顧問入模工作內容講義培訓

A、治理參謀公司的動作知識知識培訓工程預備操作案例提煉知識開發(fā)新產品知本增值Knowledge知本增值Knowledge--space工程治理提高邊際利潤內部人員、知識、效勞工程整合時期重組時期重組效勞增值B、治理參謀公司自身的治理定期考核及定期淘汰；時刻維持最優(yōu)良的人才；Knowledge—space的支持；充分的工程培訓與工程治理；熟練的輔導技術；C、治理參謀公司新品的開發(fā)尋尋尋尋區(qū)域性，行業(yè)性企業(yè)需求接觸及了解企業(yè)探討企業(yè)在該方面外包的可能衡量其重要性探討企業(yè)在該方面外包的可能衡量其重要性制定工程內容、制定工程內容、效勞研究該工程銷售、推廣調整試銷售銷售、推廣調整試銷售埃森哲價值瞧〔一〕工作上持有量變引起質變的理念，從大量開放，制造性的假設、瞧點、論證中篩選精華。首先對工作，對團隊進行奉獻、支持，你的奉獻和支持會即被同事們所瞧到，你就會得到最快，不消耗的回報！假設自己什么也不明白，翻開自己的心胸。建設你自己的系統(tǒng)，整理你自己的系統(tǒng)，應用它！Tryisright!積極反響你的同事。用學習來投資自己，用學習競爭，治理自己的學習。成功是設計出來的，杰出是精心設計出來的！埃森哲的核心企業(yè)文化——否認－突破突破的三個層面：自我突破：1、重新熟悉自我，分析自我，設計自我。2、建立更高目標，驅動自我超越。3、系統(tǒng)整理學習，考慮的體系，形成自我貫穿的學習術背景，技術背景，心智體系。即★海量閱讀，隔夜求知，重塑自我★技術突破：1、不斷拓展知識深度、廣度，進行技術積存。2、用工程治理，知識空間，知識轉移的手法協助職員技術突破。3、運用成長治理建立共有平臺，協助團隊建設的突破。即★對內成長治理，對外工程治理★效勞突破：1、追求對客戶的心理結構及物理結構的雙重整合。2、對客戶的系統(tǒng)進行貫穿和匹配。即★追求適應模式及實態(tài)之間差距的改善★咨詢業(yè)歷史：時刻開發(fā)情況1870-1920效率，標準流程，透明的監(jiān)督泰勒1920-1960物本——人本、人文治理咨詢，家族企業(yè)，首領人物福特1960-1970目標治理德魯克1970-1980因原有危機而導致的企業(yè)利潤中的咨詢題，財務咨詢1970超越日本/本鈔票與現場/全球化1990BPR2000IT咨詢〔ERP、CRM〕特點：1、需求造就咨詢業(yè)態(tài)，進而形成趨勢；2、新業(yè)態(tài)出現時刻益快〔大多種效勞八個月生命期〕；3、與IT技術，資訊技術的結合。B、與企業(yè)操作的比立企業(yè)咨詢業(yè)優(yōu)秀業(yè)績改善優(yōu)秀業(yè)績改善實態(tài)為達生存及開展目的而必須具備的狀態(tài)差距為達生存及開展目的而必須具備的狀態(tài)差距改善方案權力大，可用行政命令變更權為小，只能靠共識、配合、文化時刻多，準許嘗試，摸索時刻少，必須迅速、系統(tǒng)人多，可大量調配資源人少,需依靠及借助許多資源作用于許多點著眼于系統(tǒng)，作用于敏感點結論：咨詢公司的優(yōu)于企業(yè)人與知識剝離——知識空間〔Knowledge--space〕。工程治理：研——解——確——技術輔導。專門的輔導技術，操作邏輯性。一、咨詢的類型戰(zhàn)略咨詢過程咨詢建議咨詢知識轉移二、用咨詢的角度理解企業(yè)治理在有限時刻內效益最大化。大投進，快速突破盈虧平衡點的營銷相對困難。治理是有競爭導向的。長期戰(zhàn)略＜短期戰(zhàn)略＜快速反響＜人力資源。用內外部十四個戰(zhàn)略來將企業(yè)分解化，模式化。用設計利潤、制度利潤、溝通利潤、實現利潤、保障利潤、險性利潤增長能力等六種能力來理解企業(yè)價值鏈。三、用咨詢的手法進行治理1、設計方案〔〕?！沧兏卫怼场哺纳啤?、診斷〔〕分工協作實施。3、改善、重組流程、制度〔〕方案分解、檢核。4、人力測評開始〔〕結構變更配合人力配置。5、治理實踐〔〕多局局限不推進。治理整合埃森哲效勞工程1、戰(zhàn)略咨詢2、流程重組3、架構及職能重組4、人力資源5、績效治理6、內部持股方案7、企業(yè)文化系統(tǒng)建立8、培訓教育系統(tǒng)建立9、總公司對分子公司的運程治理10、客戶關系治理侍候流程簽約診斷診斷建議建議討論及改善整改方案A、B、C確認可行性方案方案實施細項討論方案工程成立實施細項方案過程檢核封案與其它工作接口參謀的技能聽、講、讀、寫、講邏輯性、層次、清楚、一語道破即★海里閱讀，隔夜求知，重塑自我★三類邏輯形象邏輯——圖像考慮的？