群體決策與方法

組織行為學(xué)OrganizationalBehavior第10講第九章群體決策第一節(jié)決策的概念與類(lèi)型第二節(jié)群體決策與個(gè)體決策第三節(jié)群體決策的影響因素第四節(jié)群體思維第五節(jié)群體決策的方法西南航空公司的決策

西南航空公司是美國(guó)極少數(shù)獲利的航空公司之一，1971年誕生時(shí)是一家小航空公司。是總裁赫布·凱萊赫將它發(fā)展成為美國(guó)第八大航空公司，年收入超12億美元。赫布·凱萊赫上任后，推出了一系列簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定坐位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開(kāi)通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。他說(shuō)："你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇做出判斷。"他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。西南航空公司以大量航班"轟炸"一個(gè)城市，"我們不會(huì)以1個(gè)~2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10個(gè)-12個(gè)航班。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85%的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均飛行時(shí)間是8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國(guó)航空公司和聯(lián)合航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。引例：猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)準(zhǔn)備滿足他們一人一個(gè)要求。美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說(shuō)，他要一部與外界溝通的電話。三年過(guò)后，第一個(gè)沖出來(lái)的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來(lái)他忘了要火了。接著出來(lái)的是法國(guó)人。只見(jiàn)他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來(lái)的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)：“這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒(méi)有停頓，反而增長(zhǎng)了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問(wèn)題：請(qǐng)談?wù)勗摴适掳咐龑?duì)你的啟示。

這個(gè)故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｎ覀円佑|最新的信息,了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來(lái)。

一、決策的概念1、定義：通俗地說(shuō)就是做決定。決策是指在一定環(huán)境條件下為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，借助于一定的科學(xué)手段和方法，從若干個(gè)可行方案中擇優(yōu)選擇一個(gè)滿意方案并組織實(shí)施的全過(guò)程。2、決策的特征⑴目標(biāo)性：解決什么問(wèn)題。⑵選擇性：至少提供可供選擇的2和以上方案。

⑶可行性：技術(shù)上可行，經(jīng)濟(jì)上可行，社會(huì)上可行。

⑷動(dòng)態(tài)性：能夠根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整。第一節(jié)決策的概念與類(lèi)型田忌賽馬好好中等中等次次

田忌賽馬齊國(guó)的大將田忌，很喜歡賽馬，有一回，他和齊威王約定，要進(jìn)行一場(chǎng)比賽，3局2勝。由于齊威王每個(gè)等級(jí)的馬都比田忌的馬強(qiáng)一些，所以比賽了幾次，田忌都失敗了。田忌失敗了，覺(jué)得很掃興，就求教于自己的好朋友孫臏。孫臏說(shuō)：“我有辦法準(zhǔn)能讓你贏了他?！碧锛梢苫蟮乜粗鴮O臏：“你是說(shuō)另?yè)Q一匹馬來(lái)?”孫臏搖搖頭說(shuō)：“連一匹馬也不需要更換?！?/p>

齊威王屢戰(zhàn)屢勝，正在得意洋洋地夸耀自己馬匹的時(shí)候，看見(jiàn)田忌陪著孫臏迎面走來(lái)，便站起來(lái)譏諷地說(shuō)：“怎么，莫非你還不服氣?”田忌說(shuō)：“當(dāng)然不服氣，咱們?cè)儋愐淮?”說(shuō)著，“嘩啦”一聲，把一大堆銀錢(qián)倒在桌子上，作為他下的賭錢(qián)。齊威王一看，心里暗暗好笑，于是吩咐手下，把前幾次贏得的銀錢(qián)全部抬來(lái)，另外又加了一千兩黃金，也放在桌子上。齊威王輕蔑地說(shuō)：“那就開(kāi)始吧!”一聲鑼響，比賽開(kāi)始了。孫臏先以下等馬對(duì)齊威王的上等馬，第一局田忌輸了。

齊威王站起來(lái)說(shuō)：“想不到赫赫有名的孫臏先生，竟然想出這樣拙劣的對(duì)策。”孫臏不去理他。接著進(jìn)行第二場(chǎng)比賽。孫臏拿上等馬對(duì)齊威王的中等馬，獲勝了一局。齊威王有點(diǎn)慌亂了。第三局比賽，孫臏拿中等馬對(duì)齊威王的下等馬，又戰(zhàn)勝了一局。這下，齊威王目瞪口呆了。

田忌贏了齊威王。還是同樣的馬匹，由于調(diào)換一下比賽的出場(chǎng)順序，就得到轉(zhuǎn)敗為勝的結(jié)果。3、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。決策要達(dá)到最優(yōu)必須滿足下列條件：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達(dá)到A、組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會(huì)直接或間接影響相關(guān)信息收集；B、只能收集到有限信息；C、制訂的方案數(shù)是有限的，對(duì)有限方案的認(rèn)識(shí)是有局限性的；D、任何方案的實(shí)施都在未來(lái)，而未來(lái)是不確定的。艾森豪威爾的英明決策

