【服裝家紡企業(yè)美特斯邦威基層員工激勵(lì)問題探究（10000字論文）】

服裝家紡企業(yè)美特斯邦威基層員工激勵(lì)問題研究目錄TOC\o"1-2"\h\u82引言 1100521.美特斯邦威基層員工現(xiàn)有的激勵(lì)方案 2162061.1美特斯邦威概況 2326991.2基層員工基本情況 2223421.3基層員工激勵(lì)現(xiàn)狀 3119992.基于雙因素理論的美特斯邦威基層員工激勵(lì)方案中的問題 4213362.1保健因素存在的問題分析 4210682.2激勵(lì)因素存在的問題分析 614773.基于雙因素理論的公司基層員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化方案 8148623.1優(yōu)化薪酬體系 8210003.2構(gòu)建自助式福利菜單 8186343.3加強(qiáng)信息溝通建設(shè) 9207103.4提供個(gè)性化培訓(xùn)激勵(lì) 9148763.5實(shí)現(xiàn)崗位的動(dòng)態(tài)管理 10260593.6增強(qiáng)榮譽(yù)與成就感 10104913.8提高績效激勵(lì) 11225674.總結(jié) 1115903參考文獻(xiàn) 12摘要：激勵(lì)能夠調(diào)動(dòng)基層員工的積極性，激發(fā)他們的潛能，充分發(fā)揮他們的才華。根據(jù)著名的帕累托法則，在數(shù)量上基層員工大概占到公司員工總數(shù)的20%-30%，有效的激勵(lì)卻能讓他們?yōu)楣緞?chuàng)造80%的財(cái)富。因此，本文將以美特斯邦威為例，試圖運(yùn)用經(jīng)典的雙因素理論深入分析該公司基層員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀、存在的問題及原因，進(jìn)而有針對性地提出優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制的方案和保障措施，研究具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。關(guān)鍵詞：基層員工；員工激勵(lì)；雙因素理論引言知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競爭就是人才的競爭?；鶎訂T工可以激發(fā)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，有助于企業(yè)做好企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)。企業(yè)對基層員工進(jìn)行科學(xué)有效的激勵(lì)，不僅能夠激發(fā)人才的活力，還有助于構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，提高企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢(安妍婷,白子晴,2022)。人力資源中，基層員工在數(shù)量上大概占到20%-30%，但是卻為能公司創(chuàng)造80%的財(cái)富，他們是企業(yè)參與市場競爭的關(guān)鍵?；鶎訂T工具有很多優(yōu)秀的特質(zhì)，他們具有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)與技能和較高的實(shí)踐水平，是豐富知識(shí)和較高能力的載體；他們具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，能夠捕捉到市場機(jī)遇(陳以欣,戴宛妮,鄧紫,2021)；具有較強(qiáng)的親和力和感召力，對企業(yè)其他員工具有一定的影響力；掌握著關(guān)鍵資源，對企業(yè)的市場網(wǎng)絡(luò)能夠產(chǎn)生很大影響。基層員工對企業(yè)的發(fā)展有著不可替代的作用，是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具有一定的稀缺性以及難以替代性?；鶎訂T工的獨(dú)特價(jià)值意味著他們的選擇性比較多，流動(dòng)性比較大，企業(yè)對于核心人才的爭奪也較為激烈(方憶敏,馮雅玲,2021)。對于企業(yè)來講，基層員工擁有多元化的知識(shí)、復(fù)合型的能力、超前的觀念，能夠?yàn)槠髽I(yè)捕捉到一般人看不到的機(jī)遇，能夠以系統(tǒng)的思維創(chuàng)造出各種新思想與新方法。企業(yè)擁有了基層員工，就可能會(huì)擁有前沿的管理理念、關(guān)鍵資源、核心業(yè)務(wù)、先進(jìn)技術(shù)等，就有可能會(huì)在激烈的市場競爭中更具有競爭優(yōu)勢。1.美特斯邦威基層員工現(xiàn)有的激勵(lì)方案1.1美特斯邦威概況美特斯邦威公司是我國服裝家紡行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕服裝家紡領(lǐng)域多年，美特斯邦威在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國“國家服裝家紡企業(yè)榮譽(yù)金獎(jiǎng)”、“國家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優(yōu)質(zhì)服裝家紡企業(yè)500強(qiáng)”。