第四章企業(yè)組織管理

11三月2024第四章企業(yè)組織管理第四章企業(yè)組織管理掌握企業(yè)組織的含義和性質(zhì)、企業(yè)組織管理的基本職能了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式和特點(diǎn)、企業(yè)組織管理的內(nèi)容理解網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)組織創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)掌握企業(yè)組織再造及學(xué)習(xí)型組織的特征本章目標(biāo)

大雁遷徙為什么要排V型？

鳥(niǎo)飛行時(shí)翅膀尖端會(huì)產(chǎn)生一股向前流動(dòng)的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥(niǎo)利用前面的“尾渦”，飛行時(shí)要省力得多?！梢恢槐容^強(qiáng)壯的大雁在前面開(kāi)路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力?！I(lǐng)頭雁時(shí)常發(fā)出叫聲，以此鼓勵(lì)其他的大雁不要掉隊(duì)?！?dāng)領(lǐng)頭雁感覺(jué)疲倦無(wú)力，另外的大雁會(huì)及時(shí)補(bǔ)上。（團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神）遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu)系統(tǒng)優(yōu)化科學(xué)家經(jīng)過(guò)大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨(dú)飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨(dú)飛行的1.73倍。啟示：部分組成的整體，經(jīng)過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)后，產(chǎn)生1+1>2的效果。管理活動(dòng)為什么要組織?——為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德.孔茨

若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來(lái)。

—阿爾費(fèi)雷德

斯隆

第一節(jié)企業(yè)組織管理概述一．企業(yè)組織的含義和性質(zhì)（簡(jiǎn)答）（一）企業(yè)組織的含義

從組織作為一個(gè)實(shí)體的角度考察，企業(yè)組織可以作以下界定：企業(yè)組織是由為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)的眾人建立的具有規(guī)范的秩序，職權(quán)層級(jí)，溝通系統(tǒng)和成員協(xié)調(diào)系統(tǒng)的一種動(dòng)態(tài)復(fù)雜系統(tǒng)，它在與環(huán)境發(fā)生相互作用的過(guò)程中，極力維持自身及與環(huán)境間的動(dòng)態(tài)平衡。

從職能或活動(dòng)的角度來(lái)看待組織，可以將組織定義為：組織就是通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。

(二)企業(yè)組織的性質(zhì)1企業(yè)組織是根據(jù)一定的目的建立的，組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效方式2組織需要管理3在組織中要確立一種規(guī)范的秩序，即制度4組織是一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)5在組織的不同權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)之間存在著溝通和協(xié)調(diào)6組織的基礎(chǔ)是活動(dòng)7組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開(kāi)發(fā)系統(tǒng)二．企業(yè)組織的基本職能（簡(jiǎn)答）(一)保證企業(yè)功能的實(shí)現(xiàn)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)功能的基礎(chǔ)。(二)保持企業(yè)活動(dòng)的協(xié)調(diào)性和提高企業(yè)的效率：制度保證了企業(yè)組織系統(tǒng)的科學(xué)化和規(guī)范化，有效地提高了企業(yè)的效率(三)維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定性和適應(yīng)性：企業(yè)的生存發(fā)展，一方面要求企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的穩(wěn)定，另一方面要求保證企業(yè)對(duì)環(huán)境具有靈活的適應(yīng)性三．企業(yè)組織管理的含義及內(nèi)容（簡(jiǎn)答）組織管理是為了有效地配置企業(yè)內(nèi)部的有限資源，為了實(shí)現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定的規(guī)則和程序構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，其目的是在于確保以最高的效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織管理的基本內(nèi)容就是設(shè)計(jì)、建立并保持一種組織結(jié)構(gòu)。具體地說(shuō)，組織管理的內(nèi)容包括三個(gè)方面：組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)作、組織調(diào)整(一)組織設(shè)計(jì)1根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職務(wù)系統(tǒng)（1）建立目標(biāo)體系（2）設(shè)計(jì)流程，進(jìn)行分工（3）實(shí)現(xiàn)部門(mén)化2確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來(lái)職權(quán)是組織成員為了完成所承擔(dān)的任務(wù)所必須具有的做出決策和采取行動(dòng)的權(quán)利。3與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計(jì)和建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)的管理職能除了組織管理職能外，還有人力資源管理，戰(zhàn)略管理，領(lǐng)導(dǎo)管理，財(cái)務(wù)管理和文化管理等。組織管理是企業(yè)管理職能實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，它的實(shí)現(xiàn)還要其他管理職能的配合。(二)組織運(yùn)作(三)組織調(diào)整第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式一．直線制結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)（選擇）：組織中的每一個(gè)管理層級(jí)都具有直線職權(quán)，能夠管理下屬人員，同時(shí)又受上級(jí)管理人員指揮。

優(yōu)點(diǎn)：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，因而決策迅速，指揮靈活；組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用較低。

缺點(diǎn)：要求管理者要通曉多種專業(yè)知識(shí)；組織的層次較多，不利于信息由下向上傳遞。二、職能制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)

（選擇）：在組織中設(shè)置若干職能專門(mén)化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。

