開發(fā)職能戰(zhàn)略講義課件

11三月2024開發(fā)職能戰(zhàn)略講義課件戰(zhàn)略實施在戰(zhàn)略實施階段中，戰(zhàn)略管理活動的重點就從戰(zhàn)略選擇轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略實施。所謂戰(zhàn)略實施就是執(zhí)行達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案，這是個將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。因為制訂出的戰(zhàn)略如果不去執(zhí)行和實施，那只不過是紙上談兵，浪費時間和精力。因此，戰(zhàn)略實施必須緊隨戰(zhàn)略制訂之后。戰(zhàn)略實施

任何一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的踏實形態(tài)，對企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點進(jìn)行透徹的分析研究，在這個基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的資源來確定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃?！鴤髦荆?lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施第八章開發(fā)職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)略研究發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略

第八章開發(fā)職能戰(zhàn)略

8-1職能戰(zhàn)略概述職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略不同于公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略。

第八章開發(fā)職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略又稱經(jīng)營策略，是企業(yè)為實施總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略而對各職能活動的方向、目標(biāo)、政策和指導(dǎo)原則進(jìn)行的系統(tǒng)謀劃。職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的過程中企業(yè)每一個職能部門所采用的方法和手段。

第八章開發(fā)職能戰(zhàn)略

企業(yè)任何經(jīng)營單位都可以制定職能戰(zhàn)略，一個經(jīng)營單位的職能戰(zhàn)略主要包括市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略等內(nèi)容。

第八章開發(fā)職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)程中起著非常重要的作用，它將闡述、明確和檢驗公司的總體戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略，使總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略明朗化，以指導(dǎo)各項具體經(jīng)營活動，將戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)落到實處。

第八章開發(fā)職能戰(zhàn)略

只有提煉出切合實際的職能戰(zhàn)略，企業(yè)的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略才具有實際的操作價值；否則，企業(yè)戰(zhàn)略很難奏效。因此，職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略相輔相成。

第八章開發(fā)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略不同于公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略：首先，職能戰(zhàn)略的時間跨度較公司戰(zhàn)略要短得多。其次，職能戰(zhàn)略較公司戰(zhàn)略要更具體和專門化，且具有行動導(dǎo)向性。公司戰(zhàn)略只是給出公司發(fā)展的一般方向，而職能戰(zhàn)略必須指明比較具體的方向。最后，職能戰(zhàn)略的制定需要較低層管理人員的積極參與。事實上，在制定階段吸收較低層管理人員的意見，對成功實施職能戰(zhàn)略是非常重要的。

第八章開發(fā)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的特征一、期限相對較短二、專業(yè)性三、具體性四、從屬性五、參與性六、動態(tài)性七、協(xié)調(diào)性通用電影公司的職能戰(zhàn)略8-2市場營銷戰(zhàn)略一、內(nèi)容：1.市場戰(zhàn)略2.產(chǎn)品戰(zhàn)略3.品牌戰(zhàn)略4.市場競爭戰(zhàn)略5.企業(yè)形象戰(zhàn)略6.營銷組合戰(zhàn)略二、市場和營銷戰(zhàn)略（市場分析和4P、4C）8-2市場營銷戰(zhàn)略福特汽車：產(chǎn)品營銷通用：多樣化超越福特麥當(dāng)勞：全球連鎖特許經(jīng)營可口可樂：全世界的可樂寶潔：品牌管理大師索尼：重塑日本制造”沃爾瑪：零售之王耐克公司：“阿迪達(dá)斯”迪斯尼：超級童話微軟：合作營銷戴爾：直復(fù)營銷典范安利：直銷（一）市場戰(zhàn)略1、市場細(xì)分：按地理因素細(xì)分按人口特征細(xì)分按心理、行為細(xì)分（時尚、保守）2、市場與產(chǎn)品戰(zhàn)略組合采取什么樣的市場戰(zhàn)略，取決于企業(yè)是打算開辟新的目標(biāo)市場還是依賴現(xiàn)有市場，是開發(fā)新產(chǎn)品還是維持現(xiàn)有產(chǎn)品。3、市場滲透戰(zhàn)略：現(xiàn)有產(chǎn)品擴(kuò)大市場注意因素：（1）競爭對手反應(yīng)（2）市場容量、以及是否存在新的顧客（3）從競爭對手處爭取顧客的費用4、市場開發(fā)戰(zhàn)略-1：將現(xiàn)有產(chǎn)品介紹給新顧客（1）競爭對手反應(yīng)（2）了解新顧客的需求、數(shù)量和購買方式（3）自身適應(yīng)市場的能力5、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略-2：為現(xiàn)有顧客開發(fā)新產(chǎn)品（1）產(chǎn)品定位：產(chǎn)品將會用于產(chǎn)品還會用于產(chǎn)品將不會用于（2）跟著別人走，還是走自己的路1、先慢后快、后發(fā)制人的產(chǎn)品戰(zhàn)略2、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略市場細(xì)分市場定位用戶需求產(chǎn)品無差異市場規(guī)模大企業(yè)效益不穩(wěn)價格大戰(zhàn)廣告大戰(zhàn)用戶爭奪戰(zhàn)企業(yè)穩(wěn)定市場規(guī)模有限用戶關(guān)系服務(wù)水平產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品獨特跟著別人走走自己的路戰(zhàn)爭與和平的選擇案例：凌志挑戰(zhàn)奔馳“凌志”聰明的用戶“奔馳”身份的象征同樣的性能不一樣的價格6、多樣化市場戰(zhàn)略：為新顧客提供新產(chǎn)品要求：深入了解顧客開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品確保為新顧客服務(wù)的人才案例：海爾之美國洗衣機(jī)（二）營銷戰(zhàn)略1、

