項目采購與合同管理書稿(第1章項目采購與合同管理導論)

1工程采購與合同治理導論自20世紀60年代末、70年代初以來，國際工程采購模式與工程合同領(lǐng)域發(fā)生了巨大的變化，各種全新的工程采購模式與合同條件不斷涌現(xiàn)，同時在工程實踐中得到大量的采納。在工程采購模式方面，除了傳統(tǒng)的設(shè)計-招標-施工〔DBB〕工程采購模式，設(shè)計-施工〔DB〕、交鑰匙工程〔Turn-Key〕、建設(shè)治理〔CM〕、治理承包〔MC〕、建設(shè)-運營-轉(zhuǎn)讓〔BOT〕等全新的采購模式相繼出現(xiàn)。在工程合同領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC、ICE、JCT、NEC、AIA等合同條件也不斷開展和完善，同時在許多工程中得以采納。這些變更有的是對傳統(tǒng)工程建設(shè)模式的修改和完善，有的那么是全然性的變更。同這些變化相比立，中國的工程采購模式顯得單調(diào)和薄弱，盡管在建設(shè)領(lǐng)域差不多廣泛地推行了建設(shè)監(jiān)理制、招標投標制、合同治理制等工程建設(shè)全然制度，然而這些制度以及相應(yīng)的制度環(huán)境全然上是基于傳統(tǒng)的工程采購模式〔DBB〕，這種局面嚴重地束縛了我國工程建設(shè)行業(yè)的開展和對外拓展。與此同時，我國的標準工程合同格式比立單一，不能夠反映建設(shè)合同關(guān)系的多樣性和靈活性。因此，正確理解工程采購模式的內(nèi)涵，把握工程合同治理的開展方向，完善和開展我國工程采購模式體系和標準工程合同條件，成為我國建筑業(yè)和企業(yè)實現(xiàn)“走出往〞戰(zhàn)略，加快實現(xiàn)與國際接軌步伐，提高國際競爭力的重要課題。工程采購模式的演變和開展進進21世紀，經(jīng)濟開展和技術(shù)進步，特別經(jīng)濟的全球化、信息化與網(wǎng)絡(luò)化等技術(shù)的開展，治理理念的變更，人類對可持續(xù)開展的關(guān)注，這些變化深刻地礙事建筑業(yè)的開展，同時也深刻地礙事了工程工程采購模式。1.1.1工程采購模式的演變建設(shè)工程工程采購方式經(jīng)歷了由業(yè)主自營模式到現(xiàn)代承包模式演變的多個開展時期〔如圖1-1所示〕。14世紀前，業(yè)主直截了當雇傭工人進行工程建設(shè)。后來，由營造師負責設(shè)計和施工，這與當時的社會生產(chǎn)力水平和專業(yè)化的協(xié)作程度都特別低，相應(yīng)的工程復雜度不是太高相習慣的。隨著社會生產(chǎn)力的開展和建設(shè)規(guī)模的擴大，近代建設(shè)工程由于投資大、結(jié)構(gòu)和技術(shù)復雜等緣故，建設(shè)各方產(chǎn)生了設(shè)計、施工、需求、治理等專業(yè)化分工，即由“合〞變“分〞，分時期、分專業(yè)的平行承發(fā)包模式遂成為主流的采購模式。但隨著業(yè)要緊求的變化，再加上信息技術(shù)等科技的高速開展，專業(yè)分工的進一步整合重新被人們所認同，工程采購模式又有由“分〞變“合〞的趨勢，逐步演變?yōu)樵O(shè)計-施工總承包、設(shè)計-施工-需求總承包、CM模式、PM模式、PMC模式，以及BOT、PFI、PPP等多種模式并存的局面。圖1-1工程承包模式的演變1工程采購模式演變的動因工程采購模式的演變是基于以下三個方面的緣故促成的：〔1〕業(yè)主瞧念的變化1〕時刻瞧念增強世界經(jīng)濟一體化增加了競爭的強度。業(yè)主需要在更短的時刻內(nèi)擁有生產(chǎn)設(shè)施，從而能夠更快地向市場提供產(chǎn)品，減少競爭。因而要求工程工期盡量縮短。2〕質(zhì)量和價值瞧念發(fā)生了變化各行業(yè)的業(yè)主在自己的公司中實行了全面質(zhì)量治理(TotalQualityManagement-TQM)，他們同時盼瞧承包方也能采納這種治理，以保證工程的質(zhì)量。另外，業(yè)主意識到價值應(yīng)該是價格、工期和質(zhì)量的綜合反映，是一個全面的度量標準價值，而工程價格在價值衡量中的比重落低。3〕集成化治理意識增強提倡各專業(yè)、各部門的人員組成工程組聯(lián)合工作，對工程進行整體統(tǒng)籌化的治理。例如，中海油的大工程都采納聯(lián)合工程組這種方式，將各個專業(yè)的人員組織起來共同辦公，極大的提高了工程效率。4〕伙伴關(guān)系意識增強業(yè)主、承包商和專業(yè)工程師更多地注重為了工程的整體成功而合作，而不再是僅僅追求各自的經(jīng)濟利益。人們的瞧念正從時刻預備索賠向防止索賠轉(zhuǎn)變。有的合同中還了多種爭端解決方式，以求防止仲裁或訴訟。同時，由于現(xiàn)代建設(shè)工程具有建設(shè)規(guī)模大、資金需要量大、技術(shù)復雜且治理難度高的特點，而由于工程業(yè)主自身治理工程能力和融資能力有限，業(yè)主越來越重視承包商提供綜合效勞的能力。〔2〕設(shè)計與施工一體化的趨勢1〕工程工程治理理論有了特別大的開展，各個時期都有成熟的理論和豐富的實踐經(jīng)驗。它們中的許多有關(guān)的理論和模型都能夠被納進一體化治理的體系中，這使得研究重點集中在兩個時期的銜接上，工作量大大減少。2〕自從20世紀70年代中期以來，制造業(yè)提出了一系列新思想、新概念，例如并行工程、價值工程、準時生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、計算機集成制造〔CIMS〕等，使制造業(yè)得到了快速的開展，同時也為工程領(lǐng)域設(shè)計施工一體化的研究提供了可借鑒的豐富經(jīng)驗和理論工具。3〕信息技術(shù)高速開展，軟件工程理論和實踐的突破為設(shè)計施工一體化提供了堅實的根底，使設(shè)計施工一體化要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了設(shè)計施工一體化的實施效率?！?〕承包商利潤的追求單純的工程施工業(yè)務(wù)利潤將逐漸落低，承包業(yè)務(wù)逐漸朝著工程前期的籌劃和設(shè)計時期延伸以及向工程建成后的營運時期拓展，利潤重心向產(chǎn)業(yè)鏈前端和后端轉(zhuǎn)移。承包商參與建設(shè)工程的時刻已逐漸提早到工程的籌劃時期、可行性研究時期和設(shè)計時期，這一承包方式的開展差不多成為國際上大型的承包商提高競爭力和抗風險能力的重要手段?！?〕傳統(tǒng)DBB模式的局限性采納傳統(tǒng)的分時期平行采購〔DBB〕模式，其局限性表現(xiàn)在以下幾個方面：1〕關(guān)于大型工程工程來講，要是要等工程全部設(shè)計結(jié)束后再進行施工招標，然后再進行施工，承包商介進工程工程的時刻太遲，建設(shè)周期延長而使投資增加，礙事業(yè)主的投資效率。2〕隨著現(xiàn)代建筑的構(gòu)成日趨復雜化，在設(shè)計時還不明白誰將是施工者，因而不能結(jié)合承包商的特點和能力進行設(shè)計，在確定了承包商以后，可能會引起設(shè)計修改；要是設(shè)計和施工過程仍然按順序依次進行，設(shè)計在施工上是否可行，要等到設(shè)計全部結(jié)束并招標后才逐漸明朗，這將導致較多的設(shè)計變更。3〕設(shè)計商有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，對施工了解較少，也較少考慮施工，在設(shè)計過程中特別難從施工方法及實際本鈔票的角度來選擇盡可能低的造價且不礙事使用功能的方案，在整個工程實施過程中，業(yè)主對工程的投資操縱既缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性，同時也缺乏足夠的深度。4〕由因此在完整的設(shè)計圖紙上進行施工招標，因此業(yè)主往往要求采納固定總價簽約，然而由于整個施工過程通過一次招標即托付出往，且招標時刻不準許拖得太長，因此業(yè)主特別難得到施工的最合理價格。5〕業(yè)主的組織、協(xié)調(diào)工作量大；業(yè)主工程目標的操縱有困難，要緊是不利于投資操縱和進度操縱5〕施工者“按圖施工〞，全然上處于被動地位，礙事其積極性的發(fā)揚；因此在20世紀80年代，產(chǎn)生了將設(shè)計和施工相結(jié)合的單方負責方式〔SingleResourceResponsibilitySystems〕，其中包括設(shè)計一建筑〔Design-Build〕總承包模式、一攬子〔PackageDeal〕總承包模式和EPC模式等。在一系列的單方負責承包模式中，EPC模式是承包商所承攬的工作內(nèi)容最廣、責任最大的一種。盡管DB和EPC模式能夠特別好地把設(shè)計與施工結(jié)合起來，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量較少，但建設(shè)周期完全取決于工程總承包單位的分包模式，具有特別大的不確定性。