優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。

缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。三、直線職能制直線職能制結(jié)構(gòu)（選擇）：職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的管理和助手，它們不具有對(duì)下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。

優(yōu)點(diǎn)：保持了直線制集中統(tǒng)一指揮又具有職能分工專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)。

缺點(diǎn)：存在著職能部門(mén)之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長(zhǎng)，適應(yīng)環(huán)境變化差的缺陷。四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（選擇）：組織按地區(qū)或所經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品和事業(yè)來(lái)劃分部門(mén)，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期規(guī)劃，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，并且有利于企業(yè)對(duì)各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。缺點(diǎn)：資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。五、矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)（選擇）：這是一種把按職能劃分的部門(mén)同按產(chǎn)品，服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，并且有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)，新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。

缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)多，機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。六、控股型結(jié)構(gòu)

（選擇）母企業(yè)與子企業(yè)和關(guān)聯(lián)企業(yè)之間不是上下級(jí)的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)組織的創(chuàng)新在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)組織變革的總體趨勢(shì)是：克服傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)制度的弊端，通過(guò)重新整合組織要素，提高組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。

（選擇）組織結(jié)構(gòu)變革的特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化、組織結(jié)構(gòu)虛擬化、企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化。一．組織結(jié)構(gòu)扁平化(選擇)是指減少管理層次而擴(kuò)大企業(yè)管理幅度，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。(一)金字塔式的層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)的弊端傳統(tǒng)的金字塔式層級(jí)制組織是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最成熟、最有影響力的組織結(jié)構(gòu)模式。1對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍，調(diào)整緩慢2減緩信息的流動(dòng)速度，造成信息失真3組織內(nèi)部難以協(xié)調(diào)，不利于創(chuàng)新(二)組織結(jié)構(gòu)扁平化的含義所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化是指組織結(jié)構(gòu)減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度的趨勢(shì)。優(yōu)點(diǎn)：1由于管理環(huán)節(jié)和層次的減少，可以帶來(lái)信息傳遞，處理的速度加快，從而減少了決策與行動(dòng)之間的時(shí)間延遲，加快了對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)，使組織的反應(yīng)更加靈敏；上一管理層便于對(duì)下一管理層的監(jiān)督，從而必將帶來(lái)管理效率的大幅提高。2由于管理層次減少，管理跨度的增加，使管理層次之間的矛盾減少，同時(shí)，同級(jí)管理層次設(shè)置數(shù)量的增加，可以使同級(jí)管理者沒(méi)有誰(shuí)能夠具有較大的控制權(quán)，從而可以減少權(quán)力集中所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。3由于絕對(duì)權(quán)威的減少，可以使各部門(mén)之間關(guān)系融洽，便于合作(三)組織結(jié)構(gòu)扁平化的條件1現(xiàn)代信息技術(shù)的巨大進(jìn)步2組織成員的獨(dú)立工作能力大幅提高二．組織結(jié)構(gòu)柔性化(一)組織結(jié)構(gòu)柔性化的含義

（選擇）是指組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和非正式的組織機(jī)構(gòu)，而代之以一些臨時(shí)性的，以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。組織結(jié)構(gòu)柔性化表現(xiàn)為以下兩點(diǎn)：1表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一；2表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一(二)組織結(jié)構(gòu)柔性化的組織形式

（選擇）柔性化的典型組織形式是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)；柔性化的另一種形式是重新設(shè)計(jì)柔性化的組織結(jié)構(gòu)通過(guò)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，穩(wěn)定性與變化性相統(tǒng)一，靈活性與多樣性相協(xié)調(diào)，保證了企業(yè)充分地利用資源，為企業(yè)提供了對(duì)所面臨的內(nèi)外部變化的適應(yīng)能力，從而提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。三．企業(yè)組織虛擬化

（選擇）企業(yè)組織的虛擬化包括兩個(gè)方面的含義，一是企業(yè)組織內(nèi)部的虛擬化，另一個(gè)是企業(yè)組織之間的虛擬化。（選擇）企業(yè)組織內(nèi)部虛擬化是指將企業(yè)組織傳統(tǒng)的運(yùn)作方式改為以IT網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)來(lái)運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的虛擬化。（選擇）企業(yè)組織間的關(guān)系虛擬化是指具有不同功能的多個(gè)企業(yè)組織為了實(shí)現(xiàn)共同的目的，圍繞一個(gè)核心組織，以信任和契約為基礎(chǔ)，通過(guò)IT網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)起來(lái)，形成一種臨時(shí)合作的組織。具體形式：外包，戰(zhàn)略聯(lián)盟，特許經(jīng)營(yíng)，合資企業(yè)，虛擬銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等。（選擇）(一)外包：是把企業(yè)不擅長(zhǎng)的一部分工作交給外部企業(yè)去做。(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)，共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，要素雙向或多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。(三)特許經(jīng)營(yíng)：一種在特許人與被特許人之間達(dá)成的協(xié)議關(guān)系，在這一關(guān)系中特許人愿意或有義務(wù)對(duì)被特許人的經(jīng)營(yíng)在技術(shù)援助和人員培訓(xùn)等方面給予支持；而被特許人自己擁有或自行投資企業(yè)的相當(dāng)一部分。(四)合資企業(yè)：兩家或兩家以上企業(yè)出于對(duì)技術(shù)保密或成本節(jié)約的考慮而不愿意將一些業(yè)務(wù)外包的情況下，采用成立合資企業(yè)的方式解決這一問(wèn)題。(五)虛擬銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)：企業(yè)總部允許下屬銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)成為擁有獨(dú)立法人資格的銷(xiāo)售企業(yè)，銷(xiāo)售企業(yè)與企業(yè)總部之間是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。四．企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化

