供應鏈績效的驅動因素與測量指標

供應鏈績效的驅動因素與測量指標.ppt第一節(jié)供應鏈績效的驅動因素戰(zhàn)略匹配需要公司的供應鏈達到響應性與效率之間的權衡，以便更好適應公司的競爭戰(zhàn)略。影響供應鏈績效的物流驅動因素和跨職能驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價。這些因素相互作用，決定供應鏈的響應性和效率。這些因素的結構決定在供應鏈中能否達到戰(zhàn)略匹配，以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配。設施：是供應鏈網(wǎng)絡的實際地理位置，即產(chǎn)品儲存、裝配或加工的場所。生產(chǎn)場地和倉儲設施是兩大主要設施。關于設施的作用、選址、能力和柔性的決策對供應鏈的績效有重大影響。Date2《供應鏈管理》－績效驅動因素庫存：包括供應鏈上所有的原材料、在制品和成品。改變庫存策略能大大改變供應鏈的效率和響應性。如服裝的庫存。運輸：使供應鏈上的庫存實現(xiàn)點到點的移動。運輸可以采取節(jié)點和路線的多種組合方式，每一種方式的績效特點不同。運輸?shù)倪x址對供應鏈的響應性和效率有較大的影響。信息：包括關于整個供應鏈上的設備、庫存、運輸、成本、價格、客戶的數(shù)據(jù)和分析資料。信息可能是影響供應鏈績效的最重要的因素，因為它直接影響其他各個因素。采購：選擇由誰來從事特定的供應鏈活動，如生產(chǎn)、儲存、運輸或信息管理。摩托羅拉將大量的生產(chǎn)外包，旭電采用兩種方式（響應快/高效的采購）來響應成本和響應性需要。Date3《供應鏈管理》－績效驅動因素定價：決定在供應鏈上的公司如何為商品和服務收費。定價影響買方的行為，從而影響供應鏈績效。供應鏈管理：包括運用物流和跨職能驅動因素來增加供應鏈剩余。近年來，雖然物流仍然是一個重要部分，但供應鏈管理日益集中在三個跨職能驅動因素上。這些因素不是獨立的，而是通過相互作用來決定供應鏈的整體績效。Date4《供應鏈管理》－績效驅動因素第二節(jié)驅動因素的框架結構大部分公司先制定競爭戰(zhàn)略，再決定供應鏈戰(zhàn)略——決定供應鏈在效率和響應性之間如何權衡。為此，公司必須構建三個物流因素和三個跨職能驅動因素的組合：三個物流因素：設施、庫存和運輸三個跨職能驅動因素：信息、采購和定價。對每個驅動因素，供應鏈經(jīng)理必須根據(jù)同其他驅動因素的相互作用來再效率和響應性之間進行權衡。多數(shù)公司從競爭戰(zhàn)略開始，然后決定其供應鏈戰(zhàn)略應該是什么樣的。供應鏈戰(zhàn)略決定供應鏈應該如何執(zhí)行有關效率和響應性。然后，供應鏈必須使用三個物流和三個跨功能驅動因素來達到供應鏈戰(zhàn)略指定的績效水平和最大化供應鏈利潤。Date5《供應鏈管理》－績效驅動因素

圖3-1.供應鏈決策框架物流驅動因素競爭戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略供應鏈結構效率響應性設施庫存運輸信息采購定價跨功能部門驅動因素Date6《供應鏈管理》－績效驅動因素沃爾瑪?shù)睦樱焊偁帒?zhàn)略——成為一個可靠的、低成本的零售商，提供多種大規(guī)模的消費商品；決定理想的供應鏈戰(zhàn)略——不僅強調效率，而且要維持足夠水平的響應性。沃爾瑪有效利用三個物流驅動因素和三個跨功能部門驅動因素來獲得這種供應鏈績效。對于庫存這一驅動因素，沃爾瑪通過保持低水平庫存來維持一種有效的供應鏈。例如，沃爾瑪率先采用交叉裝卸（Cross-docking)，這種系統(tǒng)的庫存不是存放倉庫，而是從制造商運送到商店。這些運輸在配送中心（DC）只作短暫的停留，然后轉移到運送到商店的卡車上。這顯著地降低庫存，因為產(chǎn)品只在商店堆放，而不是在商店和倉存里都存放。對于庫存，沃爾瑪優(yōu)先考慮效率而不是響應性。Date7《供應鏈管理》－績效驅動因素第三節(jié)設施一、設施在供應鏈中的作用如果把庫存看成是沿供應鏈所傳遞的東西，運輸是沿供應鏈如何傳遞，那么，設施就是供應鏈處在哪里。他們是庫存從哪里運出或運到哪里的地方。在設施內，庫存要么被轉換成另一狀態(tài)（制造），要么被儲存（倉庫）。二、設施在競爭戰(zhàn)略中的作用依據(jù)響應性和效率，設施是供應鏈績效的關鍵驅動因素。規(guī)模經(jīng)濟——響應性，客戶愿意為響應性支付，增加設施的數(shù)量，設施決策能滿足公司的競爭戰(zhàn)略目標。