【李寧股份公司存貨管理問題及完善策略9000字（論文）】

李寧股份公司存貨管理問題及完善策略目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1前言 12存貨管理的相關(guān)理論 12.1存貨的概念 12.2存貨管理的概念 12.3存貨管理的作用 12.4存貨的管理方法 23李寧公司存貨管理存在的問題 23.1李寧公司概況 23.2李寧公司存貨管理 23.4存貨積壓嚴(yán)重 43.5存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長 53.6存貨分銷模式的制約 63.7對(duì)零售端處缺乏有效的存貨績效控制 74完善公司存貨管理的措施與建議 74.1注重產(chǎn)品差異化 74.2建立反映敏捷的供應(yīng)鏈 84.3施行多種存貨績效評(píng)價(jià) 84.4加強(qiáng)存貨控制 95結(jié)論 9參考文獻(xiàn) 111前言近年來我國跑鞋制造業(yè)迅速發(fā)展，品牌跑鞋企業(yè)占據(jù)了市場差不多半壁江山，與此同時(shí)國外跑鞋品牌也紛紛進(jìn)入我國跑鞋市場，現(xiàn)在整個(gè)市場呈超飽和狀態(tài)，企業(yè)之間的市場競爭也是十分的激烈。但是，在我國國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下由于內(nèi)需不足，消費(fèi)低的情況下，我國跑鞋制造企業(yè)近年來銷量不佳，利潤呈直線下降趨勢。同時(shí)更多的國內(nèi)跑鞋企業(yè)自身都存在嚴(yán)重的存貨管理問題。這導(dǎo)致了企業(yè)無法根據(jù)其有效的存貨管理手段來為企業(yè)提供決策依據(jù)，加重了存貨的資金占用率，沒有做到降低庫存的良好效果，反而造成了嚴(yán)重的存貨積壓問題。根據(jù)2024年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議報(bào)告提出的“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板五大任務(wù)。要加大力度化解產(chǎn)能過剩，按照企業(yè)主體、政府推動(dòng)、市場引導(dǎo)，要開展降低實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)成本行動(dòng)。”可以看出存貨管理問題在現(xiàn)階段公司運(yùn)營中顯得尤為突出。就此本文選取李寧股份有限公司為案例研究對(duì)象，針對(duì)李寧公司存在的存貨管理問題進(jìn)行案例分析。李寧股份有限公司經(jīng)歷了中國民族企業(yè)的發(fā)展，且自身的發(fā)展也一度被外界所看好。但從12年李寧公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告中所披露的信息來看，僅上半年公司的存貨已經(jīng)上升到了11.38億元，就此李寧公司自身的存貨危機(jī)爆發(fā)。李寧公司存貨管理問題如果不能得到有效控制，必將會(huì)對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。2存貨管理的相關(guān)理論2.1存貨的概念存貨是指企業(yè)將來用以出售為最終目的的原材料或者產(chǎn)品，和一些在生產(chǎn)過程中的半成品，以及生產(chǎn)過程中的低值易耗品。存貨和企業(yè)固定資產(chǎn)相比，最大的差別在與他們的目的是否是用來出售。同時(shí)存貨必須能夠可靠計(jì)量，不能計(jì)量的物品不能集于企業(yè)的存貨。2.2存貨管理的概念存貨管理顧名思義也就是說針對(duì)于企業(yè)的存貨進(jìn)行科學(xué)有效的管理，其主要內(nèi)容包括了存貨信息管理及其基礎(chǔ)的決策分析，和最終進(jìn)行的有效控制，存貨管理的最終目標(biāo)是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。存貨管理是將企業(yè)的存貨政策和價(jià)值鏈的存貨政策進(jìn)行作業(yè)化的綜合過程。反應(yīng)方法又稱拉式存貨方法，是利用對(duì)于顧客需求反應(yīng)的分析，通過高效的配送渠道來拉動(dòng)和消費(fèi)者需求相符產(chǎn)品的相關(guān)配送。在此之外存在的另一種存貨管理理念是計(jì)劃方法，它是按照對(duì)產(chǎn)品的需求量和產(chǎn)品可得性，主動(dòng)排定產(chǎn)品在渠道內(nèi)的運(yùn)輸和分配。