美特斯邦威的發(fā)展是我國服裝家紡企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國服裝家紡企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。公司秉承“實(shí)干創(chuàng)造未來”的企業(yè)精神，堅(jiān)持“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念，擁有一批高素質(zhì)的管理人才和高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，吸收新創(chuàng)意，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)口，全方位的服務(wù)跟蹤，堅(jiān)持做出高品質(zhì)產(chǎn)品，本著“追求、質(zhì)量、技術(shù)、精神”8字宗旨，基于服裝家紡市場需求進(jìn)行不斷創(chuàng)新，使公司始終處于服裝家紡行業(yè)前沿，引領(lǐng)服裝家紡行業(yè)的發(fā)展。1.2基層員工基本情況截止到2019年12月底，公司共有員工2269人，其中基層員工的數(shù)量590余人，大約占公司總?cè)藬?shù)的26%，基本符合二八法則?；鶎訂T工具體分布在公司的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、營銷人員、財(cái)務(wù)人員，以及其他重要崗位的員工。美特斯邦威基層員工數(shù)量及結(jié)構(gòu)是比較合理的，但是在基層員工的管理中存在很多問題，導(dǎo)致基層員工的流失率比較高較高的流失率，不僅會(huì)對其他基層員工的工作積極性產(chǎn)生影響，還會(huì)造成公司招聘成本的增加(高思萌,韓靈蕓,黃靜,2019)?；鶎訂T工較高的流失率也說明了公司的激勵(lì)機(jī)制存在一定的問題，導(dǎo)致基層員工的工作積極性沒有被調(diào)動(dòng)起來，工作倦怠現(xiàn)象比較嚴(yán)重，希望通過更換工作環(huán)境來改善不滿意的問題。1.3基層員工激勵(lì)現(xiàn)狀公司目前處于對員工實(shí)施的激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)入期，激勵(lì)的主要內(nèi)容是參考和借鑒同行業(yè)的其他公司建立并實(shí)施的激勵(lì)機(jī)制。總而言之，目前企業(yè)對員工的激勵(lì)機(jī)制主要包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種途徑，方式如下：1.3.1薪酬激勵(lì)方式目前薪酬體系由四個(gè)部分組成(蔣靖雨,柯微悅,2021)：基本工資、崗位津貼、獎(jiǎng)金和福利，員工的基本工資主要是該職位的基本薪資，同一職位受到相同待遇，但工資水平是根據(jù)工作難度、工作經(jīng)驗(yàn)和工作能力來確定的，薪酬的差別主要體現(xiàn)在績效工資、津貼、獎(jiǎng)金方面。表1：美特斯邦威公司員工薪酬分配與激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)表基本工資固定工資崗位工資根據(jù)崗位的工作難度、員工工作經(jīng)驗(yàn)和能力設(shè)定工齡工資按員工工齡發(fā)放，如5年、10年、20年等?？冃ЧべY以員工月度績效考核為根據(jù)，對員工發(fā)放其他加班費(fèi)、病假、事假等扣款津貼對具備一定技能的員工發(fā)放津貼等獎(jiǎng)金根據(jù)公司全年的經(jīng)營績效，設(shè)置不同類型的獎(jiǎng)勵(lì)，主要與企業(yè)的經(jīng)營利潤相關(guān)。福利待遇節(jié)假日補(bǔ)貼按法定節(jié)日、探親假等根據(jù)員工職位給予相應(yīng)現(xiàn)金或?qū)嵨镅a(bǔ)貼保險(xiǎn)國家規(guī)定的養(yǎng)老保險(xiǎn)、職工醫(yī)療保險(xiǎn)、視野保險(xiǎn)、住房公積金等其他福利交通補(bǔ)助、話費(fèi)補(bǔ)助等從上表可以看出，美特斯邦威公司為員工構(gòu)建了相對完善的薪酬激勵(lì)體系，同時(shí)，美特斯邦威公司為所有接受過中職教育的青年員工提供工作午餐，一些接受過特殊培訓(xùn)，具有一定技能的青年優(yōu)秀員工也可以享受一定技術(shù)津貼和教育津貼。1.3.2考核激勵(lì)方式目前，美特斯邦威公司的員工激勵(lì)考核方式主要包括有每日考評、月度考評和年終考評三種類型。日常考評主要是考核員工的出勤率，根據(jù)員工在打卡機(jī)上的指紋記錄掌握員工的出勤情況，對于上班遲到三是分鐘以內(nèi)或提前下班三十分鐘以上，將處以50元的罰款。對于遲到1小時(shí)的員工則按照半天曠工的方式處理。