市場宣傳與促銷戰(zhàn)略（1）宗旨：為市場營銷戰(zhàn)略服務(wù)，達(dá)成企業(yè)的銷售目標(biāo)、樹立企業(yè)的形象。（2）原因：“酒香不怕巷子深”的時代已經(jīng)過去。日趨激烈的國際、國內(nèi)競爭環(huán)境產(chǎn)品上市的時間壓力越來越大顧客的對健康、環(huán)境、價值、感受的要求越來越高。（3）市場宣傳與促銷的目的：激發(fā)潛在用戶對一類產(chǎn)品的需求樹立企業(yè)的形象，打出知名度提高企業(yè)的信譽，加大信任度影響用戶的決策，樹立偏好度幫助用戶的消費，觸發(fā)消費點企業(yè)的市場營銷目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)宣傳促銷目標(biāo)單向溝通電視廣告、火車廣告宣傳文章、宣傳品雙向溝通電話促銷、直銷講座、展覽會（4）市場宣傳與促銷面臨的挑戰(zhàn)

在充滿噪音與干擾的環(huán)境中去溝通編碼反饋發(fā)送噪音媒體信息解碼接收響應(yīng)2、價格戰(zhàn)略（1）目標(biāo)：－－價格是什么長遠(yuǎn)利潤化市場占有率適應(yīng)或避免競爭維護(hù)企業(yè)和產(chǎn)品的品牌和聲譽2、價格戰(zhàn)略（2）定價步驟確定定價目標(biāo)測算單位產(chǎn)品成本了解競爭對手產(chǎn)品價格和產(chǎn)品特點預(yù)測不同價格水平下的需求量，分析競爭形式制定多種價格策略和定價方案選擇定價方法案例：海爾價格戰(zhàn)略1.海爾制訂了層次分明的價格組合海爾針對不同層次的消費者，制訂了不同的價格，通過制造差別化產(chǎn)品來滿足差別消費人群，制訂差別的價格歧視。海爾的生產(chǎn)線是連續(xù)性的，因此其產(chǎn)品的價格段也是連續(xù)性的，從1000多元到2000多元，幾乎每隔50元就有兩款產(chǎn)品供選擇，可以滿足不同的需求和購買力的消費者。2.認(rèn)知價值定價方法海爾的這一價格政策使海爾能夠依照海爾產(chǎn)品所能表現(xiàn)出來的實物價值、品牌價值、服務(wù)價值和其它價值形式，建立了相對獨立的在消費者心目中的認(rèn)知價值，并以此作為海爾產(chǎn)品的價格基礎(chǔ)，取得了相對獨立的價值認(rèn)知系統(tǒng)。3.以價值補(bǔ)償替代價格變化更多的消費者更加注重產(chǎn)品相關(guān)的其它價值因素。表面上看，價格因素好象是主宰購買行為的關(guān)鍵因素，而事實上，價值因素才是消費者真正關(guān)注的內(nèi)在驅(qū)動因素。面對其它同類產(chǎn)品的降價壓力，海爾很少簡單地跟隨，而是積極地在價格之外的因素尋找補(bǔ)償機(jī)會。3、價格戰(zhàn)略類型（1）價格與質(zhì)量組合類型優(yōu)質(zhì)優(yōu)價——高檔化戰(zhàn)略中值中價——中檔化戰(zhàn)略低值低價——低檔化戰(zhàn)略（2）價格與產(chǎn)量的組合定價高產(chǎn)平價戰(zhàn)略高產(chǎn)低價戰(zhàn)略低產(chǎn)高價戰(zhàn)略—五糧液減產(chǎn)保價戰(zhàn)略（3）價格與品種組合戰(zhàn)略價格與交貨期的組合戰(zhàn)略價格與購買數(shù)量的組合戰(zhàn)略（現(xiàn)金折扣與物品贈送）4、定價的方法與策略策略：（1）厚利定價策略（2）薄利定價策略（3）保本定價策略（4）提價策略（5）降價策略（6）市場差價策略（7）顧客心理定價策略長虹價格戰(zhàn)略：

