龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系培訓(xùn)教材

龍湖地產(chǎn)

運(yùn)營(yíng)管理體系龍湖地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系第一局部、龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系簡(jiǎn)介第二局部、地區(qū)公司決策及會(huì)議管理體系第三局部、PMO管理體系第四局部、工程啟動(dòng)會(huì)第五局部、工程過程監(jiān)控第六局部、考核體系第一局部

龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系簡(jiǎn)介集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系集團(tuán)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)龍湖地產(chǎn)〔重慶〕工程運(yùn)營(yíng)組織架構(gòu)A工程工程總監(jiān)A工程開展經(jīng)理材料設(shè)備組總經(jīng)理PMO召集人〔運(yùn)營(yíng)副總〕開展部研發(fā)部營(yíng)銷部工程部造價(jià)采購(gòu)部景觀部裝飾裝修部B工程開展經(jīng)理B工程工程總監(jiān)A工程研發(fā)經(jīng)理B工程研發(fā)經(jīng)理A工程營(yíng)銷經(jīng)理B工程營(yíng)銷經(jīng)理A工程工程經(jīng)理B工程工程經(jīng)理A工程本錢經(jīng)理B工程本錢經(jīng)理A工程景觀專員A工程裝修專員B工程裝修專員招投標(biāo)組預(yù)結(jié)算組籌劃中心客戶中心簽約中心報(bào)建中心技術(shù)支持組配套支持組A工程景觀專員財(cái)務(wù)部A工程財(cái)務(wù)經(jīng)理B工程財(cái)務(wù)經(jīng)理會(huì)計(jì)中心資金中心稅政中心PMO架構(gòu)第二局部