Date8《供應鏈管理》－績效驅動因素三、設施決策的組成設施決策是供應鏈設計的一個關鍵部分：作用：對于生產(chǎn)設施，廠商必須決定是柔性的、還是專業(yè)的，或者是二者的組合。柔性產(chǎn)能可以用于多品種，但時常效率不高；而專業(yè)化產(chǎn)能則只用于有限數(shù)量品種的產(chǎn)品，但效率很高。廠商還必須決定是把設施設計成關注產(chǎn)品還是關注功能。一個關注產(chǎn)品的設施執(zhí)行生產(chǎn)單類產(chǎn)品的許多不同的功能（如鑄造和裝配）；而關注功能的設施則執(zhí)行多類產(chǎn)品的幾個功能（如只是加工或裝配）。關注產(chǎn)品往往會導致特定類型產(chǎn)品上更多專業(yè)知識，以功能專業(yè)知識為代價。對倉庫和DC，廠商必須決定是否要建立主要的交叉裝卸設施，還是倉儲設施。在交叉裝卸設施，從供應商運進的卡車卸貨；產(chǎn)品被分成小的批次，Date9《供應鏈管理》－績效驅動因素并被迅速地裝到運到商店的卡車上。每個運往商店的卡車裝載多種產(chǎn)品，有些來自每輛運入的卡車。對每個倉儲設施，廠商必須決定每個設施要儲藏的產(chǎn)品。選址：決定公司將把其設施放在哪里，成為一個供應鏈設計的主要部分。這里存在一個基本的權衡：是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟而中心化，還是通過更接近客戶而變得更相應而分散化。公司必須考慮有關設施所處區(qū)域的不同特性的系列問題。這些問題包括宏觀因素、工人素質和成本、設施的成本、基礎設施的可獲得性、同客戶的接近度、廠商的其它設施的位置、稅收效應和其它戰(zhàn)略因素。產(chǎn)能：公司必須決定執(zhí)行其意圖功能或功能的設施能力。大量的過剩產(chǎn)能允許設施更加柔性，并響應需求的巨幅波動。然而，過剩的產(chǎn)能要花費資金，因而會降低效率。設施的過剩能力少，則效率更高，但難以響應需求的波動。Date10《供應鏈管理》－績效驅動因素四、有關設施的測量指標經(jīng)理應該追蹤下列影響供應鏈績效的有關設施的測量指標：產(chǎn)能（Capacity）：測量設施能處理的最大數(shù)量。利用率（Utilization）：測量設施種當前使用的產(chǎn)能的百分比。利用率影響處理的單位成本和有關延遲。隨著利用率增加，單位成本往往減少，延遲增加。生產(chǎn)的理論流動/周轉時間：測量在特定時期（例如一周或一月）所有處理單位所花費的平均實際時間。實際流動/周轉時間包括理論時間和任何延遲。流動時間效率：是理論流動時間對實際平均流動時間的比率。因此，公司必須權衡決定每個設施的合適數(shù)量的產(chǎn)能。Date11《供應鏈管理》－績效驅動因素產(chǎn)品品種（ProductVariety）：測量設施中處理的產(chǎn)品數(shù)目或產(chǎn)品族。處理成本和流動時間可能隨產(chǎn)品品種增加。最前20%的SKU和客戶的產(chǎn)量貢獻：測量設施處理來自最前20%的SKU或客戶的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的百分比。最前20%貢獻80%產(chǎn)量的80/20結果代表著從關注把用于處理最前20%的過程和剩下80%的過程分開的設施中受益。（SKU—StockKeepingUnit最小存貨單位）處理/啟動/關閉/閑置時間：測量設施在處理的單位的時間、處理單位的啟動時間、因為關閉不可用的時間或沒有要處理單位的閑置時間所占的百分比。平均生產(chǎn)批次（AverageProductionBatchSize）：測量沒個生產(chǎn)批次中生產(chǎn)的平均數(shù)量。大的批次將會減少生產(chǎn)成本，但會增加供應鏈的庫存。Date12《供應鏈管理》－績效驅動因素五、響應性和有效性的總體權衡在設施決策時，經(jīng)理人員面對的基本權衡是設施數(shù)目、選址和類型的成本（效率）和這些實施會給客戶提供的響應性之間的決定。增加設施的數(shù)目會增加設施和庫存的成本，但會降低運輸成本和減少響應時間。增加設施的柔性會增加設施的成本，但減少庫存成本和響應時間。生產(chǎn)服務水平（ProductionServiceLevel）：測量生產(chǎn)訂單按時和全額完成的百分比。Date13《供應鏈管理》－績效驅動因素第四節(jié)庫存一、庫存在供應鏈中的作用因為供應和需求的不匹配，供應鏈中存在庫存。