華彩咨詢-天津津茂津茂置業(yè)2005年薪酬體系手冊

天津市津茂置業(yè)有限公司薪酬手冊(2005年版)服務單位:上海華彩管理咨詢有限公司二零零五年一月本報告僅供客戶內(nèi)部使用,未經(jīng)華彩公司書面許可,其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制

目錄TOC\o"1-4"\h\z第一部分系統(tǒng)篇 4第一節(jié)房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理體系面臨的問題 41.1缺乏戰(zhàn)略目標為導向 41.2內(nèi)部缺乏公平性 41.3崗位缺乏科學的評價 41.4外部缺乏競爭性 41.5缺乏有效的激勵途徑 5第二節(jié)津茂置業(yè)的薪酬管理定位 62.1系統(tǒng)定位 62.2目標定位 7第三節(jié)總體設計與解決思路 83.1以崗位來定薪 83.2不同類別工作的薪酬模式不同 83.3薪酬與績效掛鉤 83.4薪酬設計中體現(xiàn)個人收益與組織目標實現(xiàn)情況的聯(lián)系 83.5薪酬進行動態(tài)管理 83.6引入寬帶薪酬體系 9第二部分框架篇 10第一節(jié) 津茂置業(yè)薪酬設計考慮的要素 101.1企業(yè)戰(zhàn)略 101.2企業(yè)文化 101.3企業(yè)發(fā)展階段 101.4回報員工方式 11第二節(jié) 津茂置業(yè)薪酬設計的原則 122.1戰(zhàn)略原則 122.2公平原則 122.3競爭原則 132.4差別原則 132.5制度公開原則 132.6保密原則 13第三節(jié)基于職位的津茂置業(yè)薪酬體系設計 133.1職類職種職層劃分 143.2職位評估 173.3崗位價值曲線 203.4編制薪點表 203.5薪酬方案中薪點值K的定位 233.6平均薪酬水平 243.7年度工資總額測算 26第三部分方案篇 27第一節(jié)經(jīng)營者年薪制 27一、年薪構成 271、基本年薪 272、績效年薪 27二、年薪的兌現(xiàn)辦法 28第二節(jié)約定年薪制 28第三節(jié) 行政技術類薪酬體系 29一、工資 291、職位工資 292、年功工資 293、學歷工資 294、職稱工資 30二、獎金 301、季度考評獎 302、年終獎 303、特別獎勵 31第四節(jié) 市場類薪酬體系 31一、底薪 31二、獎金 311、季度考評獎 312、業(yè)績獎金 323、特別獎勵 33第五節(jié) 福利 33一、社會統(tǒng)籌 33二、綜合補貼 33第六節(jié) 薪酬管理 36一、薪酬管理委員會 36二、薪檔的調整 36三、試用期員工 37四、臨時類員工 38附錄一：津茂置業(yè)職位評估表 39附錄二：津茂置業(yè)職位評估打分說明 42第一部分系統(tǒng)篇第一節(jié)房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理體系面臨的問題1.1缺乏戰(zhàn)略目標為導向目前多數(shù)房地產(chǎn)由于缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標導向，導致公司的人力資源戰(zhàn)略方向不明確，不能有效地為企業(yè)的戰(zhàn)略方向服務，因此作為人力資源管理體系中的主要模塊之一薪酬管理體系不能有效地為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。1.2內(nèi)部缺乏公平性多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的員工薪酬沒有與績效和貢獻掛鉤，從薪酬方面體現(xiàn)不出員工創(chuàng)造的價值，不能對員工產(chǎn)生持續(xù)的激勵，導致一些優(yōu)秀的員工或淪為平庸，或萌生退意，不能有效的激勵員工；近幾年尤其房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)增長后員工薪酬沒有明顯變化，員工分享不到企業(yè)成功所帶來的好處，使員工缺乏責任感和使命感，缺乏希望。1.3崗位缺乏科學的評價房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部由于沒有科學的崗位評價技術和管理方式，導致不能合理的評價各個崗位的價值，核心員工的貢獻與薪酬沒有很好的匹配，從而客觀上造成內(nèi)部薪酬的不公平性。1.4外部缺乏競爭性很多房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬絕對值偏低，在當?shù)厥袌錾蠠o競爭力，不能有效的吸引優(yōu)秀人才的加盟，使企業(yè)沒有新鮮活力，并形成人才斷層。1.5缺乏有效的激勵途徑員工上升的通道有限，只能通過進入管理層，才能取得更好的薪酬；而且激勵員工只能提升職位，一則不能任人為才，不能根據(jù)員工的特長配置合理的崗位，導致人力資源浪費；二則由于管理崗位的約束，導致不能有效的激勵員工或者導致管理崗位膨脹。