同時(shí)，如果當(dāng)月請事假，則根據(jù)事假時(shí)間的長度從該月的工資中扣除當(dāng)天的基本薪資(孔舒涵,李琪倩,劉晗麗,2022)。如果每月請假的天數(shù)達(dá)到三天或以上，則會(huì)額外扣除200元的薪資，反之如果美特斯邦威公司員工當(dāng)月沒有缺勤或遲到的情況，美特斯邦威公司還會(huì)額外發(fā)放300元的全勤獎(jiǎng)，鼓勵(lì)員工積極工作，遵守美特斯邦威公司公司的考勤制度，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的工作氛圍。美特斯邦威對員工的年終考核評價(jià)主要是由公司的人力資源部門統(tǒng)籌規(guī)劃，人力資源部門的工作人員對員工的績效情況進(jìn)行整體的排名，通過一定加權(quán)評估每位員工最終的整體績效情況，并對被評為美特斯邦威優(yōu)秀的員工額外發(fā)放2000元的獎(jiǎng)金和1000元的購物卡獎(jiǎng)金。對于優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)還會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)旅游，以提高企業(yè)的凝聚力。1.3.3培訓(xùn)激勵(lì)方式目前，美特斯邦威對員工的培訓(xùn)形式包括三種類型：處于試用期的新員工培訓(xùn)、在職員工的技術(shù)培訓(xùn)和中層即高層管理人員的會(huì)議培訓(xùn)(龍婉琳,盧映雪,毛語,2020)。美特斯邦威公司新員工培訓(xùn)的內(nèi)容主要是了解公司各種系統(tǒng)，包括人力系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、市場營銷系統(tǒng)等，了解美特斯邦威公司公司的整體架構(gòu)、業(yè)務(wù)內(nèi)容和發(fā)展歷程，使美特斯邦威員工對公司擁有客觀的認(rèn)知和評價(jià)，同時(shí)還會(huì)對美特斯邦威公司員工所必備的基礎(chǔ)知識(shí)和技能進(jìn)行評價(jià)。1.3.4晉升激勵(lì)方式美特斯邦威公司美特斯邦威的內(nèi)部晉升機(jī)制不透明，并且晉升途徑非常少，缺少相關(guān)的晉升標(biāo)準(zhǔn)和程序，晉升的方式以領(lǐng)導(dǎo)的主觀評價(jià)為主，由于主觀因素較多，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果可能存在不公平的特征(牛晶瑩,歐倩瑤,2020)。對于美特斯邦威員工而言，由于崗位所需的技能較為單一，并且上升通道不明朗，導(dǎo)致員工缺少長期的職業(yè)規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展受限。2.基于雙因素理論的美特斯邦威基層員工激勵(lì)方案中的問題2.1保健因素存在的問題分析2.1.1薪酬體系不完善雖然美特斯邦威公司基層員工可能更關(guān)注于高層次的需要，但若是薪酬未能達(dá)到他們的需求，可能會(huì)讓他們產(chǎn)生不滿意。通過調(diào)查得知，美特斯邦威公司基層員工認(rèn)為美特斯邦威的薪酬水平缺乏公平性，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏靈活性。第一，薪酬水平缺乏公平性。美特斯邦威在確定基層員工的薪酬水平時(shí)，主要采用的是協(xié)議薪酬。由于美特斯邦威公司基層員工薪酬水平的確定一般會(huì)與本人溝通協(xié)商，往往會(huì)根據(jù)人才個(gè)體自身的心理期望對具體薪酬數(shù)額做出調(diào)整，薪酬水平的確定沒有一定的原則和依據(jù)，盲目性、隨機(jī)性都比較大，缺乏規(guī)范性(彭珊然,齊思萱,錢欣,2018)。這樣的情況容易使得美特斯邦威公司基層員工薪酬的整體行情不斷上漲，一方面加重了公司的引才成本，另一方面也使得美特斯邦威公司與美特斯邦威基層員工之間的金錢關(guān)系更加濃重，而忽視了對工作環(huán)境、自我發(fā)展、人文關(guān)懷等更深層次內(nèi)容的關(guān)注(邱佳娜,任雅靜,2022)。根據(jù)亞當(dāng)·斯密的公平理論，這種薪酬水平即使在同行業(yè)內(nèi)較高，但是在美特斯邦威公司內(nèi)部仍舊會(huì)讓基層員工感到不公平。這是因?yàn)榛鶎訂T工由于定薪過程中存在協(xié)商、談判等形式，同一層次的美特斯邦威基層員工也有可能享受不同的待遇，這種不公平如長期存在會(huì)在基層員工群體中逐漸滋生不良心理狀態(tài)。第二，美特斯邦威公司薪酬結(jié)構(gòu)缺乏靈活性(沈若柔,盛睿婷,2021)。針對不同的人群，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方式應(yīng)該是不一樣的。然而，美特斯邦威的薪酬體系中，具有統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)模式，即固定薪酬+浮動(dòng)薪酬+獎(jiǎng)金，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏靈活性，無法體現(xiàn)美特斯邦威公司基層員工的個(gè)人價(jià)值，基層員工的需求未能得到滿足，導(dǎo)致基層員工對薪酬不滿意。