第三種方法，又稱混合方法，即用邏輯推理將前兩種管理方法進(jìn)行結(jié)合，形成對(duì)產(chǎn)品和市場環(huán)境做出反應(yīng)的存貨管理理念。2.3存貨管理的作用這里對(duì)存貨管理的作用大致可以分為三類形態(tài)：第一，周期存貨：在此類型中反映某種產(chǎn)品在其市場中有相對(duì)穩(wěn)定的需求。此類產(chǎn)品通常狀態(tài)下都是以逐漸使用或銷售為主，這時(shí)在市場擁有穩(wěn)定需求的前提下，企業(yè)按照產(chǎn)品需求率制訂生產(chǎn)計(jì)劃是不夠經(jīng)濟(jì)的，為了很好的配合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)則需要進(jìn)行大批量生產(chǎn)，然后把其產(chǎn)品封存起來逐漸使用。第二，安全存量：此類型是指企業(yè)自身擁有的存貨量，完全可以應(yīng)對(duì)市場的突發(fā)需求或者是補(bǔ)給運(yùn)送。但是如果今后此種商品的市場需求量及其商品所需的運(yùn)送時(shí)間可以準(zhǔn)確確定下來，那么在存貨管理中此商品的安全存量就可以不予考慮。第三，預(yù)期存貨：此種類型是指為了讓企業(yè)建立起一定數(shù)目的庫存量，用來以備市場需求量的增加或者是供應(yīng)的減少，此種類型的庫存方式常適用于具有明顯季節(jié)性需求的商品。對(duì)于這類商品其操作水準(zhǔn)的改變是很浪費(fèi)的，這種改變會(huì)導(dǎo)致較高的工資成本及結(jié)束成本、加班以及勞工怠工成本，生產(chǎn)設(shè)備使用低效率，以及較低的品質(zhì)及生產(chǎn)率。2.4存貨的管理方法為了使企業(yè)存貨總成本減少，現(xiàn)有以下幾種存貨管理方法：第一，ABC分類法。此類方法是按照依存貨的價(jià)值來分類，通常情況下A類存貨的價(jià)值最昂貴，同時(shí)管理上也是最為嚴(yán)格的，再依序?yàn)锽、C等。第二，經(jīng)濟(jì)訂購量法。生產(chǎn)商家只有在考慮訂購成本和持有成本下情況下，可使用此類方法求取存貨成本最小值。第三，物資需求計(jì)劃法。是以信息系統(tǒng)管理存貨的訂購與管制的一種方法。3李寧公司存貨管理存在的問題3.1李寧公司概況李寧體育用品有限公司成立于1990年，公司起步于廣東三水。成立之時(shí)就同中國奧林匹克委員會(huì)互相合作，想要通過對(duì)于中國體育用品行業(yè)的發(fā)展來反推中國體育事業(yè)的發(fā)展。同時(shí)積極參與我國各項(xiàng)體育項(xiàng)目的贊助工作。在1995年，李寧體育用品有限公司成為中國體育用品行業(yè)領(lǐng)跑者。2005年，在這一年中取得了傲人的成績，連續(xù)6年成為中國體育用品行業(yè)領(lǐng)跑者，公司的銷售額也創(chuàng)下了歷史的新高。李寧公司經(jīng)過多年的探索為了追求產(chǎn)品的專業(yè)化屬性，著重把握以研發(fā)作為企業(yè)長久發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，這是在同行業(yè)中競爭的基礎(chǔ)。3.2李寧公司存貨管理現(xiàn)狀受到市場飽和的影響，現(xiàn)在的體育用品行業(yè)再也不是只通過擴(kuò)張廣開分店就能賺得盆缽滿缽。由于消費(fèi)者越來越成熟，國外體育用品品牌的入駐，讓企業(yè)間的競爭顯得越發(fā)的激烈。李寧公司長期采取傳統(tǒng)的訂貨會(huì)模式粗放地向經(jīng)銷商發(fā)貨，讓李寧管理層錯(cuò)誤的估計(jì)了市場潛在的消化能力和自己的品牌影響力，同時(shí)為了追求報(bào)表數(shù)據(jù)，爭做國內(nèi)體育品牌的龍頭老大，公司盲目擴(kuò)張，不斷開拓海外市場。造成存貨積壓嚴(yán)重，存貨周轉(zhuǎn)率持續(xù)走低的局面。直接導(dǎo)致公司利潤下滑甚至虧損，在此下表1中列出李寧公司2020年-2023年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)。表SEQ表\*ARABIC1李寧公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)2020202120222023營業(yè)收入（億元）89.2967.3958.2467.28凈利潤（億元）3.86-19.79-3.92-7.81從表1我們可以看出李寧公司近年來的營業(yè)收入持續(xù)走低，凈利潤連續(xù)三年出現(xiàn)虧損，公司業(yè)績不佳已成事實(shí)。