9績效考評(更新版)

人力資源管理東北財經(jīng)大學王慧人力資源管理第1章人力資源管理導(dǎo)論

第2章人力資源規(guī)劃

第3章工作分析

第4章員工招聘

第5章篩選與錄用

第6章員工培訓與開發(fā)

第7章職業(yè)生涯管理

第8章員工流動管理

第9章績效考評

第10章薪酬管理

第11章勞動關(guān)系

9.2績效考評的方法9.3績效考評的流程9.4績效考評的問題及防范第9章績效考評

人力資源管理9.1績效考評概述9.1績效考評概述績效考評的涵義

績效的界定“結(jié)果觀”：績效是工作達到的結(jié)果，是工作成績的記錄。“行為觀”：績效是那些與組織目標相關(guān)、與結(jié)果—產(chǎn)出相關(guān)，且可以觀測、衡量的行為?！八刭|(zhì)觀”：將以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工特性納入績效范疇。將視角拓展到未來，實現(xiàn)持續(xù)的績效提升。9.1績效考評概述績效考評的涵義

績效是員工依據(jù)其所具備與工作相關(guān)的個人素質(zhì)所表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的而且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。

績效應(yīng)具有多因性、多維性和動態(tài)性。工作結(jié)果工作行為、表現(xiàn)及素質(zhì)

影響績效的主要因素工作者工作本身工作方法工作環(huán)境組織管理

績效考評的涵義環(huán)境機會激勵技能外因內(nèi)因績效

績效考評是指對員工的工作結(jié)果、履行現(xiàn)任職務(wù)的能力及承擔更高一級職務(wù)的潛力進行有組織的、盡可能客觀的考核和評價的過程。內(nèi)涵：對人及其工作態(tài)度以及工作結(jié)果進行的評價。外延：有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)；運用系統(tǒng)、制度規(guī)范、程序和方法；對日常工作表現(xiàn)以事實為依據(jù)進行評價。

績效考評的涵義績效考評的地位及作用

企業(yè)戰(zhàn)略目標部門及個人績效目標績效考核培訓與開發(fā)人力資源規(guī)劃招聘與甄選工作分析職位評價薪酬福利績效管理與績效考評

績效管理是通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。

績效管理績效考評一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重信息溝通與績效提升側(cè)重判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定時期具有前瞻性和過程性，注重事先的承諾和持續(xù)的溝通具有階段性和總結(jié)性，注重事后的評估績效考評的類型

面向工作結(jié)果的考核：“干了什么”面向工作行為的考核：“如何去干”面向素質(zhì)技能的考核：“人怎么樣”組織整體績效考核部門（團隊）績效考核員工個體績效考核績效考評的類型

面向工作結(jié)果的考核—“干了什么”設(shè)定最低的工作成績標準，將其與員工工作結(jié)果比較員工應(yīng)該做什么（任務(wù)量、工作職責）

員工應(yīng)該做到什么程度（工作標準）有些工作以結(jié)果評價缺乏有效性可能強化員工不擇手段傾向加劇團隊中不良競爭無法為員工績效改進提供明確信息適用情形：生產(chǎn)操作性崗位，工作成果考核標準易制定、易操作缺點績效考評的類型

面向工作行為的考核—“如何去干”

優(yōu)點：為員工提供有助于改進績效的反饋信息

缺點：無法涵蓋員工達成理想工作績效的全部行為

適用情形：績效難以量化考評，或需要以某種規(guī)范行為完成任務(wù)的員工，如文秘、管理人員績效考評的類型

面向素質(zhì)技能的考核—“人怎么樣”衡量員工個人特性，回答“人”怎么樣，不重視員工“事”做的如何

優(yōu)點：簡便易行

有效性差，特性與工作行為和結(jié)果缺乏確定關(guān)聯(lián)缺乏穩(wěn)定性，不同評價者的評價結(jié)果相差較大無法為員工提供有益的反饋信息適用情形:衡量員工個人特性（決策能力、對公司忠誠、人際溝通技巧、工作主動性）缺點績效考評的內(nèi)容

評估考核業(yè)績考評工作態(tài)度考評能力考評性格評定工作潛力考評適應(yīng)性考評能力發(fā)揮度能力具備度能力潛質(zhì)度績效考評的內(nèi)容

1）工作業(yè)績考評完成工作的數(shù)量完成工作的質(zhì)量對下屬的指導(dǎo)和教育本職工作中的自我改進、提高2）能力考評基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力

員工的能力知識：基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、實務(wù)知識

技能技巧理解力、判斷力、決斷力

應(yīng)用力、規(guī)劃力、開發(fā)力

表達力、交涉力、協(xié)調(diào)力

指導(dǎo)力、監(jiān)督力、統(tǒng)帥力

智力素質(zhì)

