高端禮品市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)施計(jì)劃書

./————市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃書制作人：田201X年10月15日目錄TOC\o"1-3"\h\u302241.狀況分析3128142.發(fā)展目標(biāo)4206153.前期籌備工作具體細(xì)則4199673.1人員籌備43.2建立銷售平臺(tái)53.3數(shù)據(jù)收集、分析63.4建立運(yùn)作體系6252484.成本費(fèi)用預(yù)算8218445.風(fēng)險(xiǎn)控制 852856.驗(yàn)收計(jì)劃 87.總結(jié)91.狀況分析通過SWOT分析法我們可以大致了解到我們現(xiàn)今的狀況,能夠更好的定位自己,準(zhǔn)確的提升優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)劣勢(shì)、避免威脅、抓住機(jī)會(huì)。S優(yōu)勢(shì)公司目前的優(yōu)勢(shì)在于,所有的一切市場(chǎng)活動(dòng)基本尚未開啟,一切都是還是"0",就像一張白紙能夠很好的反應(yīng)我們的決策行為。公司的架構(gòu),人員的組建還未開始建立,能夠很好的從一開始設(shè)定我們需要的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于產(chǎn)品,我們自信物美價(jià)廉,我們有充足的庫(kù)存支持,過往其他公司對(duì)此產(chǎn)品的銷售相當(dāng)穩(wěn)定并在市場(chǎng)上建立了良好的信譽(yù)和口碑,所以我們也有很好的榜樣和范例。前期將產(chǎn)品投入市場(chǎng),所進(jìn)行的小范圍的推廣實(shí)驗(yàn)反饋良好,其中的消費(fèi)者對(duì)于我司產(chǎn)品有一定的信任。W劣勢(shì)公司目前的劣勢(shì)在于：1.沒有很清晰的發(fā)展目標(biāo)。2.沒有有效精準(zhǔn)的銷售渠道。3.沒有一支銷售隊(duì)伍。4.沒有可供利用的市場(chǎng)資源。5.沒有一個(gè)完善可持續(xù)發(fā)展的銷售模式。6.產(chǎn)品沒有很好的進(jìn)行推廣,品牌不被大眾所認(rèn)識(shí)。T威脅至于威脅,人才招聘困難是大部分企業(yè)都面臨的問題。在嘗試各種營(yíng)銷方式后,效果都不如意。沒有清楚明確的定位,以及短中長(zhǎng)期的規(guī)劃。沒有在銷售的同時(shí),進(jìn)行品牌的推廣與管理。在經(jīng)營(yíng)的同時(shí)沒有做好成本的控制,導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。O機(jī)會(huì)我們現(xiàn)有的機(jī)會(huì)在于我們自己本身的客戶群,在開發(fā)整個(gè)市場(chǎng)之前,同時(shí)也要維護(hù)及跟進(jìn)現(xiàn)有的客戶。發(fā)展目標(biāo)對(duì)于做任何一件事情來說我們首先需要的是目標(biāo),然而目標(biāo)是在不同時(shí)期也要制定不同的目標(biāo),所以我們需要制定一個(gè)籌備期、短、中、長(zhǎng)期的目標(biāo),至少我們現(xiàn)在需要一個(gè)籌備期3~5個(gè)月,短期4~1年的目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)是需要有根據(jù)、有數(shù)據(jù)支持的,但目前我們尚未有任何可用的數(shù)據(jù)作為參考。并且公司尚處在籌備期中。綜上所述,所以我們目前這3~5個(gè)月時(shí)間主要用來籌備,公司的人員籌備、各項(xiàng)數(shù)據(jù)的回收、銷售平臺(tái)的建立,運(yùn)作系統(tǒng)的建立,以及包括各項(xiàng)制度、管理章程的擬定、培訓(xùn)體系建立等。這里所提到的都需要在未來的3~5個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn),否則會(huì)導(dǎo)致之后公司的順利發(fā)展延后或受阻。