1944年6月4日，盟軍集中45個(gè)師，1萬(wàn)多架飛機(jī)，各型艦船幾千艘，即將開(kāi)始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。就在這關(guān)鍵時(shí)刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機(jī)卻發(fā)來(lái)令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險(xiǎn)。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾面對(duì)惡劣的英吉利海峽一籌莫展。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)役發(fā)起的“D”日，對(duì)氣象、天文、潮汐這三種自然因素條件也有要求。就在大家?guī)缀跏譄o(wú)策時(shí)，盟軍聯(lián)合氣象組的負(fù)責(zé)人、氣象學(xué)家斯塔戈提出一份預(yù)報(bào)，有一股冷風(fēng)正向英吉利海峽移動(dòng)，在冷風(fēng)過(guò)后和低壓槽到來(lái)之前，可能會(huì)出現(xiàn)一段轉(zhuǎn)好的天氣。

當(dāng)時(shí)，聯(lián)合氣象組對(duì)6日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報(bào)：上午晴，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣雖不理想，但能滿足登岸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻,果斷做出最后決定：“好，我們行動(dòng)吧！”后來(lái)雖因天氣不好，使盟軍空降兵損失了60%的裝備，洶涌的海浪使一些登陸戰(zhàn)船沉沒(méi)，轟炸投彈效果差，但諾曼底登陸作戰(zhàn)一舉成功，卻是不可否認(rèn)的事實(shí)。這個(gè)事例說(shuō)明艾森豪威爾在選擇登陸日時(shí)，并沒(méi)有追求十全十美，他們選擇的“D”日---6月6日并不理想，但6月6日的天氣狀況能滿足登陸的起碼要求，所以選擇6月6日為“D”日，符合“滿意準(zhǔn)則”。9二、決策的類(lèi)型1、按照決策的作用范圍分類(lèi)

①戰(zhàn)略決策；②戰(zhàn)術(shù)決策；③業(yè)務(wù)決策。2、按照決策的時(shí)間長(zhǎng)短分類(lèi)

①中長(zhǎng)期決策；1～5年；②短期決策；1年以內(nèi)。3、按照擬訂的決策層次分類(lèi)

①高層決策；②中層決策；③基層決策。

4、按照決策的重復(fù)程度分類(lèi)

①程序化決策,又稱規(guī)范性決策是指對(duì)重復(fù)出現(xiàn)的、例行的問(wèn)題所做出的決策。

②非程序化決策；只用來(lái)解決以往沒(méi)有先例可循的、偶爾發(fā)生的、性質(zhì)不明的新問(wèn)題的決策。5、按照決策所面臨環(huán)境的可靠程度分類(lèi)

①確定型決策；②風(fēng)險(xiǎn)型決策；③不確定型決策。在現(xiàn)實(shí)生活中，決策往往是群體行為，是由多人參加的活動(dòng)。如各種委員會(huì)、董事會(huì)、代表大會(huì)等就是這樣的群體決策機(jī)構(gòu)。投資項(xiàng)目招標(biāo)、專業(yè)職稱評(píng)定、文體競(jìng)賽排名以及軍事參謀團(tuán)決策，等等，都是群體決策問(wèn)題的范例。

作為群體決策，其決策程序、決策評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與單個(gè)決策者的決策有很大差異，在決策原則、方法等許多方面都有新的內(nèi)容。群體決策已成為數(shù)學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、行為科學(xué)、管理學(xué)和決策科學(xué)等等多門(mén)學(xué)科研究的共同交叉點(diǎn)。不同學(xué)科對(duì)群體決策研究的側(cè)重點(diǎn)不同，導(dǎo)致形成了群體決策復(fù)雜多變的名詞術(shù)語(yǔ)。由于群體決策問(wèn)題具有內(nèi)在復(fù)雜性、眾多學(xué)科交叉特性以及研究者研究的角度不同，形成了群體決策各種各樣的研究模型，也正是因此，至今群體決策也沒(méi)有一種被廣泛接受的統(tǒng)一定義。群體決策是群體成員共同參與做出決定的過(guò)程。群決策主要研究多人、多個(gè)決策主體如何做出“統(tǒng)一”的有效抉擇。第二節(jié)群體決策與個(gè)體決策一、群體決策的有利因素1、集思廣義，應(yīng)付復(fù)雜的決策問(wèn)題

決策者面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜多變，許多問(wèn)題的復(fù)雜性不斷提高。相應(yīng)地，要求綜合許多領(lǐng)域的專門(mén)知識(shí)才能解決問(wèn)題，這些跨領(lǐng)域的知識(shí)往往超出了個(gè)人所能掌握的限度。群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問(wèn)題。通過(guò)這些專家的廣泛參與，專家們可以對(duì)決策問(wèn)題提出建設(shè)性意見(jiàn)，有利于在決策方案得以貫徹實(shí)施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，提高決策的針對(duì)性。2、提高群體對(duì)方案的認(rèn)可程度，益于決策實(shí)施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見(jiàn)的基礎(chǔ)上形成的對(duì)問(wèn)題的趨于一致的看法，因而有利于有關(guān)部門(mén)或人員的理解和接受，在實(shí)施中也容易得到有關(guān)部門(mén)的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實(shí)施的質(zhì)量。3、分擔(dān)責(zé)任，使人們勇于承擔(dān)責(zé)任。

