【萬科集團內控環(huán)境建設優(yōu)化策略的案例分析8700字（論文）】

ii萬科集團內控環(huán)境建設優(yōu)化策略的案例分析TOC\o"1-2"\h\u28090引言 112742一、文獻綜述 224757（一）我國上市公司內部控制環(huán)境建設研究現(xiàn)狀 211615（二）我國上市公司內部控制環(huán)境建設存在的問題 36892（三）上市公司內部控制環(huán)境建設的措施 430679（四）對現(xiàn)有研究的總結和評述 520434二、萬科集團內控環(huán)境建設案例 57516（一）案例背景 53904（二）案例分析 622844（三）案例啟示 1120156三、完善上市公司內部控制環(huán)境建設的建議 127317（一）加強企業(yè)的文化建設 1228144（二）提升內部控制環(huán)境的靈活適應性 1214174（三）完善外部監(jiān)督的體系 136151四、結論與展望 13【摘要】近年來，隨著市場化進程的不斷深入，上市公司在我國經(jīng)濟市場上占據(jù)著極其重要的位置。內部控制是實現(xiàn)上市公司依規(guī)運營、降耗增效、防范風險、保證業(yè)務數(shù)據(jù)和相關信息的質量和真實性，優(yōu)化經(jīng)營管理水平，達成上市公司的運營目標的重要方式。內部控制環(huán)境則是內部控制能夠發(fā)揮作用的基礎。我國從2011年才開始在上市公司陸續(xù)分類分批實施企業(yè)內部控制規(guī)范體系，相關的法律法規(guī)尚不完善，因此我國的上市公司內部控制仍然存在很多問題，尤其是內控環(huán)境的建設，正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。本文基于萬科集團的實例，研究中國上市公司內部控制環(huán)境的建設和應用，旨在為上市公司的內部控制建設提出合理化的建議。【關鍵詞】內部控制環(huán)境；上市公司；房地產(chǎn)行業(yè)；萬科集團；案例研究引言隨著經(jīng)濟社會的快速變遷，我國的房地產(chǎn)行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，上市公司也雨后春筍般涌現(xiàn)，但房地產(chǎn)行業(yè)是高風險行業(yè)，資產(chǎn)負債率高，資金流動量大，對于企業(yè)的內部控制環(huán)境建設和體系控制的要求相較于其他行業(yè)的企業(yè)更為嚴格。以房地產(chǎn)行業(yè)的動蕩為起端的美國次貸危機就是一個典型的例子，以史為鑒，我國今年來對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調控力度加強，大量房地產(chǎn)企業(yè)也因此轉型，由曾經(jīng)的暴利時代過渡到微利持續(xù)發(fā)展的時代。在這樣的過渡轉變時期，必須要更加注重企業(yè)的內部控制環(huán)境建設的問題。建設內部控制環(huán)境，一方面，是企業(yè)內部發(fā)展轉變的內在需求，在實際的經(jīng)營和管理過程中房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)囊括了拿地，開發(fā)，出售以及拆遷等多個環(huán)節(jié)，業(yè)務流程繁復，且資金回流慢，前期投資巨大，對于財務等方面的控制要求高，出于內部發(fā)展的需求，企業(yè)必須注重對于人才招攬，員工激勵，組織架構的合理性和企業(yè)戰(zhàn)略目標的設定；另一方面，國家為抑制“泡沫經(jīng)濟”的繼續(xù)膨脹，實行了一系列的調控房價，限購限貸政策，相關的監(jiān)督機構也重視企業(yè)的內部控制環(huán)境建設情況，外部的要求也反推企業(yè)內部的內控環(huán)境建設。