地區(qū)公司

運(yùn)營(yíng)決策及會(huì)議管理體系地區(qū)公司會(huì)議管理體系地區(qū)公司會(huì)議管理體系運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系PMO預(yù)案決策會(huì)拿地前PMO工程啟動(dòng)會(huì)取得土地后15日內(nèi)階段成果審查會(huì)工程階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會(huì)根據(jù)需要半年年度總結(jié)會(huì)6月15日或12月15日12345PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)每月頭3個(gè)工作日6工程周例會(huì)每周五7現(xiàn)場(chǎng)會(huì)根據(jù)需要8非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系辦公周例會(huì)每周一季度綜合指標(biāo)回憶會(huì)每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門研討會(huì)根據(jù)需要高層座談會(huì)每季或不定期半年年度總結(jié)會(huì)半年12345年度總結(jié)會(huì)年度6會(huì)議要素PMO預(yù)案決策會(huì)〔運(yùn)營(yíng)①〕與會(huì)人員參會(huì)人員：PMO成員列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：不定期，工程取得前；通常會(huì)持續(xù)3-6個(gè)工作小時(shí)會(huì)議內(nèi)容1、就開展、營(yíng)銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵方案節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高工程競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；3、對(duì)工程達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要方案節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；會(huì)議目的新工程的研討及決策PMO工程啟動(dòng)會(huì)〔運(yùn)營(yíng)②〕與會(huì)人員參會(huì)人員：PMO成員、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人〔盡量〕列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：工程取得后15個(gè)工作日內(nèi)；通常會(huì)持續(xù)12-24個(gè)工作小時(shí)會(huì)議內(nèi)容1、在工程獲得后對(duì)工程進(jìn)行審視、推演；2、對(duì)工程一二級(jí)方案及目標(biāo)本錢預(yù)案進(jìn)行梳理；3、向工程負(fù)責(zé)人及工程職能負(fù)責(zé)人交底；4、進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)方案、本錢以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。會(huì)議目的盡快對(duì)工程進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)；作出工程第一次〔也是最重要的〕決策；PMO階段成果審查會(huì)〔運(yùn)營(yíng)③〕與會(huì)人員參會(huì)人員：PMO成員〔人力資源負(fù)責(zé)人可不參加〕、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：按方案擬定的時(shí)間召開；通常會(huì)持續(xù)1-2個(gè)工作小時(shí)會(huì)議內(nèi)容1、由工程負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項(xiàng)向PMO成員展示；2、與會(huì)成員對(duì)照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險(xiǎn)以及提出改進(jìn)意見；會(huì)議目的對(duì)工程階段性成果進(jìn)行審查；PMO工程關(guān)鍵決策會(huì)〔運(yùn)營(yíng)④〕與會(huì)人員參會(huì)人員：PMO成員〔人力資源負(fù)責(zé)人可不參加〕、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：不定期；根據(jù)實(shí)際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告會(huì)議內(nèi)容1、由工程負(fù)責(zé)人表述問題和遇到的決策困難；2、與會(huì)人員討論對(duì)策；3、達(dá)成共識(shí)或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。會(huì)議目的遇到《工程周例會(huì)》中第〔3〕和〔4〕情況時(shí)；PMO工程月度運(yùn)營(yíng)會(huì)〔運(yùn)營(yíng)⑤〕與會(huì)人員參會(huì)人員：PMO成員〔人力資源負(fù)責(zé)人可不參加〕、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：每月最后3個(gè)工作日之前會(huì)議內(nèi)容1、由計(jì)財(cái)部和工程負(fù)責(zé)人展示工程在售價(jià)、現(xiàn)金流、本錢等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化；2、對(duì)工程一二級(jí)方案進(jìn)行回憶；3、與會(huì)人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)方案進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對(duì)策；4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾。會(huì)議目的以月為單位，對(duì)工程運(yùn)營(yíng)進(jìn)行回憶；PMO年度或半年運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)〔運(yùn)營(yíng)⑥〕與會(huì)人員參會(huì)人員：PMO成員〔人力資源負(fù)責(zé)人可不參加〕、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：半年或年末最后3個(gè)工作日之前會(huì)議內(nèi)容1、由計(jì)財(cái)部和工程負(fù)責(zé)人展示工程在售價(jià)、現(xiàn)金流、本錢等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化；2、對(duì)工程一二級(jí)方案進(jìn)行回憶；3、與會(huì)人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)方案進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對(duì)策；4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾。會(huì)議目的以半年或年度為單位，對(duì)工程運(yùn)營(yíng)進(jìn)行回憶；可與當(dāng)月的月度運(yùn)營(yíng)會(huì)合并召開；工程周例會(huì)〔運(yùn)營(yíng)⑦〕與會(huì)人員參會(huì)人員：①：工程負(fù)責(zé)人+工程職能負(fù)責(zé)人；②③：工程負(fù)責(zé)人+工程職能負(fù)責(zé)人+某些職能負(fù)責(zé)人會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：每周五定期召開〔也可臨時(shí)增加召開，由工程負(fù)責(zé)人決定〕；會(huì)議內(nèi)容①、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，工程負(fù)責(zé)人和各工程職能負(fù)責(zé)人達(dá)成共識(shí)并得到承諾后，可直接調(diào)整方案。②、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，工程負(fù)責(zé)人和各工程職能負(fù)責(zé)人不能達(dá)成一致時(shí)，工程負(fù)責(zé)人可要求相關(guān)職能負(fù)責(zé)人參加并達(dá)成共識(shí)，會(huì)后可直接調(diào)整方案；③、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，工程負(fù)責(zé)人和各工程職能負(fù)責(zé)人、各職能負(fù)責(zé)人未能達(dá)成共識(shí)且未能得到承諾后，職能負(fù)責(zé)人應(yīng)在會(huì)后當(dāng)日〔最遲不超過第二天〕召開專題會(huì)議討論，并達(dá)成共識(shí)，否那么上報(bào)地區(qū)公司總經(jīng)理裁決，或由地區(qū)公司總經(jīng)理安排上PMO會(huì)議決策。④、工程負(fù)責(zé)人預(yù)測(cè)到如影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，立即上報(bào)地區(qū)公司PMO召集人，評(píng)判是否立即召開PMO會(huì)議決定。會(huì)議目的每周在四個(gè)工程職能負(fù)責(zé)人之間自行回憶并做出判斷、決策；現(xiàn)場(chǎng)會(huì)—關(guān)鍵樣板點(diǎn)評(píng)會(huì)與會(huì)人員召集人：工程負(fù)責(zé)人參會(huì)人員：工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人〔運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、營(yíng)銷、工程、造價(jià)、客戶〕。其中大堂及公共空間樣板和景觀樣板需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會(huì)議時(shí)間建筑外立面樣板、單元大堂及標(biāo)準(zhǔn)層公共空間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團(tuán)景觀樣板會(huì)議內(nèi)容①、檢查及確定效果標(biāo)準(zhǔn)〔外觀效果、空間效果〕②、檢查及確定配置標(biāo)準(zhǔn)〔材料品牌、材質(zhì)品質(zhì)、苗木質(zhì)量〕③、檢查現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際與銷售承諾是否一致〔針對(duì)銷售時(shí)對(duì)于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳〕④、檢查及確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)〔施工工藝、施工質(zhì)量〕在產(chǎn)品大面積實(shí)施前進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)樣板點(diǎn)評(píng)，以確保其大面積實(shí)施的效果會(huì)議目的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)—關(guān)鍵效果點(diǎn)評(píng)會(huì)會(huì)議時(shí)間景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果在產(chǎn)品最終呈現(xiàn)前進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)，以確保其最終效果會(huì)議目的與會(huì)人員召集人：工程負(fù)責(zé)人或PMO召集人參會(huì)人員：工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人〔運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、營(yíng)銷、工程、造價(jià)、客戶〕。其中景觀效果需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會(huì)議內(nèi)容景觀效果點(diǎn)評(píng)①、點(diǎn)評(píng)硬景材質(zhì)、小品位置和體量、施工工藝②、點(diǎn)評(píng)喬木檔次和質(zhì)量、栽植位置；點(diǎn)評(píng)灌木搭配；點(diǎn)評(píng)綠量。③、點(diǎn)評(píng)堆土造型、高差〔擋墻〕處理、及空間感受。售樓處樣板房精裝修效果點(diǎn)評(píng)①、點(diǎn)評(píng)空間、布局、造型、配色②、處理使用功能與展示效果的矛盾③、點(diǎn)評(píng)家具及配飾效果④、點(diǎn)評(píng)施工質(zhì)量關(guān)鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)—現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度會(huì)會(huì)議時(shí)間體驗(yàn)區(qū)搶工階段、業(yè)主開放日或交房沖刺階段當(dāng)工程關(guān)鍵進(jìn)度遇到困難時(shí)，集中公司資源幫助工程解決問題會(huì)議目的與會(huì)人員召集人：工程負(fù)責(zé)人或PMO召集人參會(huì)人員：工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人〔運(yùn)營(yíng)、工程、造價(jià)采購(gòu)、客戶〕、主要施工單位和供給商負(fù)責(zé)人。其中交房進(jìn)度會(huì)需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會(huì)議內(nèi)容①、協(xié)調(diào)勞動(dòng)力資源可進(jìn)行跨工程資源調(diào)配。②、協(xié)調(diào)材料供給問題。③、協(xié)調(diào)工程資金問題，可突破資金方案調(diào)撥應(yīng)急資金促進(jìn)進(jìn)度。④、協(xié)調(diào)各部門的配合工作〔主要是營(yíng)銷、客戶、物業(yè)〕洋房外立面造型調(diào)整后洋房外立面造型調(diào)整前洋房外立面造型調(diào)整后第三局部