（選擇）是指用一種新的組織模式代替實(shí)行傳統(tǒng)組織模式。(一)網(wǎng)絡(luò)型組織的概念（選擇）

是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人，部門(mén)和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系，互利和交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。(二)網(wǎng)絡(luò)型組織的特性（簡(jiǎn)答）1網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的相互關(guān)系2密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)型組織最重要的特點(diǎn)，而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在3網(wǎng)絡(luò)型組織是將快速重組的單元構(gòu)成扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以充分授權(quán)的團(tuán)隊(duì)工作代替金字塔式的層級(jí)制管理4網(wǎng)絡(luò)型組織在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，強(qiáng)調(diào)加盟企業(yè)各方都必須隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)市場(chǎng)和其他加盟伙伴的變化做出反應(yīng)5網(wǎng)絡(luò)型組織的協(xié)調(diào)管理作用增強(qiáng)，由垂直控制轉(zhuǎn)向橫向協(xié)調(diào)，這是網(wǎng)絡(luò)型組織和傳統(tǒng)企業(yè)管理方式相比在管理方式上的重要區(qū)別

(三)網(wǎng)絡(luò)型組織的基本類(lèi)型（簡(jiǎn)答）1內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)2垂直網(wǎng)絡(luò)3市場(chǎng)間網(wǎng)絡(luò)4機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)(四)網(wǎng)絡(luò)型組織的優(yōu)點(diǎn)（簡(jiǎn)答）1網(wǎng)絡(luò)型組織促進(jìn)了分工和專業(yè)化的發(fā)展2網(wǎng)絡(luò)型組織可以實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的連接3網(wǎng)絡(luò)型組織降低了交易成本4網(wǎng)絡(luò)型組織有助于優(yōu)化資源配置案例分析案例分析步驟：

1、分析問(wèn)題是什么。

認(rèn)真看原文！從原文上尋求答案！

2、理論是應(yīng)該是什么。

理論對(duì)照題目的問(wèn)題，復(fù)述相關(guān)的理論是必要的步驟！

3、解決方式。

從理論上分析有什么方式可以解決問(wèn)題。

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷(xiāo)售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

問(wèn)題：請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。

分析：（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。

缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。第四節(jié)企業(yè)組織再造一、企業(yè)再造理論產(chǎn)生的背景（簡(jiǎn)答3C理論）

(一)顧客（Customer）：企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值成為企業(yè)追求的目標(biāo)(二)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）：自二戰(zhàn)以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)從國(guó)際化向全球化演變的趨勢(shì)日益明顯。(三)變化（Change）：市場(chǎng)需求日益多變，信息技術(shù)的發(fā)展促使這種變化的節(jié)奏不斷加快。二、企業(yè)再造的含義及特點(diǎn)（簡(jiǎn)答）哈默和錢(qián)皮將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考，徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，顧客滿意度，成本，員工工作效率等。企業(yè)再造具有以下幾方面的含義及特點(diǎn)：(一)企業(yè)再造需要從根本上重新思考業(yè)已形成的基本信念(二)以顧客為中心是企業(yè)再造的出發(fā)點(diǎn)(三)企業(yè)再造是一次徹底的變革(四)企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造可望取得顯著的進(jìn)步(五)企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手企業(yè)再造的核心是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)從輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。(六)企業(yè)再造實(shí)質(zhì)上是管理和組織的創(chuàng)新(七)企業(yè)再造實(shí)施人本管理(八)企業(yè)再造重視信息技術(shù)的應(yīng)用三．企業(yè)再造的實(shí)施(一)構(gòu)建企業(yè)再造的團(tuán)隊(duì)(二)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行全面分析(三)業(yè)務(wù)流程再造（選擇）業(yè)務(wù)流程再造（BPR,BusinessProcessReengineering）是企業(yè)再造的核心。業(yè)務(wù)流程再造的核心是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，進(jìn)而顯著提高企業(yè)效率，提升企業(yè)價(jià)值。(四)組織實(shí)施與持續(xù)改善四．企業(yè)再造的基礎(chǔ)工作（簡(jiǎn)答）(一)建立有效的組織保障(二)建立流程管理信息系統(tǒng)(三)重塑企業(yè)文化(四)培養(yǎng)復(fù)合型人才案例分析

不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：1.逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。2.生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：(1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門(mén)的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；(2)由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類(lèi)產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車(chē)間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。3.改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：(1)技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端；(2)由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。4.引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行"一廠多制"。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)-愛(ài)華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。選擇題

1.D公司推行事業(yè)部制的