正是這樣的內外部共同要求，合理推進著我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內控環(huán)境建設，企業(yè)也必須適應多變的市場環(huán)境和政府管控。自21世紀初安然事件的爆發(fā)，美國于2002年頒布Sox法案才標志著內部控制從自發(fā)性的治理機制向內外部共同合力推進的制度建設轉變，我國更是從2011年才開始分批在上市公司內部推行企業(yè)內部控制規(guī)范體系，這代表著我國的內部控制環(huán)境建設時間短，外部的監(jiān)督環(huán)境，特別是相關的法律法規(guī)不夠完善。企業(yè)自身也存在著缺乏對內控環(huán)境建設重要性的認知，現(xiàn)階段，很多房地產(chǎn)企業(yè)的領導者缺乏對內部控制環(huán)境的理解，片面的理解直接影響著企業(yè)的人力資源制度等相關制度的建設，必然會導致企業(yè)內部難以建設良好的內控環(huán)境；同樣的，管理者對于內控環(huán)境的理解不到位，也會導致企業(yè)的管理文化內涵不足，缺少對員工的文化培養(yǎng)和教育，員工信念感不足，缺少道德感的員工更是會導致內部控制制度的失效；最后，正是由于內部控制環(huán)境的不完善，很多企業(yè)忽略了對于組織架構和激勵制度的及時更新，導致企業(yè)信息跟蹤能力差，部門與部門之間信息溝通不及時，分工不明確等等問題，正是這些內控環(huán)境建設中出現(xiàn)的種種問題，最終導致了企業(yè)內控失效，甚至影響企業(yè)的正常運營。本文在綜述目前已有的相關研究和文獻的基礎上，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況，探討企業(yè)建設內部控制環(huán)境的方法措施，并結合案例分析，以萬科集團作為主要研究對象，深入探討房地產(chǎn)上市公司應如何根據(jù)自身情況進行內部控制環(huán)境的建設，從而推動整個公司內部控制體系的完善和發(fā)展，帶動整個企業(yè)更好更快地發(fā)展自身，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。一、文獻綜述（一）我國上市公司內部控制環(huán)境建設研究現(xiàn)狀1.內部控制環(huán)境的內涵王文明（2020）等認為內部控制環(huán)境有多種職能，管理層對內控環(huán)境建設的態(tài)度及其認知很大程度上影響著企業(yè)內控環(huán)境建設的程度，良好的內部控制環(huán)境制度是實施和運行內部控制的基礎。學者錢曉霞（2020）則認為我國現(xiàn)在對于擬上市公司財務內部控制的主要問題在于：內控環(huán)境缺失，內部控制環(huán)境將直接影響財務內控管理效果，而優(yōu)化內部控制體系的首要任務就是優(yōu)化內控環(huán)境。當前我國上市公司內部控制環(huán)境不完善主要體現(xiàn)在：（1）財務部門與其他部門之間不能做到充分協(xié)調。（2）信息系統(tǒng)不完善導致信息傳遞缺少時效性，實時性，給舞弊行為的出現(xiàn)提供了條件。2.內部控制環(huán)境建設的作用周曙光（2020），劉彬（2019）認為，內部控制環(huán)境對于上市公司的作用在于：（1）內部控制環(huán)境建設具有防護作用，通過員工上下的文化思想建設，有助于事前形成遵守規(guī)則的企業(yè)作風；（2）內部控制環(huán)境建設具有監(jiān)督作用，良好的組織架構有利于企業(yè)內部互相制約，相互制衡；（3）內部控制環(huán)境建設具有激勵作用，通過良好的人事激勵制度來約束員工行為，進而降低管理層的違規(guī)意愿。3.