第二節(jié)津茂置業(yè)的薪酬管理定位2.1系統(tǒng)定位要使薪酬體系持久的促進津茂置業(yè)戰(zhàn)略目標方向發(fā)展，必須要從結構上來思考薪酬體系，從戰(zhàn)略層面來思考薪酬分配與戰(zhàn)略目標的內(nèi)在關系，從整體薪酬分配框架結構來考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系，在從技術層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效的運用。因此，津茂置業(yè)薪酬管理體系系統(tǒng)必須結合戰(zhàn)略、管理與制度三個層面來考慮。企業(yè)使命和愿景企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制薪酬理念與政策薪酬架構和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻提升競爭能力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標促進組織成長職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計、計算機管理系統(tǒng)社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境戰(zhàn)略層面管理層面技術層面2.2目標定位現(xiàn)代薪酬體系創(chuàng)建的目標是極大的激勵員工，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)競爭能力和促進組織成長。為了實現(xiàn)津茂置業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，津茂置業(yè)的薪酬管理的目標定位于：建立穩(wěn)定的津茂置業(yè)員工隊伍，吸引高素質的人才加盟津茂置業(yè)；體現(xiàn)內(nèi)在和外在公平，使津茂置業(yè)員工保持良好的工作心態(tài)；激發(fā)津茂置業(yè)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；努力實現(xiàn)津茂置業(yè)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調；總之，通過引入新和薪酬模式，使員工的收入與個人勞動成果以及公司經(jīng)濟效益更加緊密地結合起來，并側重于把優(yōu)厚的待遇向有貢獻的人員傾斜（如技術類），建立有效的公司內(nèi)部工資薪酬激勵約束機制，實現(xiàn)"獎勤罰懶，按勞取酬"的按勞分配目標。

第三節(jié)總體設計與解決思路針對房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理體系所面臨的問題和津茂置業(yè)薪酬管理體系系統(tǒng)定位和目標定位，華彩咨詢提出以下幾點設計思路：3.1以崗位來定薪按照崗位的價值和外部競爭性，解決企業(yè)薪酬體系內(nèi)部公平性，和對外的競爭力。3.2不同類別工作的薪酬模式不同按照工作性質不同，分別采取與之相應的薪酬模式，體現(xiàn)員工對企業(yè)相對價值的不同貢獻形式，如高管層采用年薪制、銷售人員采用提成制、行政與職能管理人員采用績效工資制等。3.3薪酬與績效掛鉤企業(yè)員工只能通過高績效的工作，才能保證高薪酬，才能實現(xiàn)自我的價值，才能保證員工之間的公平。3.4薪酬設計中體現(xiàn)個人收益與組織目標實現(xiàn)情況的聯(lián)系個人收益的發(fā)展必須和組織目標是一致的，只有組織實現(xiàn)其目標，個人才有發(fā)展，這樣才能實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的良性發(fā)展。3.5薪酬進行動態(tài)管理對薪酬進行動態(tài)管理，員工的薪酬能上能下：職位不同，工資不同；職位變化，工資相應發(fā)生變化；根據(jù)企業(yè)目標的實現(xiàn)情況來確定整體薪酬的變動；根據(jù)員工績效考核的情況，來確定其來年的薪資調整；同時績效考核將與崗位調整以及職稱變更嚴格聯(lián)系。3.6引入寬帶薪酬體系津茂置業(yè)的發(fā)展離不開管理人員和專業(yè)技術人員的不斷努力，他們對于企業(yè)的貢獻是一致的，因此他們應該獲得同等的待遇和薪酬。由于不同的員工有著不同的發(fā)展?jié)摿?，將適合的人放入不同的崗位將有利于發(fā)揮員工的潛力和積極性，有利于員工的個人生涯規(guī)劃和留住核心人員，最終促進企業(yè)的不斷發(fā)展。因此，在津茂置業(yè)薪酬體系中引入寬帶薪酬體系,擴寬員工發(fā)展通道，促進企業(yè)的良性發(fā)展。

第二部分框架篇津茂置業(yè)直接面臨市場的選擇，薪酬傳達了與股東價值、財務成果、客戶、市場份額、成長、產(chǎn)品或服務的革新、速度和成本管理等目標相關的商業(yè)價值。本次薪酬設計需要改變過去國有企業(yè)大鍋飯的思想，激勵核心員工，為津茂置業(yè)將來的發(fā)展提供有效的工具。第一節(jié) 津茂置業(yè)薪酬設計考慮的要素津茂置業(yè)薪酬體系設計以發(fā)展戰(zhàn)略目標為核心，一方面通過提供富有競爭力的報酬,為企業(yè)吸引和留住所需的優(yōu)秀人才；另一方面通過在企業(yè)內(nèi)部制定公平合理的薪酬體系調動廣大員工的工作積極性。1.1企業(yè)戰(zhàn)略薪酬體系和機制必須能夠支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。1.2企業(yè)文化企業(yè)在自身的發(fā)展過程中，形成了具有自身特點的企業(yè)文化。企業(yè)文化根植于企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，潛移默化地影響著每個員工的思維方式、行為習慣和處事原則，也影響著員工對報酬的期望。薪酬方案的設計必須符合企業(yè)文化，才能更好地為員工所接受。1.3企業(yè)發(fā)展階段處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略重點、經(jīng)營形勢的不同，對于薪酬實踐有不同的要求。