雙性，日常經驗的借用。形式邏輯——推理。思維邏輯基埃森哲理系統(tǒng)論1、局部之和少于系統(tǒng)，局市與系統(tǒng)差異特不大；系統(tǒng)論2、系統(tǒng)有其規(guī)律〔十類系統(tǒng)〕；3、系統(tǒng)是一個由輸進、輸出及運行機制認定的循環(huán)過程system輸進system機制、規(guī)律外延法內延法要素機制、規(guī)律輸出輸出不匹配性貫穿系統(tǒng)的意義：不匹配性貫穿消耗變大消耗變小消耗變大消耗變小系統(tǒng)的貫穿〔以凌云為例〕①、①、1、小眾思維特點：②、背后的緣故②、③、③、①、①、2、企業(yè)內思維特點②、背后的緣故②、③、③、①、①、3、當局者的治理思維②、背后的緣故②、③、強人文化4、強人文化指令驅動不匹配性核心人物不匹配性人力代潛治理提升海爾長虹聯想邯綱TCL清楚、周密的指令，重檢核發(fā)揚執(zhí)行力，運用可清楚、周密的指令，重檢核發(fā)揚執(zhí)行力，運用可推測，量化治理健全、引進、培養(yǎng)、開展人才的機制核心人物權變，作用于戰(zhàn)略，也須有戰(zhàn)術上的核心人物凌云的沖突凌云的沖突凌云沖突特點：選用垂直式領導，發(fā)揚執(zhí)行為，信息采取較易，過程易標準化治理內容較集中，易發(fā)揚規(guī)模效應，是規(guī)模效應與治理難度增加不迫切。與凌云的沖突：1、與矩陣式的沖突；2、與業(yè)務開發(fā)、實施特有的信息不對稱沖突；3、與業(yè)務，治理工作復雜性的沖突。信息類型的復雜化：1、業(yè)務信息；2、投標相關信息；3、商務設制信息；4、施工信息；5、本鈔票治理信息；6、預算信息；7、競爭對手信息；8、競標目標信息；9、競標過程信息；10、業(yè)務開發(fā)過程信息；11、工程治理信息；12、客戶信息；13、新材料、新工藝、新技術信息；14、內部治理信息；15、公布反響信息；導致信息采集復雜化，決策復雜化導致信息采集復雜化，決策復雜化與權力集中、決策集中的沖突。方案、組織、協調、領導、操縱工作的復雜化1、與強人文化的沖突2、與凌云不匹配性系統(tǒng)的沖突系統(tǒng)的貫穿1、系統(tǒng)自始自終的一致性2、上下因果環(huán)節(jié)之間的協調3、核心機制〔思維〕在各個層面的貫徹程序4、不同核心機制之間的協調、貫穿、主次5、系統(tǒng)與競爭、自我改善之間的協調、貫穿系統(tǒng)的不匹配性1、阻礙理清思路2、不易查覺3、糾纏在一起，如不系統(tǒng)解決，那么帶來一種沉重的無力感，緩慢。1〔要素排列〕1、2、3、4、〔一1〔要素排列〕1、2、3、4、2核心概念〔1〕核心概念2核心概念3344〔二〕工作分析圖〔三〕用途：尋緣故，逼近真相?！菜摹辰Y構圖對方的意圖是什么，何種目的，何種優(yōu)劣勢——〔十五個咨詢題〕對方如何瞧待及應用此方案〔談判、會議、接觸〕為了達成目的，我們應如何加大勝算，防止出局，損失對方會有哪些額外，苛刻或細化的要求，會預見乎我們意料的東西我們如何預先防止或有預備對方會有哪些化、數據化的要求，會使合作近期或變復雜的要求我們如何預備化消吞化消吞新舊知識，經驗的沖突大于整合資訊、經驗、待業(yè)知識的內涵在變自認為熟悉到真理，不愿進一步。自認為熟悉到真理，不愿進一步。因？自封、不聽、不學、不開放?？紤]不？？，切進瞇不？、不能從全面的角度，了解壞性往熟悉咨詢題確定盲區(qū)、障礙講解研討確定到盲區(qū)的障礙戰(zhàn)略：<內外部+四個戰(zhàn)略>戰(zhàn)略/理、人力、結構、研發(fā)技術、資本運作、信息技術、盈利模式競爭、廣宣、效勞、商品增值、？？？控、通路、戰(zhàn)略職盟〈新理念〉內1戰(zhàn)略治理：成功是能夠復制的.治理工具+治理技術+治理?=治理.越大規(guī)模的變早越易成功,漸進式那么易失敗.過程決定結果.長期戰(zhàn)略<短期戰(zhàn)略<人力<學習<改善.增值環(huán)治理/8,同時考量生存的開展.核心產業(yè)、成長產業(yè)、今后產業(yè)之層結構內2人力：三層結構的依動開展。自助式培訓由善中咨詢而治理企業(yè)精神治理企業(yè)文化、共同？？