影響內部控制環(huán)境建設的因素趙艷麗（2020）認為企業(yè)風險管理與內部控制環(huán)境的關系在于，內部控制環(huán)境建設的有效性與企業(yè)風險管理呈正相關關系，內部控制建設有效性的提高能夠有效降低企業(yè)的管理風險。楊俠，馬忠（2020）認為機構投資者調研能夠顯著提升上市公司內部控制環(huán)境建設的有效性。（二）我國上市公司內部控制環(huán)境建設存在的問題１.內部控制環(huán)境建設制度不完善王文明（2020），石蕾、邢程（2018）等多位學者研究表明，上市公司在缺陷披露方面故意降低了內控環(huán)境缺陷的嚴重程度，影響了內部控制環(huán)境評價報告的可靠性。馬錦（2019）在針對農(nóng)業(yè)上市公司采用描述性統(tǒng)計分析研究后發(fā)現(xiàn)：上市公司存在內部控制環(huán)境不健全，內部控制環(huán)境缺陷識別以及認定標準差異大，內部控制評價報告格式不統(tǒng)一等問題。2．管理層對于內部控制環(huán)境建設的認知不足王月丹（2020）、林藝之（2020）等多位學者均認為，當前我國上市公司內部控制環(huán)境的重要問題在于上市公司內控信息披露的被動性，這體現(xiàn)出上層管理人員對內控環(huán)境建設的意識薄弱，缺少對內控環(huán)境的全面足夠的認知。由于管理層的認知不足導致：（1）唐丹亞（2020）認為的上市公司內部控制環(huán)境評價的質量有待提高；（2）錢曉霞（2020）表明管理層缺乏認知會導致財務部門和其他部門不能做到充分協(xié)調并且信息系統(tǒng)不完善，信息傳遞缺少實效性，使得業(yè)務控制重要環(huán)節(jié)丟失，為舞弊行為提供條件。3.外部監(jiān)管不到位王文明（2020）認為：由于外部監(jiān)管制度不夠完善，導致當前大部分上市公司對于內控環(huán)境建設的評價多浮于表面，但缺少對相關重要內容的完成而詳細的說明，特別是對內控環(huán)境建設具體情況的說明。馬錦（2019）、林藝之（2020）等學者研究認為：由于外部監(jiān)管制度不到位導致上市公司存在內部控制環(huán)境制度不健全，內部控制環(huán)境建設缺陷識別、認定標準差異大等問題。王月丹（2020）、啜曉娟（2020）、陳穎（2018）等學者認為當前的外部監(jiān)管存在：缺乏有效的監(jiān)督措施；監(jiān)督管理不到位；相關規(guī)定不夠健全；監(jiān)管不夠有力等問題。（三）上市公司內部控制環(huán)境建設的措施１.重視內部控制環(huán)境的建設鄭美琳（2019）提出：要針對公司的各種情況及問題，采取靈活多變的方式，制定出對應的內部控制環(huán)境體系，例如建立完善公司組織架構，科學地制定文化發(fā)展戰(zhàn)略，通過采取有效的人力資源制度，進而建設處長效的人事激勵機制，通過平衡公司內部和外部的監(jiān)督，將內部控制環(huán)境的各項方面落實到位。2.打造企業(yè)的誠信文化和內控環(huán)境建設文化劉施婕（2020）認為，企業(yè)的整體文化氛圍對于企業(yè)內部整體上下都具有潛移默化的重要作用，企業(yè)文化是在實踐中不斷更新的一種體系。而建立起誠信求是的企業(yè)文化，在日常工作中強調誠信的意義，可以將誠信的觀念滲透到員工工作全過程，管理層的管理理念和能力都能從企業(yè)文化中反映出來，管理層和高管人員能夠在工作和日常行為中堅守誠信原則，貫徹企業(yè)文化，對于企業(yè)的其他員工的正面影響也是不言而喻的。誠信的企業(yè)文化可以促進企業(yè)內控環(huán)境建設，有利于公司員工特別是財務人員遵守規(guī)則，謹慎工作，保證會計信息質量達到要求。３.完善政府對上市公司內部控制環(huán)境的監(jiān)督制度王文明（2020）提出建議:加強外部監(jiān)管體系，鼓勵企業(yè)的內外部投資者認真了解上司公司的內控環(huán)境制度建設具體情況，從而反推內控環(huán)境的建設。