1.與海爾類似，制訂了層次分明的價格組合。長虹的主要產(chǎn)品線是多個型號的彩電系列產(chǎn)品。長虹根據(jù)每個產(chǎn)品品種的質(zhì)量、技術(shù)和服務(wù)制定不同的價格組合，以適應(yīng)廣大消費者的不同需求。2.定價方法：長虹的定價方法屬于通行價格定價法。即其產(chǎn)品價格主要基于競爭者的價格。長虹營銷戰(zhàn)略是:高品質(zhì)的產(chǎn)品、較完善的功能及服務(wù)、較薄的利潤和較低廉的價格。而彩電行業(yè)本身的利潤率已經(jīng)很低，在國產(chǎn)彩電質(zhì)量和服務(wù)水平越來越高的今天，通行價格定價法反映了行業(yè)的集體智慧。

3.價格競爭戰(zhàn)略國內(nèi)幾次大規(guī)模的彩電價格戰(zhàn)都是由長虹開始的。這是由于：長虹以其在彩電市場上超強(qiáng)的技術(shù)實力和生產(chǎn)規(guī)模，形成很強(qiáng)的成本優(yōu)勢。因此長虹彩電依靠數(shù)次大規(guī)模的價格戰(zhàn)占據(jù)了相當(dāng)大的市場份額，至今仍是中國彩電之王。這一點與海爾的認(rèn)知價值定價方法而形成的價格競爭戰(zhàn)略有很大不同。

（三）渠道戰(zhàn)略：（1）功能、目標(biāo)：

簡化和節(jié)約集中和分散產(chǎn)銷平衡

（2）分類：長渠道寬渠道直接和間接渠道（3）戰(zhàn)略分類：1.自銷戰(zhàn)略2.經(jīng)銷戰(zhàn)略：通過經(jīng)銷商（加盟或特許）3.代銷戰(zhàn)略：代理商不負(fù)產(chǎn)品貨款，按銷量結(jié)款4.聯(lián)銷戰(zhàn)略：與別的廠商或中間商聯(lián)合銷售。案例：海爾長虹營銷渠道比較海爾在海外建立了38000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品可任意銷往世界上160多個國家和地區(qū)。在國內(nèi)市場，海爾將全國的城市按規(guī)模分為五個等級：一級：省會城市二級：一般城市三級：縣級市、地區(qū)四、五級：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)

長虹在全國擁有228個分公司，以這些分公司為基礎(chǔ)，將全國市場分為十大片區(qū)，每一大區(qū)設(shè)銷售管理委員會，設(shè)銷售總監(jiān)一名，每一大區(qū)直接管理2～3個管理處，每個管理處直接管理8～10個分公司，在大中城市，每個分公司直接面向各零售商也就是大中型商場、各類電器專賣店、量販店等，若是在小城市和廣大農(nóng)村地區(qū)，則每個分公司又下設(shè)3～4個管理站，由各個管理站直接面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的零售商店。