在考慮薪酬理念時，需要體現(xiàn)出這些差異化的要求。發(fā)展時期薪酬策略初創(chuàng)期薪酬策略的重點在于個人激勵，以激勵創(chuàng)業(yè)，短期激勵主要有股票獎勵，長期激勵主要是股票期權（全面參與），基本工資和福利一般低于市場水平成長期薪酬戰(zhàn)略的重點在于個人－集體的激勵，短期激勵以現(xiàn)金獎勵為主，長期激勵為股票期權（有限參與），基本工資可與市場水平持平，福利一般低于市場水平成熟期薪酬策略的重點在于個人－集體的激勵，短期激勵主要有利潤分享和現(xiàn)金獎勵，長期激勵主要有股票購買，工資和福利水平一般高于或等于市場水平衰退期薪酬策略的重點在于獎勵成本控制，短期激勵和長期激勵稱為不可能，基本工資和福利一般低于或等于市場水平1.4回報員工方式在確定薪酬理念時，除了工資、獎金等貨幣形式以外，企業(yè)還可以選擇不同的方式回報員工。員工的需求是多方面的，這源于他們的成長背景、個性特征、家庭環(huán)境、對個人發(fā)展的預期等，對每一種需求的滿足，都能在某種程度上對員工產(chǎn)生激勵效果，使他們感受到自己的努力得到了組織的認可和回報。因而，組織可以選擇不同的方式回報員工。各種回報方式員工的多種需要薪酬最基本、最重要的回報方式工作價值自己的努力和貢獻是否被組織、被社會認可人際關系良好的工作氛圍，確保員工在工作中保持輕松愉快的心情崗位輪換做新工作的機會，滿足人們嘗試新事物以及拓展能力和經(jīng)驗范圍的需求工作環(huán)境寬敞、整潔、裝飾和諧的工作環(huán)境能夠給人帶來舒適的感覺生活質量健康保障、帶薪假期、與家人在一起的時間等等個人發(fā)展足夠的發(fā)展空間具有挑戰(zhàn)性的工作任務結果反饋工作結果得到及時反饋，使員工看到自己工作的價值權力影響他人的能力，把握自己命運的自由培訓內(nèi)外部的培訓機會，提升員工的技能和能力第二節(jié) 津茂置業(yè)薪酬設計的原則2.1戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略的原則體現(xiàn)在一方面在薪酬設計過程中，時刻關注津茂置業(yè)的戰(zhàn)略需求，通過薪酬設計反映津茂置業(yè)的戰(zhàn)略，反映津茂置業(yè)提倡什么，鼓勵什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把實現(xiàn)津茂置業(yè)戰(zhàn)略轉化為對員工的期望和要求，再把對員工的期望和要求轉化為對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在津茂置業(yè)的薪酬設計中。2.2公平原則薪酬設計的公平原則包括內(nèi)在公平和外在公平兩方面含義：內(nèi)在公平員工與津茂置業(yè)內(nèi)部其他員工相比，覺得所得薪酬是公平的。外在公平與房地產(chǎn)行業(yè)特別是帶有競爭性的企業(yè)相比，津茂置業(yè)提供的薪酬是具有競爭力的。2.3競爭原則津茂置業(yè)薪酬體系為公司員工提供有競爭力的薪酬水平，以薪酬調查為依據(jù)，設定較高于市場平均水平的薪酬標準。2.4差別原則打破過去大鍋飯的平均主義政策，以工作技能、工作責任、工作條件、工作強度為要素建立薪酬序列，實行按職務崗位工資定基本工資，按績效考核定獎金的制度。2.5制度公開原則遵循公開透明的原則，讓員工清楚明確地了解公司的薪酬政策，對自己的報酬心中有數(shù)。2.6保密原則員工彼此之間實際的薪酬實行保密原則，原則上不允許相互打聽。第三節(jié)基于職位的津茂置業(yè)薪酬體系設計基于職位的薪酬體系設計思想的基礎是，不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也不一樣，所以不同職位對津茂置業(yè)的價值貢獻不同，在每個職位任職的員工對津茂置業(yè)的貢獻和重要程度也不同，他們應當根據(jù)所從事工作領取報酬。為了達到增強自身競爭力的目的，津茂置業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，通過提高能力競聘適合的崗位，應當根據(jù)員工的崗位差異作為其支付報酬的基礎。3.1職類職種職層劃分職類職種劃分為員工的職業(yè)發(fā)展提供了多樣性，在以前的工作體系中，員工的晉升和發(fā)展一般只能沿著行政級別的提高實現(xiàn)，如果不能被提拔到更高的職位，工資水平很難得到提高，也難以實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。在本次設計中，所有職位被納入不同的職類和職種，每個職種根據(jù)其對企業(yè)的重要性程度設計了不同的發(fā)展通道。無論是否在職位層級中得到提拔，員工只要在本職種內(nèi)不斷提高自身的任職能力，其報酬水平就會相應提升，以此實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。津茂置業(yè)全部職位根據(jù)其在組織中承擔的不同職能劃為三類：經(jīng)營層、行政技術類、市場類。根據(jù)2005年的職位設置方案，如下圖所示。