職業(yè)生涯、學習生涯企劃用學習型的成長治理代替績效考評內3結構：戰(zhàn)略治理決定結構目標系統(tǒng)的檢核？？對？性樹狀結構扁平化運？控？內4研發(fā)、技術：核心競爭力產業(yè)跟蹤用資本，切進新領域等方式突破技術？果、研發(fā)積存〔繞過一段開展期〕知識治理內5資本運作：資本結構優(yōu)化，落低本鈔票。EVA〔經濟增加管〕=會計利潤-資本利潤〔時機、利息〕通過資產？？提高資本？？能力形成產業(yè)序列及利潤治理序列內6信息技術：信息類型、系取方法、治理方法、應用方法在企業(yè)治理中的障礙。KPA設計及檢核搜集、治理、應用信息的速度？？？？信息不對稱的應對。內7盈利模式：核心產品〔效勞〕+營銷過程+利潤的生成及使用+下一輪循環(huán)內8效勞：增值性MCRO-MERRKEY(精巧？？)內9戰(zhàn)略聯盟邏輯性形象邏輯：1.漏斗法圖標思維及？練旅行游戲角色沖突1+1模式角色？練〔經營？？？〕內外1競爭：競爭導向。競爭是踴躍發(fā)生的，發(fā)生在案集的企劃及活動中。強行積存。杠桿原理。對內投進？？大化，對外搶占？？資源。競爭導向不如自我改善導向。競爭中的戰(zhàn)略趨向〔速度？？優(yōu)勢〕。有限份額的爭導與搶占。外2廣宣：宣傳=策略+方式+傳播技術。客戶的？？價值〔？？顧客〕。營銷整合的重心：消費者的？？過程。外3商品增值：綜合制造？？。外4營銷操縱：效率操縱。對廣宣效率進行推測及檢核。固定話術、無題活動〔信息單一化〕。有效通路、傳播。有效利用特攻隊，日常工作為？期工作。對預算偏差進行分析。治理會計職能的作用。演練。外5通路：？？、延伸〔協銷〕。整合〔人員、經銷商、？？、政策〕。鉆、擠、穩(wěn)、擴壓。要素1.過程、流程、事件按因果、前后順序，不同時期劃分要素〔SPPDSA〕。2.一個開放的決策政策、方針、戰(zhàn)略、措施〔客瞧-微瞧-具體〕3.一個概念，一個相對固定的事物按原理，即定概念來分解。導航圖導航圖作用=目的操作中的咨詢題或難度〔月度、周度〕措施具體方案總體方案解決方案障礙或咨詢題戰(zhàn)略型障礙或產業(yè)，結構上的沖突要解決的咨詢題或挑戰(zhàn)與總體作用=目的操作中的咨詢題或難度〔月度、周度〕措施具體方案總體方案解決方案障礙或咨詢題戰(zhàn)略型障礙或產業(yè)，結構上的沖突要解決的咨詢題或挑戰(zhàn)與總體方案的關系，最終的表現形態(tài)治理整合〔總公司-分子公司〕運程治理。戰(zhàn)略咨詢。流程？？架構及職能。人力資源。績效治理。企業(yè)文化系統(tǒng)。教育培訓。效勞流程建立及整改方案診斷簽約建立及整改方案診斷簽約確定操作工程小組確定方案研討確定操作工程小組確定方案研討接口、結案過程培訓確定細節(jié)接口、結案過程培訓確定細節(jié)Buldingyoursyscem人一輩子1.人一輩子死亡成功開展要素：核心：要素：核心：方法論：？？主張二、專業(yè)。全然技能講義〔二〕〔寫〕：精確的表達不精確有何損害。不精確為何發(fā)生？不精確在各個層面的表現。a.總體方案、戰(zhàn)略、文化層面礙事。b.細部方案、方案、口頭表達溝通。c.定義、闡述、解釋傳達、？現精確的核心咨詢題程度eg1.江漢路有一個人正在吃冰淇淋講明：eg2.一只小狗被打死改寫的更精確：eg3.列舉？？？。形容詞匯并排序？eg4.以下講明案企業(yè)的咨詢題是：某某集團內擁有許多國有企業(yè)遺留下的老病根：機制不靈活、分配太死板、人員素養(yǎng)不高………某某集團的營銷差不多出現了通路不？，價格體系依亂因素。某某集團缺乏變更意識。eg5.請列舉形容時刻短的詞匯，并排序。心得發(fā)表自我表達？？陳述革新方案程度：〔某件事的發(fā)生……〕盡對不、不可能、沒有、可能不、不要清楚、不大可能、概率特別小、可能〔也許〕在某些情況，偶然的、有一定的可能〔必定性〕，大多數情況下，必定、盡對，概？能外，無以復加，白？一手，除非……從無到有無，蛛絲馬跡、跡象、表現、出現、苗頭、？？、傳播、礙事、？？、爆露、爆發(fā)、不可收拾、破壞性、咨詢題的嚴重良好、沒咨詢題、全然沒咨詢題、有些小毛病、有點疸、出了些咨詢題、咨詢題較多、咨詢題許多、屢禁不止、？？？、病進膏肓、無可？？、回天乏力、完全癱瘓。