供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理培訓教材

11三月2024供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理培訓教材1.傳統(tǒng)采購采購是買方從外部目標市場獲得的使運營、維護和管理公司的所有活動處于最有利位置的所有貨物、服務(wù)、能力和知識的過程。一般采購所包含的主要活動需求的確定或重新估計定義和評估用戶的需求自制與外購決策進行市場分析確定所有可能的供應(yīng)商對所有可能的資源進行初步評估剩余供應(yīng)商的再評估選擇供應(yīng)商接受產(chǎn)品的發(fā)運和服務(wù)進行購買后的表現(xiàn)評價傳統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)原理傳統(tǒng)采購的主要特點1.傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大3.供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)與需求之間的關(guān)系是臨時性的，或者短時性的合作，而且競爭多于合作。4.響應(yīng)用戶需求能力遲鈍企業(yè)采購職能的發(fā)展為工廠服務(wù)---(基本)降低單位成本---(責任增大)尋找合適的供應(yīng)商,保證生產(chǎn)的持續(xù)采購工作由工廠的某一部門,甚至由工廠的所有人進行操作采購向廠長或生產(chǎn)部經(jīng)理匯報需要一名采購經(jīng)理,他可以很好的與供應(yīng)商談判,降低單位采購成本,確保交貨期.采購部擔負一定的責任,即不斷降低原材料的單位采購成本,其匯報對象為生產(chǎn)部或商務(wù)部經(jīng)理.3.內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)---(戰(zhàn)略開始)4.內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)---(世界級)需要一名采購經(jīng)理,他可以很好的與供應(yīng)商談判,降低單位采購成本,確保交貨期.采購部擔負一定的責任,即不斷降低原材料的單位采購成本,其匯報對象為生產(chǎn)部或商務(wù)部經(jīng)理.世界級采購要求采購能積極參與進公司的產(chǎn)品研發(fā),市場銷售等相關(guān)業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系策略供應(yīng)商,使他們?nèi)萑牍镜陌l(fā)展計劃采購策略與公司的發(fā)展策略緊密結(jié)合2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購——