為扭轉(zhuǎn)局面李寧公司開始在全國范圍內(nèi)大面積關(guān)閉實(shí)體店。我們發(fā)現(xiàn)李寧僅2020年-2021年1年內(nèi)就關(guān)閉實(shí)體店1821家，幅度達(dá)到22%，在最近的幾年內(nèi)也是持續(xù)縮減實(shí)體店數(shù)量。2022年服裝業(yè)受電子商務(wù)的影響整體遇冷，許多企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，李寧的各地經(jīng)銷商實(shí)體店面受到巨大沖擊，大都選擇了退出，至此李寧在全國各地的零售店門大批關(guān)門。供應(yīng)鏈遭到破壞，李寧后又花費(fèi)18億巨資提出“渠道復(fù)興計(jì)劃”。企業(yè)成本增加，使公司財(cái)務(wù)又受到了沖擊。李寧公司存貨在2022年高達(dá)9.42億元。李寧2023年年報(bào)中披露，上半年實(shí)現(xiàn)收入31.37億元，同比增長8%，毛利率由43.69%上升至44.6%，但李寧上半年的虧損卻由去年同期1.84億元擴(kuò)大到了5.86億元。這些數(shù)字給李寧公司的發(fā)展帶來了較大的風(fēng)險(xiǎn)。3.3存貨積壓嚴(yán)重在案例中提到李寧公司為了提高自己的品牌影響力盲目擴(kuò)張，想要以儲(chǔ)備更多的貨品來保障銷售量的增長。但是李寧管理層忽略了合理存貨量的問題，又對(duì)市場的消費(fèi)能力錯(cuò)誤估計(jì)。致使沒有顧及到存貨積壓的可能性和其后果的嚴(yán)重性。李寧公司在2008年存貨增長率為27%，有明顯的度提高，這得益于2008年北京奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦。在大環(huán)境下消費(fèi)者對(duì)體育用品跑鞋的大力追捧也使李寧公司在這一年中使自己的銷售額創(chuàng)下新高，在市場一片大熱的情況下李寧管理層產(chǎn)生了“占地盤”的經(jīng)營思路，在全國廣開零售店擴(kuò)大規(guī)模。但由于李寧管理層缺乏憂患意識(shí)，忽略了2018年市場的反饋。雖然09年增長率降低2.8%，但是存貨量與08年相比沒有出現(xiàn)明顯下降趨勢。說明銷量不暢產(chǎn)能過剩已初現(xiàn)端倪，而且李寧公司自身也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商沒有資金去拿新貨只拿老貨，而老貨又只能通過不斷的用打折扣的方式去賣，形成惡性循環(huán)。市場出現(xiàn)疲態(tài)，消費(fèi)者對(duì)體育用品跑鞋熱度有所下降，可是李寧管理層還是對(duì)市場報(bào)以樂觀的態(tài)度繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。在2019年是存貨增長率高達(dá)28%存貨量有明顯上升。到此李寧存貨危機(jī)正是爆發(fā)，存貨量高居不下。次年李寧存貨量創(chuàng)下新高11.33，存貨增長量更是達(dá)到了驚人的41%，新貨滯銷直接帶來了存貨量的激增。下決心要扭轉(zhuǎn)存貨危機(jī)這一尷尬局面的李寧公司在2021年使存貨量有明顯下降，存貨增長率更是下降了19.2%的成績。看似一切都在往好的方向發(fā)展但是在2023年存貨量有回升到10.9的高位，存貨增長率也達(dá)到了16%。在李寧公司2023年度財(cái)務(wù)報(bào)告中給出的解釋是由于其公司存在大量的存貨積壓和人力成本的增加是影響業(yè)績的主要因素。這說明李寧公司持有的存貨已經(jīng)超過了安全存貨量，而那些多余的存貨肯定占用了大量倉儲(chǔ)費(fèi)用，機(jī)會(huì)成本增加，存貨還會(huì)不斷貶值，也就是說存貨成本在不斷增加，這完全不符合存貨管理應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)。3.4存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長案例中提到作為國際知名的中國體育品牌李寧公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的存貨危機(jī)，在存貨量高居不下的同時(shí)，我們還要關(guān)注其存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)和存貨周轉(zhuǎn)率。