8-3財務(wù)戰(zhàn)略二、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容1．籌資戰(zhàn)略1)內(nèi)部籌資戰(zhàn)略2)外部籌資戰(zhàn)略2.投資戰(zhàn)略1)外延投資2)內(nèi)涵投資3)并購?fù)顿Y4）聯(lián)合投資5）境外投資3.利潤分配戰(zhàn)略4.財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略8-3財務(wù)戰(zhàn)略（一）職能：1、管理、投資、籌集資金2、對經(jīng)營成果進(jìn)行記錄、監(jiān)督和控制（1）確定從事經(jīng)營活動所需資金的數(shù)量和特征（2）以最有效的方式分配資源（3）在財務(wù)狀況方面同債權(quán)人和股東打交道（4）保存記錄3、在確定各種戰(zhàn)略的可行性方面，為高層管理人員決策提供財務(wù)數(shù)據(jù)。（二）資金的籌集1.短期資金的籌集：一年或一個經(jīng)營周期內(nèi)的資金（1）利用銀行信用借貸（2）利用商業(yè)信用開具應(yīng)付帳款、應(yīng)付票據(jù)（3）應(yīng)付費用：應(yīng)付工資、應(yīng)付稅款、租金等。(公司案例）（4）變現(xiàn)流動資產(chǎn)2.長期資金的籌集出售股票出售債券長期借款：銀行、投資公司、保險公司出讓資產(chǎn)/融資租借：轉(zhuǎn)讓或出租企業(yè)資產(chǎn)減少分紅/留存收益3.戰(zhàn)略類別：（1）自我積累戰(zhàn)略、（2）負(fù)債經(jīng)營戰(zhàn)略股份經(jīng)營戰(zhàn)略、（3）合資合作經(jīng)營戰(zhàn)略（三）財務(wù)預(yù)算、投資1.現(xiàn)金預(yù)算：在整個預(yù)算期內(nèi)估計現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出。也表明現(xiàn)金的收支的結(jié)果情況?，F(xiàn)金收入（公司案例）現(xiàn)金支出現(xiàn)金預(yù)算如果月底的資金不足，低于預(yù)算，就應(yīng)進(jìn)行資金的籌集。2.資本預(yù)算1）是對企業(yè)生產(chǎn)和服務(wù)過程中的實體資產(chǎn)、廠房、設(shè)備的預(yù)算。2）即決定在資本資產(chǎn)方面投多少資金，購置多少資產(chǎn)，以及尋找投資機(jī)會，評估和選定投資項目等。3）方法：（1）投資回收期法（2）凈現(xiàn)值法（3）內(nèi)部報酬率法3.投資戰(zhàn)略：產(chǎn)品投資戰(zhàn)略：投資重點放在產(chǎn)品改造和開發(fā)新產(chǎn)品上。工藝投資戰(zhàn)略設(shè)備投資戰(zhàn)略無形資產(chǎn)投資戰(zhàn)略股票投資戰(zhàn)略債券投資戰(zhàn)略（四）資產(chǎn)評估判斷企業(yè)的純資產(chǎn)和股東的自有資本鼓動對于企業(yè)現(xiàn)在的效益及其未來收益的看法和信心。由市場決定企業(yè)的價值。（五）總體財務(wù)戰(zhàn)略1.擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略，為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，也往往使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長的時期內(nèi)表現(xiàn)出相對較低的水平。擴(kuò)張性財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、高收益、少分配”的特征。－－華潤、青島啤酒.2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“適度負(fù)債、中收益、適度分配”。

案例：海信穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠1992年由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元；而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達(dá)22.8億元。在1992——2000年的8年中增長近33倍.