2.1.2福利項(xiàng)目比較固化與一些中小民營服裝家紡企業(yè)相比，美特斯邦威所提供的福利項(xiàng)目相對比較豐富、全面，不僅囊括了國家規(guī)定的法定福利，還涵蓋了為美特斯邦威公司基層員工提供的各種補(bǔ)貼、津貼等其他企業(yè)福利(石曉璇,司淑芬,蘇雁蘭,2022)。雖然豐富全面，但是也比較傳統(tǒng)、固化，為美特斯邦威基層員工提供的福利項(xiàng)目與其他服裝家紡企業(yè)并無多大差別，并不能滿足基層員工的需求。而且，美特斯邦威為基層員工提供的屬于普惠性福利，所有美特斯邦威公司基層員工享受同樣的福利項(xiàng)目，未充分結(jié)合不同基層員工的需求的差異性(唐香蕊,萬夢潔,王瀅,2022)。福利成為基層員工激勵(lì)的保健因素，不會(huì)讓基層員工感到滿意，卻會(huì)讓美特斯邦威公司基層員工產(chǎn)生不滿意。2.1.3人際關(guān)系溝通受阻良好的人際關(guān)系能夠讓基層員工感到舒服，有助于工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。緊張的人際關(guān)系會(huì)讓基層員工產(chǎn)生不滿，影響工作效率。根據(jù)調(diào)查，美特斯邦威的基層員工對公司的人際關(guān)系不太滿意，主要是因?yàn)槊捞厮拱钔竟驹跍贤ㄉ洗嬖谝欢ǖ膯栴}：第一，溝通形式比較單一(吳心伊,夏柔婷,肖蕓,2019)。美特斯邦威日常溝通形式主要以線上溝通為主，電話、E-mail、微信、公司辦公軟件等，線上溝通雖然縮短了溝通的時(shí)間，滿足了日常辦公的需要，但是由于缺少面對面的交流機(jī)會(huì)，正式溝通及非正式溝通的線下溝通機(jī)會(huì)都比較少，導(dǎo)致美特斯邦威公司溝通缺乏人性化(徐亦媛,許曉薇,2021)。第二，美特斯邦威跨部門溝通困難?；鶎訂T工在工作過程中，經(jīng)常會(huì)遇到需要與其他部門溝通的情形，但是在跨部門溝通時(shí)，由于美特斯邦威公司每個(gè)部門的職責(zé)不同，缺乏一致利益，涉及到的部門不太愿意配合溝通，導(dǎo)致溝通過程往往會(huì)出現(xiàn)阻礙，溝通成本過高等問題。2.2激勵(lì)因素存在的問題分析2.2.1員工培訓(xùn)不科學(xué)美特斯邦威為基層員工每年提供了大量的培訓(xùn)，內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)每年多達(dá)幾十次，結(jié)果卻是讓美特斯邦威基層員工感覺浪費(fèi)了時(shí)間，沒有得到他們想要的成長。主要是因?yàn)榕嘤?xùn)內(nèi)容缺乏針對性，培訓(xùn)模式落后造成的(楊雨非,葉韻兒,余詩婷,2021)。第一，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性。美特斯邦威公司基層員工自身的知識(shí)儲(chǔ)備較為豐富，所從事工作的專業(yè)性較強(qiáng)，對培訓(xùn)內(nèi)容難度要求較高，一般的培訓(xùn)內(nèi)容對基層員工沒有吸引力；美特斯邦威基層員工一般掌握了所在領(lǐng)域的前沿理論和思想，對新知識(shí)的接受速度更快，對知識(shí)更新的渴求較為強(qiáng)烈，因此對培訓(xùn)內(nèi)容的需求更為廣泛(袁清舒,岳茜倩,張瑞,2022)。美特斯邦威針對基層員工設(shè)計(jì)的培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)，一般是根據(jù)美特斯邦威公司發(fā)展需要確定培訓(xùn)內(nèi)容，并未考慮到美特斯邦威公司基層員工對培訓(xùn)內(nèi)容的需求，導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性，第二，培訓(xùn)模式落后。美特斯邦威所采用的培訓(xùn)方式主要有內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)兩種，這兩種方式的培訓(xùn)模式都是傳統(tǒng)的填鴨式灌輸培訓(xùn)，培訓(xùn)講師在課堂上將培訓(xùn)內(nèi)容一股腦的灌輸給學(xué)員，彼此缺乏互動(dòng)交流，而且以理論教學(xué)為主，缺乏實(shí)踐操作。美特斯邦威公司這種教學(xué)模式對于基層員工缺乏吸引力，美特斯邦威公司基層員工對培訓(xùn)不感興趣，培訓(xùn)也未起到效果。2.2.2職位晉升不完善美特斯邦威基層員工大多受過良好的教育，具有豐富的理論知識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，一般正處于事業(yè)上升期，完善的職位晉升成為很多基層員工的需求。美特斯邦威基層員工在職位晉升方面主要存在以下問題(趙婉靜,朱雪瑩)：第一，晉升周期較長。美特斯邦威公司員工到公司的時(shí)間均在5-10年之間，而他們到公司之后幾乎沒有得到晉升。