jìng)爭(zhēng)地位的情況。整頓戰(zhàn)略（以退為進(jìn)），先暫時(shí)從現(xiàn)有的水平往后退，等到條件成熟后再前進(jìn)；消減戰(zhàn)略（抽資戰(zhàn)略），減少對(duì)某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的投入，只投入最低限度的經(jīng)營(yíng)資源；清理戰(zhàn)略（清算戰(zhàn)略），就是企業(yè)由于無(wú)力償還債務(wù)，通過(guò)出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資源，以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（只有當(dāng)其他戰(zhàn)略全部失靈時(shí)才采用此戰(zhàn)略）?！舻统杀緫?zhàn)略cost-leadership◆差異化戰(zhàn)略differentiation◆目標(biāo)集中戰(zhàn)略focus低成本差異化廣泛市場(chǎng)狹窄市場(chǎng)1總體低成本2廣泛差異化3A集中低成本3B集中差異化競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)圖5-1三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系三、三種常見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(一)低成本戰(zhàn)略核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，即在追求產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益基礎(chǔ)上降低成本。低成本高市場(chǎng)占有率更新裝備高額收益低成本的良性循環(huán)2、實(shí)施低成本戰(zhàn)略的條件：市場(chǎng)容量大而穩(wěn)。低成本戰(zhàn)略只有在產(chǎn)量上去后才有效果，產(chǎn)量上去的前提條件是市場(chǎng)容量較大，能在低價(jià)位上接受如此大的產(chǎn)量。較高的管理水平。所有企業(yè)生產(chǎn)的都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成為競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。資源供應(yīng)充足且有高效率的先進(jìn)生產(chǎn)線進(jìn)行大量生產(chǎn)。3、低成本戰(zhàn)略的收益增強(qiáng)企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位擴(kuò)大市場(chǎng)占有率確立行業(yè)壁壘，形成進(jìn)入障礙4、低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)①低成本戰(zhàn)略易被模仿，成本領(lǐng)先地位易被超越。②采用低成本戰(zhàn)略生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品價(jià)格雖低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型例子是20世紀(jì)20年代的福特汽車公司(二)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)力求在本行業(yè)建立區(qū)別于其他企業(yè)的獨(dú)特品質(zhì)，從而得到超過(guò)一般報(bào)酬水平的戰(zhàn)略。飯店、白酒、海爾集團(tuán)、廣東夢(mèng)之嬌服飾、臺(tái)灣統(tǒng)一7-11便利店2、差異化戰(zhàn)略的益處①差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。②差異化戰(zhàn)略可削弱購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)能力。③企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。3、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)①實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高。②購(gòu)買者變得更加精明起來(lái)，他們降低了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求。③隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)很可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。(三)目標(biāo)集中戰(zhàn)略這一戰(zhàn)略又稱集中一點(diǎn)或?qū)Ｒ换瘧?zhàn)略。這是指企業(yè)集中其全部力量專門生產(chǎn)某種產(chǎn)品；以滿足某個(gè)市場(chǎng)需要的戰(zhàn)略。金利來(lái)勁霸男裝1、目標(biāo)集中戰(zhàn)略的三種具體形式◆產(chǎn)品類型的集中化◆顧客類型的集中化◆地理區(qū)域的集中化3、存在的風(fēng)險(xiǎn)(1)難以應(yīng)對(duì)顧客偏好或市場(chǎng)需求的變化(2)競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的部分市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。(3)產(chǎn)品銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。因此，這種戰(zhàn)略便于實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，有利于提高效率、降低成本，但風(fēng)險(xiǎn)較大。以上三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的運(yùn)用,要因時(shí)而異因地而異因企而異

在具體選擇時(shí)，企業(yè)可以考慮下面的幾種組合：(1)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。(2)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在價(jià)值鏈的不同活動(dòng)上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。(3)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在不同時(shí)期可以采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。(四)戰(zhàn)略制定方法與戰(zhàn)略管理工具波士頓矩陣法GE矩陣法平衡計(jì)分卡1、波士頓矩陣法波士頓矩陣法戰(zhàn)略對(duì)策低增長(zhǎng)/弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”型業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)極小，不能成為企業(yè)主要資金的來(lái)源。如果這類業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已徹底失敗，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。2、GE矩陣