而短期目標(biāo)在于逐漸成熟公司的整體運(yùn)作,讓整個(gè)銷售順利起跑,并可用過往的數(shù)據(jù)作為依托,改進(jìn)或保持我們的經(jīng)營(yíng)方向,讓公司實(shí)現(xiàn)利益的最大化,并讓所有的市場(chǎng)活動(dòng)能以結(jié)果為導(dǎo)向。在具體運(yùn)營(yíng)方面,需要直接和銷售額及利潤(rùn)掛鉤,所以這個(gè)時(shí)期更為主要的是如何在市場(chǎng)上順利生存并得到更好的發(fā)展。讓公司真正意義上的得到市場(chǎng)利益的反饋。前期籌備工作具體細(xì)則3.1人員籌備在人員籌備這個(gè)問題上,我們首先要考慮的是銷售模式,不同的銷售模式我們需要組建不同的銷售隊(duì)伍,在此除了直銷的方式之外,我給出兩套方案,一套是傳統(tǒng)意義上的銷售隊(duì)伍,以下稱之為傳統(tǒng)型隊(duì)伍。另一套是靈活、機(jī)動(dòng)、獨(dú)立、專攻型的銷售隊(duì)伍,以下稱為專攻隊(duì)伍。傳統(tǒng)型隊(duì)伍首先我們先來看看傳統(tǒng)型隊(duì)伍的籌備,傳統(tǒng)隊(duì)伍我們最少需要2組人員相互競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰,之后再進(jìn)行重組,不管每組人員多少,每組都需要一個(gè)leader。對(duì)于薪酬福利,銷售人員的基本薪酬應(yīng)該在2500~5000,薪酬可由無責(zé)任底薪+提成+各種獎(jiǎng)項(xiàng)或補(bǔ)貼形成+福利。而每組的leader則應(yīng)高于其基本的銷售人員,高于的這部分可由管理津貼形成,而底薪略高即可。福利至少每周1天休息,且轉(zhuǎn)正之后享受國(guó)家的五險(xiǎn)一金。假設(shè)每組成員1+4,共兩組。業(yè)務(wù)員：4000/人/月,leader：5000/人/月。這里的人員成本就是每月42,000元。不同的薪酬方案吸納的將是不同的人才,不同的人才將締造不同的績(jī)效,如果按照這種傳統(tǒng)的模式資源相對(duì)公平的分?jǐn)傇诿總€(gè)人的頭上。各種銷售模式和方法都在嘗試階段,一個(gè)有效的銷售人員的成長(zhǎng)需要一定的培訓(xùn),培養(yǎng),及市場(chǎng)的考驗(yàn),在如今各行各業(yè)招聘難的前提下,人員的留存也是一大困難。雖說鐵打的營(yíng)盤流水的兵,但人員在未產(chǎn)生績(jī)效時(shí)就流失,這對(duì)公司前期無疑是一種打擊,并且造成成本的浪費(fèi)。這種模式也有它的可行性,但前提是在于有一套良性的銷售模式做支撐。對(duì)于公司現(xiàn)在處境來說,前期的成本太高,但是在未來,當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)某一銷售渠道建立并日趨成熟時(shí),這種模式便能很好的發(fā)揮出來。專攻型隊(duì)伍接下來談?wù)剬９バ完?duì)伍,我的設(shè)計(jì)點(diǎn)基于本人長(zhǎng)時(shí)間在市場(chǎng)銷售的經(jīng)驗(yàn),這樣的隊(duì)伍是以結(jié)果為導(dǎo)向,降低人員成本,簡(jiǎn)單管理,容易復(fù)制,以及風(fēng)險(xiǎn)管控強(qiáng)幾大特點(diǎn)。首先人員的配備上,重精不重量,以相對(duì)較高的薪酬待遇來吸引人才,用給予大部分人的資源有效的給予這少數(shù)的人。人員配備有5人左右即可,主要分為兩個(gè)方向,一個(gè)是發(fā)展更多的渠道,另一個(gè)是直接進(jìn)行公關(guān)。這里的渠道指的是幫助我們分銷的關(guān)鍵人,比如開發(fā)各大銀行的客戶經(jīng)理、高檔會(huì)所的客戶經(jīng)理、協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人、以各種高端為中心來開發(fā)。而直接進(jìn)行公關(guān)的。主要負(fù)責(zé)關(guān)系網(wǎng)及人脈網(wǎng)的建立,并建立出一個(gè)巨大可供持續(xù)開發(fā)的客戶群,每周基礎(chǔ)以每人100人左右的陌生客戶為標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)確快速的把客戶分為4個(gè)等級(jí)以備開發(fā)。