購買+供應(yīng)商管理=外部資源管理準時化思想的提出。提高采購的柔性和市場相應(yīng)能力。信息共享。變事后管理為實時控制。由傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購望眼于價格以外，著眼于整個供應(yīng)鏈望眼于物流以外，著眼于關(guān)系供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購（一）從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變（二）從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變（三）從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變訂單驅(qū)動采購從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變前:采購目的是為了補充庫存,即為庫存而采購.采購目的與企業(yè)經(jīng)營方向脫節(jié)，生產(chǎn)進度,產(chǎn)品變化了解甚少,因而缺乏主動性。轉(zhuǎn)變后:供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商管理模式,采購活動以訂單驅(qū)動方式進行,準時供應(yīng)響應(yīng)客戶需求。訂單驅(qū)動采購方式的特點戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,合同手續(xù)簡化,交易成本下降。同期化生產(chǎn),采購供應(yīng),縮短顧客響應(yīng)周期。采購—制造直納化,減少不增加價值的活動。信息管理由單一部門傳遞向與制造部門共享轉(zhuǎn)變。合理協(xié)調(diào)供應(yīng)商計劃,保障上,下鏈的有效銜接。外部資源管理基于市場對供應(yīng)鏈柔性和快速響應(yīng)性的要求，從供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性和同步性出發(fā)，供應(yīng)鏈企業(yè)需要從內(nèi)部的集成轉(zhuǎn)為外部的集成。利用供應(yīng)商這一外部資源，快速響應(yīng)市場，企業(yè)著重核心經(jīng)營。對供應(yīng)商進行有效管理企業(yè)的采購活動需要改進原有的管理模式采購商的改進方向和供應(yīng)商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應(yīng)商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃。建立一種新的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商的改進方向幫助拓展用戶（下游企業(yè)）的多種戰(zhàn)略；保證高質(zhì)量的售后服務(wù)服務(wù)；對下游企業(yè)的問題做出快速反應(yīng)；及時報告所發(fā)現(xiàn)的可能影響用戶服務(wù)的內(nèi)部問題；基于用戶的需求，不斷改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業(yè)-能力外援。從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略伙伴關(guān)系有助于解決以下問題：庫存問題風險問題協(xié)商問題采購成本問題組織問題雷諾公司和日產(chǎn)公司合作的主要目的通過實施平臺戰(zhàn)略，擴大總成和零部件的通用化程度，統(tǒng)一降低采購成本，2000年到2002年三年時間降低采購成本33億美元。汽車制造企業(yè)將在全球化競爭的態(tài)勢下，從零散的零部件供應(yīng)商采購模式向從少數(shù)系統(tǒng)供應(yīng)商采購模式上轉(zhuǎn)變，從單一零部件采購轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)采購。許多主機廠都把供應(yīng)商作為自己的延伸網(wǎng)絡(luò)或企業(yè)的一部分。國際大型汽車集團實施的采購策略一汽集團今后五年采購規(guī)劃目標（1）優(yōu)化資源配置，一汽集團現(xiàn)有車型供應(yīng)商數(shù)量3年內(nèi)由4139家整合到1500家。（2）A級供應(yīng)商達到40%，（包含推廣ISO/TS16949、ISO14000、ISO18000貫標）。（3）統(tǒng)一全球采購規(guī)劃與組織機構(gòu)，滿足經(jīng)營國際化的需要。（4）培育核心供應(yīng)商，使關(guān)鍵供應(yīng)商成為可控資源；利用供應(yīng)商創(chuàng)新，加速生產(chǎn)深度&開發(fā)深度的變化。第一步給采購的物品和供應(yīng)商分類第二步定義供應(yīng)鏈目標第三步明確現(xiàn)在的能力和改進領(lǐng)域第六步監(jiān)控過程并給予評價第五步針對既定的成果實施計劃第四步針對目標建立明確的工作計劃3供應(yīng)鏈采購戰(zhàn)略框架供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購行為供應(yīng)商基礎(chǔ)削減項目Supply(er)base是指企業(yè)獲取物料、服務(wù)、設(shè)備和供給的供應(yīng)商名單好處：采購價格降低、管理方便、溝通更密切融洽、質(zhì)量和運送可靠性提高是建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購行為評估和選擇核心供應(yīng)商評估標準非常重要一旦建立合作伙伴關(guān)系，這些合作伙伴之間的渠道關(guān)系為參與方提供了持續(xù)的價值增長，成為渠道資產(chǎn)（channelequity）許多公司要求其供應(yīng)商秉承持續(xù)改進戰(zhàn)略，如摩托羅拉公司要求其供應(yīng)商在四個方面實現(xiàn)改進目標：獲得出色的產(chǎn)品質(zhì)量、保持產(chǎn)品和工藝技術(shù)的領(lǐng)先、生產(chǎn)和運送實現(xiàn)準時制、提供有成本競爭優(yōu)勢的服務(wù)。麥德龍跨國連鎖集團提出過如何成為它的供應(yīng)商的四條基本要求，即：一是必須擁有完善的供應(yīng)體系和商品執(zhí)照。二是公平、道德的貿(mào)易(商品供應(yīng)可靠，商品質(zhì)量保證，致力于長期的商務(wù)發(fā)展)。三是商品流通能力(有能力將商品運至指定的商場，并愿意使用指定的物流公司)。四是商品規(guī)格符合麥德龍公司的要求(質(zhì)量保證、合理定價、風格獨特、支持廣告和促銷活動)。供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購行為戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)商認證項目除了國際組織的認證外，公司還需要一個跨部門的項目小組進行廣泛審核。外包項目供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購行為供應(yīng)商的早期參與ConcurrentengineeringDesignformanufacturability:簡化零部件、產(chǎn)品和流程，以提高質(zhì)量和降低成本Valueengineering供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購行為供應(yīng)商管理和聯(lián)盟開發(fā)供應(yīng)商管理是要求供應(yīng)商按照采購方的要求去做供應(yīng)商開發(fā)式為滿足買家短期和長期的供應(yīng)需求，買家所采取的改善供應(yīng)商運營情況和能力的行動聯(lián)盟開發(fā)是對供應(yīng)商開發(fā)的延伸，是指提高核心或戰(zhàn)略供應(yīng)商的能力供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購行為聯(lián)盟開發(fā)案例許多成功實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，如惠普、甲骨文、禮來公司（EliLilly＆Co.），都有負責戰(zhàn)略聯(lián)盟的主管和專員?！八鼈冊谄髽I(yè)組織中作為聯(lián)盟項目的中心，負責與聯(lián)盟相關(guān)的事務(wù)，如提供教育培訓、為聯(lián)盟管理提供指導、尋找聯(lián)盟伙伴、組建聯(lián)盟團隊。這些聯(lián)盟也對外展示了企業(yè)狀況，提供了企業(yè)的聲譽，為企業(yè)增值做出了重大貢獻。實際上，在有關(guān)戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究中，戴爾、卡爾和辛爾都發(fā)現(xiàn)每當企業(yè)公布一項新的聯(lián)盟，公司的股票就會上漲一個百分點。麥德龍也回饋給供應(yīng)商四個好處：一是共同提高供應(yīng)商商品的包裝、外觀和質(zhì)量標準；二是幫助供應(yīng)商的產(chǎn)品進入全國及國際市場；三是雙贏的伙伴關(guān)系；四是尊重廠家的合法品牌權(quán)益。供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購行為管理和開發(fā)二級供應(yīng)商關(guān)系