體力素質(zhì)

性格個性

基礎(chǔ)能力業(yè)務(wù)能力素質(zhì)能力能力績效考評的內(nèi)容績效考評的內(nèi)容

3）工作態(tài)度考評工作積極性、工作熱情、責任感、自我開發(fā)通常由直屬上級進行評價

4）工作潛力評價方法：參照“能力考核”結(jié)果推斷；根據(jù)經(jīng)驗(工作年限和業(yè)績)；通過考試、測驗、面談；參考學歷、培訓、資格認證

5)適應(yīng)性評價

員工能力與工作；員工與合作者個性特征績效考評的原則

建立考評制度的基本原則公開與開放定期化與制度化反饋與完善可行性與實用性

實施考評的基本原則客觀考評與主觀考評相結(jié)合定性與定量相結(jié)合動態(tài)考評與靜態(tài)考評相結(jié)合9.2績效考評的方法

個體績效考核方法組織績效考核方法民意測驗法短文法評級量表法排序考評法配對比較法強制分布法關(guān)鍵事件法360度績效反饋關(guān)鍵績效指標平衡記分卡標桿超越法民意測驗法基本步驟：（1）確定考評內(nèi)容；（2）將考評內(nèi)容分成若干項；（3）根據(jù)各項考評內(nèi)容設(shè)計考評表，每一考評項目可設(shè)定相應(yīng)等級；（4）由被考評者述職，做出自我評價；（5）由參評人員填寫考評表；（6）計算每個被考評者得分的平均值，以此確定被考評者所處等級。

短文法

短文法是通過簡短的書面鑒定進行考評的方法。書面鑒定涉及被考評者的成績和長處、不足和缺點、潛在能力、改進意見和培養(yǎng)方法等。

特點：是一種定性考評方法。通過主觀判斷從總體上進行考評，不涉及具體考評標準和量化指標。

優(yōu)缺點：靈活簡便，針對性強；不易比較，易引起偏差。

評級量表法

根據(jù)考評的目的和需要設(shè)計等級量表，將績效考評指標和標準制成量表，列出有關(guān)的績效考評的項目，將每項考評項目分成若干等級，確定每一等級的描述和分數(shù)，根據(jù)員工實際表現(xiàn)打分。

優(yōu)點：評價較客觀準確，便于橫向比較，可以從中發(fā)現(xiàn)問題

缺點：設(shè)計成本要求較高表9-2評級量表法示例1考核要素

說明

評定

知識是否充分具備現(xiàn)任職務(wù)所要求的基礎(chǔ)理論知識和實際業(yè)務(wù)知識

ABCDE108642理解力是否能充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作任務(wù)不需上級反復(fù)指示和指導(dǎo)

ABCDE108642判斷力

是否能充分理解上級指示，正確把握現(xiàn)狀，隨機應(yīng)變，恰當處理

ABCDE108642表達力

是否具有現(xiàn)任職務(wù)所要求的表達力(口頭文字)能否進行一般的聯(lián)絡(luò)說明工作

ABCDE108642交涉力

在與企業(yè)內(nèi)外的對手交涉時，是否具有使雙方誠服、接受、同意或達成協(xié)商的表達交涉力

ABCDE108642考核項目基本能力業(yè)務(wù)能力評級量表法

表9-2評級量表法示例1（續(xù)）

紀律性

是否嚴格遵守工作紀律和規(guī)定，有無早退、缺勤等。對待上下級、同級和企業(yè)外部人士有禮貌，嚴格遵守工作匯報制，按時提出工作報告

ABCDE108642協(xié)調(diào)性在工作中，是否充分考慮到別人的處境，是否主動協(xié)助上級、同級和企業(yè)外人員

ABCDE108642積極性責任感

對分配的任務(wù)是否不講條件，主動積極，盡量多做工作，主動進行改良、改進，向困難挑戰(zhàn)

ABCDE108642工作態(tài)

度

評級量表法

評定標準：A—非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)B—優(yōu)秀，滿足要求C—略有不足D—不滿足要求

E—非常差,完全不滿足需求分數(shù)換算A——48分以上B——24—47分C——23分以下

合計分評語評定人簽字評級量表法

表9-2評級量表法示例1（續(xù)）

表9-3評級量表法示例2考評目標第一次考評

第二次考評

第三次考評

事實依據(jù)

知識技能302418126sabcd

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理解力302418126sabcd

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判斷力302418126sabcd

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表達力302418126sabcd

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紀律性302418126sabcd

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協(xié)作性302418126sabcd

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評級量表法

積極性302418126sabcd

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各次考評得分評語s:極優(yōu)a：優(yōu)b：良c：中d：差