群體決策使得參與決策者責(zé)任分散，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，即使決策失敗也不會(huì)由一個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)，加之權(quán)責(zé)往往不夠分明，所以群體決策不如個(gè)體決策謹(jǐn)慎，具有更大的冒險(xiǎn)性。冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（riskyshift）

研究者們對(duì)各種有不同風(fēng)險(xiǎn)的決策情境進(jìn)行了研究。例如，當(dāng)一個(gè)組織需要決策是否實(shí)施一個(gè)投資項(xiàng)目時(shí)，在有多大成功可能性時(shí)才愿意實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目呢?社會(huì)心理學(xué)家柯根（N.Kogan）等人的研究表明，當(dāng)個(gè)體單獨(dú)進(jìn)行決策時(shí)，人們傾向于當(dāng)有70%的成功可能性時(shí)才實(shí)施這個(gè)投資項(xiàng)目；當(dāng)群體進(jìn)行決策時(shí)，有50%的成功可能性時(shí)就會(huì)實(shí)施這個(gè)投資項(xiàng)目。這說(shuō)明，人們?cè)趩为?dú)進(jìn)行決策時(shí)，愿意冒的風(fēng)險(xiǎn)比較小，傾向于做出比較保守的決策。當(dāng)人們以群體的方式進(jìn)行決策時(shí)，則比個(gè)體決策時(shí)具有更大的冒險(xiǎn)傾向。

這種群體決策比個(gè)體決策更具有冒險(xiǎn)性的現(xiàn)象，就叫做冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（riskyshift）。冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是一種普遍存在的現(xiàn)象。例如，當(dāng)一個(gè)醫(yī)生決定是為病人采取一種較為保守的防止病情惡化的藥物治療方法，還是采取一種能夠徹底治愈疾病但是病人死亡危險(xiǎn)也很大的手術(shù)治療方法時(shí)，更多的情況下是選擇保守的治療方法。而如果是由一個(gè)醫(yī)生專家小組做出決策的話，選擇比較冒險(xiǎn)的治療方法的可能性更高。二、群體決策的不利因素1、群體決策的速度、效率可能低下群體決策鼓勵(lì)各個(gè)領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，力爭(zhēng)以民主的方式擬定出最滿意的行動(dòng)方案。在這個(gè)過(guò)程中，如果處理不當(dāng)，就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中，既浪費(fèi)了時(shí)間，又降低了速度和決策效率，從而限制了管理人員在必要時(shí)做出快速反應(yīng)的能力。2、從眾的壓力在群體里制定決策時(shí)，每個(gè)成員在表態(tài)時(shí)往往有一定的壓力。期望成為一個(gè)受歡迎的合群的群體成員，往往趨向于不提出不同的意見(jiàn)，或保持沉默，或者附和多數(shù)人的意見(jiàn)。在面對(duì)一個(gè)強(qiáng)有力的絕對(duì)多數(shù)情況下，不管理由是否充分、決策是否恰當(dāng)，其決策也往往為大家所接受。3、少數(shù)人控制

在某些群體中，如群體被一個(gè)有才干的人所掌握，這個(gè)人由于他的堅(jiān)強(qiáng)個(gè)性和能言善辯，以及在組織中的地位、聲望和身份，就可以左右組織的決策。雖然這些品質(zhì)和特征，沒(méi)有一個(gè)為做出決策所必需，然而他們?cè)谌藗冎衅鸬揭种迫后w討論，降低其他成員的創(chuàng)造力，妨礙其他成員做出積極貢獻(xiàn)的作用

中信泰富作為中信集團(tuán)控股并在香港上市的國(guó)資企業(yè),走出去戰(zhàn)略的代表，2008年面對(duì)巨大的外匯風(fēng)險(xiǎn)，購(gòu)買(mǎi)國(guó)際投行量身打造的外匯合約，卻陷入155億港元巨虧的泥淖。因由于現(xiàn)代投資市場(chǎng)的高風(fēng)險(xiǎn)以及決策規(guī)范化和民主化的要求，國(guó)際上許多大型金融企業(yè)都實(shí)行群體決策制度，如董事會(huì)制、委員會(huì)制等。但是，對(duì)于一個(gè)組織而言，如果高層管理者中存在一個(gè)特殊人物，群體決策就會(huì)陷入少數(shù)人統(tǒng)治的境地。

對(duì)中信泰富的組織成員構(gòu)架和決策過(guò)程進(jìn)行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)該公司具有明顯的“少數(shù)人統(tǒng)治”的特征：