一瞬間、電光火石消縱即逝忽然、瞬間嗖的如影隨行瞬間、一剎那、閃電般、流星般、風馳電掣、霎那間、轉眼間、一晃而過、陡然、一轉身、一溜小跑、忽地蹦出一條小狗一剎那、電石交碰間、一瞬間、驚喊一撇等、瞬間間剛剛、稍稍、由忽而至、轉瞬之間、一掠而過、一念之間、飄忽而至、晃忽之間、一瞬間、滴答制造利潤設計利潤制造利潤設計利潤日常治理日常治理、生產〔效勞〕過程戰(zhàn)略、研發(fā)、資本運作實現利潤溝通價值實現利潤溝通價值廣宣、品牌市場開發(fā)營銷廣宣、品牌市場開發(fā)營銷治理、網絡、營銷模式利潤增長保障利潤利潤增長保障利潤盈利模式、流程？？、產業(yè)策略、收進盈利模式、流程？？、產業(yè)策略、收進序列核心競爭力、品牌？？，可整合資源、商譽？？性的反思，自己的行為和處理咨詢？？性的反思，自己的行為和處理咨詢題的方式。界定、解決咨詢題不當，會帶來更多的咨詢題學習治理向？/學習理論-實踐-理論的深化治理向？/學習理論-實踐-理論的深化最重要的學習能力越來越依靠越來越依靠對？業(yè)人員進行獨立，且又關聯的指導和整合邏輯的混亂事物的矛盾邏輯的混亂事物的矛盾現時刻最重要的學習時刻聰穎的學習聰穎的學習單線操縱？/壓制？？的感受單線操縱？/壓制？？的感受理性的界定目標，評估自己？？性思維的主控？？認為？是解決咨詢題，把重心放在？？并改正外部環(huán)境的錯誤上。促進學習要緊是？？咨詢題學習的錯誤學會解決企業(yè)學習咨詢學會解決企業(yè)學習咨詢題的方法制定組織學習和？？改善方案時：把經理人和職員？/為方式作為重點。讓你的同事們以更新、更有效的方式反思自己的行為，打破學習障礙。企業(yè)的學習反思和改變組織的經營行為知識反思和改變組織的經營行為知識治理中一定會有越來越多的？？性思維？參謀工作內容講義性格分析會。工程辯論會?！奥犞v讀寫講〞專項練習。心智模式專項研討。參謀根底工作講義訪談——詢咨詢、互動、探討。目的：將其所知的，并為我們所體貼的狀況淘空。預備工作：分析履歷-分析其崗位-設計咨詢題-咨詢卷到人。預備知識：通過專家、同事、書籍及其他途徑，了解該崗位的職能，了解該行業(yè)的全然特點，了解該企業(yè)全然特點。工作技巧：導進：介紹來意，此次訪談的意義，我們想要到達的目的。融進：了解該部門的優(yōu)劣勢、職能、業(yè)績。詢咨詢：就某一個較大范圍的咨詢題，聽取意見，并追咨詢其細節(jié)。追咨詢：就某個較小范圍的咨詢題，與其一同追溯緣故。設咨詢：詢咨詢其是否是某一個特定的緣故，導致該咨詢題，以此引起對方反響，引導出更多緣故。收集案例；在某些咨詢題上，可請其事例講明。征詢解決方案：請其設身處地的幫我們出主意。布置課題：就某方面咨詢題，布置書面任務，請其配合。工作流程：預備咨詢卷預備咨詢卷咨詢卷由當事人預先預備訪談跟進布置課題跟進布置課題深度訪談——專題、深進、剖析。目的：就某個較專業(yè)、深進的專題尋求關懷。預備工作：分析其訪談啟發(fā)，分析崗位，研討該專題的要素，用漏斗法尋求咨詢題的癥結，？？其流程，并將咨詢題發(fā)放到人。預備知識：該專題的要素，以往案例。工作技巧：〔同訪談〕外協訪談〔經銷商、需求商〕目的：從輸出端尋尋咨詢題，逆推到企業(yè)內部〔即外延法〕預備工作：搜集外協不滿足的地點，搜集外協與其他企業(yè)合作的模式，進行橫向比立。預備知識：合作流程工作技巧：〔同訪談〕同行訪談——標竿學習。目的：橫向比立，尋求更佳方案。預備工作：搜集行業(yè)特點，不同工作模式。預備知識：掌握該企業(yè)背景材料。工作技巧：〔同訪談〕流程分析會——搜集流程，快速確認該部門工作方式。目的：在部門的層面剖析該部門工作，從命令的下達反響；信息的收集、治理、應用；個人工作目標確實定及執(zhí)行，部門工作職能的進行等角度搜集其大工作流程，其小工作流程由當事人或部門負責人在會后進行補充描述。預備工作：搜集該部門職能講明〔崗位描述、薪資結構、業(yè)績狀況、工作流程〕預備知識；一些職能的標準流程〔通常流程〕工作技巧：預備？例：供大伙兒理解。引導和設咨詢：“那個步驟是如此進行的嗎？〞“下步你們如何做？〞假設流程：請其糾正。尋尋起點或職能：“你們是如何定薪資？〞“采購單是如何發(fā)出的？〞“如何樣確定他的工作目標？〞流程咨詢題收集：現場收集流程的缺陷。工作流程；跟進會后確認整理預備會及預備員收集分析書面跟進會后確認整理預備會及預備員收集分析書面講明流程整改會小流程描述流程整改會小流程描述專題研討會。目的：就某一個專題進行咨詢題收集，現場緣故分析。預備知識：該專題的大概狀況、局部緣故。