PMO管理體系工程進(jìn)度方案管理體系方案框架方案體系集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)釋義工程一級(jí)方案工程二級(jí)方案工程三級(jí)方案集團(tuán)對(duì)工程的管控節(jié)點(diǎn)公司對(duì)工程的管控節(jié)點(diǎn)部門對(duì)工程管控節(jié)點(diǎn)小組及個(gè)人方案模板集團(tuán)定義的10個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)集團(tuán)定義指導(dǎo)模板，地區(qū)公司實(shí)際運(yùn)用中微調(diào)。地區(qū)公司定義指導(dǎo)模板部門或小組定義統(tǒng)一模板編制及調(diào)整人工程負(fù)責(zé)人工程負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人小組及個(gè)人責(zé)任人地區(qū)公司總經(jīng)理部門職能負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人及個(gè)人執(zhí)行人工程職能負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人個(gè)人評(píng)價(jià)人工程負(fù)責(zé)人及下游工程負(fù)責(zé)人及下游工程負(fù)責(zé)人及下游部門職能負(fù)責(zé)人及工程負(fù)責(zé)人檢查及上報(bào)地區(qū)公司方案運(yùn)營(yíng)專員工程負(fù)責(zé)人和部門職能負(fù)責(zé)人工程負(fù)責(zé)人及部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人及工程負(fù)責(zé)人方案編制流程方案反響及調(diào)整流程系統(tǒng)構(gòu)架編制、調(diào)整及反響時(shí)間集團(tuán)管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)1)

取得國(guó)土使用權(quán)證2)

取得用地規(guī)劃許可證3)

工程啟動(dòng)會(huì)成果提交4)