GE公司

1981年，45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。他大刀闊斧的改革和潤(rùn)物無(wú)聲的管理方式，使GE這個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍的超級(jí)公司重新回到世界頂級(jí)企業(yè)的行列，韋爾奇也因此獲得了“全球第一CEO”的美譽(yù)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，GE成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”和“商界的西點(diǎn)軍校”，全球知名企業(yè)的CEO約有1/3來(lái)自GE。

GE矩陣是20世紀(jì)70年代麥肯錫公司(McKinsyCompany)為通用電氣集團(tuán)(GeneralElectric,GE)多元化戰(zhàn)略所做的咨詢項(xiàng)目中總結(jié)得出的。成長(zhǎng)滲透選擇維持選擇維持選擇維持有控制的退出或剝離有控制的收獲快速退出或作為攻擊性業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)力收獲現(xiàn)金高中高低中低選擇/贏利收獲/舍棄通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃方格擴(kuò)張維持速收/放棄3、平衡計(jì)分卡

BSC（BalancedScorecard）

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓（DavidNorton）在對(duì)美國(guó)12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。

平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略績(jī)效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF），并建立與關(guān)鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KeyPerformanceIndicator，KPI），通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)，衡量戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實(shí)施及績(jī)效的持續(xù)增長(zhǎng)。角度目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案具體任務(wù)財(cái)務(wù)解決“我們?cè)鯓訚M足股東？”銷售額、利潤(rùn)額、投資回報(bào)率、創(chuàng)利能力等對(duì)期望達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)的定量要求由一系列相關(guān)的任務(wù)和行動(dòng)組成，目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案過(guò)程中的特定行為客戶解決“顧客如何看待我們？”市場(chǎng)需求反應(yīng)速度、送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消率等內(nèi)部流程解決“我們必須擅長(zhǎng)什么”生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、新產(chǎn)品開發(fā)速度等學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)解決“我們是在進(jìn)步嗎？”員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、員工建議數(shù)等平衡積分卡的要素財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面建立并持續(xù)內(nèi)部流程和制度持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率水平企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高客戶盈利提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)形象提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平提高職能管理水平平衡積分卡與戰(zhàn)略績(jī)效分解圖

平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略實(shí)施平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略實(shí)施示例1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

2、建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)

3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)

4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育

5、確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的目標(biāo)價(jià)值6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤

7、經(jīng)常采納員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟五、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

corecompetence/competency

(一)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提出“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)在1990年，由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（GaryHamel）在1990年5-6月份的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》(《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》)中提出。

Thecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies.英文原義“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿，能為企業(yè)確立和長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取穩(wěn)定超額利潤(rùn)發(fā)揮關(guān)鍵作用的某種特殊能力。延展性即核心競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)提供了一個(gè)進(jìn)入多種產(chǎn)品市場(chǎng)的潛在途徑。

(2)有用性即核心競(jìng)爭(zhēng)力能為顧客帶來(lái)較大的最終用戶價(jià)值。(3)獨(dú)特性即核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。(4)疊加性即兩項(xiàng)或多項(xiàng)核心能力一經(jīng)疊加，可派生出一種新的核心能力。這就是戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicAlliances)的主要?jiǎng)右颉?二)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征二、經(jīng)營(yíng)決策的分類管理層次決策內(nèi)容戰(zhàn)略決策管理決策基層管理層業(yè)務(wù)決策最高管理層中間管理層決策層次(一)按決策層次劃分：戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策(二)按決策事件發(fā)生的頻率劃分：程序化決策(常規(guī)決策)和非程序化決策(非常規(guī)決策)(三)按決策分析的方法劃分：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和非確定型決策(四)按決策的時(shí)間跨度劃分：長(zhǎng)期決策與短期決策決策者決策程序決策技術(shù)決策原則決策目標(biāo)科學(xué)決策要素

確定型決策方法是指決策的自然狀態(tài)是一種既定的情況，即影響決策的因素、條件和發(fā)展前景比較清晰明確，進(jìn)行最佳方案選擇的決策。(一)確定型決策方法(二)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法(三)不確定型決策方法(一)確定型決策方法五、科學(xué)決策的基本方法1、量、本、利分析的原理量、本、利分析又稱盈虧平衡分析。它是根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)量(產(chǎn)量、銷售量、銷售額)、成本、利潤(rùn)三者間相互制約關(guān)系的綜合分析，用來(lái)預(yù)測(cè)利潤(rùn)、控制成本的一種數(shù)學(xué)分析方法，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中常用的方法。2、量、本、利分析的基本公式Z=S－C=S－V－F=(P－v)·Q－F式中：Z――利潤(rùn)；S――銷售額；C――總成本；F――固定成本；V――總變動(dòng)成本；P――銷售單價(jià)；v――單位變動(dòng)成本；Q――銷售量。