一方面，榮智健對(duì)中信泰富有著非同常人的“鉗控力”，如其身上有著一個(gè)極具分量的標(biāo)簽——即榮氏家族第三代傳人，同時(shí)還是中信泰富的締造者，這種特殊的背景造就了榮智健在公司重大投資決策中的特殊話語(yǔ)權(quán)，某種程度上可以影響和支配決策集團(tuán)中其他決策成員的思想與態(tài)度；

另一方面，中信泰富高層存在著明顯的“內(nèi)聚力”現(xiàn)象，即主要決策者之間相互吸引或者彼此喜歡的程度很強(qiáng)。其中以公司董事總經(jīng)理范鴻齡、公司副董事總經(jīng)理榮明杰、公司董事兼財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)榮明方三人與榮智健的關(guān)系最具代表性。范鴻齡與榮智健一起打下了中信泰富的江山，并追隨榮智健20多年，形成了對(duì)榮“銘感于心”的特殊情感，而后者分別作為榮智健的長(zhǎng)子與愛(ài)女更是對(duì)父親遵從有三。

顯然，無(wú)論是“鉗控力”還是“內(nèi)聚力”，兩種力量都最終可能導(dǎo)致對(duì)榮智健個(gè)人決策權(quán)監(jiān)督的失控。2009.04.08榮智健辭去中信泰富主席。中信泰富事件的反思領(lǐng)主意識(shí)由于事業(yè)順利，管理者愈來(lái)愈固執(zhí)己見(jiàn)，所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出，主觀性和隨意性較強(qiáng)。一個(gè)強(qiáng)有力的家長(zhǎng)會(huì)給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌，但是，獨(dú)具個(gè)人特色的管理風(fēng)格很難制度化和重新復(fù)制。民營(yíng)企業(yè)家中有這種意識(shí)的，很多與其出身有關(guān)。特別是對(duì)第一代企業(yè)家。

權(quán)謀文化和公司政治企業(yè)家的領(lǐng)主意識(shí)的另外一個(gè)后果，就是權(quán)謀文化和公司政治的盛行。這種家長(zhǎng)集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者為了維護(hù)自己的權(quán)威地位，不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強(qiáng)的才能；強(qiáng)調(diào)下屬對(duì)自己命令的絕對(duì)服從，這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識(shí)薄弱，他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作，他們對(duì)市場(chǎng)的變化難以做出反應(yīng)。既然是領(lǐng)主，一切以是否聽(tīng)領(lǐng)主的話、是否順領(lǐng)主的心意為標(biāo)準(zhǔn)，而不是以對(duì)企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)。

最后的結(jié)果是，企業(yè)中出現(xiàn)大量職場(chǎng)政治家，他們不以做實(shí)事為務(wù)，而以討企業(yè)家喜歡為務(wù)，整天揣摩領(lǐng)導(dǎo)意志。與此相對(duì)的是，這些人因?yàn)樽屍髽I(yè)家高興而得以提升，于是，大家群起仿效，做表面工作，溜須拍馬，真正為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人，反而得不到各種利益和報(bào)酬，最后，要么同流合污，從“會(huì)做事”轉(zhuǎn)變?yōu)樗^的“會(huì)做人”，要么離開(kāi)，出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的惡果。4、個(gè)體的目標(biāo)偏好不同

通常絕大多數(shù)的問(wèn)題都具有一個(gè)以上的可行方案，而群體各個(gè)成員又有其個(gè)人的偏愛(ài)。有些時(shí)候，一個(gè)成員會(huì)堅(jiān)持他自己的意見(jiàn)，而且認(rèn)為，否定它就意味著失去了面子。因而這種個(gè)人的意見(jiàn)之爭(zhēng)會(huì)演變成意氣之爭(zhēng)、個(gè)人成敗之爭(zhēng)。5、責(zé)任的推諉

所以如何“問(wèn)責(zé)”在制度設(shè)計(jì)中就應(yīng)該考慮到。三、群體決策與個(gè)體決策的對(duì)比兩者既相互聯(lián)系又相互區(qū)別兩者聯(lián)系在于：1、群體由個(gè)體所組成，群體決策的作出以單個(gè)的個(gè)體為基礎(chǔ)。2、群體決策代表的群體中絕大多數(shù)個(gè)體的決策，是個(gè)體決策的體現(xiàn)與加總。兩者區(qū)別（重點(diǎn)）：1、決策的正確性 群體決策由于多人參加，有更多智慧和更多方面的知識(shí)，能產(chǎn)生比較多的可供選擇的方案，具有錯(cuò)誤校正的機(jī)制。并且個(gè)人對(duì)問(wèn)題環(huán)境的了解是多方面的、具體的，通過(guò)討論得出的決策可以將各個(gè)人的判斷結(jié)合在一起，更少片面性。因而，群體決策比較切合實(shí)際。2、決策的快捷性 群體決策的過(guò)程，是群體成員一起對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析、討論和爭(zhēng)議，需要比個(gè)人決策花費(fèi)更多的時(shí)間。3、決策的創(chuàng)造性 個(gè)人決策通常比群體決策具有較大的創(chuàng)造性，個(gè)人能產(chǎn)生較多較好的主意,而群體決策由于受到相互不同意見(jiàn)和論點(diǎn)的約束,以及害怕被人認(rèn)為愚蠢等心理制約，不容易使決策具有較大的創(chuàng)造性。個(gè)人決策適于工作結(jié)構(gòu)不明確，需要?jiǎng)?chuàng)新的工作，而群體決策過(guò)程適合于任務(wù)結(jié)構(gòu)明確，有一定執(zhí)行程序的工作。4、決策的風(fēng)險(xiǎn)性許多組織行為學(xué)家的研究認(rèn)為群體決策具有更大的風(fēng)險(xiǎn)性。因?yàn)閭€(gè)人在群體中容易隱蔽自己的意見(jiàn)而附和眾議,而且,群體決策由群體承擔(dān)責(zé)任，其成員容易產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的傾向。