庫存以原材料、在制品和成品的形式在供應鏈中持有。庫存是供應鏈中成本的主要來源，對響應性有重大影響。庫存對供應鏈中物料流動時間也有重要影響。物料流動時間是物料從進入供應鏈到離開所花的時間。對供應鏈，產(chǎn)出率（Throughout）是銷售發(fā)生的速率，用D表示。如果I代表庫存，T表示流動時間，則有Little定律：I=DTDate14《供應鏈管理》－績效驅動因素二、庫存在競爭戰(zhàn)略中的作用供應鏈中的庫存和流動時間是成正比的，因為產(chǎn)出率時常由客戶需求決定。經(jīng)理人員應該采取行動來降低所需庫存的數(shù)來那個人不用增加成本，或減少響應性，因為減少流動時間在供應鏈中具有顯著優(yōu)勢。如果一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略要求響應水平高，就可以使用大量的庫存來靠近客戶；反之，企業(yè)可以通過集中儲存來減少庫存，提高效率，以支持低成本的競爭戰(zhàn)略。權衡：Date15《供應鏈管理》－績效驅動因素三、庫存決策的組成庫存決策：供應鏈經(jīng)理必須決定有效地創(chuàng)造更加響應的和更加有效的供應鏈鍵部分：周轉庫存（CycleInventory）：是用來滿足在接收供應商兩次發(fā)貨之間所發(fā)生的需求的平均庫存量。周轉庫存的規(guī)模是一大批次的生產(chǎn)、運輸和原材料采購的結果。公司以大批次生產(chǎn)或采購來尋求生產(chǎn)、運輸或采購過程中的規(guī)模經(jīng)濟。然而你，隨著批次的增加，庫存持有成本也會增加。一家在線圖書的零售店的周轉庫存決策：零售商一個月的銷售平均在10車書左右，零售商必須決定訂購多少補給和多長時間下這些補給訂單。（3天或每月？）。供應鏈經(jīng)理面對的權衡是持有大批次的庫存（這時周轉庫存很高）的成本對頻繁訂購產(chǎn)品的成本（這時周轉庫存低）。Date16《供應鏈管理》－績效驅動因素安全庫存：是需求超出預期的情況下持有的庫存；被持有來應對不確定性。如果世界完全可以預測，則只需周轉庫存。然而，因為需求不確定，并且可能會超出預期，公司持有安全庫存來滿足意外的高需求。在決定持有多少安全庫存時，經(jīng)理人員面臨一個關鍵決策。例如，玩具零售商必須為假期購買季節(jié)計算安全庫存。太高會銷售不出去，打折；太低會損失銷售。因此，選擇安全庫存涉及到擁有太多庫存的成本和因持有的庫存不夠而損失銷售的成本之間的權衡。季節(jié)性庫存：是為應對需求中的可預測的波動性而建立的庫存。公司低需求期使用季節(jié)性庫存來建立庫存，為高需求期存儲這些庫存，這時公司沒有足夠的產(chǎn)能生產(chǎn)所有需求的產(chǎn)品。在決定是否建立季節(jié)性庫存時，經(jīng)理人員面臨關鍵決策：如果建立季節(jié)性庫存，要決定建立多少這種Date17《供應鏈管理》－績效驅動因素庫存。如果一個公司能以低成本來快速改變生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)速度，那么它可能不需要季節(jié)性庫存，因為生產(chǎn)系統(tǒng)能調整適應高需求時期，而不產(chǎn)生大量成本。然而，如果改變生產(chǎn)速度是昂貴的，那么公司建立平滑的生產(chǎn)速度并在需求低的期間建立庫存的做法是明智的。因此，供應鏈經(jīng)理在決定建立多少季節(jié)性庫存時面臨的基本權衡是：持有額外的季節(jié)性庫存的成本Vs擁有更多柔性的生產(chǎn)速度的成本。產(chǎn)品的服務水平（LevelofProductAvailability）：是從庫存持有的產(chǎn)品來準時服務的需求占總需求的百分比。高水平的產(chǎn)品可獲得性提供高水平的響應性，但會因為持有一批庫存而增加成本。相反，低水平的產(chǎn)品可獲得性降低庫存持有成本，但會導致不能準時服務的客戶的百分比較高。因此，決定產(chǎn)品的服務水平時的基本權衡問題：增加Date18《供應鏈管理》－績效驅動因素四、有關庫存的測量指標經(jīng)理應該追蹤下列影響供應鏈績效的有關庫存的測量指標：平均庫存（AverageInventory）：測量所持有的庫存的平均數(shù)量。以單位、需求的天數(shù)和財務價值來測量。超過特定庫存天數(shù)的產(chǎn)品：識別廠商持有高水平庫存的產(chǎn)品。