3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略

它是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御性財務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)。通過財務(wù)削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。“低負(fù)債、低收益、高分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。8-4生產(chǎn)運作戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容1.生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略2.生產(chǎn)系統(tǒng)運行戰(zhàn)略8-4生產(chǎn)運作戰(zhàn)略一、設(shè)計對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行選擇、設(shè)計和改造。1.系統(tǒng)設(shè)計生產(chǎn)過程設(shè)計、工作方法設(shè)計、能力設(shè)計、工作場地布置、設(shè)備布置。2.作業(yè)計劃及控制生產(chǎn)控制、庫存控制、質(zhì)量控制、成本控制設(shè)備維修等。二、系統(tǒng)設(shè)計1.產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計1）產(chǎn)品研發(fā)2）產(chǎn)品選擇3）產(chǎn)品設(shè)計2.生產(chǎn)能力計劃：理論的最大產(chǎn)出率——預(yù)測未來需求——將需求轉(zhuǎn)換成對生產(chǎn)能力的需要——制定各種生產(chǎn)能力方案滿足生產(chǎn)能力要求?！影唷⒃黾釉O(shè)備等?！诔杀?、風(fēng)險、效果等方面對方案進(jìn)行比較、分析，選出較優(yōu)方案。3.生產(chǎn)過程選擇：如何生產(chǎn)主要技術(shù)選擇次要技術(shù)選擇流程選擇4.廠址選擇地理、氣候、交通運輸、資源、能源供應(yīng)條件、環(huán)境、成本等等。5.工廠布置：對生產(chǎn)設(shè)施及設(shè)備的安排。以產(chǎn)品的先后順序布局按照任務(wù)來布局產(chǎn)品固定位置布局6.工作設(shè)計：決定工作由誰完成，指明每個人的工作內(nèi)容和方法。三、作業(yè)計劃和控制1.生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃生產(chǎn)計劃：指定企業(yè)在一定時期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、數(shù)量和進(jìn)度等指標(biāo)，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)。作業(yè)計劃/具體計劃：將企業(yè)的生產(chǎn)計劃中的任務(wù)具體地分配到各個車間、工段、班組和個人，規(guī)定他們的具體時間和每一時段的工作任務(wù)安排。2.庫存控制庫存包括原材料、半成品、產(chǎn)成品和其他備件。1）準(zhǔn)時庫存（JUSTINTIME）：努力使生產(chǎn)和運送相等，接近零庫存。所以，原料小批量、多次數(shù)運進(jìn)，準(zhǔn)時利用，產(chǎn)品及時運出和銷售掉。2）經(jīng)濟(jì)批量進(jìn)貨：保管費用隨批量增大而增大，訂購費用隨批量增大而減小，總費用最小即為最經(jīng)濟(jì)的批量進(jìn)貨。3.質(zhì)量控制：1）戰(zhàn)略性質(zhì)的質(zhì)量控制：確定質(zhì)量水平，質(zhì)量改進(jìn)

即要考慮用戶的需要，同時要考慮質(zhì)量的提高和降低生產(chǎn)成本和企業(yè)收益的關(guān)系。2）戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)的質(zhì)量控制：何時檢查產(chǎn)品、檢查多少、采取的標(biāo)準(zhǔn)以及如何改正等等。即成品驗收3）工序控制：控制生產(chǎn)過程，防止廢品的出現(xiàn)提高產(chǎn)品合格率和質(zhì)量。1.根據(jù)開發(fā)力量的不同可分為自主研發(fā)戰(zhàn)略與合作研發(fā)戰(zhàn)略2.根據(jù)研發(fā)的起點不同可分為首創(chuàng)研發(fā)戰(zhàn)略與模仿研發(fā)戰(zhàn)略3.根據(jù)研發(fā)技術(shù)的變化過程可分為聚變研發(fā)戰(zhàn)略與裂變研發(fā)戰(zhàn)略4.根據(jù)研發(fā)技術(shù)的變化程度可分為漸進(jìn)研發(fā)戰(zhàn)略與飛躍研發(fā)戰(zhàn)略5.根據(jù)研發(fā)的對象不同可分為技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略和生產(chǎn)研發(fā)戰(zhàn)略8-5研究發(fā)展戰(zhàn)略一、研究發(fā)展的類型1、基礎(chǔ)研究2、應(yīng)用研究3、開發(fā)研究8-5研究發(fā)展戰(zhàn)略二、研究發(fā)展戰(zhàn)略的選擇1、革新型戰(zhàn)略2、保護(hù)型戰(zhàn)略3、追趕型戰(zhàn)略4、混合型戰(zhàn)略8-5研究發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容1．人才開發(fā)戰(zhàn)略2.人才培養(yǎng)戰(zhàn)略3.人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略4.人才使用戰(zhàn)略8-6人力資源戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略類型1、基本人力資源戰(zhàn)略（1）誘引戰(zhàn)略（薪酬、獎酬和福利）＊優(yōu)勢：易于吸引高素質(zhì)人才，不須培訓(xùn)，隊伍穩(wěn)定＊劣勢：成本高，忽略高層需要注意：需控制數(shù)量，科學(xué)的考核制度8-6人力資源戰(zhàn)略（2）投資戰(zhàn)略（建立備用人才庫）＊優(yōu)勢：人員充足，多技能，梯隊培養(yǎng)培養(yǎng)，注重員工關(guān)系＊劣勢：高成本，高流動率案例：華為的人力資源戰(zhàn)略