職類劃分要素職位經(jīng)營層對企業(yè)整體經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行承擔直接責任對各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任總經(jīng)理總經(jīng)理助理財務總監(jiān)財務副總監(jiān)總工程師總設備師建筑規(guī)劃師造價管理師行政技術類為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀對工程項目技術服務的質量承擔直接責任綜合辦公室經(jīng)理財務部經(jīng)理前期開發(fā)部經(jīng)理工程管理部經(jīng)理人力資源部副經(jīng)理人事專員信息主管文秘駕駛員（后勤）主辦會計出納報批專員工程管理主管合約主管市場類對項目的銷售業(yè)績和市場表現(xiàn)承擔直接責任營銷策劃主管3.2職位評估職位評估是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（JobDescription）的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。華彩項目組根據(jù)津茂置業(yè)的要求和提供的資料，用國際通行的因素評分CRG評價體系，對所有的評估崗位進行排序評定，以作為公司內(nèi)部制定相關決策提供參考，在此基礎上，再結合房地產(chǎn)行業(yè)趨勢和當?shù)仡愃茘徫坏氖袌鰞r格，確定每個崗位的市場參考價格，以測定各崗位目前薪酬待遇是否具備內(nèi)部公平性、外部競爭性等特征。具體實施步驟如下：1、基礎工作準備：根據(jù)第一階段組織手冊中的職位分析和職位說明書，同時對職位進行分類，如分成經(jīng)營層、行政技術類、市場類等。2、根據(jù)津茂置業(yè)的企業(yè)特性，定義影響職位價值的共同因素模型，即付酬因素：比如該職位對企業(yè)的影響、管理監(jiān)督、職責范圍、解決問題的難度、溝通技巧、任職資格、環(huán)境條件等因素。3、對每個付酬因素賦予不同的分值，分值的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，通常每個因素的權重是不同的。然后，對每一因素進行分級（比如分成5檔），對每個等級還要給出具體的定義。4、根據(jù)上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準，得出每一職位的具體等級。因素評分法最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公平性和準確性。華彩項目組在實施職位評估過程中，在內(nèi)部建立一個以咨詢顧問為主的津茂置業(yè)職位評估委員會，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解釋，以保證評估的客觀公正性（具體職位評估表格見附錄）。華彩項目組采用因素評分CRG評價體系進行職位評估，得出以下津茂置業(yè)的職位評估結果表：職位分類因素評分匯總比率薪點值總經(jīng)理4879.02902常務副總經(jīng)理4438.20820總經(jīng)理助理3957.31731工程總監(jiān)3756.94694財務總監(jiān)3706.85685營銷總監(jiān)3656.76676總工程師3576.61661總建筑師3526.52652總設備師3406.30630總預算師3406.30630行政總監(jiān)3225.96596財務副總監(jiān)3205.93593工程管理部經(jīng)理2955.46546前期管理部經(jīng)理2935.43543銷售部經(jīng)理2905.37537營銷策劃部經(jīng)理2855.28528財務部經(jīng)理2805.19519計劃合約部經(jīng)理2805.19519工程項目經(jīng)理2795.17517資金部經(jīng)理2755.09509采購部經(jīng)理2735.06506人力資源部經(jīng)理2705.00500客戶服務部經(jīng)理2584.78478物業(yè)招商部經(jīng)理2534.69469行政部經(jīng)理2504.63463預算主管2103.89389材料設備主管2103.89389銷售主管1903.52352策劃主管1833.39339審計主管1833.39339行政主管1733.20320總帳會計1703.15315總經(jīng)理秘書1502.78278薪酬績效主管1432.65265客戶服務部采購安裝主管1322.44244客戶服務部施工主管1322.44244法律顧問1312.43243前期項目工程師1312.43243會計1242.30230采購工程師1202.22222安裝工程師1202.22222水電工程師1202.22222土建工程師1202.22222園林工程師1202.22222裝飾工程師1202.22222平面設計1051.94194文案設計1051.94194報批專員1021.89189融資專員981.81181合約管理員951.76176人事專員921.70170出納911.69169銷售員901.67167招商員901.67167行政專員761.41141銷售后勤721.33133售后服務員681.26126駕駛員641.19119前臺接待541.00100