這種指標用來識別供應過剩的產(chǎn)品或者識別高庫存的原因，例如價格折扣或移動緩慢的原因。平均補給批次規(guī)模（AverageReplenishmentBatchSize）：測量每個補給訂單的平均數(shù)量。批次規(guī)模根據(jù)需求的單位和天數(shù)由SKU來測量?？梢酝ㄟ^現(xiàn)有的最大和最小庫存的差的平均值來估計。產(chǎn)品服務水平的成本和來自不能準時服務客戶的損失之間的權衡。Date19《供應鏈管理》－績效驅動因素平均安全庫存：測量補給訂單到達時現(xiàn)有的庫存平均數(shù)量。根據(jù)需求單位和天數(shù)的SKU來測量，可由每個補給周期中的現(xiàn)有最小庫存來估計。季節(jié)性庫存：測量因為需求的季節(jié)性變化而單獨采購的周轉庫存和安全庫存的數(shù)量。填充率（FillRate）：測量從庫存來準時滿足的訂單/需求的百分比。填充率不應是時間上的平均，而應是特定單位數(shù)目的需求（如每千個、百萬個，等等）。平均生產(chǎn)批次（AverageProductionBatchSize）：測量沒個生產(chǎn)批次中生產(chǎn)的平均數(shù)量。大的批次將會減少生產(chǎn)成本，但會增加供應鏈的庫存。庫存脫銷的百分比（FractionofTimeoutofStock）：測量特定的SKU有零庫存的時間的百分比。用于估計缺庫期間的需求。Date20《供應鏈管理》－績效驅動因素五、響應性和有效性的總體權衡在庫存決策時，經(jīng)理人員面對的基本權衡是響應性和效率之間的權衡。增加庫存一般會使供應鏈對客戶更加響應。較高的庫存也會促使生產(chǎn)和運輸成本的減少，因為規(guī)模經(jīng)濟的改進。然而，這種選擇會增加庫存持有成本。Date21《供應鏈管理》－績效驅動因素第五節(jié)運輸一、運輸在供應鏈中的作用運輸在供應鏈的不同階段之間移動產(chǎn)品。運輸對響應性和效率也有重要影響。更快的運輸可以使供應鏈具有更多的響應，但會減少效率。一個公司使用的運輸類型也會影響供應鏈的庫存和設施選址。如戴爾空運來自亞洲的零部件。二、運輸在競爭戰(zhàn)略中的作用表現(xiàn)為對目標客戶需求的考慮。如果公司的競爭戰(zhàn)略鎖定需要高水平的響應性的客戶，這些客戶愿意為這種響應性支付，那么，公司可以使用運輸作為一種驅動因素來使Date22《供應鏈管理》－績效驅動因素三、運輸決策的組成公司必須分析合適設計和運營供應鏈：運輸網(wǎng)絡的設計：是產(chǎn)品的運輸模式、地點和產(chǎn)品運輸?shù)穆窂降目偧?。公司必須決定是從供應源直接運到需求地點還是經(jīng)過中間集散地。設計決策包括是否把多個供應或需求點包括到單個輪回中。最后，公司必須決定將使用的運輸模式的集合。運輸模式的選擇：是產(chǎn)品在供應鏈中從一個地點移動到另一個地點的方式。航空、卡車、海運、管道，互聯(lián)網(wǎng)。每種運輸模式具有期特點：裝運規(guī)模（單個包裹、托盤、整車、整船）、運輸成本、柔性。供應鏈更加響應。反之亦然。公司必須在庫存和運輸之間找到合適的平衡。Date23《供應鏈管理》－績效驅動因素四、有關運輸?shù)臏y量指標經(jīng)理應該追蹤下列影響供應鏈績效的有關運輸?shù)臏y量指標：平均入場運輸成本（AverageInboundTransportationCost）：測量作為銷售的百分比或銷售物品的成本（COGS）把產(chǎn)品帶給設施的成本。這種成本應該以帶進的單位成本測量，但實際操作很困難。平均入場運輸成本一般包括在COGS中，由供應商來分離是有用的平均到貨規(guī)模：測量設施的每個到來的發(fā)貨中的單位或貨幣的平均數(shù)。每次發(fā)貨的平均入場運輸成本：測量每次即將到來的交付的平均運輸成本。除了即將到來的發(fā)貨規(guī)模，這種指標識別取得入場運輸中的更多規(guī)模經(jīng)濟的機會。Date24《供應鏈管理》－績效驅動因素平均出場運輸成本（AverageOutboundTransportationCost）：測量把產(chǎn)品發(fā)到客戶的成本，由每單位的運輸成本測量，但實際由銷售的百分比估計，由客戶分離這種指標有用。平均出場發(fā)貨規(guī)模：測量設施的每個出場發(fā)貨的單位或財務的平均數(shù)。每個發(fā)貨的平均出場運輸成本：測量每個即將交付出去的平均運輸成本。觸類即將運出的發(fā)貨規(guī)模外，政治指標還識別出場運輸?shù)墨@得更多規(guī)模經(jīng)濟的機會。