也有一些研究表明，在群體決策過(guò)程中會(huì)發(fā)生保守或冒險(xiǎn)兩個(gè)極端的傾向，即群體決策的極化現(xiàn)象。這主要取決于占優(yōu)勢(shì)的群體氣氛。如果群體成員大多數(shù)都比較保守，群體決策也將比個(gè)人決策更保守。如果群體成員大多數(shù)都冒險(xiǎn)，則群體會(huì)作出更有風(fēng)險(xiǎn)的決策。5、群體決策的效率

群體決策是實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)的有效手段，很好地運(yùn)用群體決策，將有助于提高群體的效率。決策的效率在很大程度上取決于決策任務(wù)的復(fù)雜程度。

決策要考慮時(shí)間和代價(jià)兩個(gè)方面。群體決策常常比較費(fèi)時(shí)間，但代價(jià)比個(gè)人決策低。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，群體決策的效率高于個(gè)人決策。運(yùn)用積極的群體決策可以提高工作效益。群體決策能夠使群體成員充分參與群體活動(dòng)，對(duì)共同的計(jì)劃和目標(biāo)形成較高的責(zé)任感和義務(wù)感。群體決策可以增強(qiáng)積極的價(jià)值觀念，提高成員的自尊心和自信心。在認(rèn)知方面，群體成員參與決策，加強(qiáng)了各種信息的縱向和橫向交流。在工作動(dòng)機(jī)方面，群體決策增加了成員的相互了解和信任，更愿意承擔(dān)所決定的任務(wù)和所需要的變革。個(gè)人決策群體決策速度快慢正確性較差較好創(chuàng)造性較大，適合創(chuàng)新較小，適合程序化效率取決于決策任務(wù)的復(fù)雜程度，通常費(fèi)時(shí)少，但代價(jià)高。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，費(fèi)時(shí)多，但代價(jià)低，效率高于個(gè)體決策。風(fēng)險(xiǎn)性取決于個(gè)人若成員(領(lǐng)導(dǎo))富有冒險(xiǎn)性，則更趨于冒險(xiǎn)。反之亦然。第三節(jié)群體決策的影響因素決策群體通常是由具有不同職務(wù)、部門(mén)、身份的個(gè)體組成，他們往往在決策前就對(duì)決策問(wèn)題有各自的假設(shè)、觀點(diǎn)、判斷和偏好，這些個(gè)體要通過(guò)討論、辯駁等互動(dòng)方式最終對(duì)某一問(wèn)題做出決策。決策群體的這些社會(huì)性特征、認(rèn)知特點(diǎn)等會(huì)對(duì)群體決策的過(guò)程和績(jī)效產(chǎn)生重大影響。

(1)參與決策的平等性。

參與決策的平等性主要是指決策成員獲取有關(guān)信息的機(jī)會(huì)是均等的，在討論中具有同等的地位，對(duì)決策結(jié)果負(fù)有同樣重要的責(zé)任，決策者之間是平等合作的關(guān)系。

參與決策的平等性可以增進(jìn)決策者之間有效的交流過(guò)程，促使其從多角度考察問(wèn)題；可以增加成員自主發(fā)現(xiàn)有價(jià)值信息的機(jī)會(huì)，促進(jìn)新知識(shí)的產(chǎn)生。3人4人5人突出組長(zhǎng)

不突出組長(zhǎng)(2)群體規(guī)模。

在人數(shù)較少的群體中(如5人以下)，對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)的人少，個(gè)體討論較多，參與水平較高；而在人數(shù)較多的群體中(如7人以上)，成員參與機(jī)會(huì)減少，受少數(shù)人支配的可能性增加，群體也更容易分裂成小群體。著群體規(guī)模增加，可用資源增加，但溝通和協(xié)調(diào)的成本也隨之增加。

究竟最佳的決策群體規(guī)模是怎樣的，研究結(jié)論極不一致。就經(jīng)理人而言，如果以意見(jiàn)的一致性為參考的重點(diǎn)的話，那么決策人數(shù)人5以下；如果以決策的質(zhì)量為重點(diǎn)的話，5-11人為宜。(3)群體熟悉度。