為了解決這類工期要求高、業(yè)要緊求其自身的工作量最小化的大型建設(shè)工程的采購咨詢題，人們引進了Fast-Track模式。在這種情況下，工程的設(shè)計過程被分解成假設(shè)干局部，每一局部施工圖設(shè)計后面都緊跟著該局部的施工招標。整個工程的施工不再由一家承包商總包，而是被分解成假設(shè)干個分包，按不同先后順序分不進行設(shè)計、招標、施工。如此，設(shè)計、招標、施工三者充分搭接，施工能夠在盡可能早的時刻開始，與傳統(tǒng)模式相比之下，縮短了整個工程的建設(shè)周期，由此產(chǎn)生了CM模式。1.2工程采購模式要點1.2.1工程采購模式的全然國內(nèi)業(yè)界習慣使用的“發(fā)包〞一詞在國際建筑業(yè)被稱為“采購〞。本書中所指的“采購〞術(shù)語，不是泛指材料和設(shè)備的采購，而是指建設(shè)工程本身的采購。工程采購是從業(yè)主角度動身，以工程為標的，通過招標進行“期貨〞交易?！俺邪暩綄儆诓少?，效勞于采購。采購決定了承包范圍，業(yè)主采購的范圍越大，承包商擔當?shù)娘L險一般就越大，對承包商技術(shù)、經(jīng)濟和治理水平的要求也越高。業(yè)主為了獲得理想的建筑產(chǎn)品或效勞就必須進行“采購〞，而采購的效果與采購方式的選擇緊密相關(guān)。工程采購方式〔ProjectProcurementMethod,PPM〕是指建筑市場買賣雙方的交易方式或者業(yè)主購置建筑產(chǎn)品或效勞所采納的方法。在英國和英聯(lián)邦國家〔澳大利亞、新加坡等〕以及中國香港地區(qū)，工程采購模式一般稱為“ProcurementMethod〞或者“ProcurementSystem〞，這兩個名字在含義和使用上沒有任何區(qū)不，本書所用的“采購模式〞即是直截了當從這兩個詞翻譯過來的。在美國以及受美國建筑業(yè)礙事比立大的國家，工程采購模式一般稱為“DeliveryMethod〞或者“DeliverySystem〞，它們兩個在含義和使用上也沒有任何區(qū)不，要是把它們直截了當翻譯成中文確實是根基“交付方式〞。英國的“ProcurementMethod〔System〕〞和美國的“DeliveryMethod〔System〕〞從概念上講是完全相同的。Procurement的意思是采購，是從購置方〔業(yè)主〕的角度來講的。Delivery的意思是交付，是從供貨方〔設(shè)計者、承包商、咨詢治理者等〕的角度來講的。不管從哪個角度，它們的意思根基上指交易，因此工程采購模式實質(zhì)上確實是根基指工程工程的交易模式。國內(nèi)目前對工程采購模式的喊法相當混亂，如：“承發(fā)包模式〞、“承包模式〞、“采購方式〞、“工程交付方式〞、“分標方式〞、“承發(fā)包方式〞、“工程實施方式〞、“工程治理模式〞、“工程建設(shè)模式〞、“組織實施方式〞等?！俺邪l(fā)包模式〞是國內(nèi)用的比立多的一個喊法，然而工程工程的交易不僅僅是指承發(fā)包，承發(fā)包僅僅是指業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主與設(shè)備、材料需求商之間的關(guān)系是一般的物資交易關(guān)系，與工程咨詢方、工程治理方、設(shè)計方之間的關(guān)系是托付與被托付的關(guān)系。承發(fā)包與托付被托付關(guān)系有著特別大的差異，也與一般的物資交易有著明顯的不同。因此“承發(fā)包模式〞并不能完全揭示工程采購模式的所有含義。“工程采購模式〞直截了當從英文翻譯過來，忠實于原意，輕易被理解，而且也輕易與國際交流、與國際接軌。工程采購模式的嚴格定義是：對建設(shè)工程的合同結(jié)構(gòu)、職能范圍劃分、責任權(quán)利、風險進行確定和分配的方式，事實上質(zhì)上是工程工程的交易方式。從不同的角度來瞧，它也能夠被理解成工程工程的組織方式、治理方式或者實施方式。不同的工程采購模式有著不同的合同結(jié)構(gòu)和合同安排，工程采購模式的變化深刻地決定著工程合同和治理的變化。1.2.2工程采購模式的全然目前國際國內(nèi)建筑市場普遍采納的工程采購模式有：傳統(tǒng)采購模式〔Design-Bid-Build,DBB)，設(shè)計-建筑模式(Design-Build,DB)、建設(shè)治理模式(ConstructionManagement,CM)、設(shè)計-采購-建設(shè)模式〔EngineeringProcurementConstruction,EPC〕、工程治理模式〔ProjectManagement,PM模式〕、治理承包模式〔ManagementContracting,MC〕、工程融資模式〔Build-Operate-Transfer,BOT〕、工程伙伴模式〔ProjectPartnering〕等。下面對幾種要緊的工程采購模式進行分析比立?！?〕設(shè)計-招標-建筑模式〔DBB模式〕該采購模式是傳統(tǒng)的、國際上通用的工程治理模式，在國際上最通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程和采納國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)合同條件的工程均采納該種模式。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程工程的實施必須按照設(shè)計-招標-建筑的順序方式進行，只有一個時期結(jié)束后另一個時期才能開始。采納這種方法時，業(yè)主與設(shè)計商(建筑師/工程師)簽訂專業(yè)效勞合同，建筑師/工程師負責提供工程的設(shè)計和合同文件。在設(shè)計商的協(xié)助下，通過競爭性招標將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且/或最具資質(zhì)的投標人(承包商)來完成。在施工時期，設(shè)計專業(yè)人員通常擔任重要的監(jiān)督角色，同時是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。?FIDIC土木工程施工合同條件?代表的是工程工程建設(shè)的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采納單純的施工發(fā)包，在施工合同治理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方當事人，工程師處于特別的合同治理地位，對工程工程的實施進行監(jiān)督治理。各方合同關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系如圖1-2所示。圖1-2DBB模式各方合同和協(xié)調(diào)關(guān)系DBB模式具有如下優(yōu)點：參與工程的三方即業(yè)主、設(shè)計商〔建筑師/工程師〕、承包商在各自合同的約定下，行使自己的權(quán)利和履行義務(wù)，因而，這種模式能夠使三方的權(quán)、責、利分配明確，防止相互之間的干擾。由于受利益驅(qū)使以及市場經(jīng)濟的競爭，業(yè)主更情愿尋尋信譽良好、技術(shù)過硬的設(shè)計咨詢機構(gòu)，如此具有一定實力的設(shè)計咨詢公司應(yīng)運而生。由于該模式長期、廣泛地在世界各地采納，因而治理方法成熟，合同各方都對治理程序和內(nèi)容熟悉。業(yè)主可自由選擇設(shè)計咨詢?nèi)藛T，對設(shè)計要求可進行操縱。業(yè)主可自由選擇監(jiān)理機構(gòu)監(jiān)理工程。DBB模式具有如下缺點：這種模式在工程治理方面的技術(shù)根底是按照線性順序進行設(shè)計、招標、施工的治理，建設(shè)周期長，投資或本鈔票輕易失控，業(yè)主方的本鈔票治理相對較高，建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比立困難。由于承包商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計的“可施工性〞差，設(shè)計變更頻繁，導致設(shè)計與施工協(xié)調(diào)困難，設(shè)計商和承包商之間可能發(fā)生的責任推諉，使業(yè)主利益受損。按該模式運作的工程周期長，業(yè)主治理本鈔票較高，前期投進較大，工程變更時輕易引起較多的索賠。關(guān)于那些技術(shù)復雜的大型工程，該模式已顯得捉襟見肘。長期以來DBB模式在土木建筑工程中得到了廣泛的應(yīng)用。然而隨著社會、科技的開展，工程建設(shè)變得越來越龐大和復雜，此種模式的缺點也逐漸突顯出來。其明顯的缺點是整個設(shè)計-招標-施工過程的持續(xù)時刻太長；設(shè)計與施工的責任不易明確劃分；設(shè)計者的設(shè)計缺乏可施工性。