按模式的運輸百分比：測量使用每種運輸模式的百分比（單位或錢數(shù)）。這種指標用來估計一定模式的過度使用或使用不足。Date25《供應鏈管理》－績效驅動因素五、響應性和有效性的總體權衡在運輸決策時，經(jīng)理人員面對的基本權衡是響應性和效率之間的權衡：給定產(chǎn)品的運輸成本呢（效率）和產(chǎn)品運輸?shù)乃俣龋憫裕┲g的權衡。使用快速的運輸模式提高響應性，增加運輸成本但降低庫存持有成本。Date26《供應鏈管理》－績效驅動因素第六節(jié)信息一、信息在供應鏈中的作用信息深深地影響供應鏈的每個部分。信息的影響容易估計，因為信息以許多不同的方式影響供應鏈：1）信息充當供應鏈的不同階段直接的連接，使個階段協(xié)調和最大化供應鏈盈利。2）信息對供應鏈中各階段的日常運營也很關鍵。如生產(chǎn)作業(yè)計劃系統(tǒng)使用有關需求信息來生成計劃，指導工廠以一種有效的方式來生產(chǎn)正確的產(chǎn)品。倉庫管理系統(tǒng)使用信息來創(chuàng)造倉庫的庫存的可視化。公司使用這些信息來決定新訂單是否被滿足。Date27《供應鏈管理》－績效驅動因素二、信息在競爭戰(zhàn)略中的作用信息是公司用來成為更有效和更響應的重要驅動因素。公司用信息來獲得在效率和響應性之間的權衡的點。信息是供應鏈內減少成本和改進響應性的最有價值的決策因素。這種決策隨供應鏈的結構和所服務的細分市場而變化。例如，有些公司的目標客戶需要定制的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)在信息方面投資會使他們更加快速響應起客戶需要。如戴爾投資信息技術。Date28《供應鏈管理》－績效驅動因素三、信息決策的組成公司必須分析供應鏈內增加效率和改進響應性的信息的關鍵成分：推動VS拉動：在設計供應鏈過程時，經(jīng)理人員必須決定這些過程是鏈中的推動部分還是拉動階段。推動系統(tǒng)一般需要專門的物料需求規(guī)劃（MRP）系統(tǒng)的形式中的信息來承擔主要的生產(chǎn)計劃，并向后滾動，為供應商產(chǎn)生零件類型、數(shù)量和小幅日期的作業(yè)計劃。拉動系統(tǒng)需要有關實際需求的信息，這些信息在整個供應鏈中以極快速度傳遞，以便產(chǎn)品的生產(chǎn)和配送能準確反應實際需求。協(xié)調和信息共享：供應鏈協(xié)調發(fā)生在供應鏈的所有階段基于共享信息來共同向最大化整個供應鏈盈利的目標努力的時候。缺乏協(xié)調會導致供應鏈利潤的顯著損失。供應鏈中Date29《供應鏈管理》－績效驅動因素不同階段之間的協(xié)調需要每個階段同其它階段共享合適的信息。預測和綜合規(guī)劃（AggregatePlanning）：預測是對將來需求和條件是什么樣的進行反映的藝術和科學。獲得預測信息一般是要使用復雜的技術來估計未來的銷售和市場狀況。經(jīng)理人員必須決定要如何進行預測，以及在多大程度上依靠預測來決策。公司時常對作業(yè)計劃生產(chǎn)使用戰(zhàn)術層的預測，用戰(zhàn)略側的預測來決定是否建立新工廠或甚至是是否進入新市場。一旦公司形成了預測，就需要計劃來實施這種預測。綜合規(guī)劃把預測轉化成滿足映射需求的活動的計劃。經(jīng)理人員面臨的關鍵決策是如何在整個供應鏈中協(xié)作來進行綜合規(guī)劃。綜合計劃成為跨過供應鏈共享信息的關鍵部分。因為它影響廠商的供應商的需求和對客戶的供應。Date30《供應鏈管理》－績效驅動因素支撐技術（EnablingTechnologies）：供應鏈中存在許多共享和分析信息的技術。經(jīng)理人員必須決定使用哪種技術和如何把這些技術整合到公司和起合作伙伴的公司。隨著這些技術的發(fā)展，這些決定的結果也變得越來越重要。這些技術為：1）電子數(shù)據(jù)交換（EDI）允許公司對供應商下隨即的無紙化采購訂單。EDI不僅效率高，而且還減少了把產(chǎn)品交付給客戶所需的時間，因為交易比使用紙質的要更快、更準確。盡管EDI有點過時了，能力也有限，但它還是能為某些廠商提供相率和響應性。2）在信息共享方面，因特網(wǎng)比EDI有更大的優(yōu)勢。因特網(wǎng)傳遞更多信息，因而比EDI提供更多的可視性（Visibility）。好的可視性能改進跨過供應鏈的決策。