FQo=----------P-v

FSo=----------1-v/P式中：Qo――盈虧平衡點(diǎn)銷售量；So――盈虧平衡點(diǎn)銷售額；P-v――單位邊際貢獻(xiàn)；1-v/P――邊際貢獻(xiàn)率。將上式用圖形表示，即為盈虧平衡圖，見(jiàn)圖6-9。金額銷售收入總成本變動(dòng)總成本固定成本銷售量圖5-7盈虧平衡圖3、量、本、利分析的應(yīng)用(1)判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)安全率指標(biāo)來(lái)加以判定。經(jīng)營(yíng)安全率(L)的計(jì)算公式為：

Si-SoQi-QoL=----------×100%或L=----------SiQi

上式中的Si-So安全余額，即實(shí)際銷售額減去盈虧平衡點(diǎn)的銷售額。安全余額越大，說(shuō)明企業(yè)的盈利水平越高。表6-1經(jīng)營(yíng)安全率與經(jīng)營(yíng)安全狀況經(jīng)營(yíng)安全率(%)30以上25-3015-2510-1510以下經(jīng)營(yíng)安全狀況安全較安全不太好要警惕危險(xiǎn)例：某公司銷空調(diào)機(jī)，單價(jià)為6000元/臺(tái)，該公司的年度固定成本為100萬(wàn)元，進(jìn)貨單價(jià)為5000元/臺(tái)，預(yù)測(cè)年度銷售量1500臺(tái)，試分析該公司的經(jīng)營(yíng)安全狀況。

1000000Qo=-----------------=1000(臺(tái))6000-5000

1500-1000L=----------------=33.3%1500對(duì)照表5一1，可知經(jīng)營(yíng)狀況非常安全。(2)預(yù)測(cè)一定銷售量下的利潤(rùn)水平例：某企業(yè)銷售一種商品，單位變動(dòng)成本85元，固定成本100000元，銷售單價(jià)100元。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，年度銷量為8000件，企業(yè)可獲利潤(rùn)為多少？Z=S－C=S－V－F=(P－v)·Q－F

Z=(100－85)×8000－100000

Z=20000(元)經(jīng)過(guò)計(jì)算，可獲利潤(rùn)20000元。(3)確定企業(yè)的目標(biāo)成本例：某企業(yè)機(jī)床每臺(tái)售價(jià)10萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本6萬(wàn)元，固定成本400萬(wàn)元。當(dāng)目標(biāo)利潤(rùn)確定為400萬(wàn)元時(shí)，目標(biāo)成本應(yīng)控制在什么水平？先計(jì)算實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的銷售量

Z=S－C=S－V－F=(P－v)·Q－F

400＝（10－6）Qi－400Qi＝800/(10-6)Qi=200(臺(tái))目標(biāo)成本=銷售額－目標(biāo)利潤(rùn)=10×200－400=1600(萬(wàn)元)在保證實(shí)現(xiàn)400萬(wàn)元年目標(biāo)利潤(rùn)的情況下，目標(biāo)成本應(yīng)控制在1600萬(wàn)元的水平。4、多品種生產(chǎn)的量、本、利分析某商業(yè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)A、B、C三種商品，各種商品的有關(guān)資料如表5-2。該企業(yè)的年固定成本為6000元，求盈虧平衡點(diǎn)的銷售額。加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率U=∑(各種產(chǎn)品單位邊際貢獻(xiàn)率×各產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比重)表6-2單位：元 產(chǎn)品項(xiàng)目AB

C

合計(jì)

單價(jià)(P)單位可變成本(v)單位邊際貢獻(xiàn)(P-v)單位邊際貢獻(xiàn)率%銷售量(件)(Q)銷售額(元)(S)占總銷售額比重%加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率%①②③=①－②④=③/①⑤⑥=⑤×①⑦=⑥/20000⑧=④×⑦20812603006000301816124255008000401010644060060003012

2000010040據(jù)表5-2數(shù)據(jù)計(jì)算，盈虧平衡點(diǎn)的銷售額為：

F6000S0=----=--------=15000(元)U40%

1、現(xiàn)有A、B兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品的銷售量為1000件，銷售收入為350萬(wàn)元。盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的銷售量為620件。B產(chǎn)品的銷售量為1200件，銷售收入為342萬(wàn)元，盈虧平衡點(diǎn)時(shí)銷售量為700件。請(qǐng)問(wèn)哪一種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)更為安全？