而工程建設(shè)領(lǐng)域技術(shù)的進步也使得工程建設(shè)的復雜性與日俱增，工程工程投資者在建設(shè)期的風險也在不斷的增大，因而一些新型的工程采購模式也就相應(yīng)地開展起來，其中較為典型和常見的是設(shè)計-建筑模式〔Design-Build,DB〕、建設(shè)治理模式〔ConstructionManagement,CM〕、設(shè)計-采購-建設(shè)模式〔EngineeringProcurementConstruction,EPC〕、工程治理模式〔ProjectManagement,PM模式〕、治理承包模式〔ManagementContracting,MC〕、工程融資模式〔Build-Operate-Transfer,BOT〕等?！?〕設(shè)計-建筑模式〔Design-Build,DB模式〕DB模式是近年來國際工程中常用的現(xiàn)代工程治理模式，它又被稱為設(shè)計和施工〔Design-Construction〕、交鑰匙工程〔Turn-key〕或者是一攬子工程〔PackageDeal〕。通常的做法是，在工程的初始時期業(yè)主邀請一家或者幾家有資格的承包商(或具備資格的治理咨詢公司)，依據(jù)業(yè)主的要求或者設(shè)計大綱，由承包商或會同自己托付的設(shè)計咨詢公司提出初步設(shè)計和本鈔票概算。依據(jù)不同類型的工程工程，業(yè)主也可能托付自己的參謀工程師預備更具體的設(shè)計綱要和招標文件，中標的承包商將負責該工程的設(shè)計和施工。DB模式是一種工程組織方式，DB承包商和業(yè)主緊密合作，完成工程的、設(shè)計、本鈔票操縱、進度安排等工作，甚至負責土地購置、工程融資和設(shè)備采購安裝。DB模式中各方關(guān)系如圖1-3所示。圖1-3DB模式的各方關(guān)系FIDIC?設(shè)計-建筑與交鑰匙工程合同條件?中，承包商應(yīng)按照業(yè)主的要求，負責工程的設(shè)計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙〞合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商(工程工程治理公司)應(yīng)向業(yè)主提供一套配備完整的設(shè)施，且在移交“鑰匙〞時即可投進運行。這種模式的全然特點是在工程實施過程中維持單一的合同責任，不涉及監(jiān)理機構(gòu)，大局部實際施工任務(wù)要以競爭性招標方式分包出往。DB模式是業(yè)主和一實體采納單一合同(SinglePointContract)的治理方法，由該實體負責完成工程的設(shè)計和施工。一般來講，該實體能夠是大型承包商，或具備工程治理能力的設(shè)計咨詢公司，或者是專門從事工程治理的公司。這種模式要緊有兩個特點：具有高效率性。DB合約簽訂以后，承包商就可進行施工圖設(shè)計，要是承包商本身擁有設(shè)計能力，會促使承包商積極提高設(shè)計質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計制造經(jīng)濟效益，往往到達事半功倍的效果。要是承包商本身不具備設(shè)計能力和資質(zhì)的，就需要托付一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設(shè)計和咨詢，承包商進行設(shè)計治理和協(xié)調(diào)，使得設(shè)計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約本鈔票，設(shè)計更加合理和有用，防止了設(shè)計與施工之間的矛盾。責任的單一性。DB承包商關(guān)于工程建設(shè)的全過程負有全部的責任，這種責任的單一性防止了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的治理水平，通過科學的治理制造效益。相關(guān)于傳統(tǒng)模式來講，承包商擁有了更大的權(quán)利，它不僅能夠選擇分包商和材料需求商，而且還有權(quán)選擇設(shè)計咨詢公司，但需要得到業(yè)主的認可。這種模式解決了機構(gòu)臃腫、層次重疊、治理人員比例失調(diào)的現(xiàn)象。DB模式的缺點是業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔任監(jiān)理角色，工程設(shè)計可能會受施工者的利益礙事等。DB模式的具體內(nèi)容參見第4章。〔3〕建設(shè)治理模式〔ConstructionManagement,CM模式〕CM模式是采納快速路徑法施工(Fast-Track-Construction)時，從工程開始時期就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到工程工程實施過程中來，以便為設(shè)計師提供施工方面的建議，同時隨后負責治理施工過程。這種模式改變了過往設(shè)計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分時期招標，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計商組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和治理工程的、設(shè)計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及治理工作，在施工時期定期與承包商交流，對本鈔票、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并推測和監(jiān)控本鈔票和進度的變化。CM模式是1968年由美國的CharlesBThomsen提出的。他認為，在該模式中工程的設(shè)計過程被瞧作是一個由業(yè)主和設(shè)計師共同連續(xù)地進行工程決策的過程。這些決策從粗到細，涉及到工程各個方面，而某個方面的要緊決策一經(jīng)確定，即可進行這局部工程的施工。CM模式下各方合同關(guān)系如圖1-4所示。圖1-4CM模式的各方合同關(guān)系CM模式又稱時期發(fā)包方式，它打破過往那種等待設(shè)計圖紙全部完成后，才進行招標施工的生產(chǎn)方式。其特點是由業(yè)主和業(yè)主托付的CM經(jīng)理與設(shè)計師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和治理工程的、設(shè)計和施工。完成一局局限項(單項)工程設(shè)計后，即對該分項〔單項〕工程進行招標，選擇一家承包商。沒有總承包商，由業(yè)主直截了當按每個單項工程與各承包商分不簽訂合同。時期發(fā)包方式與一般招標發(fā)包方式的對好比圖1-5所示。圖1-5時期發(fā)包方式與一般招標發(fā)包方式的比立依據(jù)合同的CM經(jīng)理的工作范圍和角色，可將CM模式分為代理型建設(shè)治理(“Agency〞CM)和風險型建設(shè)治理(“AtRisk〞CM)兩種方式：1〕代理型建設(shè)治理(“Agency〞CM)方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理。業(yè)主選擇代理型CM要緊是因為其在進度方案和變更方面更具有靈活性。采納這種方式，CM經(jīng)理可只提供工程某一時期的效勞，也能夠提供全過程效勞。不管施工前依舊施工后，CM經(jīng)理與業(yè)主是信用托付關(guān)系，業(yè)主與CM經(jīng)理之間的效勞合同是以固定費和比例費的方式計費。施工任務(wù)仍然大都通過競標來實現(xiàn)，由業(yè)主與各承包商簽訂工程施工合同。CM經(jīng)理為業(yè)主提供工程治理，但他與各專業(yè)承包商之間沒有任何合同關(guān)系。因此，關(guān)于代理型CM經(jīng)理來講，經(jīng)濟風險最小，然而聲譽損失的風險特別高。2〕風險型建設(shè)治理(“AtRisk〞CM)方式。采納這種形式，CM經(jīng)理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)要緊求CM經(jīng)理提出保證最高本鈔票限額(GuaranteedMaximumPrice,GMP)，以保證業(yè)主的投資操縱，如最后結(jié)算超過GMP，那么由CM公司賠償；如低于GMP，那么節(jié)約的投資回業(yè)主所有，但CM公司由于額外擔當了保證施工本鈔票風險，因而應(yīng)該得到節(jié)約投資的獎勵。有了GMP業(yè)主的風險減少了，而CM經(jīng)理的風險那么增加了。風險型CM方式中，各方關(guān)系全然上介于傳統(tǒng)的DBB模式與代理型CM模式之間，風險型CM經(jīng)理的地位實際上相當于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直截了當?shù)暮贤P(guān)系，并負責使工程以不高于GMP的本鈔票竣工，這使得他所體貼的咨詢題與代理型CM經(jīng)理有特別大不同，尤其是隨著工程本鈔票越接近GMP上限，他的風險越大，他對利潤咨詢題的關(guān)注也就越強烈。兩種形式的各方關(guān)系如圖1-6所示。圖1-6CM模式下兩種治理方式的各方關(guān)系圖CM模式具有如下優(yōu)點：建設(shè)周期短。