取得工程規(guī)劃許可證5)

取得施工許可證6)

工程首次開盤7)

工程累計(jì)凈現(xiàn)金值為正值8)

工程根底開工9)

竣工備案10)

交房其中以下重大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)延后需要集團(tuán)總經(jīng)理審批：1)

工程啟動(dòng)會(huì)成果提交2)

工程首次開盤3)

竣工備案方案體系分解項(xiàng)目開發(fā)總計(jì)劃工程總計(jì)劃分解售樓處建設(shè)計(jì)劃總、分包進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃報(bào)批報(bào)建計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃材料封樣確認(rèn)計(jì)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃施工招標(biāo)計(jì)劃樣板間建設(shè)計(jì)劃市政景觀建設(shè)計(jì)劃項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃工程施工總計(jì)劃驗(yàn)收計(jì)劃項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃工程施工方案體系工程施工計(jì)劃體系

計(jì)劃級(jí)次計(jì)劃名稱編制責(zé)任人編制參與人編制時(shí)間二級(jí)計(jì)劃工程施工總進(jìn)度控制計(jì)劃甲方項(xiàng)目工程經(jīng)理甲方工程師項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)后

總包單位進(jìn)場(chǎng)前工程材料設(shè)備需求總計(jì)劃甲方項(xiàng)目工程經(jīng)理甲方工程師初步設(shè)計(jì)完成后工程配合總計(jì)劃

（二次深化設(shè)計(jì)、施工招投標(biāo)、材料選型封樣）甲方項(xiàng)目工程經(jīng)理甲方工程師項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)后

總包單位進(jìn)場(chǎng)前工程施工總進(jìn)度計(jì)劃施工方項(xiàng)目經(jīng)理施工方技術(shù)負(fù)責(zé)人

施工方專業(yè)工長(zhǎng)施工圖會(huì)審?fù)瓿珊?5日內(nèi)三級(jí)計(jì)劃甲方項(xiàng)目部月度工作計(jì)劃及配合計(jì)劃甲方項(xiàng)目工程經(jīng)理甲方工程師每月28日前甲方工程師月度工作計(jì)劃甲方工程師

每月28日前施工方月度進(jìn)度計(jì)劃施工方項(xiàng)目經(jīng)理施工方技術(shù)負(fù)責(zé)人

施工方專業(yè)工長(zhǎng)每月28日前月度材料設(shè)備供應(yīng)計(jì)劃施工方項(xiàng)目經(jīng)理施工方技術(shù)負(fù)責(zé)人

施工方材料員每月28日前甲方工程師周工作計(jì)劃甲方工程師甲方工程項(xiàng)目部周會(huì)前一天施工周計(jì)劃（施工周報(bào)）施工方項(xiàng)目經(jīng)理施工方技術(shù)負(fù)責(zé)人