2、某企業(yè)的某產(chǎn)品的銷售量是7500件，銷售每件的價(jià)格為100元。單位產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用為80元,固定費(fèi)用總額為120000元。問(wèn)：該企業(yè)的保本點(diǎn)銷售量是多少？此種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)是否安全？

(二)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是研究怎樣根據(jù)決策事件各種自然狀態(tài)及其概率，作出合理決策的問(wèn)題。決策方法主要有：決策收益表決策樹1、決策收益表(1)確定決策目標(biāo)。(2)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響，預(yù)測(cè)自然狀態(tài)，并估計(jì)其發(fā)生的概率。(3)根據(jù)自然狀態(tài)的情況，充分考慮本企業(yè)的實(shí)力，擬定可行方案。(4)根據(jù)不同的可行方案在不同自然狀態(tài)下的資源條件，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，運(yùn)用系統(tǒng)分析方法計(jì)算損益值。(5)列出決策收益表。(6)計(jì)算各可行方案的期望值。(7)比較各方案的期望值，選擇最優(yōu)可行方案。例：某企業(yè)銷售一種新產(chǎn)品，每箱成本80元，銷售單價(jià)100元，如果商品當(dāng)天賣不出去，就會(huì)因變質(zhì)而失去其使用價(jià)值。目前對(duì)這種新產(chǎn)品的市場(chǎng)需求情況不十分了解，但有去年同期類似產(chǎn)品的日銷售量資料可供參考，見(jiàn)表5-3，現(xiàn)在要確定一個(gè)使企業(yè)獲利最大的日進(jìn)貨量的決策方案。表6-3日銷售量(箱)天數(shù)概率25262728208080200.10.30.50.1總計(jì)2001.0解：1.決策目標(biāo)是安排一個(gè)使企業(yè)利潤(rùn)最大的日進(jìn)貨計(jì)劃。2.根據(jù)去年同期類似商品銷售資料的分析，可確定今年品的市場(chǎng)自然狀態(tài)情況，并計(jì)算出各種狀態(tài)下的概率，繪制決策收益表，見(jiàn)表5-4。表6-4單位：元自然狀態(tài)

損概益率值

市場(chǎng)日銷量期望值25箱26箱27箱28箱0.10.30.50.125箱50050050050050026箱42052052052051027箱34044054054049028箱260360460560420可行方案3．根據(jù)去年的銷售情況，經(jīng)過(guò)分析可以擬定出新商品銷售的可行方案。4.計(jì)算出各種方案在各種狀態(tài)下的損益值，見(jiàn)表5一4。5.計(jì)算期望值(EMV)。EMV25=500×0.1+500×0.3+500×0.5+500×0.1=500(元)EMV26=420×0.1+520×0.3+520×0.5+520×0.1=510(元)EMV27=340×0.1+440×0.3+540×0.5+540×0.1=490(元)EMV28=260×0.1+360×0.3+460×0.5+560×0.1=420(元)6.進(jìn)行最優(yōu)決策。選擇期望值最大的(510元)所對(duì)應(yīng)的計(jì)劃方案，即每天進(jìn)貨26箱為最優(yōu)。林業(yè)企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)公司銷售一種新產(chǎn)品，每箱進(jìn)價(jià)100元，銷售價(jià)120元，如果該產(chǎn)品銷售不出去，第二天就會(huì)變質(zhì)，每箱就損失100元。由于是新產(chǎn)品，該公司對(duì)市場(chǎng)不太了解，只能依據(jù)上年度類似產(chǎn)品銷售情況估計(jì)銷售概率。上年度類似產(chǎn)品銷售情況如表所示。請(qǐng)據(jù)此確定該新產(chǎn)品能使公司獲利的最大進(jìn)貨量。習(xí)題上年度類似產(chǎn)品銷售情況每天銷售量（箱）完成天數(shù)概率25200.126800.427800.428200.1合計(jì)2001.02、決策樹(1)決策樹的結(jié)構(gòu)圖6-8決策樹損益值決策結(jié)點(diǎn)自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)方案枝概率枝①②（2）決策步驟①繪制決策樹②計(jì)算期望值③修枝決策Ⅰ①③②上A產(chǎn)品上B產(chǎn)品維持產(chǎn)品銷路差：0.3銷路好：0.7銷路差：0.2銷路好：0.8銷路差：0.1銷路好：0.9500萬(wàn)-30萬(wàn)20萬(wàn)120萬(wàn)20萬(wàn)60萬(wàn)1205萬(wàn)1705萬(wàn)500萬(wàn)280萬(wàn)－500萬(wàn)－300萬(wàn)解：該問(wèn)題繪制的決策樹如下：結(jié)點(diǎn)①：EMV=[500×0.7+(-30)×0.3]×5=1705(萬(wàn)元)