因為已經(jīng)存在標準的基礎設施（萬維網(wǎng)），供應鏈中的各個Date31《供應鏈管理》－績效驅動因素階段之間的因特網(wǎng)交流也更容易。多虧有因特網(wǎng)，電子商務和成為供應鏈中的主要力量。企業(yè)資源規(guī)劃（EnterpriseResourcePlanning—ERP）系統(tǒng)提供交易跟蹤和來自公司內和跨過其供應鏈的信息的全球可視化。實時信息幫助供應鏈改進其運營決定的質量。ERP系統(tǒng)追蹤信息，而因特網(wǎng)提供觀察這種信息的一種方法。供應鏈管理（SCM）軟件使用ERP系統(tǒng)中的信息來提供分析決策支持，還有信息的可視化。ERP系統(tǒng)展示公司將從事什么，而SCM系統(tǒng)幫助公司決定應該做什么。無線射頻識別（RadioFrequencyIdentification—RFID）由一個用于被追蹤的物品的主動的或被動的射頻標簽和RF閱讀器/發(fā)射器組成。被動標簽從閱讀器吸取能量，而主動標簽則有其自己的電池來獲取能量。沃爾瑪強制其前100名供應商在裝箱級使用RFID技術。RFID的有點和缺點。Date32《供應鏈管理》－績效驅動因素四、有關信息的測量指標經(jīng)理應該追蹤下列影響供應鏈績效的有關信息的測量指標：預測期限（ForecastHorizon）：識別提前多久預測實際事件。預測期限必須等于預測驅動的決策的提前期。更新頻率：指定每個預測更新的品頻率。預測更新應該比決策修訂更頻繁一些，以便延緩重大變化，采取糾正行動。預測誤差：測量預測和實際需求之間的差別。預測誤差是不確定性的測度，驅動所有對安全庫存或過剩產(chǎn)能之類的對不確定性的響應。季節(jié)性因子：測量一個季節(jié)的平均需求在一年的平均值的上面或下面的幅度。Date33《供應鏈管理》－績效驅動因素五、響應性和有效性的總體權衡高的信息能幫助廠商改進響應性和效率。信息驅動因素用來改進其它因素的績效，信息的使用建立在其它驅動因素支持的戰(zhàn)略定位的基礎上。準確的信息能幫助廠商通過減少庫存和運輸成本來改進效率。準確的信息也能通過幫組供應來呢更好匹配需求和供應來改進響應性。計劃的變動（方差Variance）：確定計劃的生產(chǎn)/庫存和實際值之間的差額。這種方差可用來標定短缺和過剩的識別。需求波動對訂單波動的比率：測量即將到來的需求和所下供應訂單的標準偏差。比率小于1暗示存在牛鞭效應。Date34《供應鏈管理》－績效驅動因素第七節(jié)采購一、采購在供應鏈中的作用采購（Sourcing）：是采購（Purchase）物品所需的業(yè)務過程的集合。經(jīng)理人員必須首先決定何種任務將要外包那些任務在廠商內部執(zhí)行。對每個外包任務，經(jīng)理人員必須決定是從單個供應商采購，還是從一組供應商采購。如果采用由多個供應商的組合，那么，每個供應商在組合中的角色必須分清楚。接下來，要識別用來選擇供應商和測量供應商績效的指標的集合。經(jīng)理人員選擇供應商并同他們談判合同。合同定義每個供應源的作用，應該設計來改進供應鏈績效和最小化從一個階段帶下一階段的信息扭曲。一旦供應商和合同都就位，促成下訂單和訂單交付的采購過程就起主要作用。Date35《供應鏈管理》－績效驅動因素二、采購在競爭戰(zhàn)略中的作用采購決策很關鍵，影響供應鏈能達到的效率和響應性水平。有些情況下，如果自行開發(fā)響應性成本太高，廠商就外包給響應的第三方。如第二天交付給外包包裹另一些情況下，廠商保持內部的響應過程，以便維持控制。例如，貝納通把針織服裝的染色保留在廠內。廠商也為效率而外包，前提是第三方能獲得顯著的經(jīng)濟規(guī)模，或降低潛在的成本結構。外包決策應該由總的供應鏈盈利的增加的愿望來驅動。Cisco幾乎把所有的制造外包。而采購戰(zhàn)略根據(jù)產(chǎn)品的類型來變化。路由器之類的低端產(chǎn)品，為尋求效率，在中國制造和集裝，在美國散裝銷售。對高端產(chǎn)品，外包給美國的合同制造商，不便益，但響應，服務快速演進的高端市場的需要Date36《供應鏈管理》－績效驅動因素三、采購決策的組成內制還是外包：廠商最重要的外包決策是在內部執(zhí)行任務還是外包給第三方。這種決策部分由其對總的供應鏈利潤的影響來驅動。如果總的供應鏈利潤增長顯著，附加的風險小，最好外包。供應商選擇：經(jīng)理人員必須決定特定活動的供應商的數(shù)目。然后，必須確定評估供應商和選擇供應商的指標。對選擇過程，經(jīng)理人員必須決定是否使用直接談判，還是求助于拍賣。如果使用拍賣，必須設計以確保期望的結果。