施工方專業(yè)工長(zhǎng)工地周例會(huì)前一天方案編制中需要注意的問題方法：1、制定總目標(biāo)的人應(yīng)該有根本的常識(shí)。最好有標(biāo)準(zhǔn)工期模板。2、必須充分認(rèn)識(shí)本公司和政府部門的辦事效率。必須結(jié)合本工程的實(shí)際情況。3、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)在符合集團(tuán)要求的前提下需留有余量。一級(jí)方案不宜分解太細(xì)。4、開發(fā)總方案的編制是由工程負(fù)責(zé)人組織工程各職能負(fù)責(zé)人共同完成的?！豆こ涕_發(fā)總方案》編制過程中的問題：1、集團(tuán)制定的目標(biāo)本身就不合理怎么辦？2、工程周期很長(zhǎng)，很多事情現(xiàn)在估計(jì)不了。3、工程負(fù)責(zé)人不懂業(yè)務(wù)怎么辦？方案編制中需要注意的問題方法：1、對(duì)設(shè)計(jì)、合同招投標(biāo)及材料采購(gòu)的期量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。2、下游部門必須對(duì)上游部門提出配合工作方案，從而幫助上游部門清理工作。3、二次深化設(shè)計(jì)、材料選型定樣、分供方考察等工作必須前置，預(yù)留出充分的時(shí)間?！豆こ坦こ炭偡桨浮肪幹七^程中的問題：1、我希望他按我的需求來配合我的工作，但是他完得成嗎？2、方案漏項(xiàng)。3、哪些工作是最容易延誤但是又可以提前開展的？方案編制和執(zhí)行過程中應(yīng)注意的要點(diǎn)1、一定要有一個(gè)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全工程方案的人，這個(gè)人最好不要是老板。在沒有適宜人選的時(shí)候，可以先嘗試由工程負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)。2、施工進(jìn)度方案僅僅是工程方案的一局部，而且從大多數(shù)實(shí)踐來看，純粹的施工進(jìn)度方案反而是工程方案中最可控的那一局部，所以說，非工程部門的方案，是至關(guān)重要的。3、所有方案都是圍繞如何讓工程順利實(shí)施這個(gè)中心運(yùn)轉(zhuǎn)的，所以說工程部是方案運(yùn)行的軸心。工程部必須學(xué)會(huì)跳到外圈去用力。4、一定要提倡甚至強(qiáng)制下游部門對(duì)上游部門提出配合方案。5、至少半年回憶一次工程總方案，并對(duì)公司所有人發(fā)布。6、定期召開工程方案會(huì)議非常重要。方案編制和執(zhí)行過程中應(yīng)注意的要點(diǎn)7、編制方案時(shí)，上下游的溝通非常重要。8、制定方案時(shí)，應(yīng)對(duì)本公司的決策效率有充分認(rèn)識(shí)。應(yīng)預(yù)留出決策時(shí)間?！菜伎迹耗男┉h(huán)節(jié)需要預(yù)留決策時(shí)間？〕9、甲方工程師該不該編施工進(jìn)度方案？工序是甲方工程師必須幫施工單位考慮的。10、在和施工單位談方案之前，先看看設(shè)計(jì)上的技術(shù)問題解決沒有?！菜伎迹杭追焦こ處煹墓ぷ鞣桨负褪┕し降倪M(jìn)度方案有哪些不同？〕11、在編制方案的時(shí)候，智商很重要。在執(zhí)行方案的時(shí)候，情商很重要。OA方案管理系統(tǒng)平臺(tái)1、可以通過引用模板或已有相似項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項(xiàng)目計(jì)劃信息；3、待辦、提醒督促計(jì)劃的按時(shí)完成；4、計(jì)劃信息反饋、評(píng)價(jià)的快速和簡(jiǎn)捷；5、生成各類所需計(jì)劃管理報(bào)表；6、個(gè)人計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃緊密結(jié)合、階段性成果與計(jì)劃的緊密結(jié)合；OA工程方案管理編制與調(diào)整由工程負(fù)責(zé)人操作該板塊；操作方法與目前在用PROJECT管理軟件相似，但沒有其好用；執(zhí)行與反響按工程按部門統(tǒng)計(jì)分析各種達(dá)成率的自動(dòng)計(jì)算OA方案執(zhí)行中的問題1、與常用辦公軟件的轉(zhuǎn)換存在困難,編制及修改操作復(fù)雜。2、難以形成統(tǒng)一的方案編制深度模板，不同工程負(fù)責(zé)人對(duì)方案的編制深度不同，造成方案執(zhí)行情況的統(tǒng)計(jì)不能反響工程方案管理的真實(shí)水平。3、誰(shuí)執(zhí)行誰(shuí)反響，與方案的監(jiān)督檢查脫鉤，方案反響流于形式，不能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)的考核功能。工程階段性成果管理體系階段性成果目的階段性成果目的明確工程信息流的管理，每階段成果完成后向工程成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號(hào)對(duì)階段性成果的完成質(zhì)量，由公司PMO、下游工程職能負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)價(jià)工程運(yùn)營(yíng)知識(shí)的積累和共享階段性成果管理流程年度預(yù)算編制年度預(yù)算編制開發(fā)進(jìn)度方案費(fèi)用預(yù)算銷售預(yù)算第四局部