公司簡介：華為技術(shù)有限公司成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，目前員工22000余人，其中85％具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷，46.5％的員工從事技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)工作。華為每年將銷售額的10％作為科研投入。

2003年企業(yè)業(yè)績

主營業(yè)務(wù)：通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品總資產(chǎn)：100億美元，營業(yè)收入：193億元人民幣利潤：3.3億元2004年，華為的銷售額為462億元人民幣（3）參與戰(zhàn)略（機(jī)會和權(quán)利）＊優(yōu)勢：建立團(tuán)隊、自我管理、授權(quán)管理，滿足員工高層需要，穩(wěn)定＊劣勢：人才要求高，需要很好的團(tuán)隊關(guān)系著，需要良好的文化＊使用條件：成熟穩(wěn)定的企業(yè)領(lǐng)袖、精神、目標(biāo)細(xì)化、激勵，1＋1>22、根據(jù)環(huán)境和企業(yè)變革程度分類：（1）家長式－－指令式管理，環(huán)境：基本穩(wěn)定，微小調(diào)整（1）集中控制認(rèn)識管理（2）硬性的內(nèi)部任免制度（3）重視操作和監(jiān)督（4）HRM的基礎(chǔ)是獎勵和懲罰（5）規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)———不變的是變化內(nèi)向性外向性靈活性穩(wěn)定性家族式文化發(fā)展式文化官僚式文化市場式文化企業(yè)文化環(huán)境（2）發(fā)展式－－咨詢?yōu)橹鳎噶顬檩o，不斷變革＊環(huán)境：循序漸進(jìn)，不斷變革＊特點：（1）注重個人和團(tuán)隊發(fā)展（2）內(nèi)、外部招聘（3）培訓(xùn)發(fā)展（4）內(nèi)外部激勵，內(nèi)部為主（5）重視績效，重視企業(yè)的總體發(fā)展案例：成都公司招聘策略1.公司環(huán)境2.擴(kuò)張戰(zhàn)略3.人才儲備4.物質(zhì)、機(jī)會激勵特點：謹(jǐn)慎、上海、中東文化（3）任務(wù)式－－咨詢?yōu)檩o，指令為主，局部變革（各單位有自主權(quán)，但對本單位的效益負(fù)責(zé)）＊特點：（1）.注重績效（2）.強(qiáng)調(diào)規(guī)劃，工作設(shè)計（3）.物質(zhì)獎勵、技能培訓(xùn)（4）.內(nèi)外部招聘（4）轉(zhuǎn)型式－－高壓、指令式，整體變革特點（1）.總體結(jié)構(gòu)、職務(wù)全面調(diào)整（2）.外部招聘（3）.改變觀念，建立性的企業(yè)文化（4）.新的人力資源體制8-7不同層次的戰(zhàn)略規(guī)劃所謂資源配置（resourceallocation），簡而言之，就是根據(jù)一定的原則，把資源分配到合適的用途并有效加以運用的過程。資源總是相對稀缺的。為了使稀缺的資源得到充分利用，需要不斷提高配置效率。8-7不同層次的戰(zhàn)略規(guī)劃首先，需要制訂規(guī)范、嚴(yán)格的資源配置制度。其次，要按照戰(zhàn)略總目標(biāo)、分目標(biāo)和年度目標(biāo)，依次確定資源分割比例。第三，資金的配置要盡可能具體。第四，要注意堅持輕、重、緩、急原則。實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，對資源的需求有輕重緩急之分。重點項目，重點投資。8-7不同層次的戰(zhàn)略規(guī)劃一、公司層的資源規(guī)劃公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進(jìn)行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營銷、財務(wù)等；可能是業(yè)務(wù)分部或地區(qū)性分部（如在跨國公司內(nèi)）。應(yīng)該在理解這些獨立的部分是怎樣支持整體戰(zhàn)略的情況下去理解這個資源分配過程。8-7不同層次的戰(zhàn)略規(guī)劃（一）無資源變化如果公司中的管理人員認(rèn)為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么，他們就會