普遍來看，在美特斯邦威內(nèi)部，基層員工晉升周期比較長，員工晉升比較困難，。第二，晉升評價(jià)體系不完善。在部分基層員工看來，美特斯邦威在員工的職位晉升上公平性較差，夾雜了較多的主觀因素，績效考核的成績與職務(wù)晉升的聯(lián)系不夠緊密，晉升激勵(lì)的流程不夠透明、公開。2.2.3職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺失美特斯邦威的管理層認(rèn)為基層員工呈現(xiàn)出高學(xué)歷、高起點(diǎn)、高素質(zhì)的特征，他們應(yīng)該有自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，公司沒有再對其進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意識(shí)。而事實(shí)上，我國基層員工主動(dòng)進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的比例還比較低。艾媒咨詢在《2017年中基層員工招聘市場分析報(bào)告》中指出，只有13%的中美特斯邦威基層員工會(huì)主動(dòng)進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，80%的中基層員工沒有職業(yè)規(guī)劃的意識(shí)，但是大多數(shù)美特斯邦威的中基層員工都會(huì)比較看重企業(yè)的發(fā)展前景以及個(gè)人發(fā)展前景。美特斯邦威針對基層員工缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，無疑會(huì)降低員工的滿意度，造成基層員工流失率較高。2.2.4認(rèn)可感與成就感較低美特斯邦威雖然為基層員工提供了一定的榮譽(yù)激勵(lì)對其工作表示認(rèn)可，但是基層員工仍舊覺得得不到認(rèn)可，主要是因?yàn)槊捞厮拱钔舅峁┑臉s譽(yù)評選比較單一?；鶎訂T工在公司的成就感也比較低，在美特斯邦威公司中無法實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值(方憶敏,馮雅玲)。第一，榮譽(yù)評選單一。美特斯邦威的榮譽(yù)評選單一，主要表現(xiàn)在評選內(nèi)容及評選獎(jiǎng)勵(lì)兩個(gè)方面。在評選內(nèi)容方面，雖然美特斯邦威每年會(huì)評選“優(yōu)秀員工”及“突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”等榮譽(yù)，但是評選內(nèi)容比較單一，美特斯邦威公司基層員工是與一般員工共同參與評選，無法通過榮譽(yù)表現(xiàn)出基層員工的能力，而且基層員工對企業(yè)的獎(jiǎng)項(xiàng)并不重視，他們更看重社會(huì)地位和業(yè)內(nèi)評價(jià)等。另一方面，評選獎(jiǎng)勵(lì)單單一。獲得相應(yīng)獎(jiǎng)項(xiàng)的美特斯邦威基層員工，公司主要給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)過于單一，沒有結(jié)合基層員工需求的差異化。第二，成就感難以實(shí)現(xiàn)。美特斯邦威是典型的家族式企業(yè)，家族外成員進(jìn)入美特斯邦威公司核心管理層的比例非常低，家族企業(yè)的經(jīng)營管理核心權(quán)力依然掌握在在企業(yè)主要?jiǎng)?chuàng)始人及與之有血緣或親緣關(guān)系的家族成員手中。美特斯邦威公司雖然在基層員工身上花費(fèi)了較高的人力成本，卻不能為他們提供發(fā)展才能的環(huán)境和平臺(tái)，導(dǎo)致基層員工“英雄無用武之地”，無法實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值(高思萌,韓靈蕓,黃靜)。未能加入到美特斯邦威公司的核心管理層，不能掌握相應(yīng)的權(quán)利，較難有效地充分履行其職責(zé)，導(dǎo)致基層員工的挫敗心理增強(qiáng)，不得不另謀高就。2.2.5績效獎(jiǎng)勵(lì)占比較低根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，固定工資屬于保健因素，績效工資和獎(jiǎng)金屬于激勵(lì)因素，若是充分利用績效工資和獎(jiǎng)金的作用，能夠達(dá)到激勵(lì)效果。但是從美特斯邦威目前對基層員工的績效薪酬和獎(jiǎng)金的發(fā)放來看，所占比例較小，僅占總薪酬的20%(蔣靖雨,柯微悅)。而且績效工資和獎(jiǎng)金對美特斯邦威基層員工均缺乏長期激勵(lì)效果，導(dǎo)致基層員工工作缺乏積極性與主動(dòng)性，基層員工的創(chuàng)造性無法被激發(fā)，流失率也比較高。3.基于雙因素理論的公司基層員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化方案3.1優(yōu)化薪酬體系一方面提高薪酬體系的公平性，以提高薪酬激勵(lì)的有效性。第一，以服裝家紡市場為指導(dǎo)確定薪酬水平。