成員的熟悉度多從成員間的相互了解程度(人際知識(shí))和相互喜歡程度(人際吸引)兩個(gè)方面來(lái)考察。

人際知識(shí)是指成員有關(guān)其他成員的技能、觀點(diǎn)、風(fēng)格等的知識(shí)，人際知識(shí)會(huì)促進(jìn)成員間的合作，提高特定信息的利用度，也會(huì)減少成員的從眾性，有利于不同方案和判斷的形成。

人際吸引則是指成員間的情緒情感的和諧程度。人際吸引對(duì)于群體決策的影響是多方面的，當(dāng)和諧的人際關(guān)系比任務(wù)績(jī)效更重要時(shí)，成員會(huì)壓制沖突，忽略那些能引起沖突的信息；但當(dāng)決策過(guò)程和結(jié)果不會(huì)影響群體的和諧關(guān)系時(shí)，群體凝聚力會(huì)有效地解決沖突。

(4)群體的認(rèn)知能力。

對(duì)于簡(jiǎn)單的、牽涉較少專業(yè)知識(shí)的決策任務(wù)，認(rèn)知能力的差異不會(huì)導(dǎo)致決策績(jī)效的顯著不同；而在復(fù)雜的、需要處理較多信息的決策任務(wù)中，個(gè)體高水平的認(rèn)知能力可以提高決策績(jī)效。另外，認(rèn)知能力也涉及信息在群體成員中的分布和信息利用方式，研究表明，不同的信息分布方式對(duì)群體決策的速度有一定影響，但是對(duì)決策的績(jī)效沒(méi)有顯著影響。

(5)群體成員的決策能力。

群體成員的決策能力是指群體成員做出正確判斷的能力。當(dāng)成員決策能力較強(qiáng)時(shí)，群體規(guī)模可以較?。划?dāng)成員決策能力較弱時(shí)，群體規(guī)模應(yīng)當(dāng)較大。決策群體規(guī)模一定，決策規(guī)則不變時(shí)，成員的決策能力增強(qiáng)，會(huì)增加群體決策的效率和可靠性。日本人的決策

一次，日本和美國(guó)談判許可協(xié)定，日方代表像走馬燈似的，每隔數(shù)日就換一班人馬。第一班人馬做大量的筆記、提大量的問(wèn)題，不表態(tài)回去了；第二班人馬來(lái)后，又重新開(kāi)始，提問(wèn)題，做筆記，就像以前從未進(jìn)行過(guò)談判似的。后來(lái)，再度出現(xiàn)新的代表團(tuán)，繼續(xù)進(jìn)行無(wú)休止的討論。這種馬拉松式的談判使美國(guó)人迷惑不解，埋怨日本人優(yōu)柔寡斷，作風(fēng)拖拉，絕望了。這時(shí)日本人突然表態(tài)，做出了決策，并對(duì)美國(guó)人提出供應(yīng)情報(bào)和人員的要求，使美國(guó)人反而措手不及，陷入困境。這個(gè)案例說(shuō)明，日本人重在弄清情況，再做出決策，而美國(guó)人重在確定方案、討論條款上。決策的關(guān)鍵是時(shí)機(jī)和信息，如果沒(méi)搞清情況，就匆忙決策，很容易導(dǎo)致決策失誤。

(6)群體多樣性(群體異質(zhì)性)。

這一特征是指組成決策群體的個(gè)體問(wèn)的差異程度，如不同職務(wù)、年齡、性別、種族、教育水平、任期、專業(yè)背景等。群體的多樣性會(huì)導(dǎo)致更高水平的認(rèn)知加工，會(huì)更仔細(xì)地分析及更準(zhǔn)確地利用信息，從而提高群體決策的績(jī)效。但群體的多樣性也會(huì)提升成員之間的人際沖突，增加交流難度，導(dǎo)致派系的產(chǎn)生。

(7)群體決策規(guī)則。

群體決策中經(jīng)常使用多數(shù)規(guī)則和一致規(guī)則。

多數(shù)規(guī)則指事先規(guī)定好最終決策方案所必需的最少人數(shù)，把等于或多于這一最少人數(shù)的選擇方案作為群體決策的最終方案。

一致規(guī)則指參與決策的所有成員必須對(duì)最終方案達(dá)成一致意見(jiàn)，所謂一票否決。不同的決策規(guī)則對(duì)知識(shí)構(gòu)建的作用是不同的。

一致原則比多數(shù)原則需要更多的討論，能夠促進(jìn)成員全面思考所有成員的觀點(diǎn)；而多數(shù)原則會(huì)相對(duì)較快地完成決策任務(wù)，也可能會(huì)忽略成員的意見(jiàn)及其討論。