這能進(jìn)一步為我們說明李寧公司存貨目前面臨的壓力有多大，下表2列舉了李寧公司2019-2023年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)及存貨周轉(zhuǎn)率。表SEQ表\*ARABIC2李寧公司2019-2023年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和周轉(zhuǎn)率20192020202120222023存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（億元）58.0384.7279.07105.02109.25存貨周轉(zhuǎn)率（億元）6.954.964.083.473.24如同表2所示，李寧公司2019年到2023年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由58.0303在五年內(nèi)上升到了109.2564近一倍的增長又一次說明存貨情況不容樂觀。相對(duì)應(yīng)的存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)下滑由6.9541下滑到3.2391。這些數(shù)據(jù)的產(chǎn)生和李寧公司經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變有一定關(guān)系。從08年開始受李寧公司“占地盤”的經(jīng)營理念在李寧在全國各地井噴式的廣開零售店，但銷量沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)造成了壓貨嚴(yán)重的局面。到了2019年為了減少損失，大面積的關(guān)閉零售店使得銷售渠道變窄。而留存下來的零售店也是也面臨著不少尷尬問題，如大打折扣戰(zhàn)，利潤縮水幅度較大、積壓的舊貨銷量不暢導(dǎo)致沒有更多的資金引進(jìn)新貨銷售的多為陳年舊貨，這使得庫存積壓情況更加明顯，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)隨之而來的就是連年的攀高，周轉(zhuǎn)率持續(xù)下降。而李寧公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)長周轉(zhuǎn)率慢意味著已經(jīng)導(dǎo)致流動(dòng)資金運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，存貨占營運(yùn)資金比重較大，公司資金狀況不良。直接體現(xiàn)在應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)及周轉(zhuǎn)率上。下表3列舉了李寧公司在2019年-2023年間應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)及周轉(zhuǎn)率。表SEQ表\*ARABIC3李寧公司2019-2023年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和周轉(zhuǎn)率20192020202120222023應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（億元）61.2584.4579.4684.7671.65應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（億元）5.884.264.534.254.95由表3中顯示的數(shù)據(jù)，可以看到2020年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較2019年有明顯增加，周轉(zhuǎn)率也是在這一年中出現(xiàn)大幅下降。此后幾年時(shí)間里應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)總體呈上升趨勢，其周轉(zhuǎn)率也在進(jìn)一步下滑。其原因也由零售店銷售渠道變窄銷量不暢導(dǎo)致，李寧公司為了緩解存貨壓力啟動(dòng)了一項(xiàng)“渠道復(fù)習(xí)計(jì)劃”總投資額達(dá)到18億元。