結(jié)點(diǎn)②：EMV=(120×0.8+20×0.2)×5=500(萬(wàn)元)結(jié)點(diǎn)③：EMV=(60×0.9+20×0.1)×5=280(萬(wàn)元)1705-500=1205(萬(wàn)元)500-300=200(萬(wàn)元)280-0=280(萬(wàn)元)以上三個(gè)方案中，第一個(gè)方案的期望值最大，應(yīng)選上新產(chǎn)品A為最優(yōu)方案。習(xí)題方案每年增收的利潤(rùn)額（萬(wàn)元）旅客量增長(zhǎng)很高旅客量增長(zhǎng)較高旅客量增長(zhǎng)略高改建80402擴(kuò)建603015(三)不確定型決策方法某些待決策的事項(xiàng)存在著幾種可能出現(xiàn)的狀態(tài)，但沒(méi)有充分的資料來(lái)確定每一種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，對(duì)這類問(wèn)題所進(jìn)行的決策稱為不確定型決策。1、悲觀原則這種方法也稱最小最大值收益法，即先找出各方案中的最小收益值，然后從最小收益值中選擇最大收益值的方案為最優(yōu)方案。例：某企業(yè)擬上一種新產(chǎn)品，由于缺乏資料，企業(yè)對(duì)這種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量只能大致估計(jì)為四種情況：較高、一般、較低和很低。對(duì)這四種自然狀態(tài)下發(fā)生的概率無(wú)法預(yù)測(cè)。上此新產(chǎn)品企業(yè)考慮有四個(gè)可行方案。各方案的損益情況如表6-1。狀態(tài)先在每個(gè)方案中選出一個(gè)最小收益值，分別是(-200，-100，0，50)，然后從各方案的最小收益值中找出一個(gè)最大值，(50)，其對(duì)應(yīng)的方案D即為最佳方案。

損益值方案高中低很低最小收益值A(chǔ)8004000-200-200B600300100-100-100C4002005000D3001601005050表6-12、樂(lè)觀原則這種方法與悲觀原則正好相反，也稱為最大值收益法。選擇過(guò)程是，首先從每個(gè)方案中選擇一個(gè)最大收益值，然后從這些最大收益值中選擇一個(gè)最大值，這個(gè)最大值所對(duì)應(yīng)的方案就為最優(yōu)方案。

仍以表6-1所列數(shù)據(jù)為例。各方案的最大收益值分別是(800，600，400，300)，其中最大值為800，其所對(duì)應(yīng)的A方案是最佳方案。參見(jiàn)圖6-2。這種方法期待今后出現(xiàn)的情況是最有利的，往往過(guò)分樂(lè)觀，容易引起冒進(jìn)，或出現(xiàn)極不合理的現(xiàn)象。

高中低很低最大收益值A(chǔ)8004000-200800B600300100-100600C400200500400D30016010050300表6-2狀態(tài)損益值方案3、折衷原則這種方法是，首先考慮每一方案的最大收益和最小收益值，然后應(yīng)用一個(gè)系數(shù)對(duì)最大收益值和最小收益值進(jìn)行折衷調(diào)整，算出它們的調(diào)整收益值，最后以調(diào)整收益值EMV最大的方案作為最優(yōu)方案。EMV(調(diào)整收益值)=α×最大收益值+(1－α)×最小收益值α為樂(lè)觀系數(shù)，是在0-1之間的數(shù)值。通常由決策者根據(jù)對(duì)獲得的最大收益值的可能性的估計(jì)，自己主觀選定。

高中低很低A8004000-200800B600300100-100600C400200500400D30016010050300狀態(tài)損益值方案最大收益值最小收益值-200-100050解上例：設(shè)α=0.7A(EMV)=0.7×800+(1－0.7)(-200)=500B(EMV)=0.7×600+(1－0.7)(-100)=390C(EMV)=0.7×400+(1－0.7)×0=280D(EMV)=0.7×300+(1－0.7)×50=225A方案的調(diào)整收益值最大，為最佳方案。表6-34、最小后悔值原則后悔值原則的決策過(guò)程是，先確定各方案的最大后悔值，然后選擇這些最大后悔值中的最小后悔值所對(duì)應(yīng)的方案，即大中取小。