美國(guó)“挑戰(zhàn)者”號(hào)事件“挑戰(zhàn)者"號(hào)航天飛機(jī)的失事在全世界造成了不小的轟動(dòng)，美國(guó)政府對(duì)此事件委任了專門(mén)的調(diào)查團(tuán)進(jìn)行調(diào)查。"挑戰(zhàn)者"號(hào)事件的直接原因是右部火箭發(fā)動(dòng)機(jī)上的兩個(gè)零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問(wèn)題，它直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。

"挑戰(zhàn)者"號(hào)的失事是對(duì)技術(shù)提出的警告，"挑戰(zhàn)者"號(hào)失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準(zhǔn)備，還是發(fā)射的過(guò)程，以至發(fā)射后對(duì)問(wèn)題的分析，決策都存在嚴(yán)重的問(wèn)題。在早期的飛行實(shí)驗(yàn)中，一些工程師開(kāi)始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒(méi)有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問(wèn)題會(huì)議上，宇航局高級(jí)官員科爾斯特將它定為一次毫無(wú)意義的會(huì)議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見(jiàn)識(shí)和經(jīng)歷，他們?cè)诠烙?jì)事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量情況的風(fēng)險(xiǎn)大小時(shí)最容易發(fā)生錯(cuò)誤，導(dǎo)致了他們?cè)跊Q策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過(guò)于簡(jiǎn)化。決策中的認(rèn)知偏見(jiàn)是問(wèn)題之一。其次，宇航局當(dāng)局在為制造宇航飛機(jī)選擇制造商時(shí)過(guò)于草率。其次，在后來(lái)出臺(tái)的《空間站宇航員安全選擇研究》中我們看到了問(wèn)題的來(lái)源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢(shì)得到發(fā)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重失誤。再次，決策目標(biāo)明確存在誤區(qū)。在"挑戰(zhàn)者"號(hào)發(fā)射實(shí)驗(yàn)中，到底是要重視宇航員的安全問(wèn)題，還是資金損耗問(wèn)題？明確目標(biāo)是在問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)的行動(dòng)導(dǎo)向，根據(jù)之前做出的目標(biāo)盡可能的糾正誤差、可以避免一錯(cuò)再錯(cuò)。最后，在"挑戰(zhàn)者"號(hào)航天飛機(jī)項(xiàng)目管理中還存在其他問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威在很大的程度上影響著事件的發(fā)展。權(quán)威是以服從為前提的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)或行為直接與決策的好壞關(guān)聯(lián)。我們?cè)谑抡{(diào)查中可以看出，對(duì)于員工們提出的意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者們很少注意或根本不與理會(huì)。有些低層領(lǐng)導(dǎo)者只能選擇忽視問(wèn)題以保證自己的利益。這樣的情況不能不引起人們的警覺(jué)。溝通方面的問(wèn)題。羅格斯調(diào)查團(tuán)感到薩科爾公司技術(shù)工程師與作出發(fā)射決策的宇航局高級(jí)管理者之間沒(méi)有互相交流，即是說(shuō)，出現(xiàn)的問(wèn)題信息沒(méi)有傳遞。因此問(wèn)題也就得不到解決了。

"挑戰(zhàn)者"號(hào)航天飛機(jī)項(xiàng)目的管理給了我們深刻的教訓(xùn)。在分析事件的時(shí)候我們不能光從表面入手，要更深層次的進(jìn)行研究，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決。亡羊補(bǔ)牢、因小失大是管理的最大失敗。

第四節(jié)群體思維一、群體思維（groupthink）定義美國(guó)心理學(xué)家杰尼斯(J.Janis)分析了美國(guó)歷史上若干重大決策成敗的案例，（比如，1941年毫無(wú)準(zhǔn)備的珍珠港事件，美國(guó)入侵北朝鮮事件，豬羅灣入侵事件和越南戰(zhàn)爭(zhēng)事件、古巴導(dǎo)彈危機(jī)和馬歇爾計(jì)劃的形成。）后，發(fā)現(xiàn)了一種“groupthink”現(xiàn)象。群體思維又稱小集團(tuán)思想

指群體于從眾的壓力，對(duì)不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不出客觀的評(píng)價(jià)，即當(dāng)人們對(duì)與尋求一致的需要超過(guò)了合理評(píng)價(jià)備選方案需要時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的思維模式。在群體就某一問(wèn)題或事宜的提議發(fā)表意見(jiàn)時(shí)，有時(shí)會(huì)長(zhǎng)時(shí)間處于集體沉默狀態(tài)，沒(méi)有人發(fā)表見(jiàn)解，而后人們又會(huì)一致通過(guò)。通常是組織內(nèi)那些擁有權(quán)威，說(shuō)話自信，喜歡發(fā)表意見(jiàn)的主要成員的想法更容易被接受，但其實(shí)大多數(shù)人并不贊成這一提議。群體思維是傷害許多群體的一種疾病，它會(huì)嚴(yán)重?fù)p害群體績(jī)效。高凝聚力群體與外界的隔絕命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式缺乏有條理的決策方法程序群體成員背景和價(jià)值觀的相似性外部壓力及時(shí)間壓力群體沒(méi)有信心去尋找更好的方案群體處于一種很低的自尊水平從眾傾向