這是CM模式的最大優(yōu)點。在組織實施工程時，打破了傳統(tǒng)的設(shè)計、招標、施工的線性關(guān)系，代之以非線性的時期施工法(PhasedConstruction)。CM模式的全然思想確實是根基縮短工程從、設(shè)計、施工到交付使用的周期，即采納Fast-Track方法，設(shè)計一局部，招標一局部，施工一局部，實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工〞。在這種方法中，設(shè)計與施工之間的界限不復存在，二者在時刻上產(chǎn)生了搭接，從而提高了工程的實施速度和縮短了工程的施工周期。CM經(jīng)理的早期介進。CM模式改變了傳統(tǒng)治理模式中工程各方、依靠合同調(diào)解的作法，代之以依靠建筑師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商在工程實施中的合作，業(yè)主在工程的初期就選定了建筑師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商，由他們組成具有合作精神的工程組，完成工程的投資操縱、進度方案與質(zhì)量操縱和設(shè)計工作，這種方法被稱為工程組法。CM經(jīng)理與設(shè)計商是相互協(xié)調(diào)關(guān)系，CM單位能夠通過合理化建議來礙事設(shè)計。CM模式具有如下缺點：對CM經(jīng)理的要求較高。CM經(jīng)理所在單位的資質(zhì)和信譽都應(yīng)該比立高，而且具備高素養(yǎng)的從業(yè)人員。分項招標導致承包費用較高。CM模式能夠適用于：設(shè)計變更可能性較大的工程工程。時刻因素最為重要的工程工程。因總的工作范圍和規(guī)模不確定而無法正確定價的工程工程。采納CM模式，業(yè)主把具體工程治理的事務(wù)性工作通過市場化手段托付給有經(jīng)驗的專業(yè)公司，不僅能夠落低工程建設(shè)本鈔票，而且能夠集中精力做好公司運營。CM模式在美國、加拿大、歐洲和澳大利亞等許多國家，被廣泛地應(yīng)用于大型建筑工程的采購和工程治理，比立有代表性的工程是美國的世界貿(mào)易中心和英國諾丁安地平線工廠。在20世紀90年代進進我國之后，CM模式得到了一定程度上的應(yīng)用，如上海證券大廈建設(shè)工程、深圳國際會議中心建設(shè)工程等。CM模式的具體內(nèi)容參見第6章〔4〕設(shè)計-采購-建設(shè)模式〔EngineeringProcurementConstruction,EPC模式〕在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程的總體籌劃以及整個建設(shè)工程實施組織治理的籌劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)成套設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)〞，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓等。EPC模式有以下要緊特點：業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車效勞工作全部托付給總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原那么的、目標的治理和操縱。業(yè)主能夠自行組建治理機構(gòu)，也能夠托付專業(yè)工程治理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原那么的、目標的治理和操縱。業(yè)主介進具體工程組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揚主瞧能動性，運用其治理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身制造更多的效益。業(yè)主把治理風險轉(zhuǎn)移給總承包商，因而總承包商在經(jīng)濟和工期方面要擔當更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多獲利的時機。業(yè)主只與總承包商簽訂總承包合同。設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程操縱的。總承包商能夠把局部工作，托付給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。EPC模式還有一個明顯的特點，確實是根基合約中沒有咨詢工程師那個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方。EPC模式一般適用于規(guī)模較大、工期較長，且具有相當技術(shù)復雜性的工程，如化工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等工程。EPC的利弊要緊取決于工程的性質(zhì)。實際上涉及到各方利益和關(guān)系的平衡，盡管EPC給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利〞的角度瞧，業(yè)主的治理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，能夠防止設(shè)計商與承包商之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。由于總價固定，全然上不用再支付索賠及追加工程費用(因此也是利弊參半，業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風險，同時增加了造價)。從“弊〞的角度瞧，盡治理論上所有工程的缺陷根基上承包商的責任，但實際上質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性，他能夠通過調(diào)整設(shè)計方案包括工藝等來落低本鈔票(另一方面會礙事到長遠意義上的質(zhì)量)。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計方面的細節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也特別小。EPC模式的具體內(nèi)容參見第5章?！?〕工程治理模式〔ProjectManagement,PM模式〕PM模式是指工程業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進行整個工程過程的治理，這家公司被稱為“工程治理承包商〞(ProjectManagementContractor)，簡稱為PMC。PM模式中的PMC受業(yè)主的托付，從工程的籌劃、定義、設(shè)計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供工程治理承包效勞。選用該種模式治理工程時，業(yè)主方面僅需保持特別小局部的工程治理力量對一些要害咨詢題進行決策，而盡大局部的工程治理工作都由工程治理承包商來擔當。PMC是由一批對工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗的專門人才組成的，它具有對工程從立項到竣工投產(chǎn)進行統(tǒng)籌安排和綜合治理的能力，能有效地彌補業(yè)主工程治理知識與經(jīng)驗的缺乏。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，關(guān)懷業(yè)主在工程前期籌劃、可行性研究、工程定義、方案、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的操縱工程質(zhì)量、進度和費用，保證工程的成功實施，到達工程壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。PM模式的要緊任務(wù)是自始至終對一個工程負責，這可能包括工程任務(wù)書的編制，預算操縱、與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料測量師和承包商的工作正確地分時期進行，在適當?shù)臅r候引進指定分包商的合同和任何專業(yè)建筑商的單獨合同，以使業(yè)主托付的活動得以順利進行。PM模式各方關(guān)系圖如圖1-7所示。圖1-7PM模式的各方關(guān)系圖PM通常用于國際性大型工程，適宜選用PMC進行治理的工程具有如下特點：工程投資額大〔一般超過10億元)且包括相當復雜的工藝技術(shù)；業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，同時有些情況下有政府的參與；業(yè)主自身的資產(chǎn)負債能力無法為工程提供融資擔保；工程投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款，需要通過PMC取得國際貸款機構(gòu)的信用，獵取國際貸款；由于某種緣故，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成工程，需要尋尋有治理經(jīng)驗的PMC來代表業(yè)主完成工程治理。