并允許經(jīng)銷商以“非現(xiàn)金抵消應(yīng)收賬款”的方式支持經(jīng)銷商回購，清理庫存。使財(cái)務(wù)狀況緩解，達(dá)到了整合銷售渠道的目的。同時(shí)李寧公司還延長了應(yīng)收賬款的回收期，使李寧公司進(jìn)一步增加了貨款損失風(fēng)險(xiǎn)。著讓原本資金鏈就緊張的李寧公司更加捉襟見肘，同時(shí)對(duì)李寧公司年盈利能力受到嚴(yán)重影響，下表4列舉了李寧公司2019年-2023年盈利能力。表SEQ表\*ARABIC4李寧公司2019-2023年盈利能力20192020202120222023毛利率（%）48.145.337.844.544.6資產(chǎn)報(bào)酬率（%）39.64.3-29.4-6.7-11.6在表4李寧公司2019年-2023年盈利能力中可以看到李寧公司的毛利率呈下降趨勢。2021年資產(chǎn)報(bào)酬率-29.4%說明李寧公司資金利用率極低。其原因是由于李寧公司有大量的存貨拖累，公司在虧損的情況下還花費(fèi)巨額資金消減庫存整合銷售渠道，大力發(fā)展電子商務(wù)。與此同時(shí)不斷增加市場銷售費(fèi)用廣告費(fèi)用，使盈利能力受到更大的沖擊。由此可見李寧公司的存貨問題已經(jīng)影響到了自身的盈利能力，如果不能做出正確的解決措施來解決當(dāng)前存貨危機(jī)，這將勢必影響到李寧公司今后的發(fā)展。3.5存貨分銷模式的制約李寧公司作為中國體育用品行業(yè)的代表，其出現(xiàn)的存貨問題并不是一個(gè)個(gè)例。那么出現(xiàn)高存貨現(xiàn)象這一問題還有一個(gè)重要原因，那就是大多數(shù)中國本土體育用品企業(yè)并沒有過銷售和品牌運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，他們的管理者往往是沒有經(jīng)過系統(tǒng)學(xué)習(xí)的，大都是以批發(fā)商出生，而又與同樣沒有經(jīng)驗(yàn)的零售商合作，這與國外成熟的體育用品行業(yè)形成鮮明對(duì)比。李寧公司管理者同樣也和國內(nèi)同行在存貨管理模式上選擇了傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)訂貨會(huì)模式，由“品牌商→各級(jí)代理商→各個(gè)零售商→消費(fèi)者”的存貨分銷模式中每年會(huì)召開4次訂貨會(huì)，每次提前6個(gè)月下訂單。這種傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)訂貨會(huì)模式已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了李寧公司今后的發(fā)展，由此可以得出這種模式存在以下幾個(gè)弊端：第一，在此模式中李寧弱化了與經(jīng)銷商的合作關(guān)系。李寧公司只在此模式中的作用只能看作是提供貨品的一級(jí)批發(fā)商，對(duì)下游銷售鏈缺乏有效調(diào)節(jié)控制，沒有做到對(duì)下游銷售鏈的引導(dǎo)責(zé)任。第二，缺少共贏理念。在案例中提到李寧為了擺脫高存貨的困擾，在開通網(wǎng)上直營店后打打折扣戰(zhàn)。零售店面利潤積壓嚴(yán)重，銷量大幅下滑，經(jīng)銷商多次與李寧公司進(jìn)行溝通反應(yīng)，然而李寧公司并沒有對(duì)此做出回應(yīng)。第三，經(jīng)濟(jì)訂貨量的偏差。這些訂單的產(chǎn)生是通過經(jīng)銷商對(duì)當(dāng)?shù)劁N售預(yù)估決定的，這種模式的弊端在此充分顯露，過度依賴下游分銷商而不是消費(fèi)者提供的市場信息。這使得粗放型生產(chǎn)經(jīng)營模式造成了需求扭曲擴(kuò)大。經(jīng)銷商往往訂購較多的商品以備斷貨，品牌商也儲(chǔ)存較多的商品以備補(bǔ)貨，由于貨物本身并沒有滿足消費(fèi)者需求，得不到消費(fèi)者認(rèn)可，導(dǎo)致存貨積壓嚴(yán)重。第四，存貨周轉(zhuǎn)速度過慢。案例中提到李寧公司一年召開4次經(jīng)濟(jì)訂貨會(huì)，每次提前6個(gè)月下訂單。而新貨上市后又無法滿足消費(fèi)者需求周轉(zhuǎn)天數(shù)進(jìn)一步增加，這與國際一流體育品牌相比有著很大差距。3.6對(duì)零售端處缺乏有效的存貨績效控制李寧公司在“占地盤”的經(jīng)營理念下把更多的精力放在了銷售和開拓市場上。