王月丹（2020）、啜曉娟（2020）、陳穎（2018）等學者提出建議：加強外部監(jiān)督：加強監(jiān)管機構的監(jiān)督；加強CPA的審計；會計師事務所應該提高注冊會計師的專業(yè)素養(yǎng)，提升職業(yè)道德水平。（四）對現(xiàn)有研究的總結和評述現(xiàn)有對于上市公司內部控制環(huán)境建設的研究已有一些理論基礎，理論研究成果初具規(guī)模。雖然已經(jīng)很多學者開始關注并投身于內控環(huán)境建設的研究，但是結合案例進行研究的較少，特別是結合房地產(chǎn)行業(yè)的相關案例缺少，同時研究提出的建議針對外部監(jiān)督的完善較多，對于上市公司內部的建議良莠不齊，部分建議落實難度大。二、萬科集團內控環(huán)境建設案例（一）案例背景萬科集團成立于1984年，于1988年開始涉及房地產(chǎn)行業(yè)，1991年于上交所掛牌上市。從上世紀九十年代至今，經(jīng)過30多年的完善和發(fā)展，現(xiàn)已經(jīng)成為我國優(yōu)秀的房地產(chǎn)行業(yè)代表企業(yè)。萬科集團作為上市較早的公司，制定了一套專門的內控制度，該制度主要包含對內部控制的環(huán)境控制，業(yè)務等內容。萬科集團的內控環(huán)境建設也領先于許多上市公司：在員工激勵制度方面，從2004年的股權激勵制度開始，萬科不斷根據(jù)實際情況，以財務指標的變動作為標準，對激勵制度進行調整，后面又陸續(xù)進行了“千億計劃”的人才培養(yǎng)和事業(yè)合伙人制度，對萬科的內控環(huán)境建設起到了舉足輕重的作用；從組織架構方面來說，萬科集團作為房地產(chǎn)企業(yè)，因為企業(yè)業(yè)務的特殊性和企業(yè)體量的迅速增大，對于組織架構的探索經(jīng)歷了直線型，職能型和矩型超事業(yè)部制三個階段，圖2.1是萬科從2001年至今的采用的矩形超事業(yè)部制，將事業(yè)部制在實踐的基礎上進行了進一步的優(yōu)化混合，使得企業(yè)的運作流程變得快速高效；而在戰(zhàn)略目標方面，萬科集團的戰(zhàn)略目標根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和政策變化在不斷更新，近年隨著房地產(chǎn)過熱的現(xiàn)象得到控制，萬科提出了發(fā)展物業(yè)及相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略目標，并開始了相關事業(yè)的探索，戰(zhàn)略目標一直引領這萬科走在正確的發(fā)展道路上。圖2.1萬科集團組織架構（二）案例分析1.內控環(huán)境建設的必要性圖2.2房地產(chǎn)行業(yè)平均負債率圖如圖2.2所示，房地產(chǎn)行業(yè)的平均資產(chǎn)負債率都高于60%以上，但房地產(chǎn)行業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱性產(chǎn)業(yè)，對國民經(jīng)濟的發(fā)展有十分重要的影響，內控環(huán)境建設勢在必行。再加上高杠桿的行業(yè)特質也要求企業(yè)必須加強內控環(huán)境建設，從而保證企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展，優(yōu)化企業(yè)內部資源分配，通過良好的人力資源制度調動員工生產(chǎn)積極性，共同努力為公司發(fā)展做出自己的貢獻。萬科由于歷史原因，60%的股權由國家掌控，剩下的流通股占到了90%，因此出于保證自身發(fā)展的持續(xù)性，抵御外部資本的惡意入侵，以及留住人才，激勵員工等原因，萬科集團必須要進行內部控制環(huán)境的持續(xù)性建設。