工程啟動(dòng)會(huì)什么是工程啟動(dòng)會(huì)啟動(dòng)會(huì)是通過屢次會(huì)議，短時(shí)間、高強(qiáng)度、高效率、群策群力完成對(duì)工程第一次、也是最重要的一次決策參會(huì)人員：地區(qū)公司總經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)副總、PMO成員、工程總監(jiān)及工程團(tuán)隊(duì)成員，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)議主持人：工程總監(jiān)會(huì)議召開方式：需召開屢次會(huì)議(按模塊屢次、工程團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、職能參與、公司決策等〕每次會(huì)議均需做出決策，并定出決策點(diǎn)每次會(huì)后，分頭收集信息，進(jìn)行專業(yè)之間的碰撞原那么、目的明確工程成功標(biāo)尺及具體指標(biāo)，達(dá)成共識(shí)、做出承諾。對(duì)工程進(jìn)行沙盤推演，設(shè)定工程的決策點(diǎn)、控制點(diǎn)。識(shí)別工程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提出預(yù)案針對(duì)目標(biāo)和工作范圍做好減法，對(duì)意愿和能力、資源之間的差距應(yīng)有清醒認(rèn)識(shí)。時(shí)間要求啟動(dòng)會(huì)成果提交時(shí)間要求：模仿、復(fù)制工程：取得土地〔第一筆土地款支付〕后20個(gè)工作日內(nèi)；創(chuàng)新工程、新公司第一個(gè)工程、商業(yè)面積超過5萬平米〔不計(jì)社區(qū)商業(yè)門面〕：取得土地〔第一筆土地款支付〕后45個(gè)工作日內(nèi)啟動(dòng)會(huì)邏輯圖啟動(dòng)會(huì)成果內(nèi)容 一、產(chǎn)品研發(fā) 二、工程管控 三、景觀規(guī)劃 四、體驗(yàn)區(qū)規(guī)劃 五、本錢管控 六、營(yíng)銷策略 七、成功標(biāo)尺及總經(jīng)理承諾 第五局部

工程過程監(jiān)控運(yùn)營(yíng)指標(biāo)回憶面積指標(biāo)回憶本錢回憶經(jīng)濟(jì)指標(biāo)回憶關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)回憶關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)回憶責(zé)任人：工程負(fù)責(zé)人回憶周期：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)預(yù)計(jì)將發(fā)生延遲時(shí)〔與啟動(dòng)會(huì)成果比〕審批權(quán)限：報(bào)集團(tuán)董事長(zhǎng)審批面積指標(biāo)回憶責(zé)任人：工程負(fù)責(zé)人回憶周期： 面積表：由工程研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)填報(bào)，分啟動(dòng)會(huì)版、方案版、施工圖版；以及當(dāng)面積發(fā)生變化時(shí)〔如實(shí)施過程中的設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致面積變化〕 面積臺(tái)賬：由工程文員負(fù)責(zé)填報(bào)，隨法定文件及時(shí)更新3. 作用：既是本錢、銷售、收益指標(biāo)計(jì)算的根底，也是工程最終能否順利驗(yàn)收和辦理產(chǎn)權(quán)的重要因素。目標(biāo)本錢回憶第一責(zé)任人：工程負(fù)責(zé)人。第二責(zé)任人：工程本錢經(jīng)理回憶周期：分土地版、啟動(dòng)會(huì)版〔方案版〕、施工圖版；動(dòng)態(tài)〔月度〕回憶3. 回憶因素：面積指標(biāo)變化、市場(chǎng)價(jià)格變化、產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)變化、簽證及變更本錢、預(yù)結(jié)算與目標(biāo)本錢的差異經(jīng)濟(jì)指標(biāo)回憶責(zé)任人：工程負(fù)責(zé)人回憶周期：工程財(cái)務(wù)經(jīng)理編報(bào)，分土地版、啟動(dòng)會(huì)版〔方案版〕；動(dòng)態(tài)〔月度〕回憶回憶因素：面積指標(biāo)變化、本錢金額和支付速度變化、銷售金額和銷售速度變化、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)度變化指標(biāo)內(nèi)容：毛利率、銷售利潤(rùn)率、IRR、總貨值、所得稅后凈利潤(rùn)龍湖集團(tuán)工程階段性質(zhì)量停止檢查點(diǎn)目的： 通過設(shè)置工程階段性質(zhì)量停止檢查點(diǎn)強(qiáng)化工程質(zhì)量的預(yù)控和過程管理，實(shí)現(xiàn)工程質(zhì)量的各關(guān)鍵階段的技術(shù)行為、實(shí)體質(zhì)量、進(jìn)度審查以及工程風(fēng)險(xiǎn)管理，明確各階段各職能的管理職責(zé)，躲避系統(tǒng)性質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)各工程工程質(zhì)量的均衡性開展。檢查點(diǎn)：全工程建設(shè)周期共設(shè)置五個(gè)階段性質(zhì)量停止檢查點(diǎn)：①根底施工至正負(fù)零；②主體封頂；③交房樣板；④外架撤除；⑤工地開放日前。龍湖集團(tuán)工程階段性質(zhì)量停止檢查點(diǎn)檢查方式： 由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)及投資開展部工程技術(shù)質(zhì)量中心組織，抽調(diào)各地區(qū)公司工程部資深人員參加檢查小組。受檢工程區(qū)域公司的工程職能負(fù)責(zé)人、工程工程經(jīng)理、工程總監(jiān)參加檢查。假設(shè)是“交房樣板”和“工地開放日”檢查點(diǎn)，受檢區(qū)域公司客戶經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理等應(yīng)參加。龍湖集團(tuán)工程階段性質(zhì)量停止檢查點(diǎn)質(zhì)量管理責(zé)任： 1.各地區(qū)公司工程職能部門 各地區(qū)公司工程職能負(fù)有對(duì)各工程工程質(zhì)量的日常指導(dǎo)、培訓(xùn)、督導(dǎo)和檢查職責(zé)，對(duì)各地區(qū)公司工程的整體質(zhì)量提升負(fù)有管理職責(zé)。 2.工程工程經(jīng)理 工程工程經(jīng)理為工程工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。為工程工程質(zhì)量的持續(xù)提升負(fù)有直接管理責(zé)任。 3.工程總監(jiān) 工程總監(jiān)負(fù)有對(duì)本工程工程質(zhì)量的日常督導(dǎo)和檢查職責(zé)，對(duì)工程的整體質(zhì)量提升負(fù)有管理職責(zé)。第六局部