對(duì)零售端處存貨的績效評(píng)價(jià)不夠重視，直到2021年下半年更換首席供應(yīng)鏈官后才建立對(duì)零售端處數(shù)的據(jù)分析系統(tǒng)，對(duì)存貨進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。在這之前李寧一直采取的是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)方法，自身有一定的缺陷：第一，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)存貨進(jìn)行績效評(píng)價(jià)具有一定的滯后性。此種方法只能對(duì)存貨的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)價(jià)，是以會(huì)計(jì)分期為準(zhǔn)并不能進(jìn)行事中的檢控。其方法所得出的結(jié)果只能反映某一會(huì)計(jì)期間的經(jīng)營成果，不能干預(yù)生產(chǎn)決策對(duì)生產(chǎn)量及時(shí)調(diào)整。第二，由于李寧公司是以傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)訂貨形式經(jīng)營，公司本身只能按照各級(jí)經(jīng)銷商的訂單量決定生產(chǎn)規(guī)模。沒有顧及到下游供應(yīng)鏈經(jīng)銷商自身無法控制進(jìn)貨速度和金額，這使存貨周轉(zhuǎn)率在采進(jìn)貨物時(shí)受到波動(dòng)程度大。同時(shí)李寧公司沒有進(jìn)行深入的存貨追蹤，并不能判斷是否完成預(yù)期任務(wù)，對(duì)下游零售商缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)。第三，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)下，會(huì)是公司關(guān)注重心過度集中李寧公司本身。信息沒能很好的和各級(jí)經(jīng)銷商共享，只反映到了李寧公司自身的存貨狀態(tài)，沒有反映到供應(yīng)鏈存貨問題的管理，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窠】颠\(yùn)行這關(guān)系到李寧公司的健康發(fā)展。存貨積壓，產(chǎn)品不能滿足消費(fèi)市場需求，存貨堆積在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如案例中李寧公司因?yàn)榇尕浄e壓嚴(yán)重在全國范圍內(nèi)大批關(guān)閉零售店面，導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂，才有后來的“渠道復(fù)興計(jì)劃。4完善公司存貨管理的措施與建議4.1注重產(chǎn)品差異化在上述過程中提到李寧公司產(chǎn)品滯銷，造成大量存貨積壓，存貨周轉(zhuǎn)率走低，造成李寧公司不健康的財(cái)務(wù)狀況。那么如何解決產(chǎn)品滯銷問題顯得十分突出。李寧為此也做出了一些努力，如以折扣戰(zhàn)吸引消費(fèi)者。但現(xiàn)實(shí)效果并不理想，存貨量依然在繼續(xù)增長，這種商業(yè)促銷手段無法挽救李寧公司的存貨危機(jī)。李寧公司只有在自身產(chǎn)品上進(jìn)行改善去迎合消費(fèi)市場，做到產(chǎn)品差異化，就要從以下幾個(gè)方面著手：第一，放棄沉默成本取消滯銷產(chǎn)品的生產(chǎn)。生產(chǎn)力度應(yīng)合理的向暢銷產(chǎn)品傾斜。繼續(xù)生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品只能使李寧公司的存貨越來越多，造成更加難以解決的危機(jī)，虧損更加嚴(yán)重。及時(shí)制止才能進(jìn)行今后對(duì)商品的調(diào)整。第二，做到需求和供給相匹配，避免邊際效用的遞減。生產(chǎn)符合消費(fèi)者需求的商品，同時(shí)讓消費(fèi)者購買自己的產(chǎn)品，做到互惠互利共贏的良好局面。不能再像過去一味的模仿國外品牌，也需要逐步的提高自己的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，做出具有自己風(fēng)格的產(chǎn)品。對(duì)于款式陳舊銷量不暢的產(chǎn)品要加大淘汰力度，緊跟流行風(fēng)向，讓消費(fèi)者對(duì)自身產(chǎn)品一直保持新鮮感。