美特斯邦威要想增強(qiáng)薪酬體現(xiàn)的公平性，需要了解市場薪酬水平。外部薪酬調(diào)研的渠道一般有官方渠道、協(xié)會(huì)渠道、專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)渠道、自身渠道等幾種，根據(jù)公司的預(yù)算情況選擇合適的外部薪酬調(diào)研方法，以服裝家紡市場為指導(dǎo)確定公司的薪酬水平。第二，規(guī)范薪酬標(biāo)準(zhǔn)。為了體現(xiàn)薪酬水平的公平性，美特斯邦威應(yīng)當(dāng)規(guī)范薪酬標(biāo)準(zhǔn)，基層員工的薪酬嚴(yán)格按照薪酬標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行(孔舒涵,李琪倩,劉晗麗)。美特斯邦威確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，需要對公司的職級體系進(jìn)行設(shè)計(jì)、評估崗位價(jià)值、設(shè)計(jì)薪酬幅度。設(shè)計(jì)美特斯邦威公司的職級體系，將公司的職級分為營銷系、職能系、研發(fā)系、操作系四大類，將美特斯邦威公司部門和崗位根據(jù)職級進(jìn)行歸類，設(shè)定決策層、執(zhí)行層、基層崗位三個(gè)層級，采用崗位價(jià)值分類法確定職等。在外部薪酬市場調(diào)研和內(nèi)部崗位梳理之后，美特斯邦威就可以確定某一崗位的內(nèi)部薪酬水平和外部薪酬水平，以此設(shè)計(jì)該崗位薪酬的上限和下限(龍婉琳,盧映雪,毛語,2021)。另一方面對于不同的美特斯邦威員工群體，美特斯邦威公司應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)。能力薪酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)基層員工的學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)術(shù)成果等過去很長時(shí)間積累的人力資本(牛晶瑩,歐倩瑤,2019)。崗位薪酬主要根據(jù)崗位對基層員工提出的工作內(nèi)容，是根據(jù)工作量、工作難度等確定的薪酬，相同崗位美特斯邦威基層員工的薪酬是相近或者相同的，不同崗位體現(xiàn)出差異性。績效薪酬主要是根據(jù)基層員工激勵(lì)后的工作情況確定薪酬，主要是把握好績效薪酬可調(diào)節(jié)的尺度。3.2構(gòu)建自助式福利菜單美特斯邦威目前為基層員工提供的福利項(xiàng)目，比較豐富但是卻很傳統(tǒng)固化，失去了激勵(lì)作用。為了讓福利成為激勵(lì)因素，美特斯邦威可以構(gòu)建采取自助式福利，構(gòu)建福利項(xiàng)目菜單，充分滿足基層員工的多樣化需求。自助式福利是除了法定福利之外，針對基層員工設(shè)計(jì)出多樣化的福利項(xiàng)目，將這些福利項(xiàng)目設(shè)置成菜單的形式，簡要介紹福利的名稱、內(nèi)容、要消耗的福利點(diǎn)數(shù)等，美特斯邦威公司基層員工可自己選擇想要的福利項(xiàng)目(彭珊然,齊思萱,錢欣,2022)。美特斯邦威在指定福利菜單之前，要先進(jìn)行福利需求調(diào)查，包括內(nèi)部調(diào)查和外部調(diào)查。內(nèi)部調(diào)查主要是為了充分滿足本公司基層員工的需求，針對美特斯邦威公司公司所有的基層員工進(jìn)行福利需求調(diào)查，收集美特斯邦威基層員工需求的福利內(nèi)容。外部調(diào)查主要是充分了解其他企業(yè)為基層員工提供的福利內(nèi)容，以增強(qiáng)福利的競爭性。第四，設(shè)置自助福利菜單(邱佳娜,任雅靜,2021)。收集并整理了福利項(xiàng)目之后，將美特斯邦威公司所有福利項(xiàng)目放置在一個(gè)菜單內(nèi)，美特斯邦威基層員工可以使用自己的福利點(diǎn)數(shù)購買所需要的福利項(xiàng)目。例如兒童看護(hù)補(bǔ)助、老人護(hù)理補(bǔ)助、子女教育補(bǔ)助、家庭衛(wèi)生清潔補(bǔ)助、取暖補(bǔ)貼、水電氣補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通話補(bǔ)貼等等(沈若柔,盛睿婷,2022)。通過為基層員工提供福利菜單的方式，滿足美特斯邦威基層員工對福利的個(gè)性化需求，讓福利成為激勵(lì)因素，吸引和留住基層員工。3.3加強(qiáng)信息溝通建設(shè)第一，豐富溝通形式。溝通形式多種多樣，有正式和非正式兩種，目前美特斯邦威主要采用的是非正式溝通形式，增強(qiáng)了溝通的便捷性，提高了溝通的效率，但同時(shí)也存在一定的缺陷。因此，美特斯邦威應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用正式溝通和非正式溝通形式，充分發(fā)揮每一種溝通形式的作用，避免因溝通形式的單一化影響員工之間的溝通與配合(唐香蕊,萬夢潔,王瀅)。