無(wú)懈可擊錯(cuò)覺(jué)集體合理化毋庸質(zhì)疑信息刻板觀點(diǎn)直接壓力自我審查全體一致錯(cuò)覺(jué)自我任命心理誘發(fā)因素主要特征

①無(wú)懈可擊的錯(cuò)覺(jué)（illusionofinvulnerability）。這種錯(cuò)覺(jué)使得群體成員認(rèn)為自己的決策是無(wú)需爭(zhēng)辯的，因此對(duì)自己的決策非常自信，看不到潛在的危險(xiǎn)和警告。

②集體合理化（collectiverationalization）。群體認(rèn)為已經(jīng)做出的決策是正確的。當(dāng)群體形成一致意見(jiàn)后，他們會(huì)花時(shí)間使決策合理化，而不是對(duì)他們進(jìn)行重新審視。③毋庸置疑的信念（unquestionablebelief）。群體成員相信群體的決策從道德角度來(lái)講是毋庸置疑的，因此他們對(duì)外界從道德上提出的質(zhì)疑不予理會(huì)。④對(duì)對(duì)手持刻板觀念（stereotypicalviews）。群體成員認(rèn)為反對(duì)他們的人是軟弱的、愚蠢的，因此自己群體的方案一定能成功。

二、群體思維的主要表現(xiàn)⑤直接壓力（directpressure）。這種壓力就是使群體成員從眾的壓力。群體會(huì)對(duì)持不同觀點(diǎn)和懷疑群體立場(chǎng)的人進(jìn)行攻擊，而且這種攻擊常常并不是以事實(shí)為依據(jù)，而是以嘲笑使其難堪。多數(shù)群體成員在群體壓力之下都會(huì)屈從于群體的一致意見(jiàn)。⑥自我審查（self-censorship）。群體成員會(huì)對(duì)自己的見(jiàn)解進(jìn)行審查，看看自己的意見(jiàn)是否與群體的意見(jiàn)一致，是否會(huì)破壞群體統(tǒng)一的見(jiàn)解。這樣個(gè)體就會(huì)減低對(duì)群體意見(jiàn)產(chǎn)生疑問(wèn)的程度，甚至不敢提出反對(duì)意見(jiàn)。⑦全體一致的錯(cuò)覺(jué)（illusionofunanimity）。由于群體的從眾壓力和群體成員自我審查的作用，使得群體意見(jiàn)看上去是一致的，這種一致的意見(jiàn)就使得群體成員容易覺(jué)得群體決策是合理的。⑧自我任命的思想警衛(wèi)（self-appointedmind-guards）。群體決策形成以后，群體成員會(huì)自動(dòng)充當(dāng)群體決策的捍衛(wèi)者，他們會(huì)扣留不利于群體決策的信息，抵御不同意見(jiàn)，保護(hù)群體決策的合理性和影響力。為了有效避免群體決策中群體思維的發(fā)生。賈尼斯在他的《群體決策》一書(shū)中提出了十種具體的操作方法。

①使群體成員了解群體思維現(xiàn)象，知道它的原因和后果。②群體的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在決策中保持公正立場(chǎng)，不偏擔(dān)任何立場(chǎng)。③群體領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)群體成員進(jìn)行批判性評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)懷疑和反對(duì)意見(jiàn)。④可以指定一位或多位群體成員充當(dāng)反對(duì)者角色，專門(mén)提出反對(duì)意見(jiàn)。⑤將群體分成小群體，分別討論問(wèn)題，然后再聚會(huì)交流。⑥如果問(wèn)題涉及與對(duì)手群體的關(guān)系，則應(yīng)該花時(shí)間充分研究一切警告性信息，并確認(rèn)對(duì)方會(huì)采取的各種可能行動(dòng)。⑦形成預(yù)決策后，應(yīng)該召開(kāi)會(huì)議，讓群體成員有“第二次機(jī)會(huì)”發(fā)表自己的不同見(jiàn)解。⑧在群體決策形成之前，邀請(qǐng)群體外部的專家對(duì)群體決策提出意見(jiàn)。⑨每個(gè)群體成員都向可信賴的有關(guān)人士就群體決策交換意見(jiàn)，并將意見(jiàn)反饋給群體。⑩由幾個(gè)不同的獨(dú)立小群體，分別同時(shí)就有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行決策，最后決策在此基礎(chǔ)上形成。

三、群體思維的解決之道一、德?tīng)栰臣夹g(shù)：這是蘭德公司提出的，被用來(lái)聽(tīng)取專家意見(jiàn)的一種集體決策方法。用于聽(tīng)取專家對(duì)某一問(wèn)題的意見(jiàn)。運(yùn)用這一方法的步驟是：1、根據(jù)問(wèn)題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過(guò)相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。2、將與問(wèn)題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自