供貨（Procurement）：是供應商響應客戶訂單發(fā)送產(chǎn)品的過程。經(jīng)理人員必須決定直接的和間接的原材料、戰(zhàn)略的和一般的原材料的供貨結構。在每種情況下，重要的是決定增加供應鏈利潤的關鍵機制。Date37《供應鏈管理》－績效驅動因素四、有關采購的測量指標經(jīng)理應該追蹤下列影響供應鏈績效的有關采購的測量指標：應付但未付的天數(shù)（DaysPayableOutstanding）：測量供應商完成了供應鏈任務和任務被支付之間的天數(shù)。平均購買價格：測量一年內購買物品或服務的平均價格。平均價格應該按每次價格購買數(shù)量加權。購買價格范圍：測量特定時期的購買價格的波動。目的在于識別購買數(shù)量是否同價格相關。平均購買數(shù)量：測量每個訂單的平均購買數(shù)量。目的在于識別在下訂單時跨地區(qū)的集合數(shù)量的水平是否充足。準時交付的百分比：測量來自供應商準時的交付的百分比。供應質量：測量供應產(chǎn)品的質量。Date38《供應鏈管理》－績效驅動因素五、增加供應鏈利潤的總體權衡進行采購決策的目的在于增加跨過供應鏈所享有的總的利潤的規(guī)模?？偟睦麧櫴懿少弻︿N售、服務、生產(chǎn)成本、庫存成本運輸成本和信息成本的影響如果第三方比廠商自己更能提升供應鏈利潤，外包給第三方是有意義的。如果第三方不能增加供應鏈利潤或有關外包的任務很重大，廠商應該把供應鏈功能保持在內部完成。供應提前期：測量下訂單和產(chǎn)品達到之間的平均時間。Date39《供應鏈管理》－績效驅動因素第八節(jié)定價一、定價在供應鏈中的作用定價是廠商決定向購買其產(chǎn)品或服務的顧客收取多少費用的過程。定價影響選擇購買產(chǎn)品的顧客細分，還有顧客期望。這直接從所需的響應水平上影響供應鏈，也影響供應鏈所服務的需求走勢（DemandProfile）。定價也是用來匹配需求和供應的一個杠桿。短期折扣可用來消除供應過剩或通過把某些需求提前來減少季節(jié)性需求高峰（spikes)。結論：定價是影響供應鏈要面對的需求的水平和類型的最重要因素之一。Date40《供應鏈管理》－績效驅動因素三、定價決策的組成定價和規(guī)模經(jīng)濟：多數(shù)供應鏈活動呈現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟。供應鏈活動的提供商必須決定如何合適定價來反映這些規(guī)模經(jīng)濟。一個普通的做法是提供數(shù)量折扣。要確保所提供的數(shù)量折扣和潛在過程中的規(guī)模經(jīng)濟相一致，否則，會出現(xiàn)有數(shù)量折扣驅動的客戶訂單的危險，即使這些潛在過程并不具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟。二、定價在競爭戰(zhàn)略中的作用定價是廠商用來執(zhí)行其競爭戰(zhàn)略最顯著的屬性。亞馬孫用不同的價格對3天交付、兩天交付和一天交付收不同的價格費用。Date41《供應鏈管理》－績效驅動因素固定價格(FixedPricing)VS菜單定價（MenuPricing)：廠商必須決定對其供應鏈活動是收取固定價格，還是提供價格菜單，價格隨某些其它特性變化，如響應時間或交付地點。如果邊際供應鏈成本或對客戶的價值隨某些屬性顯著變化，提供定價菜單時常是有效的，如亞馬孫。每天評價(EverydayLowPricing)VS高-低定價(High-LowPricing)：每天低價戰(zhàn)略。低價定價戰(zhàn)略相對穩(wěn)定的需求。高低價格戰(zhàn)略導致折扣期間的高峰，過后出現(xiàn)需求陡峭下落。兩種定價戰(zhàn)略會導致供應鏈所服務的不同需求走勢。Date42《供應鏈管理》－績效驅動因素四、有關定價的測量指標利潤邊際(ProfitMargin)：按收入的百分比來測量利潤。廠商需要檢查多種利潤邊際測量來優(yōu)化其定價，包括邊際的類型（總值、凈值）、范圍（SKU，產(chǎn)品線、部門、廠商）、客戶類型和其它之類的維度。銷售未付的天數(shù)：測量銷售完成和受到現(xiàn)金之間的平均時間。每個訂單的增量固定成本：測量增量成本，獨立于訂單的規(guī)模。這包括制造工廠的轉換成本，或訂單處理成本或運輸成本，獨立于在郵購訂貨廠商的發(fā)貨規(guī)模而發(fā)生。Date43《供應鏈管理》－績效驅動因素每單位的增量變動成本：測量隨訂單的規(guī)模變化的增量成本。