仍以前例分析：首先找出對(duì)應(yīng)于各種自然狀態(tài)的最大收益值，分別為(800，400，100，50)。

高中低很低A8004000-200B600300100-100C400200500D30016010050狀態(tài)損益值方案表6-4其次，求出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，如表6-5。再次，找出各方案的最大后悔值，分別是(250，200，400，500)。最后，從四個(gè)最大后悔值中選出最小值(200)，其所對(duì)應(yīng)的B方案為最佳方案。

后悔值方案高中低很低最大后悔值A(chǔ)00100250250B2001000150200C4002005050400D50024000500自然狀態(tài)表6-5“悲觀原則”決策方法主要由那些比較保守穩(wěn)妥，并害怕承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)的決策者所采用；“樂(lè)觀原則”決策方法主要是由那些對(duì)有利情況的估計(jì)比較有信心的決策者所采用；“折衷原則”決策方法主要由那些對(duì)形勢(shì)判斷既不樂(lè)觀也不太悲觀的決策者所采用；“最小后悔值原則”決策方法主要由那些對(duì)決策失誤的后果看得較重的決策者所采用。不確定型決策方法的選擇第三節(jié)新企業(yè)的創(chuàng)立過(guò)程1.開發(fā)生意概念“合抱之木，生于毫末。”——《老子·道德經(jīng)〉開發(fā)生意概念的實(shí)質(zhì)是，怎么使自己與眾不同，怎么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異劃分—市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)市場(chǎng)選擇顧客是誰(shuí)？他們需要的到底是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？他們是怎么活下來(lái)的？定位(Positioning)定位，要求企業(yè)決定在目標(biāo)顧客心目中樹立企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的什么特色單一利益定位和多重利益定位不足定位、過(guò)渡定位和混淆定位成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源找出產(chǎn)業(yè)或生意成功的關(guān)鍵因素，將企業(yè)有限的資源集中配置上去，在資源配置強(qiáng)度上超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而逐步建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。行業(yè)、生意成功關(guān)鍵因素的例子：百貨零售業(yè)：位置，品種結(jié)構(gòu)，采購(gòu)成本快餐業(yè)：位置，標(biāo)準(zhǔn)化零件和元器件制造業(yè)：專業(yè)化，設(shè)備軟件業(yè)：研發(fā)管理時(shí)裝業(yè)：設(shè)計(jì)家電業(yè)：渠道，品牌，質(zhì)量，工業(yè)設(shè)計(jì)成功關(guān)鍵因素分析方法：比較法窮舉法在產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素上積累和形成自己的核心能力4.編寫生意計(jì)劃第四節(jié)探索成功的經(jīng)營(yíng)模式新創(chuàng)企業(yè)生存的首要任務(wù)是把自己的產(chǎn)品或勞務(wù)銷售出去并獲得起碼的利潤(rùn)。但新創(chuàng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，必須建立信譽(yù)和找到成功的經(jīng)營(yíng)模式。1.做生意先做人商業(yè)模式最早出現(xiàn)于上個(gè)世紀(jì)50年代，但直到上個(gè)世紀(jì)90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現(xiàn)的頻度極高，關(guān)于它的定義仍然沒(méi)有一個(gè)權(quán)威的版本。我們基本可以把它概述如下：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（RelationshipCapital）等用以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素.通俗地講：商業(yè)模式是什么？用一句話說(shuō)就是你準(zhǔn)備怎么掙錢。設(shè)計(jì)商業(yè)模式要回答三個(gè)最基本的問(wèn)題：

1、你的顧客是誰(shuí)？2、你準(zhǔn)備向他提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。3、他為什么愿意付錢?也就是讓顧客付錢的邏輯是什么?

