民營企業(yè)員工激勵機(jī)制的存在問題及對策研究

民營企業(yè)員工激勵機(jī)制的存在問題及對策研究【摘要】我國民營企業(yè)發(fā)展迅速，當(dāng)前，民營企業(yè)已經(jīng)成為市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，2007年9月，國家統(tǒng)計(jì)局的報(bào)告指出，2002年到2006年的5年中城鎮(zhèn)非公有制經(jīng)濟(jì)吸納就業(yè)人數(shù)4，387萬人，民營企業(yè)的發(fā)展對我國的經(jīng)濟(jì)增長和社會進(jìn)步起著巨大的作用。但是，民營企業(yè)在發(fā)展中遇到日益嚴(yán)峻的人才流失問題，中國企業(yè)平均壽命為7.5年，民營企業(yè)壽命為2.9歲，由此可見，民營企業(yè)必須研究對策來完善其激勵機(jī)制才是長久之計(jì)，所以研究如何有效的激勵員工成為每一個民營企業(yè)面臨的問題。本文從民營企業(yè)員工激勵機(jī)制存在問題出發(fā)，分析了當(dāng)前民營企業(yè)在員工的激勵機(jī)制方面存在著那些問題，然后提出解決這些問題的對策。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)激勵民營企業(yè)激勵機(jī)制第一章緒論1.1研究的現(xiàn)實(shí)意義中國改革開放以來，民營經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、促進(jìn)市場繁榮和社會穩(wěn)定的重要力量，1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機(jī)建立起來的，但隨著國有企業(yè)改革的深入，市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，加入WTO后“國民待遇”的實(shí)施，民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現(xiàn)影響了民營企業(yè)的健康發(fā)展，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是多方面的，企業(yè)激勵機(jī)制是一個重要方面，如何提高企業(yè)競爭力，使民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機(jī)制的建立。通過對激勵理論和實(shí)踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業(yè)激勵機(jī)制很有必要。1.2研究理論意義民營企業(yè)激勵的研究是一個綜合的體系，它包含了有關(guān)管理學(xué)中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經(jīng)濟(jì)學(xué)里的企業(yè)理論，對問題研究有利于拓展民營企業(yè)激勵理論思路，對民營企業(yè)激勵研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完善，還沒有全面，系統(tǒng)理論結(jié)合實(shí)踐的論述。第二章民營企業(yè)員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀2.1民營企業(yè)員工激勵機(jī)制存在的問題2.1.1用人機(jī)制落后，用工形式任人惟親，導(dǎo)致高素質(zhì)人才流失。

目前，我國私營企業(yè)還沒有形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，缺乏強(qiáng)大的凝聚力，嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是親情關(guān)系至上，很難吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入管理層?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)私營企業(yè)在用人上普遍存在著：“自家人總比外來人可信，把權(quán)交給他們放心”，從而形成很多私營企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長，兒子當(dāng)總經(jīng)理，老婆當(dāng)財(cái)務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動用工形式，導(dǎo)致高素質(zhì)人才對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，從而離開企業(yè)。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。對于私營企業(yè)來說，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應(yīng)有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實(shí)現(xiàn)的時候，他們自然就缺乏工作的積極性，進(jìn)而就影響到工作的效率和企業(yè)的發(fā)展。

2.1.2忽視員工社會福利保障方面的制度建設(shè)

我國一些私營企業(yè)在員工的社會福利保障方面的制度建設(shè)很不完善，有些甚至是空白。很多企業(yè)將社會保障看作是企業(yè)的多余開支和累贅。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