2.萬科集團的內控環(huán)境制度建設內控環(huán)境主要包括人事激勵制度，組織架構建設和企業(yè)文化環(huán)境建設等要素，萬科集團在人事上實行事業(yè)合伙人制度，組織架構上實行矩形超事業(yè)部制度，企業(yè)文化方面指定發(fā)展物業(yè)相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略目標用以保證企業(yè)內控環(huán)境良好，內部控制順利，企業(yè)持續(xù)向好發(fā)展。（1）人事激勵制度萬科一開始實行的是股權激勵制度，將股權分配給優(yōu)秀員工，既能保證員工和企業(yè)利益一致，又能激勵員工。但因為實行期間發(fā)生了金融風暴，導致未能實現(xiàn)企業(yè)的目標，同時還導致人才和高層管理人員大量出走。離職時間姓名職務離職去向2010陳東鋒副總裁用友長伴總裁2011徐洪舸執(zhí)行副總裁創(chuàng)立深圳誠投2011肖楠副總裁加盟深圳誠投2011劉愛明執(zhí)行副總裁創(chuàng)業(yè)2011袁伯銀執(zhí)行副總裁美樂樂總裁2012杜晶執(zhí)行副總裁創(chuàng)立同創(chuàng)房表2.SEQ表2\*ARABIC1萬科集團高層變動表如表2.1所示，萬科在兩年間高層人員發(fā)生了很大的變動，這說明不恰當?shù)娜耸轮贫葧е氯瞬帕魇乐兀髽I(yè)內部動蕩不定，會被外來資本惡意入侵，最終導致股權被外來資本掌控，企業(yè)所有權轉移，最終企業(yè)因內部的權力爭奪而分崩瓦解。因此，萬科為留住人才，在2010年提出“千億計劃”，將優(yōu)秀員工送到海外學習，以便提升優(yōu)秀員工工作能力，培養(yǎng)高端人才；員工激勵方面，萬科在2014年開始首先實行“事業(yè)合伙人制度”，該制度將事業(yè)部的組織形式和合伙人的制度結合起來，用項目跟投，員工持股，事件合伙人這三個具體的方式來保證對員工的激勵有效到位，持股計劃的實施在初期保證了２００名獲得經(jīng)濟利潤獎金的優(yōu)秀員工成為萬科的首批事業(yè)合伙人，員工的收益多少與項目跟投相聯(lián)系，這一制度的實施使萬科的優(yōu)秀員工身份轉變?yōu)槠髽I(yè)的投資者，激發(fā)員工積極性，萬科的經(jīng)濟指標也有大幅提升，既激勵了優(yōu)秀員工，又保證了經(jīng)理人不會因為個人利益而犧牲企業(yè)利益。（2）組織架構建設一開始的萬科規(guī)模較小，市場規(guī)模也較小，各部門管理較為簡單，職能單一，因此如圖表2.3所示，一開始萬科采取的是直線型組織架構：圖2.3直線型組織結構但隨著企業(yè)的發(fā)展和股份制改造，單一的直線型組織結構已經(jīng)不能滿足萬科的繼續(xù)發(fā)展的需求，于是在1988年進行股份制改造后，由多元化的經(jīng)營轉向專業(yè)化，將經(jīng)營范圍逐漸轉移到房地產(chǎn)行業(yè)，并在房地產(chǎn)行業(yè)里進行了明確的業(yè)務細分，主線形成了如圖2.4所示的職能型組織結構。圖表2.4職能型組織架構目前，由于萬科的業(yè)務遍布全國，且業(yè)務數(shù)量繁多，功能強大，企業(yè)的體積十分龐大，只是根據(jù)職能做了簡單部門劃分的組織結構已經(jīng)不能適應萬科的高速運作，且因為事業(yè)的繁多，對于管理層的壓力也很重，同時企業(yè)標準化運作會帶來許多重復性的標準化業(yè)務需要高層做出決斷，嚴重降低了企業(yè)的效率，因此萬科集團采取了如圖2.5所示的矩形超事業(yè)部制，在高層管理層與事業(yè)部之間增加了職能部門用以緩沖，保證了企業(yè)既擁有柔性靈活的事業(yè)部門，又有剛性必須的職能部門。