考核體系地區(qū)公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系目的：通過評(píng)估地區(qū)公司戰(zhàn)略實(shí)施成效并與鼓勵(lì)掛鉤，鼓勵(lì)地區(qū)公司采取符合集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為。地區(qū)公司年度績(jī)效獎(jiǎng)＝單項(xiàng)獎(jiǎng)+效益獎(jiǎng)單項(xiàng)獎(jiǎng)：人才輸出、知識(shí)奉獻(xiàn)、獲得榮譽(yù)、通報(bào)表?yè)P(yáng)等地區(qū)公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系〔2008年〕效益獎(jiǎng)＝結(jié)算凈利潤(rùn)×ROIC決定的提成比例×地區(qū)公司平衡記分卡得分/100分

平衡積分卡指標(biāo)權(quán)重結(jié)算凈利潤(rùn)15%銷售凈利潤(rùn)率10%銷售回款10%項(xiàng)目融資5%預(yù)算資金計(jì)劃偏差率5%月度資金計(jì)劃偏差率5%相對(duì)本地最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模增速20%客戶忠誠(chéng)度20%員工敬業(yè)度10%地區(qū)公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系〔2010年〕效益獎(jiǎng)＝A結(jié)算凈利潤(rùn)xB稅后利潤(rùn)率對(duì)應(yīng)提成比例xC平衡記分卡得分/100分+D回款鼓勵(lì)+E商業(yè)運(yùn)營(yíng)及一級(jí)開發(fā)凈利潤(rùn)提成平衡積分卡指標(biāo)權(quán)重ROIC35%客戶忠誠(chéng)度20%預(yù)算達(dá)成率10%凈現(xiàn)金流貢獻(xiàn)15%相對(duì)規(guī)模增速10%勞動(dòng)生產(chǎn)率10%地區(qū)公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系＝×＋A98014B3.035%C0.61F2553093萬元效益獎(jiǎng)單項(xiàng)獎(jiǎng)罰D620＋＋×2010版E404252人人均12.3萬2010年2月對(duì)全年的預(yù)測(cè)個(gè)人評(píng)價(jià)〔績(jī)效評(píng)估〕評(píng)估周期：每半年一次評(píng)估方式：自評(píng)+直接上級(jí)評(píng)估+職能領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估；最后由總經(jīng)理主持人力資源會(huì)議集體討論確定人力資源會(huì)議： 與會(huì)人：總經(jīng)理、各職能負(fù)責(zé)人、工程總監(jiān) 會(huì)議形式：與會(huì)人對(duì)全體員工逐個(gè)PK。 工程總監(jiān)對(duì)職能負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)價(jià)。 職能負(fù)責(zé)人對(duì)工程總監(jiān)進(jìn)行評(píng)價(jià)。影響：直接影響員工的薪酬、獎(jiǎng)金和職級(jí)績(jī)效評(píng)估定義分布曲線