第三，不完全信息博弈迫使生產(chǎn)者需要帕累托改進(jìn)。李寧公司并不能準(zhǔn)確了解消費(fèi)者各項(xiàng)需求，這就要求李寧公司在和消費(fèi)者保持良好關(guān)系的同時(shí)對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，以達(dá)到消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的各項(xiàng)需求，做到雙方共贏。這就需要李寧公司要針對(duì)有不同消費(fèi)能力的消費(fèi)者做出不同檔次的產(chǎn)品，兼顧不同消費(fèi)者意愿。其次還需要考慮到不同年齡段的消費(fèi)者的需求，使產(chǎn)品銷售覆蓋面變寬，做到大多數(shù)消費(fèi)者的認(rèn)同。4.2建立反映敏捷的供應(yīng)鏈摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)訂貨會(huì)形式，以“有指導(dǎo)性的訂貨會(huì)訂單+快速補(bǔ)貨機(jī)制+快速反應(yīng)”為特色的存貨銷售鏈。這在原有銷售鏈的基礎(chǔ)上有效解決了對(duì)各地經(jīng)銷商訂單的引導(dǎo)，更強(qiáng)調(diào)信息的共享，資源的合理配置得到充分體現(xiàn)，李寧公司能更好的掌控銷售鏈的健康運(yùn)行。這相比傳統(tǒng)模式更具有明顯優(yōu)勢：第一，加強(qiáng)了與經(jīng)銷商的合作。李寧公司要和各地經(jīng)銷商做到信息共享數(shù)字化管理，在戰(zhàn)略上共同承擔(dān)責(zé)任，不在是原來的相互獨(dú)立，這樣還能激發(fā)整條供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)中經(jīng)銷商的熱情度，做到共贏協(xié)作。共同監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量，使產(chǎn)品水平得到提高。這對(duì)貫徹企業(yè)文化也有深遠(yuǎn)影響。第二，有效避免經(jīng)濟(jì)訂貨量的偏差。李寧公司對(duì)各個(gè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)指導(dǎo)性訂貨防止產(chǎn)品滯銷，一方面能有效避免粗放型生產(chǎn)經(jīng)營模式造成了需求扭曲擴(kuò)大，另一方面在控制產(chǎn)量方面也提供了重要保障。同時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈下游的零售商來說也是一種負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。對(duì)于暢銷產(chǎn)品有了“快速補(bǔ)貨機(jī)制”保障貨源靈活調(diào)配。第三，提高存貨周轉(zhuǎn)速度。新模式下的“快速反應(yīng)”有效避免了存貨積壓，在新產(chǎn)品正式上市前，對(duì)新產(chǎn)品會(huì)進(jìn)行半個(gè)月的測試期。在銷售鏈終端零售店內(nèi)進(jìn)行少量鋪貨，在測試期內(nèi)實(shí)時(shí)監(jiān)控銷售量，一旦出現(xiàn)熱銷現(xiàn)象，就會(huì)快速組織投產(chǎn)。如果產(chǎn)品銷量不如意，就會(huì)考慮減少產(chǎn)量甚至于停產(chǎn)。4.3施行多種存貨績效評(píng)價(jià)在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)方法的同時(shí)加入對(duì)存貨的非財(cái)務(wù)指標(biāo)績效評(píng)價(jià)，這意味著不在是只著眼于李寧公司本身，而是把眼光放在了整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上。更加科學(xué)、更加全面、更加有效的分析產(chǎn)品銷售供應(yīng)等問題。企業(yè)應(yīng)該對(duì)一下財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)做到密切關(guān)注，這能使得我們的企業(yè)形成健康的存貨管理機(jī)制：首先我們應(yīng)該引起足夠關(guān)注的指標(biāo)是存貨的成本。