供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購行為電子采購系統(tǒng)的應(yīng)用方便大規(guī)模小批量采購反向拍賣供應(yīng)商獎勵以成功的采購實踐為標桿采用第三方供應(yīng)鏈管理服務(wù)評估和改進公司的采購方式

3PL-賴德系統(tǒng)公司賴德系統(tǒng)公司(RyderSystem)是一家全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理和運輸管理的領(lǐng)導型企業(yè)，年營業(yè)額超過50億美元。賴德公司在70年前是一家從事陸路運輸?shù)暮贤羞\商，如今已經(jīng)在北美洲、拉丁美洲、歐洲和亞洲地區(qū)擁有800家辦公室，業(yè)務(wù)涉及全程供應(yīng)鏈管理、配送和運輸管理、電子商務(wù)系統(tǒng)設(shè)計、車輛維護和零部件采購。曾三次被《輸入物流》雜志評為最佳3PL提供商，并贏得克萊斯勒、達美樂比薩、通用、尼桑、塔吉特和施樂多家公司在質(zhì)量和服務(wù)方面給予的獎勵。賴德公司為供應(yīng)鏈管理全過程和其中的部分程序如配送網(wǎng)絡(luò)、物流管理和電子執(zhí)行提供廣泛的解決方案。賴德公司具備評估所有過程的能力，包括從采購訂單到給最終消費者送貨全過程中的信息流動。應(yīng)用這種評估，賴德公司可以為滿足客戶需求提供最佳的解決方案，并在最低成本的前提下整合采購、生產(chǎn)和配送。其中的一些電子商務(wù)服務(wù)包括電子渠道解決方案，基于互聯(lián)網(wǎng)的從訂單到運送的執(zhí)行過程和運輸行業(yè)的電子市場等。另外，它們提供的集中采購服務(wù)可以幫助客戶爭取折扣、提供安全產(chǎn)品、建立銷售網(wǎng)絡(luò)和車隊運輸。4.JIT采購三個不同時期的管理理念

批量生產(chǎn)時期----“庫存是企業(yè)的財產(chǎn)”。過剩經(jīng)濟時期----“庫存是企業(yè)的墓場”。精益生產(chǎn)時期----“零庫存”。準時化采購體現(xiàn)了“零庫存”的管理概念。