總之，一個工程的投資額越高，工程越復雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔保能力越低，就越有必要選擇PM進行工程治理。采納PM模式的工程，通過PMC的科學治理，可大規(guī)模節(jié)約工程投資：通過工程設(shè)計優(yōu)化以實現(xiàn)工程全壽命期本鈔票最低。PMC會依據(jù)工程所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個工程進行全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比立，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原那么對整個設(shè)計進行優(yōu)化；在完成根底設(shè)計之后通過一定的合同策略，選用適宜的合同方式進行招標。PMC會依據(jù)不同工作包的設(shè)計深度、技術(shù)復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取何種合同形式，從而從整體上為業(yè)主節(jié)約投資；通過PMC的多工程采購協(xié)議及統(tǒng)一的工程采購策略，落低投資。多工程采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品(設(shè)備/材料)與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商是該工程這種商品(設(shè)備、材料)的唯一需求商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議往采購相應(yīng)的設(shè)備。多工程采購協(xié)議是PM工程采購策略中的一個重要局部。在工程中，要適量地選擇商品的類不，以免對EPC承包商限制過多，直截了當?shù)K事積極性。PMC還應(yīng)負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主落低工程總投資的目標，包括最優(yōu)化工程內(nèi)容和全面符合方案的要求；PMC的現(xiàn)金治理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的工程融資和財務(wù)治理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個工程的現(xiàn)金流進行優(yōu)化?！?〕建筑-運營-移交模式〔Build-Operate-Transfer,BOT模式〕BOT模式的全然思路是：由工程所在國政府或所屬機構(gòu)為工程的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為工程融資的根底，由本國公司或者外國公司作為工程的投資者和經(jīng)營者安排融資，擔當風險，開發(fā)建設(shè)工程，并在有限的時刻內(nèi)經(jīng)營工程獵取商業(yè)利潤，最后依據(jù)協(xié)議將該工程轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。BOT方式是20世紀80年代在國外興起的一種將根底設(shè)施建設(shè)工程依靠私人資本的一種融資、建筑的工程治理方式，或者講是根底設(shè)施國有工程民營化。政府開放本國根底設(shè)施建設(shè)和運營市場，授權(quán)工程公司負責籌資和組織建設(shè)，建成后負責運營及回還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT的兩種實現(xiàn)形式如圖1-8所示。實現(xiàn)形式一實現(xiàn)形式二圖1-8BOT模式的兩種實現(xiàn)形式BOT模式具有如下優(yōu)點：落低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等根底設(shè)施工程建設(shè)，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。工程融資的所有責任都轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，減少了政府主權(quán)借債和還本付息的責任。政府能夠防止大量的工程風險。實行該種方式融資，使政府的投資風險由投資者、貸款者及相關(guān)當事人等共同分擔，其中投資者擔當了盡大局部風險。有利于提高工程的運作效率。工程資金投進大、周期長，由于有民間資本參加，貸款機構(gòu)對工程的審查、監(jiān)督就比政府直截了當投資方式更加嚴格。同時，民間資本為了落低風險，獲得較多的收益，客瞧上就更要加強治理，操縱造價，這從客瞧上為工程建設(shè)和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境。BOT工程通常都由外國的公司來承包，這會給工程所在國帶來先進的技術(shù)和治理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的開展時機，也促進了國際經(jīng)濟的融合。BOT模式具有如下缺點：公共部門和私人企業(yè)往往都需要通過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，以致工程前期過長，投標費用過高。投資方和貸款人風險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。參與工程各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙。機制不靈活，落低私人企業(yè)引進先進技術(shù)和治理經(jīng)驗積極性。在特許期內(nèi)，政府對工程失往操縱權(quán)。BOT模式被認為是代表國際工程融資開展趨勢的一種新型結(jié)構(gòu)。BOT模式不僅得到了開展中國家政府的廣泛重視和采納，一些國家政府也考慮或方案采納BOT模式來完成政府企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在興盛國家和地區(qū)己進行的BOT工程中，比立著名的有橫貫英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道工程、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀80年代以后，BOT模式得到了許多開展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等開展中國家都有成功運用BOT模式的工程，如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電B廠、馬來西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯爾(Novotas)一號發(fā)電站等根基上成功的案例。BOT模式要緊用于根底設(shè)施工程包括發(fā)電廠、機場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設(shè)施等，這些工程根基上投資較大、建設(shè)周期長和能夠自己運營獲利的工程。除此之外，還有合伙模式(Partnering，起源于美國20世紀90年代)、PC-工程總控模式(ProjectControlling,起源于德國20世紀90年代)、PFI-私人主動融資模式(PrivateFinanceinitiative,起源于英國20世紀90年代)以及新近興起的PPP-公私合營模式等(PrivatePublicPartnership)。幾種采購模式的承包范圍參見圖1-9。圖1-9工程總承包不同模式的承包范圍1.2.3不同工程采購模式〔1〕業(yè)主介進施工活動的程度不同傳統(tǒng)的工程采購模式中，業(yè)主聘用工程師為其提供工程治理咨詢，本鈔票工程師、工料測量師或造價工程師等為其提供完善的工程本鈔票治理效勞。在國際工程中，建筑師也為業(yè)主擔當大量的工程治理工作，因此，業(yè)主不直截了當介進施工過程。設(shè)計建筑方式中，業(yè)主缺乏為其直截了當效勞的工程治理人員，因此在施工過程中，業(yè)主必須擔當相應(yīng)的治理工作。建設(shè)治理模式中，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直截了當簽訂工程合同。盡管施工治理商協(xié)助業(yè)主進行工程施工治理，但業(yè)主必須適當介進施工活動。