2.1.3激勵與約束機(jī)制不完善

不少從私營企業(yè)跳出的人都稱“私企只有壓力，沒有動力，無激勵”。這從側(cè)面反映了私營企業(yè)激勵機(jī)制不夠完善的現(xiàn)實(shí)。私營企業(yè)在激勵機(jī)制上存在這樣的不利現(xiàn)狀:一些私營企業(yè)壓根兒就沒有相關(guān)制度，對核心員工的選拔、培養(yǎng)、激勵還停留在人治上；一些私營企業(yè)建立了相關(guān)制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流于形式根本沒能很好地執(zhí)行下去。一方面，企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但在引進(jìn)人才之后，由于其自身運(yùn)作機(jī)制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果企業(yè)引進(jìn)人才的個人成就感得不到實(shí)現(xiàn)，那么人才的流失就成為必然。

2.1.4在薪酬、考評體系和人力資本價值的實(shí)現(xiàn)等三方面還有不足之處。第一，薪酬方面。我國目前大多數(shù)私營企業(yè)，對于一般員工而言，實(shí)行的激勵方式主要是薪酬，即工資和獎金或津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)前對公司所作的貢獻(xiàn)。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)前公司經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績，與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵。第二：考評體系方面。對企業(yè)員工特別是高級經(jīng)理人才的業(yè)績考核評價指標(biāo)績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn),俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，管理者對人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實(shí)人性，以正面的自然的激勵和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實(shí)施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時，借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強(qiáng)企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務(wù)員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計(jì)劃透明化、民主化，擴(kuò)大決策、計(jì)劃的參與群體，調(diào)動其積極性。

3.2加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為激勵機(jī)制建立良好的文化環(huán)境建立一個所有民營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊(duì)伍的企業(yè)文化，以此提高公務(wù)員民營企業(yè)員工工作的積極性和主動性，增強(qiáng)民營企業(yè)員工的主人翁精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強(qiáng)的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過程中，為企業(yè)文化注入、法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識、和開拓創(chuàng)新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強(qiáng)大的激勵功能。

3．3建立溝通與反饋機(jī)制從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵工作的追求目標(biāo)。

3.4有效實(shí)施激勵政策的關(guān)鍵是“三位一體”眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會立即轉(zhuǎn)化為動機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆印Ｋ哉f需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。在實(shí)施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運(yùn)用這一理論時關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機(jī)以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)作出了如此的成績，企業(yè)或上級應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機(jī)決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務(wù)，而達(dá)到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求、或價值（希望企業(yè)給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨(dú)立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少，綜合層次的內(nèi)容越來越多，有時也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時實(shí)施相對應(yīng)的獎勵的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎勵到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以的激勵，可能會因?yàn)閱T工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)或因?yàn)閱T工的上級判斷不準(zhǔn)而偏地等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。是政策實(shí)施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。

3.5有效實(shí)施激勵的手段、方法和技巧在中小型民營企業(yè),員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對核心員工來說,報(bào)酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。筆者認(rèn)為中小型民營企業(yè)激勵機(jī)制的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo),通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵,增強(qiáng)員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能,這是中小型民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。(一)薪酬福利激勵員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)里,報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。另外,應(yīng)設(shè)定具有激勵性質(zhì)的福利項(xiàng)目,如宿舍、餐廳、健身設(shè)施等。(二)股權(quán)激勵股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具,是一種先進(jìn)的激勵方法。民營企業(yè)若能根據(jù)自身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用股權(quán)激勵(如:用部分股份留住企業(yè)核心人員(并吸引優(yōu)秀人才,實(shí)行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計(jì)劃和公司股值聯(lián)系在一起)那么員工將更重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值、增值,這樣可以把個人利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來,達(dá)到雙贏。