3.3崗位價值曲線津茂置業(yè)職位評估點值曲線圖3.4編制薪點表為了拉開員工的收入檔次，更好地體現(xiàn)對員工的激勵，我們在薪酬體系中使用了一個重要的工資變量薪點。薪點代表員工的工資水平，薪點越大，工資越高。所有薪點組合在一起就構成了薪點表，薪點表分為不同的等，每一等又分為不同的級，等差隨著等的提高而拉大，每一等中的級差是相同的，這樣薪點等級的不同反映了員工工資水平的不同。通過職位評估的結果確定薪酬的層數(shù)和各職位的薪酬通路，考慮津茂置業(yè)實際職位情況，項目組設立薪酬為12等，每等中劃分11檔層級，同一等級最高與最低浮動30%。職位序列表薪級職位12總經(jīng)理11常務副總經(jīng)理10總經(jīng)理助理工程總監(jiān)財務總監(jiān)營銷總監(jiān)總工程師總建筑師總設備師總預算師9行政總監(jiān)財務副總監(jiān)8工程管理部經(jīng)理前期開發(fā)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理營銷策劃部經(jīng)理財務部經(jīng)理計劃合約部經(jīng)理7工程項目經(jīng)理資金部經(jīng)理采購部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理客戶服務部經(jīng)理物業(yè)招商部經(jīng)理行政部經(jīng)理6預算主管材料設備主管銷售主管策劃主管審計主管5行政主管總帳會計總經(jīng)理秘書績效薪酬主管4客戶服務部采購安裝主管客戶服務部施工主管法律顧問前期項目工程師會計采購工程師水電工程師土建工程師園林工程師裝飾工程師安裝工程師3平面設計文案設計報批專員融資專員2合約管理員人事專員出納銷售員招商員1行政專員銷售后勤售后服務員駕駛員前臺接待2005年方案（以下序列供參考）：薪等職位12總經(jīng)理1110總經(jīng)理助理財務總監(jiān)總工程師建筑規(guī)劃師總設備師造價管理師9財務副總監(jiān)8工程管理部經(jīng)理前期開發(fā)部經(jīng)理財務部經(jīng)理7工程管理主管辦公室經(jīng)理人力資源副經(jīng)理6營銷策劃主管合約主管5信息主管主辦會計43報批專員2人事專員出納1文秘駕駛員（兼后勤）（2）薪點設計過渡表職位層級最高分值最低分值中位值薪酬等級數(shù)各層級的職位薪點比例差各層級的職位薪點差值12902902902116%5411820820820116%4910731630669116%409596593594116%368546519532116%327517463491116%296389339361116%225320265294116%184244222230116%143194181189116%112176167169116%101141100123116%7（3）寬帶薪點表：薪級薪檔12345678910111263168674079484890295610101064111811731157462367272277182086991896810171066104685085495896296697097497898308709416451487523558594630665701737772837240443646850053256459662866069273443734034324624915205505796096386253274296318339361383404426448469520622324125927629431232934736538241611751892022162302442582712852993132144155166178189200212223234246211812813914915916917918919921022018693101108116123130138145153160（4）薪點表的使用建議：根據(jù)房地產(chǎn)公司的特點，應向包含技術類職能等職務側重，一般的工程管理人員比相同級別行政類人員的薪級需高一層。故建議首次各高層管理者、行政類崗位、市場類崗位的薪點定位于相應薪等級的第2檔，工程類崗位定位于相應薪等級的第3檔，以后根據(jù)個人能力、考核成績以及相關規(guī)定在同一薪等中橫向浮動。3.5薪酬方案中薪點值K的定位需要說明的是，薪點并不是工資額，它只是一個數(shù)值，薪點與薪點值K相乘才是工資額。員工薪點數(shù)主要由其工作性質和任職資格中職類、職種的等級所決定，薪點值K主要由企業(yè)所處地區(qū)的社會平均工資、企業(yè)的經(jīng)營績效決定。薪點值一般一年內(nèi)保持不變，其值大小根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟水平和區(qū)域社會平均工資進行適當調整；考慮到不同員工類別的激勵差別，不同薪等的K值一般不同。結合行業(yè)特色與經(jīng)驗值參考，以下為薪點值K建議方案：薪等薪點(第三檔)薪點值K薪點*K職位工資(月度)1274030221892200011672251681016000105491898749800948718876787008436146107610074031456375600629612355235005241122893280041891222632200315512186018002139121663160011011212101200薪等薪點(第二檔)薪點值K薪點*K職位工資(月度)126863020566200001162325155801500010508189152910094511881268100840414566056007373145224520062741232923300522312268126004175122098210031441217241700212812154115001931211221100說明：上表中的11-12等級(總經(jīng)理、副總經(jīng)理)屬于高層管理者，一般建議用年薪制，表中的數(shù)據(jù)供參考。3.6平均薪酬水平經(jīng)過外部行業(yè)調研與內(nèi)部組織分析，津茂置業(yè)的薪酬定位于行業(yè)內(nèi)中高檔，考慮合資公司股東雙方歷史的薪酬水平，兼顧新公司戰(zhàn)略發(fā)展，建議將高層管理類和技術骨干采用薪酬領先策略，重在激勵，其他類別的職位采用薪酬跟隨策略。