而真正進(jìn)行談判、促成的1~2人足矣。這些人員的薪酬以3000~15000元不等,根據(jù)個(gè)人情況來制定,制定標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)銷售經(jīng)驗(yàn),現(xiàn)有客戶,市場(chǎng)開發(fā)能力,公關(guān)能力高低,以及形象來制定。人員的成本看似和傳統(tǒng)型的隊(duì)伍差不多,甚至有可能更高,但這所產(chǎn)生的效應(yīng)卻大不一樣,在公司的角度來說,人員的簡(jiǎn)單更有利于直接的管理,所有的管理手段都更加直接有效,這樣的隊(duì)伍對(duì)于公司來說風(fēng)險(xiǎn)更于管控,危機(jī)更容易及時(shí)處理,考核更加靈活直接,而且結(jié)果上更會(huì)是顯而易見的。所以難點(diǎn)在于在前期人才的吸引上更加傾向于同業(yè)納賢、引薦等、人才能力的把關(guān)也至關(guān)重要。好的銷售人才本身是不愿意浪費(fèi)時(shí)間的,所以一試便知能力高低。好的銷售人員的能力各有千秋,把合適的人放在合適的崗位上就顯得尤為重要。小結(jié)：這兩種人力架構(gòu)其實(shí)是需要同步進(jìn)行的,但前期的主要力度放在專攻型隊(duì)伍上,這樣能夠加速我們銷售。人才的吸納是高績(jī)效的前提,所以在前期籌備中這也是值得我們花時(shí)間、花成本去做的事情。3.2建立銷售平臺(tái)建立銷售平臺(tái)就和建立兩套銷售隊(duì)伍的模式一樣,傳統(tǒng)的模式我們都會(huì)一一嘗試,這里暫且不表,主要原因在于公司現(xiàn)在沒有可用的數(shù)據(jù)做參考。這里主要說說支持專攻型隊(duì)伍的銷售模式。專攻型的隊(duì)伍主要能力和主要工作內(nèi)容就是公關(guān),這里指的公關(guān)是為公司建立出強(qiáng)大的人脈網(wǎng)絡(luò),而這些人脈網(wǎng)絡(luò)是有要求的,直接來說是可能成為我們客戶或者轉(zhuǎn)介紹中心的。就像之前談到的,每周每人以100人的陌生客戶進(jìn)行開發(fā),而傳統(tǒng)銷售每周每人能夠建立20個(gè)陌生客戶以實(shí)屬不易。這樣的速度是傳統(tǒng)銷售、傳統(tǒng)模式無法比擬的,這里需要引用一些新的概念,一個(gè)是資源整合,一個(gè)是客戶共享,另一個(gè)是客戶參與經(jīng)營(yíng)。資源整合的概念很大,簡(jiǎn)單來說,我們是站在企業(yè)主的角度去考慮問題,主要是聯(lián)合各行各業(yè)的企業(yè)主,共同開發(fā)市場(chǎng)。這個(gè)概念有點(diǎn)"人人為我,我為人人的味道",但這種模式更容易以生存。這需要實(shí)際案列來說明。另一個(gè)就是客戶共享,這是建立在資源整合基礎(chǔ)上的,不難理解,客戶就是一種稀缺的資源,資源整合的其中一部分就是分享客戶,而分享客戶不是引薦,而是看各家公司的能力及實(shí)力了,這也就是公關(guān)人員存在的重要性。在這里需要說明,之所以成為公關(guān)也是因?yàn)檫@里會(huì)產(chǎn)生大量的公關(guān)費(fèi)用,這種公關(guān)費(fèi)用并不是指吃喝送禮,而是結(jié)識(shí)這些準(zhǔn)客戶的"門票"。舉例說明：比如一場(chǎng)質(zhì)量較高的企業(yè)家培訓(xùn),學(xué)費(fèi)為9萬元,參與人員超過千人,除去異地、低端人群30%,留下的大多是有購(gòu)買能力,有合作能力的人。如果以企業(yè)主來說,除了他本身可能成為客戶之外,如果企業(yè)面對(duì)的客戶也是中高端人群,那么客戶的數(shù)量是倍增的。如果企業(yè)主對(duì)于我們的項(xiàng)目感興趣,同時(shí)也可以參與經(jīng)營(yíng),這里就涉及股權(quán)的分配,而這里的股權(quán)并不是公司的股份,而是我們共同建立一個(gè)銷售平臺(tái),比如體驗(yàn)店、旗艦店等,這就能夠讓客戶除了作為我們的消費(fèi)者外,同時(shí)成為我們的分銷中心,并且我們也能以最低的風(fēng)險(xiǎn),最少的成本開辟另一市場(chǎng),也能更好的為品牌做宣傳及推廣。