這包括郵購訂貨廠商的自取成本或制造工廠的變動生產(chǎn)成本。平均銷售價格：測量在給定期限執(zhí)行供應鏈活動的平均價格。在這一價格上銷售的數(shù)量進行加權。平均訂貨規(guī)模：測量每個訂單的平均訂貨數(shù)量。銷售價格的范圍：測量在也特定時期的每單位的銷售價格的最小值和最大值。定期銷售范圍：測量在特定時期上的每期銷售的數(shù)量的最大值和最小值。目的在于理解銷售和價格之間的相關性，以及通過改變價格來改變銷售的潛在機會。Date44《供應鏈管理》－績效驅動因素五、增加廠商利潤的總體權衡制定所有的定價決策都應以增加供應鏈利潤為目標。這需要理解執(zhí)行供應鏈活動的成本結構和這些活動帶給供應鏈的價值。每天低價定價的戰(zhàn)略能產(chǎn)生平穩(wěn)需求，使供應鏈獲得效率。其它定價戰(zhàn)略可以降低供應鏈成本，防止市場丟失，甚至搶占市場。差異化定價可用來吸引有變化需求的客戶，只要這種戰(zhàn)略有助于增加收入，或降低成本，都是很好的。Date45《供應鏈管理》－績效驅動因素第九節(jié)獲得戰(zhàn)略匹配的障礙一、產(chǎn)品的品種日益增加今天，產(chǎn)品繁殖非常迅猛。隨著客戶對定制產(chǎn)品的需要增多，制造商使用大規(guī)模定制和更單一細分（Segment-of-one，公司把每個客戶看成一個獨立的市場細分）市場觀獲得戰(zhàn)略匹配的關鍵是公司再響應性和效率之間找到平衡的能力，最好匹配目標客戶的需要。在決定這種平衡定位再響應普的何處時，公司面臨許多障礙。一方面，這些障礙使公司更加難以創(chuàng)造一種理想的平衡；另一方面，這些障礙也給公司提供了改進供應鏈管理的機會增加。經(jīng)理人員必須牢固理解這些障礙的影響，因為這對公司獲得來在供應鏈的最大利潤的能力是關鍵。Date46《供應鏈管理》－績效驅動因素二、產(chǎn)品生命周期日益縮短除了增加產(chǎn)品類型的品種外，產(chǎn)品的生命周期也在縮短。年﹥月。產(chǎn)品生命周期減少使獲得戰(zhàn)略匹配的工作更加困難，因為供應鏈必須不斷地適應制造和交付新產(chǎn)品，還要處理這些產(chǎn)品的需求不確定性。來響應。形式上相當一般的產(chǎn)品現(xiàn)在也為特定的客戶定制。短周期產(chǎn)品。產(chǎn)品的品種增加使供應鏈變得復雜，通過預測更加困難。品種增加往往提高了不確定性，不確定性增加傷害了供應鏈內的效率和響應性。Date47《供應鏈管理》－績效驅動因素三、客戶需求日益挑剔客戶在交付提前期、成本和產(chǎn)品性能方面不斷要求改進。如果客戶不能獲得這些改進，他們就會移向新的供應商。許多公司都定期的增加標準價格，不是因為新需求或其它因素，而僅因為提價是做生意的方式。今天的客戶需要快速履行、更好的質量、用幾年前支付的相同價格來得到性能更好的產(chǎn)品。這種客戶需求的迅速增加意味著供應鏈必須提供更加能維持其業(yè)務?？s短的產(chǎn)品生命周期增加不確定性，同時減少了供應鏈獲得戰(zhàn)略匹配的機會窗口。不確定性增加和機會窗口的變小的組合給供應鏈協(xié)調和創(chuàng)造供應與需求的良好匹配帶來額外壓力。Date48《供應鏈管理》－績效驅動因素四、供應鏈所屬關系分割經(jīng)過幾十年，多數(shù)廠商變得很少縱向一體化了。由于公司擺脫非核心功能，他們能利用供應商和客戶的競爭力，這種競爭力是他們自己不具有的。這種新的所屬關系結構也使管理供應鏈更加困難。把供應鏈分成許多擁有者，各個擁有者都有自己的策略和利益，供應鏈更加難以協(xié)調。實質上，這種問題可能引起供應鏈的每個階段只超自己的目標去努力工作，而不是整個供應鏈目標，結果導致整個供應鏈盈利減少。Date49《供應鏈管理》－績效驅動因素五、全球化今天的供應鏈比以前更可能全球化。建立全球供應鏈可以產(chǎn)生許多好處，例如，從全球基礎的供應商來采購的能力。全球供應商能比公司本國的供應商提供更好的或更便宜的物品。然而，全球化也增加了供應鏈的緊張，因為供應鏈內的設施分隔更加遠，協(xié)調起來更加困難。全球化也增加了競爭力，因為一度受保護的參與者必須同來自世界范圍的公司競爭。在過去，很少有公司能滿足客戶的需要的，客戶愿意忍受更長的響應時間。然而，多數(shù)行業(yè)中存在更多廠商侵略性地從事其競爭對手的業(yè)務。Date50《供應鏈管理》－績效驅動因素六、實施新戰(zhàn)略的困難創(chuàng)造一種成功的供應鏈