根據(jù)以上薪點設計方案，按每季度考評成績?yōu)锽計算（具體考核辦法參見績效手冊），選定代表性的職位測算津茂置業(yè)的平均薪酬水平（不包括年功工資、學歷工資、職稱工資等）如下：薪等職位基本年收入年度考核成果ABCD12總經(jīng)理26400052800039600026400013200011常務副總經(jīng)理1920003840002880001920009600010總監(jiān)、總師等117600784005880039200/9財務副總監(jiān)等104400696005220034800/8工程部經(jīng)理等73200488003660024400/7行政部經(jīng)理等67200448003360022400/6預算主管、總帳會計等42000280002100014000/5行政主管、法律顧問等33600224001680011200/4工程師等2640017600132008800/3文案設計、報批專員等2160014400108007200/2人事專員、出納等192001280096006400/1銷售后勤、前臺等14400960072004800/2005年方案（具體數(shù)字供參考）：薪等職位基本年收入年度考核成果ABCD在職人數(shù)總收入12總經(jīng)理2640005280003960002640001320001660,000.001119200038400028800019200096000-10總助、財務總監(jiān)、總工等117600784005880039200/61,058,400.009財務副總監(jiān)104400696005220034800/1156,600.008工程部經(jīng)理、前期開發(fā)部經(jīng)理、財務部經(jīng)理等73200488003660024400/3329,400.007工程管理主管、辦公室經(jīng)理、人力資源副經(jīng)理等67200448003360022400/3302,400.006營銷策劃主管、合約主管42000280002100014000/2126,000.005信息主管、主辦會計33600224001680011200/2100,800.0042640017600132008800/-3報批專員2160014400108007200/132,400.002人事專員、出納192001280096006400/257,600.001文秘、司機（兼后勤）等14400960072004800/243,200.00匯總2,866,800.00說明：以上市場類員工收入不包括銷售業(yè)績獎金。3.7年度工資總額測算說明：本著保守審慎和方便統(tǒng)計的原則，所有職位以第三檔測算，年度考核成績?nèi)檔，即副總以上年收入為2.5倍基薪，其他員工年收入為平均16個月基本工資，另外人員配置以項目施工高峰時預估約為83人，則年度勞動力工資總成本預算如下（不包括福利、銷售獎金等）：薪等薪點(第三檔)平均考核成績總收入(年度)在職人數(shù)測算年度工資總額測算12740B6600001660,000.0011672B4800001480,000.0010549B17640071,234,800.009487B1566003469,800.008436B1098009988,200.007403B1008007705,600.006296B630004252,000.005241B504005252,000.004189B3960015594,000.003155B324007226,800.002139B2880012345,600.001101B2160012259,200.00合計836,468,000.00注：整個項目周期為5年，則整個工資成本約為650萬/年*5年=3250萬。第三部分方案篇第一節(jié)經(jīng)營者年薪制從承擔的職責和工作性質出發(fā)，建議對經(jīng)營層采用年薪制（包括總經(jīng)理、副總等高管層）。年薪由基本年薪、績效年薪兩部分組成。基本年薪根據(jù)職位工資確定，績效年薪根據(jù)年終述職和考評情況，按照當年基薪0-2倍作為經(jīng)營獎勵。一、年薪構成年薪＝基本年薪＋績效年薪1、基本年薪基本年薪參照職位工資發(fā)放2、績效年薪效益年薪主要根據(jù)年終述職與考核指標的情況確定，具體分為四檔：當考核結果為D級時，績效年薪按“基薪×0.5×（考核分數(shù)-D級起點分數(shù)）/(C級起點分數(shù)-D級起點分數(shù))”確定，績效年薪在0到0.5倍基薪之間；當考核結果為C級時，績效年薪按“基薪×[0.5+0.5×（考核分數(shù)-C級起點分數(shù)）/(B級起點分數(shù)-C級起點分數(shù))]”確定，績效年薪在0.5倍基薪到1倍基薪之間；當考核結果為B級時，績效年薪按“基薪×[1+0.5×（考核分數(shù)-B級起點分數(shù)）/(A級起點分數(shù)-B級起點分數(shù))]”確定，績效年薪在1倍基薪到1.5倍基薪之間；當考核結果為A級時，績效年薪按“基薪×[1.5+0.5×(考核分數(shù)-A級起點分數(shù))/(A級封頂分數(shù)-A級起點分數(shù))]”確定，績效年薪在1.5倍基薪到2倍基薪之間。二、年薪的兌現(xiàn)辦法基本年薪按月支付。績效年薪按照先審計后兌現(xiàn)的原則，按照當年考核指標完成實績計算?？冃晷降?0％當年以現(xiàn)金兌付，另外40％作為風險抵押金，在經(jīng)營者任職期滿或經(jīng)營者工作變動時經(jīng)審計終結確認經(jīng)營狀況屬實后兌付。享受年薪制者按照規(guī)定接受年度經(jīng)營業(yè)績的審計和離任審計，如在審計中發(fā)現(xiàn)和年薪相關的數(shù)據(jù)與原申報數(shù)不符時，可對享受年薪者的收入予以扣回或增補，沒有實效期的約束。