具體操作及辦法,這里暫且不表,主要原因在于公司的發(fā)展意向及前期的籌備工作。3.3數(shù)據(jù)收集、分析在從事市場(chǎng)銷售活動(dòng)過程中,我們需要及時(shí)收集各方資料,這些資料將作為未來制定銷售目標(biāo)及銷售手段的重要依據(jù)。另外除了數(shù)據(jù)之外,我們應(yīng)該全面系統(tǒng)的把握客戶數(shù)據(jù),除了業(yè)務(wù)人員本身進(jìn)行跟進(jìn)外,我們還要系統(tǒng)的管理客戶的資料。3.4建立運(yùn)作體系在前期的籌備工作當(dāng)中,建立運(yùn)作體系也是非常重要的,這個(gè)運(yùn)作體系主要指的是日常銷售活動(dòng)的管理。新人培訓(xùn)新人的培訓(xùn)分為兩大塊,一塊是專業(yè)的知識(shí),在這一塊當(dāng)中,全體人員都需要進(jìn)行培訓(xùn),用時(shí)不超過3天,主要需要培訓(xùn)面：1認(rèn)識(shí)公司；2介紹規(guī)章制度；3介紹企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、主要產(chǎn)品、市場(chǎng)定位、目標(biāo)顧客、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等等；4學(xué)習(xí)產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)；5企業(yè)的文化、價(jià)值觀和目標(biāo)的傳達(dá)；另一塊就是銷售能力的培訓(xùn),前期可以以研討的形式開啟,重結(jié)果不重形式,以思路分享、案例分享為主題,并圍繞案例、思路展開討論。后期銷售培訓(xùn)就要以教、練的方式來,形成系統(tǒng)化。除了教之外,更重要的是練,所有銷售當(dāng)中遇到的問題,只有在實(shí)際的銷售過程中去學(xué)會(huì)解決,所以由一個(gè)帶一個(gè)的在市場(chǎng)中學(xué)習(xí)。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是細(xì)化到每個(gè)銷售人員頭上的,每個(gè)人的目標(biāo)是不一樣的,根據(jù)能力、薪酬、經(jīng)驗(yàn)及資源來量化。所以應(yīng)單獨(dú)進(jìn)行目標(biāo)的制定。目標(biāo)管理當(dāng)中的計(jì)算方式主要使用：每日開發(fā)量*實(shí)際每月工作天數(shù)=每月開發(fā)量目標(biāo)收入-底薪=每月提成目標(biāo)提成換算成實(shí)際的銷售額主要在于激發(fā)銷售人員對(duì)自身收入的要求,讓目標(biāo)量化、具體化?；顒?dòng)量管理除了要求每月的業(yè)績(jī)目標(biāo)外,更多的要追蹤到每日的活動(dòng)量的管理,而活動(dòng)量的管理,可以使用工作日志,可以是電子版的,但是每日都必須填寫,當(dāng)天的活動(dòng)報(bào)告,每周目標(biāo)、當(dāng)日陌生客戶拜訪數(shù)、約見情況、客戶級(jí)別分類、電話拜訪數(shù)、已認(rèn)識(shí)的客戶跟進(jìn)數(shù)、跟進(jìn)情況、客戶資料補(bǔ)充、當(dāng)日銷售情況等等。每個(gè)工作日的早上回公司打卡進(jìn)行每日工作梳理,遞交前一天的工作日志。10點(diǎn)之后出去進(jìn)行銷售活動(dòng),6點(diǎn)進(jìn)行一次電話匯報(bào)。PEP面談PEP面談主要就是訓(xùn)練活動(dòng)量管理面談?shì)o導(dǎo),這一塊主要就是進(jìn)行目標(biāo)管理的跟進(jìn),根據(jù)設(shè)定的目標(biāo),分析當(dāng)下的銷售情況,找出并解決存在的客觀問題或者解決心理問題予以激勵(lì)。PEP面談是非常重要的,因?yàn)槟繕?biāo)制定之后是不能夠改變的,而能改變的就是追求目標(biāo)的這個(gè)過程,而銷售的管理工作最重要的就是及時(shí)的把握銷售的方向,加速銷售的節(jié)奏?？