那么，問(wèn)題的關(guān)鍵在于：什么是一個(gè)好的商業(yè)模式？它的標(biāo)準(zhǔn)是什么？該如何設(shè)計(jì)？在設(shè)計(jì)中有哪些注意事項(xiàng)？概括來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的商業(yè)模式要符合五個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)：定位要準(zhǔn)、市場(chǎng)要大、擴(kuò)展要快、壁壘要高、風(fēng)險(xiǎn)要低。因此我們?cè)谶M(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，就要重點(diǎn)從這五個(gè)方面入手：一、定位：市場(chǎng)定位的核心是要尋找到一個(gè)差異化的市場(chǎng)，為這個(gè)市場(chǎng)提供獨(dú)有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。確立好的市場(chǎng)定位的關(guān)鍵是細(xì)分市場(chǎng)，并尋找到能夠利用自身優(yōu)勢(shì)來(lái)滿足該細(xì)分市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。在進(jìn)行目標(biāo)定位時(shí)，我們需要考慮五個(gè)最基本的問(wèn)題：1、是否進(jìn)行了差異化的市場(chǎng)分析？2、你的定位是否為目標(biāo)市場(chǎng)和顧客創(chuàng)造了價(jià)值？3、是否確定了獨(dú)特的市場(chǎng)定位？4、你和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品是否有明顯差別？5、是否設(shè)計(jì)出了客戶所需要的產(chǎn)品或服務(wù)？總之，定位最重要的目的就是找到細(xì)分市場(chǎng)，為這個(gè)市場(chǎng)提供滿足顧客需要的、有價(jià)值的、獨(dú)有的產(chǎn)品，讓顧客愿意為此付費(fèi)。二、市場(chǎng)：當(dāng)然，不是隨意找一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)就算一個(gè)優(yōu)秀的市場(chǎng)定位，關(guān)鍵在于，要尋找一個(gè)快速的、大規(guī)模、持續(xù)增長(zhǎng)的市場(chǎng)，這是確定是否為優(yōu)秀市場(chǎng)定位的一個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。在目標(biāo)市場(chǎng)確立時(shí)，最需要關(guān)注的是四個(gè)問(wèn)題：1、目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模是否足夠大？2、是否能滿足目標(biāo)客戶重要的基本需求？3、是否能保證高速增長(zhǎng)？4、如何保證持續(xù)性的增長(zhǎng)？也就是說(shuō)，除了準(zhǔn)確定位以外，我們需要確保所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)市場(chǎng)是一個(gè)擁有高成長(zhǎng)預(yù)期的大規(guī)模市場(chǎng)，而且更重要的是，公司要考慮清楚是否能確保該市場(chǎng)在未來(lái)持續(xù)高成長(zhǎng)三、收入擴(kuò)展：