預備工作：預先與個不人員探討，預備咨詢題，預備研討提綱，研討提綱發(fā)放到人。工作技巧：五個什么緣故征詢案例尋尋共識布置課題征求解決方案工作流程深進訪談尋求須進一步深進深進訪談尋求須進一步深進探討的專題總結訪談工作尋求須用專題會尋求多元解與多元簽字的咨詢題尋求須用專題會尋求多元解與多元簽字的咨詢題預談提綱跟進會議收放提綱跟進會議收放提綱布置課題向決委會匯報布置課題向決委會匯報診斷報告的編寫。探求：戰(zhàn)略、治理制度、流程、人力資源等內部緣故及市場、競爭、行業(yè)趨勢、營銷過程操縱等外部緣故。確定核心緣故，并確定更深層次的緣故。確認及尋求文化層面的緣故。尋求不通？通及斷層，混亂的集體無意識。尋求時期解及杠桿解。下一時期如何得出整改方案的工作流程。方案會議。目的：將所有方案一次做正確。預備工作：腦圖、要素圖。預備知識：對該方案的范圍、層次的了解。工作流程：共識講解分層次研討腦圖投影要素圖共識講解分層次研討腦圖投影要素圖重點重點重點總方案結構結構圖研討重點總方案結構結構圖研討時限時限布置作業(yè)人時限時限布置作業(yè)人提案尋求改正方案用結構圖尋尋尋求改正方案用結構圖尋尋咨詢題點簽疑參謀工作基埃森哲理——人力資源篇A1.崗位描述方法。用職能表格往咨詢：職能、權限、上下級、工作目標〔考核方法、薪資〕。用職能表格自填，請其上司確認〔以上兩種情況是指已有標準或較明確〕。整體分析該部門應有職能，分工設崗，進行描述。套用成熟模式，略加修正。A2.崗位描述流程。分配按工作量，方便合作、精簡、專業(yè)部門職能總合分配按工作量，方便合作、精簡、專業(yè)部門職能總合研討崗位描述考核要害研討崗位描述考核要害指標崗位職能相應的人力素養(yǎng)要求描述相應的人力素養(yǎng)要求描述相應薪資典型部門訪談A3.薪資結構調查流程。典型部門訪談主管部門？？收集制度收集咨詢題主管部門？？收集制度收集咨詢題草案專題研討會草案專題研討會A4.薪資結構的設計一般可分為：能力、崗位、個人績效、工程獎金〔效益獎金〕四個局部。其中，能力、崗位、月度績效三局部構成月薪的全然，時期績效、獎金〔效益獎金〕構成年薪。此四者之間是獨立的。生產、研發(fā)、行政、營銷屬于不同的鼓舞目的因素。生產重在績效，能力、崗位次之。研發(fā)重在崗位，能力、績效次之，工程獎金重在留人。行政重在崗位、能力，煽動事職及進階。營銷重在績效獎金，能力、崗位次之。制定薪資的要害在于舉例法：在每個崗位上，？出上、中、下三種素養(yǎng)〔職位〕的人，設想其具體年薪應是多少，月薪應是多少，如何考核。此法可較快協助尋到解決方案的具體表現，采納逆推，就可摸其規(guī)律。同類企業(yè)成競爭企業(yè)的薪資狀況的調整、比照。使該薪資會更有競爭性。能力、崗位、績效、工程獎金，又可依據其構成要素來構筑。如能力可依據職稱、學歷、工作年限、經歷、內部考核記錄、培訓經歷等層面進行構成。崗位可依據職能、工作重要性、復雜程度等層面構成。A5.進職談話流程。能力缺陷輔導部門人員組成部門流程介紹部門特點、歷史、優(yōu)劣勢能力缺陷輔導部門人員組成部門流程介紹部門特點、歷史、優(yōu)劣勢聽其理解答疑崗位描述職業(yè)聽其理解答疑崗位描述職業(yè)輔導學習學習方案A6.績效合約談話雙方共識確定月度工作目標并量化談話雙方共識確定月度工作目標并量化簽定績效合約、約定檢核方法月度簽定績效合約、約定檢核方法月度治理統(tǒng)計檢核談話改善方法、方案改善方法、方案、意見評分并征求意見建議KPI下一輪要害性動作要害工作職能建議KPI下一輪要害性動作要害工作職能設計相關治理？？設計相關治理？？尋尋簡化統(tǒng)計方法尋尋可考核方法A8.考核的進行如挑戰(zhàn)跨部門的不確定性——不同部門之間考核標準如何統(tǒng)一？公正性?？己顺蔀橹卫碇邸Ｈ绾谓PI的治理統(tǒng)計〔非財務的量化指標的會計體系〕。A9.考核的進行重點瞧瞧法〔不同時期，重點瞧瞧1-2人的工作表現、業(yè)績表現，由其部門領導進行〕。輪考制〔不同時刻，由人事部或其它部門為主，組成委員會對某個部門進行重點考核，其它部門自行考核?？冃Ш霞s交叉，比立評分制。KPI交叉比立。個人業(yè)績追溯法〔以年芳總評交叉比立〕負責人考核/下級考上級/專門小組/同事互考/外部考核/自考/多方〔360°〕考核。B其他需求時期所需部門年度方案其他需求時期所需部門年度方案的所需人才匯總人力資源部需求分析會附素養(yǎng)描述匯總人力資源部需求分析會附素養(yǎng)描述選擇方式聘請確認-內部流淌選擇方式聘請確認-內部流淌-同事推舉預算-方案B2.