更具體一點(diǎn)來講這里的存貨成本不僅僅包括原材料的成本，控制并降低成本也是企業(yè)需要考慮的。往往優(yōu)秀的企業(yè)都以自己一套成本控制系統(tǒng)，這使我們也行該形成相應(yīng)的控制系統(tǒng)加以監(jiān)督成本的發(fā)生。其次是在存貨周轉(zhuǎn)率上的體現(xiàn)。這在上文中提過，周轉(zhuǎn)率的高低反應(yīng)者產(chǎn)品的銷量好壞，周轉(zhuǎn)率高商品暢銷，周轉(zhuǎn)率低商品銷量不理想。同時(shí)還影響貨款的收周期的長短，回收周期長流動(dòng)資金就少，回收周期短流動(dòng)資金就多。最后是毛利率，它是直接反應(yīng)企業(yè)盈利能力的最好說明。在我們關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，對(duì)于以下幾種非財(cái)務(wù)指標(biāo)來說，我們也應(yīng)該給與同樣力度的關(guān)注。例如在面對(duì)準(zhǔn)時(shí)交貨率這一指標(biāo)的時(shí)候，我們可以讓新供應(yīng)鏈模式中“快速補(bǔ)貨”要求存貨要在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行有效的調(diào)度，準(zhǔn)時(shí)交貨率能夠檢控“快速補(bǔ)貨”的完成程度。而對(duì)于客戶增長率來說。加盟商的增長代表著李寧公司的成功，產(chǎn)品在市場中受到認(rèn)可。反之怎是李寧公司產(chǎn)品受市場排擠，銷量不暢。最后是退換貨率，在新銷售鏈中提到李寧公司對(duì)銷售商“有指導(dǎo)性的訂貨會(huì)訂單”的責(zé)任，退換貨率能夠反應(yīng)指導(dǎo)決策是準(zhǔn)確性。在財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的雙重作用下，能使李寧公司更準(zhǔn)確的把握供應(yīng)鏈中的存貨波動(dòng)情況，更好的通過銷售端處來解讀市場中消費(fèi)者給與的反饋信息，同時(shí)能夠使李寧公司對(duì)于銷售情況做出合理預(yù)測。這對(duì)緩解高存貨危機(jī)和避免新增存貨積壓有指導(dǎo)性作用。4.4加強(qiáng)存貨控制存貨問題除了通過完善供應(yīng)鏈、對(duì)存貨進(jìn)行績效評(píng)價(jià)、注重產(chǎn)品差異化外還應(yīng)該加強(qiáng)存貨控制，進(jìn)一步優(yōu)化降低存貨成本，這對(duì)李寧公司在市場競爭和降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有這十分重要的意義。對(duì)于產(chǎn)品來說首先就是降低其生產(chǎn)成本，這能夠提高企業(yè)利潤率。但對(duì)于李寧來說自身并不直接進(jìn)行生產(chǎn)，自身主要提供的是產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，減少不必要的研發(fā)支出也能夠給企業(yè)節(jié)省一筆開支。至于生產(chǎn)李寧公司怎是找制造商代工方式完成，對(duì)于成本的控制需要和代工廠和原料供應(yīng)商進(jìn)行溝通，再緩解高存貨帶來的資金壓力能夠做出現(xiàn)實(shí)情況。其次在存貨供應(yīng)鏈中，各地經(jīng)銷商提供的訂單要進(jìn)行指導(dǎo)，不能盲目接受，要避免粗放型生產(chǎn)經(jīng)營模式造成了需求扭曲擴(kuò)大。存貨積壓隨之而來的現(xiàn)狀使李寧公司需要通過對(duì)存貨績效評(píng)價(jià)來指導(dǎo)訂貨量的增長，減少存貨積壓，降低成本。最后控制銷售成本的增長。李寧公司在存貨居高不下的時(shí)候還花巨資找籃球明星代言進(jìn)行宣傳，是不明智的選擇，對(duì)公司財(cái)務(wù)增加了很大負(fù)擔(dān)，削減銷售費(fèi)用顯得十分突出。5結(jié)論提高企業(yè)管理層的存貨管理水平是各個(gè)企業(yè)都重視的問題?，F(xiàn)階段由于缺乏對(duì)存貨供應(yīng)鏈的控制意識(shí)，企業(yè)和各級(jí)營銷商互不信任的問題，造成企業(yè)和供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)銷售商信息不能達(dá)到共享，從而導(dǎo)致的各自獨(dú)立，容易引起市場價(jià)格競爭的風(fēng)潮。本文通過對(duì)李寧股