圖表2.5矩形超事業(yè)部制3.內部控制環(huán)境建設帶來的成果內部控制環(huán)境的建設必然會帶來內部控制程序的順利運行，更是企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標的環(huán)境基礎。在萬科集團重視起內部控制環(huán)境建設的二十幾年間，萬科集團的各項財務指標均有了長足進步。圖表2.6萬科集團近年凈資產(chǎn)收益率（1）盈利能力在盈利能力指標方面，以凈資產(chǎn)收益率為例，如圖2.3.1所示，在2003到2006年之間，萬科并未重視內控環(huán)境的建設，凈資產(chǎn)收益率也處于波動之中，2006年，從萬科開始重視對內控環(huán)境建設開始，除了2007年因為金融危機和2013年因為企業(yè)轉型升級導致的ROE下降以外，萬科集團的凈資產(chǎn)收益率大體都在穩(wěn)步攀升。當然，因為近年來國家對于房地產(chǎn)行業(yè)過熱進行了調控，所以有所下降，這也告訴我們，企業(yè)實現(xiàn)自身目標不能只關注內部的建設，還應該與外部環(huán)境結合起來，審時度勢，適時調整才能長期持續(xù)發(fā)展。（2）償債能力償債能力的提升以資產(chǎn)負債率為例，萬科作為房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，在資產(chǎn)和負債的把控上需要更加謹慎，如圖2.3.2所示，華夏幸福是今年迅速發(fā)展起來的新興房地產(chǎn)企業(yè)，但由于發(fā)展時間較短，對于內控環(huán)境的建設還不完善，可以從圖中看出來，作為體量更加龐大的萬科，資產(chǎn)負債率卻幾乎都低于華夏幸福，這就是內控環(huán)境建設所帶來的效果：企業(yè)的內控文化氛圍更好，管理和執(zhí)行都嚴格遵守規(guī)則，將企業(yè)的資產(chǎn)負債率控制在一個較為穩(wěn)定的70%-80%之間，保證了企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性。圖表2.7萬科集團與華夏幸福資產(chǎn)負債率比較圖（3）營運能力營運能力主要體現(xiàn)在萬科的存貨周轉率較其他內控環(huán)境建設不到位的企業(yè)而言，速度更快。房地產(chǎn)作為周轉速度慢，高杠桿的行業(yè)，存貨周轉率極大地反應了企業(yè)的營運能力，如表2.2所示，華夏幸福是近年新崛起的房地產(chǎn)企業(yè)，一度進入我國房地產(chǎn)行業(yè)前十，但由于企業(yè)高層對內部控制環(huán)境建設的疏忽，導致企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)了問題，2020年產(chǎn)生了高額的違約，近年的存貨周轉率也可以看出來，華夏幸福缺乏內控環(huán)境建設導致了企業(yè)的存貨周轉速度慢，營運能力低下。反觀萬科集團，如圖2.8所示即使近年的存貨周轉率因為國家政策的收縮有所波動，但存貨周轉率依舊高于華夏幸福。年份201120122013201420152016201720182019萬科0.28230.31660.31610.40290.40630.30050.2760.28480.3123華夏幸福0.28870.27530.32290.26090.28060.29070.16470.2020.2175表2SEQ表2\*ARABIC2萬科與華夏幸福存貨周轉率對比表圖2.8萬科與華夏幸福存貨周轉率對比圖（三）案例啟示1.良好的員工激勵制度是內控環(huán)境建設的重中之重內部控制環(huán)境的建設必須依托于優(yōu)秀員工的實施，同時對于員工的良好激勵制度建設又是內控環(huán)境建設不可或缺的一部分。