在正式的溝通方式中，主要有會(huì)議溝通，包括晨會(huì)、周例會(huì)、月度會(huì)議、半年度會(huì)議、年度會(huì)議、座談會(huì)等，充分利用會(huì)議溝通，增加美特斯邦威公司基層員工與其他員工的溝通交流機(jī)會(huì)，也增加員工之間的認(rèn)識(shí)(吳心伊,夏柔婷,肖蕓,2022)。另外，美特斯邦威可以采取線下非正式溝通的形式，例如不定期開展員工活動(dòng)、舉行體育比賽、組織員工聚餐等，增強(qiáng)美特斯邦威基層員工與其他員工之間的交流。美特斯邦威采取多樣化的溝通形式，主要是加強(qiáng)信息溝通的建設(shè)，營造良好的工作氛圍。第二，解決跨部門溝通問題。美特斯邦威在解決跨部門溝通問題時(shí)，首先要確保各部門的目標(biāo)是一致的，這樣才能促使各部門都向著共同的目標(biāo)而努力。在確保目標(biāo)一致后，美特斯邦威要明確各崗位的職責(zé)，做到權(quán)責(zé)分明。需要跨部門完成的工作，也要明確崗位、人員、工作內(nèi)容，對美特斯邦威公司跨部門合作的工作梳理出完整的流程，確定每個(gè)參與者的職責(zé)。通過跨部門之間的有效溝通，營造良好的人際關(guān)系氛圍。3.4提供個(gè)性化培訓(xùn)激勵(lì)在確定基層員工的培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)，一定要遵循“戰(zhàn)略導(dǎo)向原則”以及“滿足個(gè)體需求”原則。公司花費(fèi)成本對基層員工進(jìn)行培訓(xùn)，提升基層員工的素質(zhì)，目的是為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而服務(wù)的，因此美特斯邦威為基層員工設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)，要與公司的戰(zhàn)略方向保持一致，確保培訓(xùn)內(nèi)容有助于提高工作績效(徐亦媛,許曉薇)?；鶎訂T工本身具有豐富的知識(shí)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對很多問題都有自己的看法，培訓(xùn)內(nèi)容一定要滿足基層員工的需求，才能夠調(diào)動(dòng)基層員工參與培訓(xùn)的積極性。另外在構(gòu)建培訓(xùn)內(nèi)容體系時(shí)，可選模塊主要是服裝家紡公司其他崗位技能培訓(xùn)相關(guān)的內(nèi)容。再將可選模塊進(jìn)行分類，例如可以設(shè)置為與促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略方向相關(guān)的戰(zhàn)略發(fā)展類，與美特斯邦威公司運(yùn)營相關(guān)的運(yùn)營管理類，與公司管理相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)效能類等?；鶎訂T工在自我測評的基礎(chǔ)上，找出自己欠缺的方面，選擇自己需要提高的課程參與培訓(xùn)(楊雨非,葉韻兒,余詩婷)。結(jié)合美特斯邦威公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，由人力資源部根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃大致確定基層員工的培訓(xùn)方向。在培訓(xùn)方向確定的基礎(chǔ)上，對基層員工培訓(xùn)需求展開調(diào)查，人力資源部根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定培訓(xùn)內(nèi)容。對于美特斯邦威公司新入職基層員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容可以主要包括對公司的介紹、自我管理類課程、職業(yè)意識(shí)訓(xùn)練課程、戶外拓展訓(xùn)練等(袁清舒,岳茜倩,張瑞,2021)。對于在職的基層員工培訓(xùn)，主要是以促進(jìn)美特斯邦威公司發(fā)展為方向，在基層員工個(gè)人需求的基礎(chǔ)上，確定針對性、科學(xué)性的培訓(xùn)內(nèi)容。美特斯邦威可以將所有培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行分類，分為必須模塊和可選模塊，必須模塊主要是與本崗位技能相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容3.5實(shí)現(xiàn)崗位的動(dòng)態(tài)管理在位基層員工提供晉升激勵(lì)時(shí)，一定要注意晉升標(biāo)準(zhǔn)的公開、明確、量化，避免主觀意識(shí)的影響。以美特斯邦威公司的中級技術(shù)員晉升為高級技術(shù)員為例，需要明確中級技術(shù)員需要滿足哪些條件，并將這些條件進(jìn)行量化，例如績效考核、工作年限、學(xué)歷等結(jié)合起來，當(dāng)中級技術(shù)員滿足這些條件之后，才能夠得到晉升。將明確、量化的晉升標(biāo)準(zhǔn)在美特斯邦威公司內(nèi)部公開，做到晉升的公開、透明(趙婉靜,朱雪瑩,2020)。