最終得分最終檔次（一次+二次+三次）/3

sabcd

檔次劃分評語s:200分以上a：180——199分b：126——179分c：84——125分d：42——83分

表9-3評級量表法示例2（續(xù)）

評級量表法

排序考評法

排序考評法是依據(jù)某一考評維度，如工作質(zhì)量，工作態(tài)度或是總體績效，將被考評者從最好到最差依次進行排序。包括簡單排序和交替排序兩種方式。優(yōu)點：簡便易行缺點：業(yè)績相近時難以排序；評價不夠客觀公正；不同部門員工之間難以比較；無法明確自身優(yōu)缺點。適用于小型組織、同一性質(zhì)工作的員工。表9-4交替排序法的績效評價等級

交替排序法的工作績效評價等級

評價所依據(jù)的要素：

說明：針對評價所依據(jù)的要素，將所有員工的姓名都列出來。將績效評價最高的員工的姓名列在第一格中；將績效評價最低的員工的姓名列在第10格中。然后將次最好的員工姓名排列在第2格中，將次最差的員工姓名排列在第9格中。依次交替進行，直到所有的員工都被列出。

評價等級最高的員工

1.6.2.7.3.8.4.9.5.10.

評價等級最低的員工

排序考評法

配對比較法

配對比較法也稱為兩兩比較法或?qū)ε急容^法。操作較繁瑣，應(yīng)用受到被考評人數(shù)限制。適合進行工資管理。

被評價者比較對象甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊+++-被評價者比較對象甲乙丙丁戊甲----乙+-++丙++-+丁+-+-戊+--+就“工作態(tài)度”評價要素所做的比較

就“創(chuàng)造性”評價要素所做的比較

強制分布法根據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級及各等級所占百分比，按照被考評者績效表現(xiàn)歸入某一等級。優(yōu)點：可以避免趨中傾向操作簡便，利于管理控制適用：被考評人數(shù)量較多需要根據(jù)組織所處的不同階段動態(tài)調(diào)整比例強制分布法等級優(yōu)秀10%良好20%中等40%較差20%最差10%姓名張××………王××………李××………吳××………趙××………關(guān)鍵事件法

日常工作中觀測并記錄員工的對部門整體績效有積極或消極作用的有效行為和無效行為，歸納、整理后做出總體評價。

記錄關(guān)鍵事件STAR法Situation情境：事件發(fā)生的情境Target目標：他為什么要做這件事Action行動：他當時采取什么行動Result結(jié)果：他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。

關(guān)鍵事件法

優(yōu)點以事實為依據(jù)，評價客觀，易被員工接受考察整個周期內(nèi)表現(xiàn)，減少偏差

可向員工提供信息反饋和指導(dǎo)，有助于改進績效將組織戰(zhàn)略與期望行為結(jié)合起來，利于戰(zhàn)略落實設(shè)計多以工作分析為基礎(chǔ)，成本低缺點

需要投入大量時間觀察記錄，可能出現(xiàn)漏記

易造成上級對下級的過分監(jiān)視評價報告非結(jié)構(gòu)化，易產(chǎn)生誤差，無法比較

績效反饋體系

自我評價：使員工更愿意了解自身不足，積極予以彌補上級評價：常用方式，使上級充分了解下屬能力，開發(fā)其潛能同事評價：評價更客觀下級評價：讓員工參與組織管理，提高其滿意度客戶評估：包括組織內(nèi)外部接受服務(wù)的對象，能提供有價值的評估信息績效反饋體系

被考評者自評

下級客戶或供應(yīng)商

同事

上級圖9-3360°績效反饋模式績效反饋體系優(yōu)點：全方位、多角度的信息反饋增進溝通，促進員工自我發(fā)展不足：信息收集成本較高，數(shù)據(jù)收集、處理難度大操作難度較大：評價問卷設(shè)計、評價標準制定、信息的統(tǒng)計和分析培訓、操作不當易造成組織內(nèi)緊張氣氛，影響士氣

關(guān)鍵績效指標法(KPI)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性戰(zhàn)術(shù)目標，反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。用于考核和管理被考核者績效的可量化或可行為化的標準體系是體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標通過指標達成的承諾，可以就工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面進行有效溝通關(guān)鍵績效指標法

建立關(guān)鍵指標體系的原則體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點強調(diào)市場標準與最終成果責任對于使用該體系的人有意義，且是可以測量和控制的責任明確基礎(chǔ)上，強調(diào)各部門的連帶責任，促進相互間協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限主線明確，重點突出，簡潔實用關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵指標體系的構(gòu)成公司級關(guān)鍵績效指標部門級關(guān)鍵績效指標崗位業(yè)績衡量指標適用于容易定量化考核指標的崗位，如生產(chǎn)型或銷售型工作。