如屬于弄虛作假行為，除扣回已核定的不實年薪外，還應按照有關規(guī)定追究其他責任。經(jīng)營者若造成企業(yè)重大經(jīng)營失誤或違規(guī)違紀的，應視造成的后果程度，扣減績效年薪及風險抵押金。第二節(jié)約定年薪制公司因項目開發(fā)需要，聘用高端、特殊、緊缺型人才做為公司的高級管理人才，其薪酬根據(jù)行業(yè)內(nèi)同期市場水平，由雙方協(xié)商，報董事會審批后確定。約定年薪制主要構成=基薪＋風險收入1、基薪：基薪的水平根據(jù)項目公司規(guī)模、行業(yè)特點、人才市場價格及雙方談判來確定薪酬水平的確定沒有一定的標準，總體來說，雙方談判的成分要大些；基薪的發(fā)放：按月平均發(fā)放2、風險收入：風險收入上不封頂；風險收入與經(jīng)營者業(yè)績掛鉤；風險收入的日常發(fā)放：為了保持經(jīng)理人的積極性，允許經(jīng)理人提前預支一部分風險收入，建議每年預支10-20%并于年底發(fā)放，在經(jīng)營周期結束后根據(jù)考核結果整體清算。具體考核及發(fā)放辦法，參見相關考核管理辦法。第三節(jié) 行政技術類薪酬體系一、工資基本工資的構成：基本工資＝職位工資＋年功工資＋學歷工資＋職稱工資注：以下所有基本工資的計算公式均以月為單位支付1、職位工資職位工資依照薪點表中的序列決定，根據(jù)市場行情以及工資薪酬總戰(zhàn)略，確定職位工資＝職位薪點*K值，以后每年適當調整。2、年功工資年功工資＝本企業(yè)年功工資標準*本企業(yè)工作年限＋10元/年*其他企業(yè)工作年限本企業(yè)工作年限1～5年6～10年11～20年20年以上年功工資標準（元/年）101520253、學歷工資學歷大專本科碩士博士及以上學歷工資標準（元）1001502003004、職稱工資職稱級別初級職稱中級職稱高級職稱正高職稱職稱津貼標準（元）100150200300二、獎金1、季度考評獎考評等級季度考評獎A2個月職位工資B1.5個月職位工資C1個月職位工資D無季度考評獎的發(fā)放由人力資源部歸口管理，人力資源部負責員工績效考評的組織和結果統(tǒng)計季度考評獎在一、二、三、四季度結束后發(fā)放。2、年終獎年終獎的發(fā)放由津茂置業(yè)根據(jù)全年效益的實際情況確定年終獎金基值?？荚u等級為D的不能享受年終獎勵?？荚u等級ABCD年終考評等級系數(shù)1.21.00.8無年終獎＝年終獎金基值*職位系數(shù)*年終考評等級系數(shù)3、總經(jīng)理特別獎對津茂置業(yè)員工完成特定任務或者有特殊貢獻的給予特別加發(fā)獎，每年年終后評審，各職能部門負責人提名，總經(jīng)理辦公會議審批后發(fā)放?？偨?jīng)理特別獎頒獎人數(shù)獎金額度公司年底人數(shù)10%2000元/人第四節(jié) 市場類薪酬體系一、底薪參照行政技術類的職位工資體系，根據(jù)員工擔任的職級崗位及市場行情，結合工資薪酬總戰(zhàn)略，確定職位工資＝職位薪點*K值，以后每年適當調整。（市場類員工不享受年功、學歷、職稱等補貼。）二、獎金1、季度考評獎考評等級季度考評獎A1個月職位工資B0.8個月職位工資C0.4個月職位工資D無季度考評獎的發(fā)放由人力資源部歸口管理，人力資源部負責員工績效考評的組織和結果統(tǒng)計季度考評獎在一、二、三、四季度結束后發(fā)放。2、業(yè)績獎金適用于銷售、招商人員，根據(jù)銷售與招商的實際業(yè)績來核發(fā)獎金，每季度發(fā)放，具體兌現(xiàn)辦法見績效手冊說明。銷售獎金發(fā)放標準銷售獎金的提取比例按銷售業(yè)績分階段計提，具體如下：銷售獎金基數(shù)提取比例為1‰。銷售面積達到可銷售面積的40%以上，銷售獎金按1.2‰提取。（40%以下部分的銷售獎金在完成業(yè)績的當月補發(fā)）。銷售面積達到可銷售面積的60%以上，銷售獎金按1.4‰提取。（60%以下部分的銷售獎金在完成業(yè)績的當月補發(fā)）。銷售面積達到可銷售面積的80%以上，銷售獎金按1.6‰提取。（80%以下部分的銷售獎金在完成業(yè)績的當月補發(fā)）。部門獎金的發(fā)放原則：1、部門月總獎金的15%留存用于季度及年終的獎金發(fā)放。2、銷售獎金原則上按各銷售小組進行發(fā)放。3、銷售經(jīng)理有權支配銷售部月度獎金的5%用于平衡員工對公司及部門工作的支持，進行酌情并如數(shù)發(fā)放。月銷售額的統(tǒng)計依據(jù)：以商品房買賣合同的正式簽定為準。一次性付款計100%的銷售額銀行按揭付款方式：a)按實到首付款金額計提銷售獎金。b)按揭貸款部分待辦理好銀行按揭并按規(guī)定發(fā)放貸款的當月計提銷售獎金。（3）分期付款：按實際到帳資金計提銷售額。3、總經(jīng)理特別獎對津茂置業(yè)員工完成特定任務或者有特殊貢獻的給予特別加發(fā)獎，每年年終后評審，各職能部門負責人提名，總經(jīng)理辦公會議審批后發(fā)放?？偨?jīng)理特別獎頒獎人數(shù)獎金額度公司年底人數(shù)10%2000元/人第五節(jié) 福利傳統(tǒng)的福利計劃往往模式較為單一，不能充分考慮不同員工群體的需求。而福利制度最大的特點在于其靈活性，只要能充分考慮員工的需求，福利制度就能成為吸引和留住津茂置業(yè)核心員工最有效的工具。項目組建議津茂置業(yè)可以采取多種福利形式，一方面滿足員工的要求，另一方面可以幫助員工合理避稅，提高員工的實際收入。建議的福利體系構成可以考慮以下形式：社會統(tǒng)籌、集體福利、通訊補貼等。本福利辦法適用于所有正式員工。一、社會統(tǒng)籌社會統(tǒng)籌包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、工傷保險和住房公積金。