大學(xué)管理學(xué)考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)

第一章管理活動與管理理論第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展(一)關(guān)于管理定義的分歧(二)本教材對管理的定義計劃創(chuàng)新EQ\*jc3\*hps27\o\al(\s\up11(突),判源)EQ\*jc3\*hps27\o\al(\s\up11(理),配)高層管理中層管理基層管理各種層次管理所需要的管理技能比例·用科學(xué)的精確調(diào)查和知識來代替原有的個人判斷和意見(不論是工科學(xué)管理方法迅速在工商企業(yè)中普及，極大地提高了勞動生產(chǎn)率，工局限：出于為資產(chǎn)階級服務(wù)的目的，站在資本家的立場設(shè)計管理制度，是3)生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系美國尼勃拉加斯大學(xué)教授盧桑斯認(rèn)為：當(dāng)過程、計量、行為、系統(tǒng)等四個學(xué)說結(jié)合在一起時，就產(chǎn)生了管理學(xué)的權(quán)變學(xué)說。第一節(jié)道德與崇尚道德的管理第四節(jié)社會責(zé)任與利潤取向第五章決策與決策方法第一節(jié)決策與決策理論第三節(jié)決策的影響因素1)小中取大法2)大中取大法第二節(jié)計劃的類型·Why——為什么做?原因。二、計劃的層次體系使命使命戰(zhàn)略政策預(yù)算：數(shù)字化的計劃現(xiàn)在②認(rèn)清現(xiàn)在⑦制訂派生計劃未來①確定目標(biāo)過去③研究過去計劃編制的步驟述第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施劃擇價第一節(jié)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇第四節(jié)計劃的組織實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多目標(biāo)企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，(2)核心目的CorePurpose(1)定量法(2)定性法(2)生動的描述(VividDescription)戰(zhàn)略類型目標(biāo)集聚一體化戰(zhàn)略：前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略：同心/混合戰(zhàn)略聯(lián)盟；虛擬運(yùn)作；出售核心產(chǎn)品戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力內(nèi)擴(kuò)多元略同心多元化的產(chǎn)品與服務(wù)。多元化的產(chǎn)品或服務(wù)。戰(zhàn)略戰(zhàn)略Il:即核心能力企擴(kuò)張戰(zhàn)略企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、利用對方資源。企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、面外包出去。出售核心產(chǎn)品步的生產(chǎn)加工。戰(zhàn)略戰(zhàn)略前向化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制后向化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制橫向化戰(zhàn)略能力內(nèi)擴(kuò)型戰(zhàn)略市場市場企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)產(chǎn)品提高銷售。戰(zhàn)略定義防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略組，以加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競爭能力。戰(zhàn)略分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相戰(zhàn)略企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。第一節(jié)組織設(shè)計概述第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的常見形式作為名詞(實(shí)體):為達(dá)成一定目標(biāo)而結(jié)合在一起的，有正式關(guān)系的一群人。作為動詞(過程):為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對組織資源進(jìn)行有效配置的過程。口職能部門化：營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等在其他條件一定的情況下，管理跨度與組織層次成反比古典：錐型管理跨度小，層次多錐型組織口嚴(yán)密的監(jiān)督與控制口上下級之間聯(lián)口上級往往過度地干預(yù)下級的工作口管理成本高口高層管理與員工之間常常缺乏有效溝通型組織口迫使上級授權(quán)口必須制訂明確的政策口必須謹(jǐn)慎地選擇下屬口上級負(fù)擔(dān)過重，易于成為決策的“瓶頸”口上級有失控的危險口對管理者素質(zhì)要求較高口工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度口工作環(huán)境(穩(wěn)定還是不穩(wěn)定)口工作條件(信息手段)(獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心);總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重研究開發(fā)部財務(wù)處職能部門A項目小組人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處究室★制度分權(quán)，是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務(wù)★授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知能，或在出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，是指帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實(shí)現(xiàn)共同確定的目標(biāo)的各種活動的總和過程。美國管理學(xué)仕認(rèn)結(jié)論論不同民式民主式工作效率最高小流四分圖關(guān)懷度高關(guān)懷高定規(guī)意度管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論成管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論成熟度領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論經(jīng)理權(quán)力的運(yùn)用下屬的自由領(lǐng)域決征經(jīng)策讓經(jīng)內(nèi)在經(jīng)策求理團(tuán)理行規(guī)理意提體規(guī)使定允見出做定職的許做問出界權(quán)范下出題決限“圍屬的理暫提讓可劃修允理許提策經(jīng)理銷售,決出并宣主要觀點(diǎn)①領(lǐng)導(dǎo)者與③職位權(quán)力向型效果較好；導(dǎo)生命周應(yīng)當(dāng)按著命令→說服→菲德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論12345678領(lǐng)導(dǎo)一員工關(guān)系好差高低高低職務(wù)權(quán)力職弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱第十二章激勵第二節(jié)激勵的需要理論司關(guān)系行為——低說服授權(quán)高低c.激勵應(yīng)產(chǎn)生自覺行動，不論在什么條件下，它都表現(xiàn)為“我要做”而非“要我做”。第二節(jié)激勵的需要理論理論流派代表人物主要觀點(diǎn)需求理論馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論需要為激勵的基礎(chǔ)；著重分析了解人的各種需要；解釋的是“什么會使職工努力工作的理論弗魯姆期望理論亞當(dāng)斯公平理論斯金納強(qiáng)化理論激勵機(jī)制如何形成；機(jī)會以及他們對各種機(jī)會的認(rèn)知過程；目標(biāo)理論洛克目標(biāo)理論b.安全的需要：現(xiàn)在的安全需要和未來c.社交的需要：生活上的接納、共處和感情上d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在保健因素往往是一些工作的外在因素，大多不滿意情緒沒有不滿意疾病滿意解碼接受者編碼編碼發(fā)送者解碼口頭非語言因素結(jié)果時間雙向溝通比單向溝通需要更多的時間信息和理解在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準(zhǔn)確程度大大提高接受者和發(fā)送在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解噪音1.有選擇地接受非語言暗示個人溝通雙方的相互信任地位差別信息來源的可靠性度信息傳遞鏈第四節(jié)組織沖突與談判(一)對“組織沖突”的三種觀點(diǎn)：沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)一沖突客觀存在，主張接納沖突，使沖突的存在合理化，并希望將沖(二)沖突管理的兩個方面：(三)優(yōu)秀管理者管理沖突的方法：(四)沖突管理戰(zhàn)略：強(qiáng)制協(xié)作 謙虛回避 (一)談判：雙方或多方為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過程(二)談判的兩種基本方法：(三)實(shí)現(xiàn)有效談判的原則：第五篇控制第十四章控制與控制過程第一節(jié)控制活動(一)環(huán)境的變化變化。這些變化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃作出調(diào)整，從而對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容作出相(二)管理權(quán)力的分散制就越有必要，以保證下級的權(quán)力得到正確利用。如果沒有控制，管理人員無