關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)計程序確定工作產(chǎn)出建立考核指標設(shè)定考核標準審定關(guān)鍵指標明確組織目標自上而下逐級確認增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標類型利用SMART原則設(shè)計考核指標為各項考核指標劃分權(quán)重設(shè)定基本標準與卓越標準確定由誰來進行考核明確如何對各項標準進行考核指標與標準的客觀性指標與標準的全面性指標與標準的可操作性提供反饋及修正信息平衡記分卡顧客角度：把客戶服務(wù)的宗旨轉(zhuǎn)化為時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本方面具體的測評指標，如市場份額、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率，新客戶開發(fā)率、老客戶維系率等內(nèi)部業(yè)務(wù)：對客戶影響較大的業(yè)務(wù)流程，影響周期、質(zhì)量、員工技能、生產(chǎn)率的指標，如生產(chǎn)周期、生產(chǎn)率、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、設(shè)計能力、出勤率等創(chuàng)新與學習：引導(dǎo)組織關(guān)注未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)、市場創(chuàng)新，如員工培訓次數(shù)、員工滿意度等財務(wù)角度：銷售額、利潤率、資產(chǎn)利用率、投資回報率我們怎樣滿足股東要求財務(wù)角度目標測評指標我們必須擅長什么我們能否持續(xù)提高并創(chuàng)造價值顧客如何看待我們內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標測評指標創(chuàng)新與學習角度目標測評指標顧客角度目標測評指標愿景與戰(zhàn)略平衡記分卡是一種基于戰(zhàn)略的考核系統(tǒng)。將組織遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和測評指標，與組織的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來；以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為有機整體，兼顧了財務(wù)指標、顧客滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長。財務(wù)與非財務(wù)的平衡結(jié)果與驅(qū)動因素平衡長期與短期平衡內(nèi)部與外部平衡客觀與主觀的平衡有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的平衡領(lǐng)先指標與滯后指標的平衡適用性：適合管理基礎(chǔ)雄厚、管理信息系統(tǒng)較完善的高技術(shù)企業(yè)或集團。標桿超越以領(lǐng)先企業(yè)的有利實踐為標桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實際情況與標桿進行定量化評價和比較，分析標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超標桿企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。以標桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計績效考評體系發(fā)現(xiàn)瓶頸比較分析確定績效標準內(nèi)部溝通與交流采取行動并及時反饋信息數(shù)據(jù)收集選擇標桿標桿超越

主要類型內(nèi)部標桿管理：以內(nèi)部操作為基準

通過辨識內(nèi)部績效標桿的標準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，做到企業(yè)內(nèi)信息共享。特點：簡單易行；促進內(nèi)部溝通和學習；

易產(chǎn)生封閉思維，難以實現(xiàn)創(chuàng)新性突破。競爭標桿管理：以競爭對象為基準與有相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)、工作流程的績效與實踐比較

特點：有高度相關(guān)性和可比性；資料收集難度較大標桿超越功能標桿管理：

以行業(yè)領(lǐng)先者或企業(yè)優(yōu)秀職能操作為基準，面向不同行業(yè)但擁有相同或相似功能（物流、人力資源管理、營銷手段等）的企業(yè)。

特點：易取得配合；跳出行業(yè)約束，開闊視野；

相關(guān)性弱，調(diào)整轉(zhuǎn)換較復(fù)雜，實施難度大通用標桿管理：以最佳工作流程為基準

特點：創(chuàng)造性高；

相關(guān)性更弱，實施難度更大標桿超越舉例：施樂公司選取的標桿組織

組織名稱產(chǎn)品—流程標桿類型佳能復(fù)印機GE信息系統(tǒng)福特流程聯(lián)邦儲備局帳單處理花期銀行文件處理9.3績效考評的程序績效計劃任務(wù)確認權(quán)重確認績效改進改進方案設(shè)計改進方案實施績效實施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標績效反饋反饋評價結(jié)果溝通達成共識績效評價績效評估績效評定考核結(jié)果應(yīng)用通過溝通改進工作、薪酬獎金、培訓與教育、留用續(xù)約等組織目標職務(wù)說明9.3績效考評的程序績效計劃對員工在考核期內(nèi)應(yīng)履行職責、各項任務(wù)重要性等級和授權(quán)水平、績效衡量、可獲得的幫助、可能遇到障礙和對策進行探討并形成共識。幫助員工找準路線、認清目標?？冃嵤┛冃贤ǎ窒砉ぷ鬟M展情況、問題和困難、可能解決方案及指導(dǎo)幫助。了解考核制度的內(nèi)容、目標的制定、工作中的問題、績效與薪酬關(guān)系等?？冃гu價評價依據(jù)—績效合同（工作目的描述、員工認可的工作目標及衡量標準）。不能孤立，動態(tài)持續(xù)，將其置于績效管理流程中，重視考核前后的相關(guān)工作?？冃Х?/p>