社會統(tǒng)籌按照國家和天津市的有關規(guī)定為津茂置業(yè)員工辦理。社會統(tǒng)籌的個人繳納部分由津茂置業(yè)代扣代繳。二、綜合補貼午餐補貼午餐補貼標準10元/天，按照每月實際出勤天數(shù)計算。交通補貼根據(jù)職位的不同，按下表標準每月發(fā)放：總經(jīng)理/常務副總總助/總監(jiān)/總師辦部門經(jīng)理正職部門經(jīng)理副職主管級一般員工實報50030020010050通訊補貼根據(jù)職位的不同，按下表標準每月發(fā)放：總經(jīng)理/常務副總總助/總監(jiān)/總師辦部門經(jīng)理正職部門經(jīng)理副職主管級一般員工實報500300200100504)節(jié)日補貼按照元旦、春節(jié)、勞動節(jié)、中秋、國慶五大節(jié)日發(fā)放，標準為2000元/年5)房貼非本市市區(qū)員工，在本市無住房的，按以下標準每月領取房貼：總經(jīng)理/常務副總/總助/總監(jiān)/總師辦部門經(jīng)理(含正副職)其他員工150010005006)一次性安家費非本市市區(qū)員工，在本市無住房的，按以下標準一次性領取安家費：總經(jīng)理/常務副總/總助/總監(jiān)/總師辦部門經(jīng)理(含正副職)其他員工200015001000

第六節(jié) 薪酬管理一、薪酬管理委員會為有助于津茂置業(yè)進一步加強對薪酬福利政策的研究，建立健全科學的薪酬分配決策機制，規(guī)范分配行為，引導收入分配向高管理、高技術、高技能崗位傾斜，發(fā)揮“效率優(yōu)先、兼顧公平”和“按勞分配與生產(chǎn)要素相結合”的功能，建議津茂置業(yè)成立薪酬管理委員會，負責全體員工的薪酬管理工作，對董事會負責。薪酬管理委員會主任由津茂置業(yè)公司總經(jīng)理擔任，副主任由其他副總經(jīng)理及總助擔任。委員會成員由人力資源部、總經(jīng)辦、財務部、資金部、工程管理部、銷售部等主要部門的負責人組成。委員會辦公室設在人力資源部，日常聯(lián)絡工作由人力資源部經(jīng)理擔任。薪酬管理委員負責制定適應房地產(chǎn)行業(yè)系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬福利政策，建立健全薪酬福利體系，制定具體的薪酬制度發(fā)展規(guī)劃，監(jiān)督規(guī)劃的執(zhí)行，評估規(guī)劃執(zhí)行的結果；審定薪酬制度改革方案和年度工資總額預案；審定各部門及下屬經(jīng)營單位的領導班子薪酬獎勵方案；研究確定其他有關薪酬福利方面的事項。薪酬管理委員會關于薪酬福利政策問題的決策一律通過會議嚴格按程序進行，原則上每半年召開一次，其決議必須經(jīng)全體委員半數(shù)以上通過。必要時可以邀請有關人員列席，也可聘請中介機構為其決策提出專業(yè)意見。二、薪檔的調整通過兩種方式可以實現(xiàn)薪檔的調整。一般的薪檔調整與考核周期保持一致。由于企業(yè)對員工的績效考核周期不一樣，有季度有年度，同時考慮考核周期的短期行為，建議根據(jù)每年年末的綜合績效考核進行薪檔的調整，方法是對不同的年度績效考核結果，確定不同的薪檔升降級數(shù)，考核結果越高，增加的薪檔越多。建議年度績效考核為A級的員工，下一年度薪檔升2級（比例控制在5%）；年度績效考核為B級的員工，下一年度薪檔升1級（比例控制在15%）；年度績效考核為C級的員工，薪檔不變；年度績效考核為D級的員工，薪檔降1級，即：年度績效考核結果ABCD薪檔升降數(shù)+2+10-1升級以本職等的薪檔最高職級為限，降級以薪檔最低級為限。對于業(yè)績突出者，可以根據(jù)實際業(yè)績進行破格晉升，由分管副總提名，總經(jīng)理辦公會討論被晉升者的突出業(yè)績和晉升等級。三、試用期員工試用期人員享受見習工資，見習周期與見習月工資標準見下表學歷博士碩士本科大專中專見習月工資1800元1500元1200元1000元800元見習周期3個月6個月一年一年一年試用期內(nèi)不享受年功、學歷、職稱及獎金試用期滿后，按照相應的職位享受獎金，年終獎按照試用期后的實際到崗月份核算。四、臨時類員工臨時從事某些職位的員工，一般執(zhí)行包干薪酬包干薪酬分三檔，具體標準如下：檔次臨一檔臨二檔臨三檔工資（元/月）600700800

附錄一：津茂置業(yè)職位評估表津茂置業(yè)職位評估表部門：評估人：職位：崗位名稱評價指標與標準崗位名稱崗位1崗位2崗位31.對企業(yè)的影響個人為主工作對企業(yè)產(chǎn)生微小影響小范圍協(xié)調對企業(yè)產(chǎn)生有限影響一般職能管理對企業(yè)產(chǎn)生間接影響重要職能管理對企業(yè)有重要影響對企業(yè)的經(jīng)營決策有重大影響對企業(yè)有全局影響2.直接管理對象無普通員工一般管理人員中層管理人員高層干部3.管理人數(shù)01--56--1011--2021及以上4.責任范圍單一工作同部門不同性質工作領導部門部分工作領導整個部門分管公司單項職能分管公司多項職能5.工作獨立性分工明確，時刻受控工作按規(guī)范工作，檢查控制按總原則工作，以效果控制根據(jù)戰(zhàn)略目標工作，戰(zhàn)略目標成就控制6.工作復雜性從事常規(guī)性工作有限難度的工作（問題已確定）有較多難度的工作（問題已確定，需要一些分析）難處理的工作（自己確定問題，需調查分析）復雜工作（問題很復雜，不易發(fā)現(xiàn)，需深入分析，詳細調查）7.工作創(chuàng)造性無需創(chuàng)造或改進一般性改進改進和發(fā)展現(xiàn)有方法工作時