這是很多商業(yè)模式在設(shè)計(jì)時(shí)最容易被忽略的一個(gè)問(wèn)題，也是決定該模式是快速增長(zhǎng)還是平滑緩慢的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。收入是否快速擴(kuò)展，是衡量商業(yè)模式能否迅速做大規(guī)模最關(guān)鍵的因素。任何一個(gè)公司的收入規(guī)模根本上都是取決于客戶數(shù)量及平均客戶貢獻(xiàn)兩個(gè)因素。因此要想快速增長(zhǎng)，就要設(shè)計(jì)能快速增加付費(fèi)客戶數(shù)量的各種策略，或者是提高平均客戶貢獻(xiàn)額。在設(shè)計(jì)客戶收入擴(kuò)展策略時(shí)，最需要考慮的是三個(gè)問(wèn)題：1、獲取新客戶的方法和難易程度？獲取單一客戶的難度——要考慮時(shí)間、獲取成本、邊際成本和容易程度四個(gè)方面，從理論上說(shuō)，產(chǎn)品概念越簡(jiǎn)單越容易獲取大規(guī)?？蛻?。2、定價(jià)策略是否有利于快速擴(kuò)展客戶和利潤(rùn)最大化？3、客戶是否會(huì)持續(xù)消費(fèi)？商業(yè)模式從本質(zhì)上講就是如何從客戶身上掙錢，如果想掙錢最快，要么客戶數(shù)擴(kuò)展速度最快，要么客戶平均貢獻(xiàn)額最高，兩者兼?zhèn)洚?dāng)然最佳。但從商業(yè)實(shí)踐的角度來(lái)看，真正起到關(guān)鍵作用的實(shí)際上是客戶數(shù)量的擴(kuò)展速度。因?yàn)槿绻豢纱笠?guī)模復(fù)制，你從單一客戶身上即使獲得再高的收入也是枉然。道理顯而易見(jiàn)，能夠大規(guī)模迅速擴(kuò)展客戶群的商業(yè)模式收入會(huì)持續(xù)高增長(zhǎng)。要遠(yuǎn)超客戶數(shù)量增長(zhǎng)緩慢但平均客戶收入很高的商業(yè)模式。因此新增客戶速度是否快，客戶能否快速大規(guī)模復(fù)制，是衡量商業(yè)模式能否迅速做大規(guī)模最關(guān)鍵的因素。四、壁壘:擁有了好的定位、大的市場(chǎng)、快速擴(kuò)展后，是否就算萬(wàn)事大吉呢？當(dāng)然不是！如果你具備了上述三點(diǎn)，但卻發(fā)現(xiàn)有很高的行業(yè)壁壘無(wú)法攻破，那也只能黃粱一夢(mèng)、望洋興嘆；或者誰(shuí)都可以進(jìn)入這個(gè)讓人摩拳擦掌、前途無(wú)限的市場(chǎng)，那憑什么你會(huì)取得成功呢？所以我們一定要捫心自問(wèn)：為什么是你而不是別人？一廂情愿的投入是無(wú)法取得成功的，還必須確保目標(biāo)市場(chǎng)更接受我們而不是別人。換句話說(shuō)：不僅我們要特別鐘情于目標(biāo)客戶，目標(biāo)客戶也要特別青睞我們。好的商業(yè)模式一定要和自身的優(yōu)勢(shì)緊密結(jié)合。最好是自己獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，這就等于構(gòu)筑了最好的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這是考慮商業(yè)模式所面臨的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)最需要注意的一點(diǎn)。你準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)不能有產(chǎn)業(yè)鏈主存在，即不能有價(jià)值鏈的龍頭存在，因?yàn)閮?yōu)秀的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)具有發(fā)展成為龍頭和鏈主的最大可能性，而不是在一開始發(fā)展就受制于別人。這方面最具代表性的例子就是在線支付提供商受各大銀行的制約。3.成功經(jīng)營(yíng)模式的特征顧客所重視的持久的價(jià)值源泉才是獲得巨大成功的經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)成功的經(jīng)營(yíng)模式是全功能的，是生意過(guò)程的整體性，從而具有一種內(nèi)在的加速機(jī)制“戰(zhàn)略就像是秘方，如果少放一種成分就不靈了”---MichealPorter成功的模式都是很簡(jiǎn)單的成功的經(jīng)營(yíng)模式源自一個(gè)樸素自然的概念BergerKing的經(jīng)營(yíng)理念“少樣、快速、價(jià)廉”，未來(lái)的市場(chǎng)一定是朝這個(gè)方向發(fā)展Wal-Mart的經(jīng)營(yíng)理念顧客都希望買到價(jià)廉物美的商品索價(jià)越低，賺得越多。格蘭士的經(jīng)營(yíng)理念融入全球化就要拋棄狹隘的民族意識(shí)、品牌意識(shí)、獨(dú)霸意識(shí)適者生存國(guó)美電器的經(jīng)營(yíng)理念永遠(yuǎn)站在消費(fèi)者一邊成功的經(jīng)營(yíng)模式遵循的是自然法則4.經(jīng)營(yíng)模式----盈利模型1).產(chǎn)品金字塔模型

高利潤(rùn)區(qū)低利潤(rùn)區(qū)2)多種成分系統(tǒng)模型許多大企業(yè)的市場(chǎng)是由多種細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成的，為了在最盈利的細(xì)分市場(chǎng)獲取大量利潤(rùn)，往往也需要對(duì)低利潤(rùn)市場(chǎng)充分參與。通過(guò)大眾化的、低利潤(rùn)的市場(chǎng)建立品牌，有利于向高利潤(rùn)細(xì)分市場(chǎng)的滲透。關(guān)鍵是要明確企業(yè)在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的戰(zhàn)略定位。例：可口可樂(lè)公司3)速度模型在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，速度是大多數(shù)產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵要素。能夠搶先進(jìn)入市場(chǎng)，抓住機(jī)會(huì)窗，將為創(chuàng)新者帶來(lái)超額利潤(rùn)。速度模型的實(shí)質(zhì)是，搶奪機(jī)會(huì)窗的高額利潤(rùn)，但機(jī)會(huì)窗只存在一個(gè)較短的時(shí)間。為了保留在高利潤(rùn)區(qū)中，只有持續(xù)的創(chuàng)新。例：Intel公司4)利潤(rùn)乘數(shù)模型是指從同一種產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)，重復(fù)地獲取利潤(rùn)。利潤(rùn)乘數(shù)模型對(duì)那些大量消費(fèi)產(chǎn)品是強(qiáng)有力的利潤(rùn)機(jī)器。一旦投巨資建立了品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品。不過(guò)，品牌雖然是寶貴的資產(chǎn)，但也是脆