基于企業(yè)生命周期的人力資源管理創(chuàng)新(論文)

基于企業(yè)生命周期的人力資源管理創(chuàng)新【摘要】人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位，以人力資源管理理論和企業(yè)生命周期理論為基礎(chǔ)，結(jié)合我國企業(yè)成長的具體特征，建立起企業(yè)在不同發(fā)展時期的人力資源管理策略。本文將主要介紹分析這種策略應(yīng)用于處于成熟期的海爾集團，了解他們在人力資源管理方面如何創(chuàng)新。【關(guān)鍵詞】企業(yè)；生命周期理論；人力資源管理；創(chuàng)新企業(yè)和任何生命體一樣，有一個從生到死，由盛到衰的過程，這就是企業(yè)的生命周期。在生命周期的不同階段，企業(yè)有不同的特征和發(fā)展策略，為了增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，與之對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略也應(yīng)有所區(qū)別。本文基于企業(yè)生命周期和戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)理論，試圖探討在生命周期的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的模式和內(nèi)容，并以海爾集團為例，分析處于成熟期企業(yè)的人力資源創(chuàng)新。一、企業(yè)生命周期理論美國著名管理學(xué)家愛迪思在其名著《企業(yè)生命周期》一書中指出，企業(yè)跟自然界其他生物一樣都服從生命周期的規(guī)律，它們都會經(jīng)歷一個從其出生、成長、成熟到死亡的生命歷程。這一觀點奠定了企業(yè)生命周期理論的基礎(chǔ)。愛迪思將企業(yè)的生命周期劃分為十個階段，即孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、成熟期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚初期、官僚期和死亡期。之后國內(nèi)外學(xué)者就企業(yè)的生命周期進行了諸多的研究。中國學(xué)者陳佳貴將生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期和蛻變期。而李業(yè)則認為生命周期應(yīng)劃分為孕育期、出生期、成長期、成熟期和衰退期等五個階段。本文在眾多學(xué)者提出的生命周期理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)發(fā)展的特點，將企業(yè)生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。基于企業(yè)生命周期理論的人力資源管理策創(chuàng)業(yè)期人力資源管理策略在企業(yè)剛剛建立的初期，該階段企業(yè)各項工作都富有彈性，但同時也會呈現(xiàn)出發(fā)展不穩(wěn)定、發(fā)展方向不明確、管理工作不夠規(guī)范的特點。此時企業(yè)的主要目標(biāo)是安全度過創(chuàng)業(yè)期，是企業(yè)能夠在激烈的競爭中生存下來。該階段企業(yè)人力資源管理表現(xiàn)出如下的特點：（1）企業(yè)人才不足，這是由于在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)其發(fā)展主要依賴幾個關(guān)鍵人才，這些人才在企業(yè)中起到獨當(dāng)一面的作用。（2）人力資源管理方式不規(guī)范，一般處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)大多不設(shè)立專門的人力資源管理部門，企業(yè)的創(chuàng)立者直接參與人力資源管理工作之中。處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)應(yīng)針對企業(yè)人力資源管理在該階段的特點采取科學(xué)的人力資源管理方式：（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一階段人力資源管理規(guī)劃處于探索階段，這是因為企業(yè)一般沒有相應(yīng)的人力資源管理部門，對人力資源不會進行戰(zhàn)略規(guī)劃。此時，企業(yè)人才需求不確定，人力資源工作彈性較大，沒有科學(xué)的流程指導(dǎo)，所有人力資源管理工作主要憑創(chuàng)立者的個人經(jīng)驗進行決策。（2）員工招聘與培訓(xùn)。在制作招聘計劃時，必須要明確招聘的崗位和應(yīng)聘者的要求，以便一次性找到企業(yè)所需人才。這一階段企業(yè)無法利用規(guī)范的企業(yè)培訓(xùn)體系增長員工的工作技能，但對于核心人才的的培養(yǎng)必須要制定相應(yīng)的計劃，以便為企業(yè)未來的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。（3）薪酬管理。處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)由于資金較為短缺一般不能提供具有競爭力的薪資報酬，吸引和留住人才的關(guān)鍵是為他們提供良好的職業(yè)前景，選擇高彈性的薪酬策略。成長期人力資源管理策略當(dāng)企業(yè)安全度過創(chuàng)業(yè)期后一般會快速進入成長期，這個階段企業(yè)以高速發(fā)展著稱，銷售額上升很快，規(guī)模也逐漸擴大，為企業(yè)的擴張奠定了基礎(chǔ)。由于企業(yè)員工和各種資產(chǎn)的增加，管理難度也相應(yīng)增加。只依靠核心員工的個人能力維持企業(yè)運行的粗放型管理已不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，而是需要更有效率的規(guī)范化制度來促進企業(yè)發(fā)展。技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能。（3）個人生涯培訓(xùn)。海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。2、人員選拔的創(chuàng)新（1）斜坡球體人才發(fā)展論。海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。（2）變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能。海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進行嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。3、激勵策略的創(chuàng)新（1）即時激勵，激發(fā)活力。從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團設(shè)立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報專利并授予專業(yè)技術(shù)拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。新的考評機制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當(dāng)?shù)谝坏亩分荆瘓F形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。（2）做人就是做SBU。對企業(yè)核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質(zhì)的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經(jīng)營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫，海爾是讓每個員工都成為經(jīng)營的主體。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實現(xiàn)了用自己的經(jīng)營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價值。4、薪酬管理創(chuàng)新（1）研發(fā)部的市場化工資。改革以前，研發(fā)人員的任務(wù)只是設(shè)計產(chǎn)品，工資也只和產(chǎn)量掛鉤，至于在市場上好賣不好賣，他可以不聞不問。2000年5月份，開發(fā)部開始實施市場工資，工資以市場訂單為依據(jù)，訂單多，則工資收入高；反之，則一分沒有。自從實施市場工資以來，開發(fā)部的員工壓力大了，但工作的積極性也更高了。因為，從市場拿錢，作為開發(fā)人員就必須深入市場、研究市場，開發(fā)出有市場潛力的產(chǎn)品來，這使個人和企業(yè)都受益。（2）“小三角”彰顯市場化工資。海爾的改革都是從小三角開始的。所謂小三角，海爾的解釋是：如果我們把企業(yè)看成一個大三角，那么，它是由無數(shù)個小三角組成的。任何單位和部門在改革時都要找到自己的小三角進行試點，形成樣板力量，然后復(fù)制到其它小三角。到了2003年9月，海爾商流、洗衣機、空調(diào)、技術(shù)裝備等單位已先后在本單位一些部門試點實行市場工資，試點時間雖然不長，但反響卻很強烈。（3）市場效果的真實性。過去商用空調(diào)檢驗處的工資主要由分廠效益決定，體現(xiàn)不出檢驗處的市場最終產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，對工資的影響。自從檢驗處實施市場工資以后，就大不相同了，檢驗處將共用信息平臺完善起來，工資不再單純由檢驗員自己查出的問題說了算，而是根據(jù)信息反饋的問題和抽樣室查出的問題進行判斷。所以市場效果的真實性大大提高?？傊?，基于企業(yè)生命周期理論的人力資源管理策略研究是人力資源管理研究新的視角，這種視角是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同時代人力資源管理的特點來制定人力資源管理策略