(三)環(huán)境激勵環(huán)境激勵是指通過改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。如,在冬天能夠?yàn)槠髽I(yè)的員工安置好取暖設(shè)施;在夏天為員工提供相應(yīng)的防暑降溫的條件;以及,生產(chǎn)制造型企業(yè)為操作工人提供淋浴等衛(wèi)生設(shè)施;通過組織員工旅游等集體活動,增進(jìn)員工間的交流和理解等。(四)事業(yè)激勵事業(yè)激勵是指企業(yè)的發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來,并為之奮斗和努力。要達(dá)到事業(yè)激勵,民營企業(yè)應(yīng)做到以下兩點(diǎn):第一,為企業(yè)的員工提供其相應(yīng)的工作,即適合自己、工作量適中、有挑戰(zhàn)性的工作;第二,為企業(yè)的員工提供學(xué)習(xí)以及參與管理的機(jī)會。(五)感情激勵首先要給予員工恰當(dāng)?shù)男湃魏妥灾鳈?quán)。即,企業(yè)應(yīng)該給予員工更大的信任和自主權(quán)作為最重要的激勵手段。其次要營造有歸屬感的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化有著以下特征:1.尊重員工。2.強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系,強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3.鼓勵創(chuàng)新。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段，企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動的組織形成的文化，它包含的價值觀念，行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，形成一種長期的文化激勵機(jī)制。實(shí)踐表明,有著良好文化的企業(yè),人才的流失明顯低于不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時,當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時,員工會與企業(yè)融為一體,員工會為自己的企業(yè)感到驕傲,愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧和能量。 3.6重視福利保障體系建設(shè)

企業(yè)可以通過改善員工的各種社會福利并加以靈活運(yùn)用來達(dá)到激勵員工的目的。我國私營企業(yè)可以運(yùn)用以下的福利激勵措施來調(diào)動員工的積極性。一是實(shí)行補(bǔ)充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實(shí)行保險福利。當(dāng)員工受到傷害時，要提供及時的補(bǔ)償和醫(yī)療，為員工辦理社會保險。三是實(shí)行退休福利。在員工退休的時候，可以享養(yǎng)老保險等多種福利待遇。

3.7破除家族管理

鑒于家族管理的諸多弊端，私營企業(yè)欲求得管理的正?；?、管理激勵的有效性、企業(yè)發(fā)展的正規(guī)化，破除家族管理是大勢所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機(jī)制，起到調(diào)動優(yōu)秀人才積極性的作用，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。從管理激勵的角度講，破除家族管理的意義在于企業(yè)留給了非家族員工更多的晉升機(jī)會，同時最大限度地消除了“外來人”與“家里人”的界線，從而起到激勵效果。打破家族管理并不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚(yáng)棄。打破家族管理，要以既能調(diào)動外來人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達(dá)到改善管理激勵的目的。

3.8采用新型的精神激勵

許多私營企業(yè)基于財(cái)力，或許無法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵機(jī)制上多下功夫就能留住最杰出的部屬。即使財(cái)力較強(qiáng)的私營企業(yè)，若形成物質(zhì)利益激勵機(jī)制與精神激勵機(jī)制相融合的激勵機(jī)制，就更能激發(fā)員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予贊賞、表揚(yáng)或榮譽(yù)的傳統(tǒng)式精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營者三個層面激勵由于處于不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，中國私營企業(yè)可以向中國國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)行有益的嘗試。（1）面對普通員工的激勵。對普通員工的激勵內(nèi)容，可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機(jī)會等。（2）面對一般管理人員的激勵。管理人員的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，可以有五方面構(gòu)成:基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的關(guān)鍵是管理人員的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬應(yīng)與管理績效掛鉤。晉升，對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。（3）面對經(jīng)營者的激勵。這里的經(jīng)營者，就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中委托-代理理論中的代理人。經(jīng)營者的報(bào)酬大體可以采取以下幾種形式:工資、獎金、在職消費(fèi)、股票和股票期權(quán)。年薪制是私營企業(yè)向經(jīng)營者提供報(bào)酬的較佳形式，它能較好地把經(jīng)營者的業(yè)績與經(jīng)營成果聯(lián)系起來。其關(guān)鍵問題是考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和如何克服短期效應(yīng)，常用的指標(biāo)有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業(yè)可根據(jù)具體情況來進(jìn)行選擇和設(shè)計(jì)。

第五章結(jié)論和認(rèn)識在中小型民營企業(yè),隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對核心員工來說,報(bào)酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心