蛻艄芾砜蛻艄芾硇枰阉械目蛻糍Y料,也就是銷售人員每日的工作日志進(jìn)行匯總、入檔。而管理人員要清楚每個(gè)客戶的情況,除了銷售人員的跟進(jìn)外,公司管理有責(zé)任有義務(wù)對(duì)客戶進(jìn)行銷售活動(dòng)?？记诠芾砉ぷ鲀?nèi)容決定了銷售人員的時(shí)間不確定性,所以在考勤管理方面我們實(shí)行早晨打卡制,因?yàn)槊刻斓匿N售工作時(shí)間可能跨度比較長(zhǎng),有的銷售時(shí)間可能會(huì)在晚上,所以下午下班不需要回公司打卡。為了能夠更好的管理,銷售人員每日填寫的工作日志就顯得尤為的重要了。薪酬管理薪酬作為分配價(jià)值形式之一,遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。公平性原則：薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平為導(dǎo)向。競(jìng)爭(zhēng)性原則：薪酬以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)人才的吸引力為導(dǎo)向。激勵(lì)性原則：薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向,通過活性工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性。經(jīng)濟(jì)性原則：薪酬水平須與公司的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致會(huì)議管理每周六的下午進(jìn)行一次經(jīng)營(yíng)會(huì)議,會(huì)議的主要內(nèi)容是依據(jù)當(dāng)周的工作情況進(jìn)行總結(jié),分析并解決銷售當(dāng)中的問題,并進(jìn)行下一周工作的安排。會(huì)議必須嚴(yán)肅對(duì)待,所以會(huì)議管理工作要做好。品牌宣傳管理品牌宣傳這點(diǎn)在整個(gè)公司的運(yùn)作過程中是個(gè)側(cè)重點(diǎn),但也相當(dāng)重要。前期公司節(jié)約成本既不需要專門設(shè)立這個(gè)部門,也無需投入資金在這塊,好的銷售渠道也能為品牌宣傳做幫助。所以前期的主要工作在于銷售產(chǎn)品,和建立銷售模式。4.成本費(fèi)用預(yù)算成本計(jì)劃這塊目前只停留在預(yù)算這塊,而目前主要的成本在于人員薪酬和公關(guān)費(fèi)用。因?yàn)闆]有過往數(shù)據(jù)為依據(jù),所以首先需要嘗試,但銷售額和成本費(fèi)用必須是成正比的。前期的投入是必須的,是至關(guān)重要的,但一切的投入都要用在有價(jià)值的地方。風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃這里主要講的是針對(duì)本計(jì)劃方案可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),除了對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估外,如何解決或及時(shí)控制也是本方案需要考慮的。首先此計(jì)劃案可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)是從上至下的,也就是說從決策至執(zhí)行,這個(gè)過程中一個(gè)是市場(chǎng)管理,一個(gè)是銷售平臺(tái)建立。這兩個(gè)方面最容易出現(xiàn)問題,可能的風(fēng)險(xiǎn)太多,我們主要考慮的一個(gè)是成本投入的產(chǎn)出比,另一方面是長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。所以在風(fēng)險(xiǎn)控制上重要性的先后順序來：公司重于個(gè)人、品牌重于產(chǎn)品、方向重于努力、結(jié)果重于過程。驗(yàn)收計(jì)劃本方案僅憑我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)匆匆執(zhí)筆,當(dāng)中的工作計(jì)劃都是以落地執(zhí)行為前提的,但真正執(zhí)行的過