〔2〕設(shè)計人員參與工程治理的程度不同傳統(tǒng)的模式中授予建筑師極其重要的治理地位，建筑師或工程師在工程的大多數(shù)重要決策中起決定性作用，承包商必須服從建筑師或工程師的指令，嚴格按合同施工。因此，在傳統(tǒng)的工程治理方式中，設(shè)計人員參與治理工作的程度最高。設(shè)計建筑方式中，設(shè)計和施工均屬于同一公司內(nèi)部的工作，設(shè)計參與治理工作的程度也特別高。設(shè)計建筑承包商通常首先表現(xiàn)為承包商，然后才表現(xiàn)為設(shè)計師，在總價合同條件下，設(shè)計建筑承包商更多地關(guān)注本鈔票和進度。設(shè)計工作和工程治理工作一定程度地不離。建設(shè)治理模式中，設(shè)計工作和工程治理工作完全不離。設(shè)計人員盡管作為工程治理的一個重要參與方，但工程治理的中心是建設(shè)治理商，建設(shè)治理商要求設(shè)計人員在適當時刻提供設(shè)計文件，配合承包商完成工程建設(shè)?！?〕工作責任的明確程度不同傳統(tǒng)的工程采購模式中承包商的責任是按設(shè)計圖紙施工，任何可能的工程糾紛首先從設(shè)計或施工等方面著手，然后從其他方面尋緣故。要是業(yè)主使用指定分包商，那么導致工程責任劃分更加復雜和困難。設(shè)計建筑方式具有最明確的責任劃分，承包商對工程工程的所有工作負責，即使是自然因素導致的事故，承包商也要負責。在建設(shè)治理模式中，業(yè)主和承包商直截了當簽訂工程合同，有助于明確工程責任。〔4〕適用工程的復雜程度不同傳統(tǒng)的工程采購模式的組織結(jié)構(gòu)一般較復雜，不適用于簡單工程工程的治理。傳統(tǒng)的模式在招標前已完成所有工程的設(shè)計，同時假定設(shè)計人員比施工人員知識豐富。設(shè)計建筑方式的治理職責簡明，比立適用于簡單的工程工程，也能夠適用于較復雜的工程工程。然而，當工程組織特不復雜時，大多數(shù)設(shè)計建筑承包商并不具備相應(yīng)的協(xié)調(diào)治理能力。關(guān)于特不復雜的工程工程，建設(shè)治理模式是最適宜的。在建設(shè)治理模式中，建設(shè)治理商處于獨立地位，與設(shè)計或施工均沒有利益關(guān)系，因此建設(shè)治理商更擅長于組織協(xié)調(diào)。同樣，建設(shè)治理模式也適合于簡單工程?！?〕工程工程建設(shè)的進度快慢不同由于傳統(tǒng)的工程采購模式在招標前必須完成設(shè)計，因此該模式下的工程進度最慢。為了克服進度緩慢的弊端，傳統(tǒng)模式經(jīng)常爭取讓可能中標的承包商及早進行開工預備，或者設(shè)置大量暫定工程，先于施工圖紙進行施工招標，但效果并不理想，時常導致咨詢題發(fā)生。設(shè)計建筑方式的工作目標明確，可讓設(shè)計和施工搭接，能夠提早開工。建設(shè)治理模式的建設(shè)進度最快，能保證工程快速施工，高水平地搭接。〔6〕工程本鈔票的早期明確程度不同工程工程的早期本鈔票對大多數(shù)業(yè)主具有重要意義，然而由于風險因素的礙事，導致工程本鈔票具有不確定性。傳統(tǒng)的工程采購模式具有較早的本鈔票明確程度。傳統(tǒng)模式中工程量清單是礙事本鈔票的直截了當因素，要是工程量清單存在大量估量內(nèi)容，那么本鈔票的不確定性就大，要是工程量差不多固定，那么本鈔票的不確定性就小。設(shè)計建筑方式均采納總價合同，包含了所有工作內(nèi)容。盡管承包商可能為了解決某些未預料的咨詢題而改變工作內(nèi)容，但必須對此完全負責。從理論上而言，設(shè)計建筑方式的工程本鈔票可能較高，但早期本鈔票最明確。建設(shè)治理模式由一系列合同組成，隨著工作進展，工程本鈔票逐漸明確。因此，工程開始時一般無法明確工程的最終本鈔票，只有工程工程接近完成時才可能最終明確工程成木。1.2.4工程采購模式選擇的每種典型的工程采購模式都能夠有它的變體，它們不是固定不變的，而是不斷開展變化的。它們的開展變化是工程建設(shè)組織治理對建筑業(yè)科技進步的一種客瞧反映。工程采購模式的開展和變化并不是揚棄和替代的過程，不能夠簡單地認為后來出現(xiàn)的新模式就確信比原來的模式好，采購模式的開展和變化豐富了人們對工程建設(shè)進行組織治理的方式。由于工程工程的特別性，現(xiàn)實中并不存在一個通用的采購模式，選擇工程采購模式的時候必須考慮各種具體因素靈活應(yīng)用。在對工程采購模式進行選擇時，不能僅依據(jù)模式本身的優(yōu)缺點進行選擇，而是要依據(jù)工程工程自身和參與各方的特點來綜合考慮。不同建設(shè)工程的特點均不相同，應(yīng)該依據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。礙事工程采購模式選擇的因素要緊有三個方面?！?〕工程工程特點工程工程的范圍。工程的范圍包括工程的起始工作、工程范圍的界定與確認、工程范圍方案和變更的操縱。確定了工程范圍也就定義了工程的工作邊界，明確了工程的目標和要緊交付成果。一般而言，設(shè)計-建筑模式和平行承發(fā)包模式要求工程的范圍明確，同時早在設(shè)計時期，就差不多明確了工程的要求；當工程工程的范圍不太清楚，同時范圍界定是逐漸明確時，比立適合CDC(Client-Designer-Contractor)模式和CM模式。工程進度。時刻是大多數(shù)工程中的一個重要約束條件，業(yè)主必須決定是否需要快速路徑法以縮短建設(shè)工期。CDC模式的建設(shè)工期比立長，因為建設(shè)過程一經(jīng)劃分后，設(shè)計與施工時期在時刻上就沒有了搭接和調(diào)節(jié)工期的可能，而快速路徑法那么減少了這種延遲，使得設(shè)計和施工能夠順利搭接。工程復雜性。工程設(shè)計是否標準或復雜也是礙事采購模式選擇的一個因素。設(shè)計-建筑和平行承發(fā)包模式適用于標準設(shè)計的工程，當設(shè)計較復雜時，CDC模式比立適用。要是業(yè)主還有諸如快速路徑等特別要求時，CM模式就比立適用。合同計價方式。按照工程計價方式的不同，承包商與業(yè)主的合同能夠采納總價合同、單價合同或本鈔票加酬金合同。CDC模式、設(shè)計-建筑模式和平行承發(fā)包模式一般均采納總價合同。而CM模式那么通常采納本鈔票加酬金方式，即CM單位向業(yè)主收取工程本鈔票和一定比例的利潤，不賺取總包與分包之間的差價。〔2〕業(yè)主需求業(yè)主的協(xié)調(diào)治理。不同的工程采購模式要求業(yè)主與承包商簽訂的合同不同，因此工程系統(tǒng)內(nèi)部的接口也隨之不同，導致業(yè)主的組織協(xié)調(diào)和治理的工作量也有所區(qū)不。在設(shè)計-建筑模式下，業(yè)主的治理簡單，協(xié)調(diào)工作量少，采納CDC模式和平行承發(fā)包模式時，業(yè)主的協(xié)調(diào)治理工作量增加。在CM模式下，業(yè)主的協(xié)調(diào)治理工作量介于這兩者之間。投資預算估量。在CDC模式和平行承發(fā)包模式中，業(yè)主在施工招標前，對工程項日的投資總額較為清楚，因此有利于業(yè)主對工程投資進行預算和操縱。而在設(shè)計建筑模式下，由于業(yè)主和承包商之間只有一份合同，合同價格和條款都不輕易正確確定，因此只能參照類似已完工程估算包干。在CM模式中，由于施工合同總價要隨各分包合同的簽訂而逐步確定，因而特別難在整個工程開始前確定一個總造價。價值工程研究。價值工程是落低本鈔票提高經(jīng)濟效益的有效方法，在設(shè)計方案確定后，可采納價值工程方法，通過功能細化，對造價高的功能實施重點操縱，從而最終落低工程造價，實現(xiàn)建設(shè)工程的最正確經(jīng)濟效益和環(huán)境效益。要是在工程實踐中，業(yè)要緊求在工程設(shè)計中應(yīng)用價值工程以節(jié)約投資，那么能夠優(yōu)先選用CM模式?！?〕業(yè)主偏好責任心。由于在設(shè)計建筑模式下，總承包商擔當了工程工程的設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購等全部工作，對工程進展中碰到的各種咨詢題也由其自己解決，因此，當業(yè)主不愿在工程建設(shè)過程中較多參與時，能夠優(yōu)先考慮設(shè)計建筑模式。然而在這種模式下，業(yè)主對工程質(zhì)量操縱的難度將有所增加。因而，有些業(yè)主寧愿選擇其他模式，以利于在設(shè)計與施工中的監(jiān)督與平衡。業(yè)主對設(shè)計的操縱。業(yè)主需要決定在設(shè)計時期他們情愿多大程度地參與設(shè)計以礙事設(shè)計的最終結(jié)果。要是業(yè)主盼瞧更富有制造性的或是獨特的外瞧設(shè)計，那么需要更多的參與設(shè)計工作，如此，CM模式和CDC模式就較為適宜，但CDC模式由于設(shè)計與施工的時期劃分，輕易造成設(shè)計方案與實際施工條件脫節(jié)，從而不利于工程的設(shè)計優(yōu)化。在其他模式下，業(yè)主對設(shè)計操縱的難度較大。業(yè)主擔當風險的大小。