招募進行確定篩選標準及流程面試初試確定篩選標準及流程面試初試自述簡歷崗前培訓其他測試自述簡歷崗前培訓其他測試B3.面試流程確定每個企業(yè)中擔任職能、具體事務、工作流程確定每個企業(yè)中擔任職能、具體事務、工作流程對新崗位的認知自身優(yōu)劣勢陳述相應的業(yè)績及學到的東西對新崗位的認知自身優(yōu)劣勢陳述相應的業(yè)績及學到的東西其他測試咨詢其他測試咨詢題自身相關于新崗位的特點的需培訓的地點B4.素養(yǎng)描述：同一崗位描述：1.全然技能、全然學術要求、經歷要求。2.較高拓展需求，附加技能、經歷。3.較高需求，適合更高職位的能力、表現。同一種工作性質：描述如前三類需求。按某部門優(yōu)秀職員特征，提練素養(yǎng)描述。B5.職業(yè)生涯聽取反響進行職業(yè)前景描述提出更高要求轉正談話聽取反響進行職業(yè)前景描述提出更高要求轉正談話共識三年期職業(yè)目標到達的方法共同設計三月期學習方案共識三年期職業(yè)目標到達的方法共同設計三月期學習方案、目標B6.學習生涯提出知識更新及學習建議結合性格分析會、業(yè)績狀況提出知識更新及學習建議結合性格分析會、業(yè)績狀況達成的方法聽取反響達成的方法聽取反響共同設計三月期學習方案、目標共識一的期學習方案共識一的期學習方案、目標B7.年度培訓方案經營需求年度經營需求年度總體公司戰(zhàn)略開展性技能性具體要求需要的某種技能人才總體需求、方向新事業(yè)領域、新治理需求開展性技能性具體要求需要的某種技能人才總體需求、方向新事業(yè)領域、新治理需求人才資源需求年度方案人才資源需求年度方案檢核、效益評估方案組織工作課程安排、考核方法講師或資料預算配合工作事項KPI設計組織工作課程安排、考核方法講師或資料預算配合工作事項KPI設計與業(yè)績掛構效益評估方法內部控潛內部培養(yǎng)整體提升重點培養(yǎng)C.知識空間治理C1.學術背景的梳理a.價值瞧梳理用價值瞧腦圖系方法b.體系梳理利用體系腦圖，演講系方法C2.企業(yè)文化的溝通核心文化探討——公司最核心的特征、價值瞧的層次、理解。價值瞧要求共識——公司對工作方法、團隊建設的全然要求和標準。心智模式研討——搜集本部門〔企業(yè)過往心智障礙種種，加以研討。C3.建立部門疑咨詢數據庫——職員日常疑咨詢C4.建立客戶疑咨詢數據庫——客戶使用產品〔效勞〕過程中一切疑咨詢C5.建立業(yè)務操作疑咨詢數據庫——公司在操作中，所有層面對業(yè)務方面的疑咨詢C6.建立其他特不事項〔筱關公司成長之事項〕疑咨詢數據庫——如軟件只可的工程治理過程，治理公司效勞理念。C7.建立疑咨詢答復聲母或信箱，定期答復并形成標準答案進行分類整理C8.建立個人知識剝離治理方法工作手記〔個人日志、TEAM總結〕回憶會議〔成功經驗、竅門、技巧回憶、陳述〕客戶方案、、信函、郵件、會議記錄、方案等檔案整理專項座談〔個人訪談〕的進行。D．效勞主管D1.對優(yōu)質效勞的熟悉。滿足的方案：深進的了解、確認對方需要，研究對方處境，針對對方清楚的描述而制定。其重心是：越滿足的方案，越是來自不對方清楚的期瞧。而不滿足，特別可能來自對方意圖、考慮、價值的混亂。設身處地的行動方案，共同研究完成。KPI:預備會、確認書〔數量、質量〕、方案會、寫作過程治理KPI：操作難度、方案的圖示、工作日程表、效果預估、保障措施、工作組織、分工、預算、方案的選擇性、方案的全面性〔理想、一般、較差〕KPI：合約之外的工程延伸，其他額外的效勞取悅特質：額外的利益輕松的態(tài)度、損害最少的變更，發(fā)人的語氣。自我監(jiān)控、自我檢討。善于時期回憶，確信業(yè)績，穩(wěn)固結果。D2.顧客期瞧值的轉變〔顧客情緒期〕落低顧客期瞧值：老實的自我介紹，嚴格的效勞工程界定，嚴厲的效果推測及利弊分析。與客戶一起分析變更〔或整合〕的困難，失敗的緣故。與客戶一同確認現有的業(yè)績水平〔滿足度、精神面貌、考勤、自愿加到？、不？、回款率、交貨期、人員注？、投訴次數、合理化建議數量〕現客戶同確認所有取得的業(yè)績。與客戶一同確認工作量、工作難度、工作技巧。請客戶每個時期做出評價。即該反響客戶的要求。隨時注重調低客戶期瞧值。D5.效勞標準的概念?？芍貜汀⒖蓚魇?、可感知可星化、要達成由技巧、知識支撐可產生價值的、要害性的舉揭。