但是對于美特斯邦威基層員工，公司所能夠提供的晉升機(jī)會(huì)是非常有限的，若是長期在一個(gè)職位上，根據(jù)人才流失理論，可能造成基層員工的流失。因此，為了留住美特斯邦威公司基層員工，激發(fā)基層員工的創(chuàng)造力，美特斯邦威可以通過競崗、輪崗、換崗等方式，實(shí)現(xiàn)崗位工作的動(dòng)態(tài)管理，增加基層員工的價(jià)值。3.6增強(qiáng)榮譽(yù)與成就感榮譽(yù)激勵(lì)是一個(gè)服裝家紡公司通過聲譽(yù)向高端人人才提供行為激勵(lì)的方式，良好的職業(yè)聲譽(yù)能夠讓基層員工在業(yè)界獲得認(rèn)可、尊重。在西方國家，榮譽(yù)性激勵(lì)被很多服裝家紡企業(yè)所采用，而且取得了良好的激勵(lì)效果(蔣靖雨,柯微悅)。因此，只要科學(xué)合理利用榮譽(yù)激勵(lì)，也同樣能產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。但普通的榮譽(yù)激勵(lì)很難對員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。因此可以增強(qiáng)榮譽(yù)激勵(lì)的稀有性與價(jià)值感。美特斯邦威公司在位員工提供榮譽(yù)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)為美特斯邦威公司做出突出貢獻(xiàn)的基層員工提供最高榮譽(yù)性獎(jiǎng)勵(lì)，并且這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)要控制一定的比例。例如可以設(shè)立金牌獎(jiǎng)，美特斯邦威公司每年僅評選出一名金牌獎(jiǎng)獲得者，這樣會(huì)讓基層員工感到金牌是稀有的，難以獲得的(孔舒涵,李琪倩,劉晗麗)。通過相對稀有性，增強(qiáng)榮譽(yù)對美特斯邦威基層員工的激勵(lì)作用。榮譽(yù)激勵(lì)的價(jià)值感主要表現(xiàn)在榮譽(yù)的獎(jiǎng)勵(lì)方面，是通過基層員工感受體現(xiàn)出來的，基層員工認(rèn)為有價(jià)值才是真的有價(jià)值。美特斯邦威目前對獲得榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)的基層員工，主要的獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)金與證書，這些對基層員工的激勵(lì)作用非常低。美特斯邦威可以通過增強(qiáng)榮譽(yù)激勵(lì)的價(jià)值感，增強(qiáng)基層員工的榮譽(yù)感。在具體操作中，美特斯邦威公司可以設(shè)立“榮譽(yù)墻”、“榮譽(yù)長廊”等板塊，將獲得相關(guān)榮譽(yù)的員工放在榮譽(yù)板塊。公司還可以通過細(xì)節(jié)的注意，增加榮譽(yù)激勵(lì)的價(jià)值。例如，為榮譽(yù)性獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)一些徽章、獎(jiǎng)牌等，在上面刻上榮譽(yù)稱號(hào)、年份、姓名等，同時(shí)注重材質(zhì)、圖案、顏色等細(xì)節(jié)，增強(qiáng)獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)感，以此提高基層員工的自豪感與榮譽(yù)感。3.8提高績效激勵(lì)3.8.1采用績效提升激勵(lì)績效提升激勵(lì)是當(dāng)基層員工的績效結(jié)果呈現(xiàn)出上升趨勢時(shí)，對員工采取的一種獎(jiǎng)勵(lì)方式。當(dāng)基層員工創(chuàng)造出超出預(yù)期的價(jià)值時(shí)，美特斯邦威應(yīng)當(dāng)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)美特斯邦威基層員工在惡劣的市場環(huán)境，或者項(xiàng)目時(shí)間較長，團(tuán)隊(duì)經(jīng)過長時(shí)間的努力仍舊未獲得產(chǎn)出時(shí)，美特斯邦威可以給予績效提升獎(jiǎng)勵(lì)，承認(rèn)基層員工在工作中的努力。3.8.2采用負(fù)激勵(lì)的方式雖然很多學(xué)者都認(rèn)為服裝家紡企業(yè)應(yīng)當(dāng)以正向激勵(lì)為主，但是負(fù)向激勵(lì)在某些情況下也會(huì)起到一定的激勵(lì)效果。一般情況下，當(dāng)美特斯邦威公司基層員工的績效結(jié)果低于預(yù)期目標(biāo)時(shí)，績效薪酬會(huì)隨之而減低，但是績效薪酬占員工薪酬的一定比例，導(dǎo)致績效薪酬對基層員工薪酬的影響并不大。例如，當(dāng)美特斯邦威公司某一崗位績效薪酬占比為20%時(shí)，基層員工的績效分?jǐn)?shù)由90分下降到80分，績效薪酬的減少幅度為20%×10%=2%，但是一個(gè)基層員工績效下降10分給企業(yè)造成的業(yè)績下滑并不止于此。因此，為了提高績效的激勵(lì)作用，美特斯邦威可以采取對績效分?jǐn)?shù)