隨著工程工程規(guī)模不斷擴大，技術(shù)越來越復雜，工程風險的礙事因素也日益復雜多樣。業(yè)主是否情愿在工程建設(shè)中擔當較大的風險也成為礙事采購模式選取的重要因素。在設(shè)計建筑模式下，對有些工程工程的任務(wù)指標在工程合同中不易明確，因此業(yè)主和總承包商都有可能擔當較大風險。要是業(yè)主不愿擔當較大的風險，那么能夠選用其他模式。依據(jù)以上對礙事工程采購模式選取因素的分析，可建立模糊層次分析法的遞階層次結(jié)構(gòu)模型，第一層為目標層，即選擇適宜的工程采購模式；第二層為指標層，是評價的主指標體系，即礙事工程采購模式選取的要緊因素；第三層為子指標層，是對第二層指標的細化；第四層為方案層，分不為可供選擇的工程采購模式〔如圖1-10)，并可利用模糊數(shù)學和層次分析法(AHP)，將之運用于實際工程采購模式的優(yōu)選。圖1-10工程工程治理模式選擇的層次結(jié)構(gòu)模型1.2.5工程采購模式關(guān)于各種工程采購模式，從理論上分析都有各自的優(yōu)缺點。隨著各種模式的不斷應(yīng)用和工程建設(shè)的完成，國外在90年代開展了幾種要緊采購模式的實證研究。其中美國賓夕法尼亞州立大學的Konchar博士和Sanvido教授的研究礙事較大。他們受美國建筑業(yè)學會托付，對DB模式、傳統(tǒng)DBB模式、風險型CM模式從費用、工期、質(zhì)量方面進行了系統(tǒng)的比立研究，得出了定量的比立結(jié)果，從而在實踐上對上述要緊模式進行了分析。實證分析的建設(shè)工程要緊是在1990年到1996年之間完成的，分析研究的要害指標為費用、進度和質(zhì)量。他們對符合調(diào)查條件的351個工程工程進行了分析，得到以下數(shù)據(jù)和比立結(jié)果?！?〕三種采購模式工程費用和進度的比立分析三種采購模式下工程進度和費用的有關(guān)數(shù)據(jù)參見表1-1和圖1-11。表1-1工程費用和進度的中值分數(shù)比立指標單位CM模式DB模式DBB模式最大標準差單位費用$/㎡11408611291197超支費用%工程延期%00施工速度㎡/月761845477220工程交付速度㎡/月438636302191工程建設(shè)強度〔$/㎡〕/month50624013資料來源：MarkKonchar、VictorSanvido1998圖1-11三種模式的工程延期情況資料來源：MarkKonchar、VictorSanvido1998圖1-11塊狀圖中顯示了不同模式的工程延期情況，每個圖塊的水平線表示了上面表中的三種模式的工程延期中值。DB模式和CM模式工程中50%的工程延期在0%以下(即縮短工期)，這顯示了前兩種模式和傳統(tǒng)模式在這一點上的顯著區(qū)不。DBB模式的工程中有50%超過了4%的工程延期量?！?〕三種采購模式工程質(zhì)量的比立分析建筑物的業(yè)主被要求依據(jù)建筑物的實際功能情況和期瞧功能之間進行比立打分，分值越高表示指標情況越滿足，如越低的啟用難度、越少的維護費用等。同時用平均值來代表離散變量的中心趨勢，參見表1-2。表1-2三種模式質(zhì)量結(jié)構(gòu)分析質(zhì)量指標〔1〕CM模式〔2〕DB模式〔3〕DBB模式〔4〕最大標準差〔5〕設(shè)施啟用難度招回承包商的次數(shù)和程度操作維護費用維護結(jié)構(gòu)、頂部、結(jié)構(gòu)、根底的質(zhì)量室內(nèi)空間和布置通風采光等環(huán)境系統(tǒng)工藝設(shè)備質(zhì)量資料來源：MarkKonchar、VictorSanvido1998從表1-2能夠明顯瞧到，DB模式在質(zhì)量指標上要是沒有優(yōu)于也至少持平其他的工程采購模式。特別的，DB模式各項指標都優(yōu)于傳統(tǒng)的DBB模式。〔3〕多元線性回回模型三種模式不同指標的多元回回分析參見表1-3。表1-3三種模式的不同指標多元回回比立多變量模型R2〔%〕UKR2〔%〕DB與CM〔%〕CM與DBB〔%〕DB與DBB〔%〕DB與DBB〔%〕單位費用施工速度交付速度超支費用工程延期快23快13快12快339989872424少13快12快30NANA519080NANA資料來源：MarkKonchar、VictorSanvido1998其中：DB代表設(shè)計施工模式；DBB代表傳統(tǒng)模式；CM代表建設(shè)治理模式；NA表示沒有進行分析。以上實證研究，講明了DB模式確實具有一定的優(yōu)越性，而且不斷得到不同學者的研究支持。這些研究發(fā)現(xiàn)消除了人們對DB模式的疑慮，增強了人們對該模式的信心，大大促進了其在工程建設(shè)方面的應(yīng)用。盡管也有學者研究指出DB模式與傳統(tǒng)模式相比，除了工期上的優(yōu)勢之外，并沒有在費用和生產(chǎn)力方面的優(yōu)勢，但有一點得到了共識：要成功實行DB模式，業(yè)主必須具有工程經(jīng)驗，能夠在預備設(shè)計講明書時期向承包商正確傳達工程概念。因此我國的業(yè)主在選擇DB模式時，除了瞧到DB模式的優(yōu)勢，同時也要批閱自己的能力，只有如此才能充分發(fā)揚DB模式的優(yōu)勢和特點。1.3工程合同文本及合同治理要點1.3.1標準合同條件及其開展變化〔1〕標準合同條件合同條件了合同各方的權(quán)利、責任以及風險分配，是合同文件里最重要的內(nèi)容之一。工程標準合同條件〔StandardConditionsofContract〕能夠合理地平衡合同各方的利益，特別是能夠在合同各方之間比立公平地分配風險和責任。另外，使用標準合同條件使得各方對合同都較為熟悉和理解，減少了合同治理的風險。國際上著名的標準合同格式有：FIDIC〔國際咨詢工程師聯(lián)合會〕、ICE〔英國土木工程師學會〕、JCT〔英國合同審定聯(lián)合會〕、AIA〔美國建筑師學會〕、AGC〔美國總承包商協(xié)會〕等組織制定的系列標準合同格式。其中最為常見的是FIDIC標準合同格式，特別是FIDIC土木工程施工合同條件〔紅皮書〕。ICE和JCT的標準合同格式是英國以及英聯(lián)邦國家和地區(qū)的主流合同條件。AIA和AGC的標準合同格式是美國以及受美國建筑業(yè)礙事較大國家的主流合同條件。FIDIC的標準合同格式要緊適用于世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際金融機構(gòu)的貸款工程以及其它的國際工程，是我國工程界最為熟悉的國際標準合同條件，也是我國?建設(shè)工程施工合同示范文本?1991版和1999版的要緊參考藍本。這些標準合同條件里，F(xiàn)IDIC和ICE合同條件要緊應(yīng)用于土木工程，而JCT和AIA合同條件要緊應(yīng)用于建筑工程。〔2〕國際上幾種權(quán)威的合同條件ICE標準合同。ICE的標準合同條件具有特別長的歷史，它的?土木工程施工合同條件?差不多在1991年出版到了第6版。ICE的標準合同格式屬于單價合同，即承包商在招標文件中的工程量清單〔BillofQuantities〕填進綜合單價，以實際的工程量而非工程量清單里的工程量進行結(jié)算。此標準合同格式要緊適用于傳統(tǒng)的施工總承包的采購模式。隨著工程界和界對傳統(tǒng)采購模式以及標準合同格式批判的增加，ICE決定制定新的標準合同格式。1991年ICE的“新工程合同〞〔NewEngineeringContract，NEC〕征求意見版出版，1993年“新工程合同〞第一版出版，1995年“新工程合同〞又出版了第二版，第二版中“新工程合同〞成了一系列標準合同格式的總稱，用于主承包合同的合同標準條件被稱為“工程和施工合同〞〔EngineeringandConstructionContract，ECC〕。制定NEC的目的是增進合同各方的合作、建立團隊精神，明確合同各方的風險分擔，減少工程建設(shè)中的不確定性，減少索賠以及仲裁、訴訟的可能性。ECC一個顯著的特點是它的選項表，選項表里列出了六種合同形式，使ECC能夠適用于不同合同形式的工程。JCT標準合同。JCT是由RIBA〔英國皇家建筑師學會〕主導的由多個專業(yè)組織組成的一個聯(lián)合組織，其標準合同條件的制定能夠追溯到1902年。JCT的“建筑工程合同條件〞〔即JCT80〕用于業(yè)主與承包商之間的施工總承包合同，它的最新版本是1991年版。同ICE的傳統(tǒng)合同條件一樣，JCT80要緊適用于傳統(tǒng)的施工總承包。JCT80屬于總價合同，這是和ICE的傳統(tǒng)合同條件不同的地點。JCT還分不在1981年和1987年制定了適用于DB模式的JCT81，在1987年制定了適用于MC模式的JCT87。FIDIC標準合同。FIDIC于1945年出版了“土木工程施工合同條件〞〔紅皮書〕，最新的版本是1989年的第四版。紅皮書來源于ICE傳統(tǒng)的合同條件，它們之間有許多相同的地點，它同樣適用于傳統(tǒng)的施工總承包模式，同樣是單價合同類型。紅皮書盡管被工程界稱為工程領(lǐng)域的“圣經(jīng)〞，然而紅皮書里工程師的角色也引起了許多爭議，這促使FIDIC在1996年紅皮書的增補本里引進了“爭端裁決委員會〞〔DisputeAdjudicationBoard，DAB〕，以替代工程師的準仲裁員角色。