D6.優(yōu)質效勞的印象時刻。要害時刻〔會議、？？、代權、講明、投訴？？〕要害地據〔方案、報告、講明過程〕要害人員〔組長、專家、組員〕D7.建立效勞標準的原那么。針對印象時刻。約束自我行為輸出優(yōu)質效勞D8.建立效勞標準的方法印象時刻的5w2h星化、標準化的招標D9.效勞評估小組的活動D10.效勞目標的造成目標確實認達成方法達成？？治理達成的評估D11.效勞與穩(wěn)固式技術研討D12.款項的方案跟進時期式預培訓與事后穩(wěn)固？？練習？？？技術分析會D13.效勞中心角色？？？不同組織的角色特征。顧客期瞧角色角色與優(yōu)質效勞不同角色的溝通、傳播能力。E溝通技術E1.溝通風格分析報告的生成360°評估咨詢卷性格分析會專題研討會E2.溝通風格差異分析與其風格差異障礙點解決？？E3.溝通的幾種分格強硬的溫和的講服的大性的不容反響的開放的自尊的講證據的互動的證據充分的互動的防？的同？的？理充分的共識的驕傲的謙虛的E4.不同人、不同的溝通方式的共通點傾聽的技巧溝通目的的明確性溝通確切的障礙所在E5.溝通的？-對方理解了什么，而非你傳達了什么對方理解了嗎？能？？？能否讓對方更輕易了解方案寫作的治理與檢核文案的概念。對某個建議的陳述〔建議案〕對某個方案的設想、〔企劃案〕對某次變更的實施設想〔整合方案〕診斷結果匯總〔診斷報告〕對某種措施的革新方案〔整改方案〕可行性方案實施指導性方案〔操作案〕實施細節(jié)指導性方案〔細化方案〕文案的目的。把思路傳達給對方〔建議、企劃、整合〕把分析結果傳達給對方〔診斷報告、可行性方案〕反革新方案加以分析，整合傳達給對方〔整改方案〕指導對方操作〔操作案、細化方案〕文案的預備。要素腦圖對方意圖確實認〔文件或會議記錄〕范本或近似范本名目文案寫作的治理。寫作〔方案〕內容描述寫作〔方案〕內容描述確認名目完稿討論方案會議〔結合結構圖〕〔結合結構圖〕過程檢核修正確認名目：1.名目的正確與否，反映了考慮的順序、全面性，一個正確的名目應該能把對方注重的征列在上，而且前后有邏輯聯系一目了然。2.一個好的名目應該附有每個條目的提要。3.好的名目應含有如何操作，如何進行下一步等條目。內容描述：由集體確認名目后，對每條應有的內容進行分析，嘗試描述清楚。1.形成共識后動筆。2.結合結構圖，對方意圖及與對方接通緊密人士共同完成。3.嘗試講座應該細化到何種地步，最少應把哪些事項講清楚。4.形成每個條目的內容提要檢核寫作方案與實際進度治理。已完成局部的討論〔以名目的重點局部為主〕？偏建議。文案會議的進行與治理〔講座方案中文字與已開展文案，已結束文案，進行演練、修正〕優(yōu)秀文案的傳播、討論、表彰。表達咨詢題集中分析、討論會議。失誤分析。檢核重點。腦圖〔要素、腦圖〕分析依據〔科學性〕設想方案〔可行性〕對方同意程度〔結構圖〕檢核點。數據用詞句式、段落邏輯、推理過程表述的清楚程度〔與對方常識的接軌〕常見的表達咨詢題。腦圖過？，缺乏寫作的指導性。名目過大，無處著手。方案流于群眾化，無法引起合作欲或實施？。方案過于理論化，只講為何做，忘了講如何做。偏離主題，偏離對方需求。？清對方意圖。常見的表達咨詢題點。技術術語太多，又不加以解釋。口語太多，顯的不夠專業(yè)。對同一方案前后表述不一，自相矛盾。過于？長，尋不著重點段落、重點句。對方案的陳述過程，不能用圖表等形成把要傳過的重點加以強化。缺乏整合性，各種各種措施，建議散布在整合方案中，前后缺乏引文或總括，總令閱讀者通？尋答案，缺乏針對對方的集成。近期出現的文案咨詢題。講的和寫的不一樣。拖的歷害。第一次易過，細化困難。技術性困難變多。表達的到位。是否將咨詢題的表現、緣故分析透徹。是否將咨詢題造成的危害、損失精端的表達出來。是否將解決方案的利弊得失分析清楚。是否做了全面，量化的評估、描述。是否將對方有可能認為不重要或已清楚的局部加以強化。表達是否直向，結論是否切中要害。措施〔方案〕的實施臨界點臨界瞇概定。產生變化的時機，相關于前面來講，措施已生效，相關于后面來講，生效才開始。臨界點的產生。滯后性的礙事。努力程度不同，臨界點產生的電動機不同。不同行為之間的治理損耗，轉變程度不同，臨界點產生的時機不同。預備工作、共識、人員素養(yǎng)的礙事，。對困難的熟悉，優(yōu)勢資源，治理注重力的集中會使臨界點提早到來。太長時刻的滯后，會使臨界點至后面的效果消逝。方案太多資源分項力度太小短期行為短期行為會使臨界點后面的效果消逝方案太多資源分項力度太小短期行為堅持時刻努力程度KA’效果曲曲折折曲曲折折折折線。