以訂單為驅(qū)動進行采購供應(yīng)鏈管理模式下,“零庫存”已成為采購活動的最終目的，而準時化的訂單驅(qū)動模式,對于降低采購成本,提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率有著決定因素。JIT采購它的基本思想是：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?。他的核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)，或是庫存量達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。其目的是徹底消除庫存和不必要的浪費。JIT采購JIT采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別采用較少的供應(yīng)商對供應(yīng)商選擇的標準不同對交貨準時性的要求不同對信息交流的需求不同制定采購批量的策略不同JIT采購的應(yīng)用要求距離越近越好制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)強調(diào)供應(yīng)商的參與實施JIT采購的3要點（1）選擇最佳的供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進行有效的管理是準時化采購成功的基石。（2）供應(yīng)商與用戶的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙。（3）卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準時化采購成功的保證。如何實施JIT采購（1）創(chuàng)建準時化采購班組。（2）制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施。（3）精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。（4）進行試點工作。（5）搞好供應(yīng)商的培訓，確定共同目標。（6）向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。（7）實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式。（8）繼續(xù)改進，擴大成果。5.供應(yīng)商管理SRM—供應(yīng)商關(guān)系管理用于改善企業(yè)與其供應(yīng)商關(guān)系的一種管理理念和軟件系統(tǒng)，研究如何與供應(yīng)鏈的上游企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)往來間的緊密聯(lián)系和協(xié)同運作。供應(yīng)鏈企業(yè)兩手抓“買”和“賣”對《財富》排行前1000家的公司的研究表明，越早讓供應(yīng)商參與其中，整個項目所節(jié)省的資金也就越多。兩種供應(yīng)關(guān)系模式從傳統(tǒng)的競爭走向競合之路雙贏關(guān)系模式是一種競合的關(guān)系,這種供需關(guān)系最先在日本企業(yè)中采用。它強調(diào)的是:合作的雙方共同分享信息。協(xié)調(diào)相互的行為。最終達成利益(效益)共享。雙贏關(guān)系模式的特點制造商應(yīng)給予供應(yīng)商協(xié)助,負有幫其降低成本,改善質(zhì)量,技術(shù)開發(fā)等責任。建立相互信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。長期的信任合作取締短期合同。信息反饋與溝通活用。如何實現(xiàn)雙贏供應(yīng)關(guān)系管理1.信息交流與共享機制2.供應(yīng)商的激勵機制3.合理的供應(yīng)商評價方法和手段美國通用公司將公司27個世界范圍的獨立采購單位合并成一個零部件采購中心，集中管理，1992年和1993年兩年節(jié)約近40億美元。主機廠和供應(yīng)商之間的關(guān)系不僅僅是買賣關(guān)系，而是雙嬴的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對供應(yīng)商的要求不僅僅是提供價格低廉的產(chǎn)品，而是希望供應(yīng)商能為用戶創(chuàng)造更大的價值，通過將開發(fā)和制造工藝轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，以縮短整車的開發(fā)周期，也減少了汽車投入市場所需的成本。美國通用公司實施的采購策略西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇選擇能滿足西門子需求的供應(yīng)商供應(yīng)商評估西門子統(tǒng)一的評估標準以及供應(yīng)商分級在西門子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的次級標準的定義以及標準的權(quán)重供應(yīng)商發(fā)展在評估基礎(chǔ)之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的供應(yīng)商發(fā)展措施降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本供應(yīng)商成本下降措施是出發(fā)點供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理成本下降效率提高供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評估供應(yīng)商發(fā)展

寶潔公司供應(yīng)商管理的效果

客戶倉庫中的庫存量從表面上看19天降至6天。年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從19次增加到60次。配送中心車輛利用率提高了4%—12%?？蛻舳ㄘ洈?shù)量增加了30%6.全球采購