在人才談判資本迅速增加的現(xiàn)在，人才對于萬科集團的重要性不言而喻，人才的流失和高層的頻繁變動更會對企業(yè)的發(fā)展造成不可預估的負面影響。正因如此，為了能夠實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，促進企業(yè)更快更穩(wěn)的發(fā)展，留住人才，建立行之有效的員工激勵制度勢在必行。但適合的員工激勵制度必須要在實踐中尋找，萬科集團在單純的股權激勵，人才培養(yǎng)的“千億計劃”都宣告失敗后，在實踐中率先實行事業(yè)合伙人制度，并且根據(jù)萬科內部的特殊性，在原有的“共識，共創(chuàng)，共享”理念基礎上，增加了“共擔”這一理念，更加完善了對職業(yè)經(jīng)理人制度的監(jiān)管，隨著寶能系退出“萬寶之爭”，萬科集團也向外界證明了，良好的激勵制度還能抵御外部資本入侵，維護公司的內部穩(wěn)定，同時還對公司的穩(wěn)定發(fā)展提供了制度基礎。2.內控環(huán)境建設應該建立適合企業(yè)的組織架構萬科集團是我國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，體型龐大，部門繁多，且因為房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，各一線公司廣泛分布于全國，正是因為企業(yè)的特殊性，如果管理制度想要達到信息暢通，行之有效的效果，對于組織架構的要求十分高。萬科集團針對自身特點，在一般的中央集權形式的金字塔式管理模式的基礎上，設置了過渡管理層，同時將一線公司的投資權，財務管理權和人才任命權掌握在總部手中，達到了分權和集權的平衡，也保證了企業(yè)內部信息流通，管理穩(wěn)定。3.內控環(huán)境建設還應該以戰(zhàn)略目標為導向戰(zhàn)略目標是公司發(fā)展的最終目標，是企業(yè)全體上下共同努力的方向，對于企業(yè)的發(fā)展具有導向作用。基于戰(zhàn)略目標的重要作用，設立正確的戰(zhàn)略目標且嚴格將戰(zhàn)略目標作為企業(yè)導向是內控環(huán)境建設的重要環(huán)節(jié)。萬科集團根據(jù)自身情況和外界形勢的不斷變化，對于戰(zhàn)略目標做出靈活調整，對于企業(yè)進一步發(fā)展的方向具有重要指導作用，2019年提出的“城鄉(xiāng)建設與生活服務商”戰(zhàn)略目標對于萬科集團發(fā)展物業(yè)行業(yè)等相關企業(yè)具有重大影響意義。企業(yè)靈活有效的戰(zhàn)略目標有利于企業(yè)全體上下能夠共同努力，發(fā)展方向明確。三、完善上市公司內部控制環(huán)境建設的建議（一）加強企業(yè)的文化建設重視企業(yè)文化，一方面可以使上下全體員工在潛移默化的影響中不斷提升自我，使得員工能在日常工作中謹言慎行，特別是財務工作人員，能夠在企業(yè)誠信求是的公司文化分為里堅持提升會計信息質量，保證企業(yè)提供的會計信息真實可靠；另一方面，重視企業(yè)文化有利于為內部控制的順利實行提供思想基礎，內部控制環(huán)境和內控制度的建設發(fā)展實行需要公司上下對于內控的作用有一個清晰的認知，只有充分認識到內控環(huán)境對于企業(yè)的發(fā)展具有重大意義，公司的高層和一線人員都能嚴格維護和遵守內控制度，內部控制才能真正發(fā)揮他的效力。（二）提升內部控制環(huán)境的靈活適應性企業(yè)對于內部控制環(huán)境的建設不能簡單的流于表面，讓內控建設成為應付外部監(jiān)督機構和內控信息使用者的工具，而是要充分認識到：良好且適合的人才激勵制度能夠幫助企業(yè)在人才成本日益增加的現(xiàn)在，留住人才，激勵員工工作積極性，幫助員工提升自身業(yè)務水平，防止因為高層管理人員的頻繁變動導致的企業(yè)內部動