值得注重的是我國幾種標準施工合同格式全然上根基上以FIDIC紅皮書為藍本的，故必須重新考慮其中工程師〔監(jiān)理單位〕的角色是否恰當?shù)淖稍冾}。另外，F(xiàn)IDIC在1990年出版了“業(yè)主/咨詢工程師標準效勞協(xié)議書〞〔白皮書〕，在1994年出版了“土木工程施工分包合同條件〞〔與紅皮書配套使用〕，在1995年出版了“設(shè)計-建筑與交鑰匙合同條件〞〔桔皮書〕。這幾個標準合同格式和1987年第三版“電器與機械工程合同條件〞〔黃皮書〕共同構(gòu)成了1999年往常的“FIDIC合同條件〞。1999年，F(xiàn)IDIC正式出版了一系列新的標準合同條件，即“施工合同條件〞〔新紅皮書〕、“工程設(shè)備和設(shè)計-建筑合同條件〞〔新黃皮書〕、“EPC〔設(shè)計-采購-建筑〕交鑰匙合同條件〞〔銀皮書〕、“合同的簡短格式〞〔綠皮書〕。這四個新的合同條件和99年往常的系列合同條件有著極大的不同，不僅在適用范圍上大大拓寬，而且在具體的合同條件上、形式上、措辭上也有特別大的不同，能夠講它們是對原有FIDIC合同格式的全然性變更?！靶录t皮書〞不僅能夠用于土木工程，還能夠用于機械和電器工程?！靶曼S皮書〞和“銀皮書〞能夠用于“設(shè)計-建筑〞和“EPC〔設(shè)計-采購-建筑〕交鑰匙〞等情況?！熬G皮書〞那么適用于各類中小型工程。AIA標準合同。AIA從1911年就不斷地編制各種合同條件，到目前為止AIA差不多制定出了從A系列到G系列完備的合同文件體系，其中A系列是用于業(yè)主與承包商之間的施工承包合同，B系列是用于業(yè)主與建筑師之間的設(shè)計托付合同。AIA系列合同文件的核心是“通用條件〞〔A201〕，采納不同的工程采購模式和合同價格類型時，只需要引用不同的協(xié)議書格式與通用條件。AIA合同文件涵蓋了所有要緊工程采購模式，如應(yīng)用于“傳統(tǒng)模式〞〔即施工總承包〕的A101、B141、A201〔A101是業(yè)主與承包商之間的協(xié)議書，B141是業(yè)主與建筑師之間的協(xié)議書〕，應(yīng)用于代理型CM的B801/CMa、A101/CMa、A201/CMa〔CMa即CMagency〕，應(yīng)用于風險型CM〔非代理型CM〕的A121/CMc、A201〔CMc即CMconstructor〕?！?〕國內(nèi)工程合同標準條件及完善建設(shè)部的建設(shè)工程施工合同示范文本、水利部的水利水電工程施工合同條件以及交通部對道路工程施工所制定的合同示范文本是我國當前使用的標準施工合同條件，這幾個示范文本根基上以FIDIC的紅皮書為參考藍本的，能夠講是中國化的FIDIC紅皮書。盡管它們對我國工程施工合同制的建立和完善起著重要作用，然而它們的單一性也是顯而易見的：根基上基于施工總承包的工程采購模式的總承包合同。完善我國的標準合同條件應(yīng)該從三個方面著手：首先，標準合同條件應(yīng)該能夠反映各種工程采購模式，不同的工程采購模式應(yīng)該分不由不同的標準合同條件來反映，而不是表達在同一個標準合同條件里；其次，標準合同條件必須能夠反映各種計價方式，也確實是根基總價合同、單價合同、本鈔票加酬金合同，關(guān)于每個具體的標準合同條件來講，能夠增加相關(guān)條款來反映計價方式的多樣性。最后，標準合同條件應(yīng)該全面，也確實是根基講合同條件應(yīng)該反映各種工程：土木工程、建筑工程、機電工程等等。此外，還應(yīng)該制定專門的工程施工分包合同條件和適用于小型工程和簡單工程的施工合同簡短格式。為了應(yīng)對國際建筑業(yè)的快速開展和劇烈競爭以及習慣參加世界貿(mào)易組織的要求，必須對我國的工程建設(shè)體制進行更深刻的改革，使我國的建筑業(yè)盡快與國際接軌。就工程合同方面，我們必須采取更加積極的應(yīng)對措施，改革和完善我國工程采購模式的制度環(huán)境，使工程采購模式能夠?qū)崿F(xiàn)多樣性和靈活性，以建立起完善的工程采購模式體系；另外也必須開展和完善我國的標準合同條件體系，使其更能夠反映工程合同關(guān)系的多樣性。隨著全球經(jīng)濟一體化進程加快及我國投資主體多元化，我國建筑業(yè)與國際建筑業(yè)的接軌顯得越來越重要，工程采購模式必須實現(xiàn)多樣化。由于長期方案經(jīng)濟體制的深刻礙事以及其它種種緣故，我國工程建設(shè)領(lǐng)域中傳統(tǒng)模式和平行發(fā)包模式一直占據(jù)著盡對的主導地位，其它模式應(yīng)用得特別少。相應(yīng)地，我國工程采購的制度環(huán)境也只是針對傳統(tǒng)模式和它的變體平行發(fā)包模式的，這種情形也表達在相關(guān)的、和規(guī)章中。這種局面使得我國工程采購模式多樣化的進程舉步維艱，阻礙了我國工程建設(shè)領(lǐng)域與國際接軌的步伐。因此必須加大改革力度，清理、完善相關(guān)的、，使它們能夠習慣工程采購模式多樣化的要求。工程合同標準條件的具體內(nèi)容參見第2章。1.3.2工程合同治理市場經(jīng)濟的實質(zhì)是契約〔合同〕經(jīng)濟，合同是市場主體進行交易的依據(jù)。合同的實質(zhì)在于標準市場交易、節(jié)約交易費用。工程合同確定了工程的本鈔票、工期和質(zhì)量等目標，了雙方的權(quán)利、義務(wù)和責任。因此合同治理是工程工程治理的核心，合同治理貫穿于工程實施的全過程?，F(xiàn)代工程工程是一個復雜的系統(tǒng)工程，技術(shù)復雜、建設(shè)周期長、投資額大、不確定因素多、工程參與方多、合同種類和數(shù)量多，有的大型工程甚至由上千份合同組成，每份合同的圓滿履行意味著工程的成功，只要有一份合同履行出現(xiàn)咨詢題，就會礙事和殃及其他合同甚至整個工程的成功?！?〕工程合同治理特點工程合同治理不僅具有與其他行業(yè)合同治理相同的特點，還因其行業(yè)和工程的專業(yè)性具有自身的特點，要緊有：1〕合同治理周期長相比于其他合同，工程合同周期較長，在合同履行過程中，會出現(xiàn)許多原先訂立合同時未能預料的情況，為及時、妥善地解決可能出現(xiàn)的咨詢題，必須長期跟蹤、治理工程合同，并對任何合同的修改、補充等情況做好記錄和治理。2〕合同治理效益顯著在工程合同長期的履行過程中，有效的合同治理能夠關(guān)懷企業(yè)發(fā)現(xiàn)、預見并設(shè)法解決可能出現(xiàn)的咨詢題，防止糾紛的發(fā)生，從而節(jié)約不必要的涉訟費用。同時通過大量有理、有據(jù)的書面合同和履約記錄，企業(yè)能夠提出增補工程款項等相關(guān)簽證，通過有效的索賠，合法、正當?shù)孬C取應(yīng)得利益。可見合同治理能夠產(chǎn)生效益，合同中蘊躲著潛在的、有時甚至是巨大的經(jīng)濟效益。3〕合同變更頻繁由于工程合同周期長，合同價款高，合同不確定因素多，導致合同變更頻繁，企業(yè)面臨大量的簽證、索賠和反索賠工作，因此企業(yè)的合同治理必須是動態(tài)、及時和全面的，合同的履約治理應(yīng)依據(jù)變更及時調(diào)整。4〕合同治理系統(tǒng)性強業(yè)主、承包商等市場主體往往涉及眾多合同，合同種類繁雜多樣，合同治理必須處理好技術(shù)、經(jīng)濟、財務(wù)、等各方面關(guān)系，通過合理的、系統(tǒng)化的治理模式分門不類地治理合同。5〕合同治理要求高工程合同治理不僅要求治理者熟悉一般企業(yè)所要了解的，還必須熟知工程建設(shè)專業(yè)。由于建設(shè)領(lǐng)域的、、標準、標準和合同文本眾多，且在不斷更新和增加，要求企業(yè)的合同治理必須在充分、及時地學習最新的前提下，結(jié)合企業(yè)的實際情況開展才有效。6〕合同治理信息化要求高工程合同治理涉及大量信息，需要及時收集、整理、處理和利用，必須建立合同治理信息系統(tǒng)，才能開展有效的合同治理?！?〕合同治理時期和要緊內(nèi)容合同生命期從簽訂之日起到雙方權(quán)利義務(wù)履行完畢而自然終止。而工程合同治理的生命期和工程建設(shè)期有關(guān)，要緊有合同籌劃、招標采購、合同簽訂和履行等時期的合同治理，各時期合同治理要緊內(nèi)容如下：1〕合同籌劃時期合同籌劃是在工程實施前對整個工程合同治理方案預先作出科學合理的安排和設(shè)計，從合同治理組織、方法、內(nèi)容、制度等方面預先作出方案的方案，以保證工程所有合同的圓滿履行，減少合同爭議和糾紛，從而保證整個工程目標的實現(xiàn)。該時期合同治理內(nèi)容要緊包括以下方面：合同治理組織機構(gòu)設(shè)置及專業(yè)合同治理人員配備；合同治理責任及其分解體系；工程采購模式和合同類型選擇和確定；工程結(jié)構(gòu)分解體系和合同結(jié)構(gòu)體系設(shè)計，包括合同打包、分解或合同標段劃分等；招標方案和招標文件設(shè)計；合同文件和要緊內(nèi)容設(shè)計；要緊合同治理流程設(shè)計，包括投資操縱、進度操縱、質(zhì)量操縱、設(shè)計變更、支付與結(jié)算、竣工驗收、合同索賠和爭議處理等流程。2〕招標采購時