堅持時刻努力程度KA’以上的歪率大小與較變程度大小成正比B’以上的歪率大小與較變程度大小成正比B’BA效果曲曲折折曲曲折折折折線C對困難的A效果曲曲折折曲曲折折折折線C對困難的熟悉共識程度人員素養(yǎng)預備工作A：力度較大，？速到達臨界點的變更〔有一段時刻的有序混亂，其與大小與到達臨界點時刻十的長短成反比，其維持時刻與七成正比，有序混亂后，效果曲曲折折曲曲折折折折線會特別快上揚。B：力度一般，較慢到達臨界點的變更，通過較長時刻，程度不大的混亂后發(fā)生效果，其曲曲折折曲曲折折折折線上揚較緩。C：力度〔或堅持程度太小，？？到達臨界點，效果未產生。會議治理案前會。案前分析會：分工、確定工作內容，目標，整合方案的實現，預備資料的查詢，外聘專家事宜?？蛻舯尘胺治鰰寒a業(yè)分析、企業(yè)分析、企業(yè)實態(tài)、意圖、高管層概況，內外部十四個戰(zhàn)略。工程分析會：日程表、逐月工作重點〔目標、達成方法〕、難點、重點分析?？蛻粜枨蠓治鰰涸L談記錄、對方確認文件、錄像、對方變更意圖、變更要求，拍板人方式，指行層方式，矛盾的地點。操作技術預備會：操作的各種技術〔會議、文字、診斷等〕的培訓溝通。工程辯論會；成員對工程逐一進行辯論。案中會。駐點前預備會：駐點前的發(fā)動、文字檢查、目的交待、分工、確認工作方法、工作日程。方案會議。進度會議：治理進度?；貞洉褐卫砗霞s目標、達成狀態(tài)，日程治理狀況。提案演練會。操作會?？偨Y會：表彰、回憶。經驗交流會：專門針對操作的逐個目標，分析成功的經驗，記錄發(fā)出的專門技術。埃森哲的技術體系RNOWBEDGE-SPACERNOWBEDGE-SPACE培訓技術工程治理操作技術合約治理市場開發(fā)效勞工程的細化培訓技術工程治理操作技術合約治理市場開發(fā)效勞工程的細化效勞標準建立新產品開發(fā)研究學習治理內部治理思想庫價格？梳理體系梳理進職案前思想庫價格？梳理體系梳理進職案前案中〔？？臨時〕回憶案后工程會議文案治理操作方案書操作專有技術固化知識整理糾偏開發(fā)方案整體開發(fā)跟進初步？？方案設計方案治理駐點治理人員治理效勞評估文檔建立學習書目讀書筆記讀書會案例庫新知識、新信息交流會量化描述量化描述內容界定工作臨界定效果推測工作工程分解保障措施完備已有制度大綱合約內容已有制度大綱合約內容合作條款約束條款定性條款定量條款團隊與業(yè)績治理團隊治理目前存在的咨詢題。每月、周方案完不成或質量不高。沒有重點，沒有工作方案的現象。無視治理與業(yè)務的結合。業(yè)績治理存在的咨詢題。個人業(yè)績不彰量。部門負責人的角色須進一步厘清。團隊治理與業(yè)績治理的改善。部門要害過程的治理客戶部：新業(yè)務、新市場、大客戶整合部：文案、月日標、駐點行政部：業(yè)績治理、文字處理、配合督導設計部：設計稿、設計流程整合籌劃部：新業(yè)務、文字治理治理與業(yè)務的進一步結合。個人績效治理。團隊會議治理。NPCKPACKEYPRECESSAREAS治理模式簡介目標體系。每月前兩天用于制定末月具體方案。每周前一天用于制定末周具體方案。檢核體系。每周前一天用于總結上周執(zhí)行方案情況，并作出會議紀要。每月前一天用于總結上月執(zhí)行方案情況，并作出會議紀要。戰(zhàn)略的治理每年度11月30日前制定下一年度戰(zhàn)略，半年一派動。公司運作。治理工作＋＋＋＋績效治理治理工作＋＋＋＋績效治理會議治理目標業(yè)務工作會議治理*2業(yè)務工作會議治理*2文字治理工程治理埃森哲的技術體系?？?分子公司的治理治理委員會治理委員會副總、各職能部門？？措施責令？方案整改、述職〔董、總〕駐組整改駐組協助整改述職、限期改善/調查報告治理審計部進行巡視A〔分子〕董事會B月操縱點治理審計部進行巡視A〔分子〕董事會B月操縱點訂單——月、周出庫——月、周采購——月、周損益表——月、周重大支出——月、周技巧、提供方案——月、周月度目標及達成情況月度總結報告節(jié)能落耗指標營銷、治理費用〔月、周〕治理審計部措施年度總經理〔工程經理〕培訓巡視駐點治理審計部信息處理中心季操縱點董事長向總部述職治理水平評估人力資源狀況評估創(chuàng)新、學習能力評估不定期操縱事故人事變故重大采購市場變動技巧個人能力的檢核：學習+資歷學習治理能力質量素養(yǎng)描述能力能力評估標準等面環(huán)