家族企業(yè)的管理制度樣本

家族公司管理制度第一講管理制度概論（一）

前面講到了家族公司勉勵制度，但是人只有積極性還是不夠。國內(nèi)大躍進和文化大革命時期整個民族積極性空前高漲，但是這兩次都使國民經(jīng)濟居于崩潰邊沿。因此，還需要有好管理制度，使人積極性納入到高產(chǎn)出軌道。

管理制度定義

管理制度決定財富生產(chǎn)效率（在人積極性擬定之后），在經(jīng)濟學中重要被納入生產(chǎn)什么和如何生產(chǎn)范疇。管理制度在生產(chǎn)運營中作用是防止人們有積極性蠻干，用科學辦法將人們積極性納入效率軌道使之有更大物質(zhì)產(chǎn)出。當前，大多數(shù)商學院對管理制度研究重要集中在戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、人力資源、市場與品牌、財務等方面，但在實踐中大型公司和小型公司在上述方面存在著本質(zhì)性差別。用管理小公司辦法管理大公司必定不會成功，反之，用管理大公司辦法管理小公司，則小公司大多數(shù)會死掉。其實，管理小公司和管理大公司都不難，由于均有成型辦法，而其中最難是從一種小公司向一種大公司發(fā)展過程中管理制度變革和演進，在這之中存在著大量變數(shù)。家族公司領(lǐng)袖們以往經(jīng)驗和已有能力往往難以把握。因此，對家族公司管理制度研究重點是協(xié)助公司領(lǐng)袖們尋找公司從小到大變革理論與辦法，以及這一進程中管理制度走向成熟、完善和變革規(guī)律以及辦法和途徑。從職業(yè)經(jīng)理人角度研究公司管理制度，它被分割為各個板塊，是靜止。從公司家角度研究公司管理制度演進是一種動態(tài)過程，在這個過程當中始終存在著由量變到質(zhì)變各種艱難，這種艱難煎熬讓諸多公司家感覺到束手無策。在這個過程中，咱們對管理制度下述特點應當認真理解。①管理制度對勉勵制度依附性。管理制度依賴于勉勵制度創(chuàng)造積極性而產(chǎn)生效率，它屬于第二性。但是，沒有好管理制度，好勉勵制度也不一定能成功。所有管理制度效率都是基于跟它匹配合理勉勵制度之上，不解決好勉勵制度，管理制度就無法發(fā)揮作用。諸多家族公司領(lǐng)袖帶領(lǐng)公司發(fā)展到一定限度就遇到了向上發(fā)展瓶頸。于是就從管理上下功夫，一會規(guī)定全員打卡上班，一會改為依照業(yè)績提成，一會又變化全員組織構(gòu)造，最后公司勉勵制度并沒有變化，追求管理就相稱于舍本逐末。②管理制度在演進中，逐漸從依托公司家個人能力，轉(zhuǎn)變?yōu)橐劳邢到y(tǒng)強大，公司家角色也要相應轉(zhuǎn)變。通過研究發(fā)現(xiàn)，公司家有四個角色——英雄型、沖鋒型、領(lǐng)袖型、職業(yè)型變化過程需要十六年，可以成功經(jīng)歷這十六年變化階段公司家并不多。因此，在從公司小到大演變過程中更難就是公司家必要轉(zhuǎn)變自己角色。③對科學技術(shù)手段依托度逐漸增強，電子信息技術(shù)和網(wǎng)絡平臺成為必備條件。④管理制度從小到大完善，像一件件藝術(shù)品創(chuàng)作，不可復制和簡樸模仿，公司家為核心自我創(chuàng)新是它魂。⑤制度使手足情升華和更濃烈，公司文化形成對其有著本質(zhì)影響。成功管理制度不是強制人去遵守，而是引導和協(xié)助人去追求更成功。好管理制度一定涉及有形管理和無形管理兩種形式，有形管理是權(quán)力和手中予以利益能力；無形管理是德。在大公司中，無形管理與有形管理必要互相支持。單純靠有形管理管理大公司一定不也許做好。⑥公司家個人能力要有大提高，至少要從連/排長變成將軍。排長屬于沖鋒陷陣角色，而將軍更多是坐鎮(zhèn)指揮。俄國卓越軍事家?guī)靾D佐夫作為將軍統(tǒng)帥時就說：“不打了往回撤，能撤多少撤多少。咱們要用空間換取敵人攻打時間，讓法國人自己打敗自己?！惫炯冶匾诠緣汛筮^程中完畢這樣角色轉(zhuǎn)變。

如何擬定公司規(guī)模(上)

什么叫大規(guī)模管理？管理學中劃分公司規(guī)模辦法非常簡樸，只要從財務、人力資源、技術(shù)設(shè)備等指標中進行判斷就可以了。但是，如何才干對公司規(guī)模進行科學界定卻不是從這幾項指標中就能完全反映出來。

1．既有公司規(guī)模劃分辦法既有公司規(guī)模劃分辦法重要涉及如下指標：A、財務指標：收入、利潤、上交稅收……B、人力資源指標：雇傭總?cè)藬?shù)、開發(fā)人員人數(shù)……C、技術(shù)設(shè)備指標：臺數(shù)、瓦數(shù)、噸數(shù)……這些與公司規(guī)模關(guān)于，但這些卻不能決定公司管理規(guī)?！，F(xiàn)實中有許多大公司依然用小公司小型管理模式來管理公司。管理制度落后，成為公司成長障礙。而少數(shù)中小公司，則在發(fā)展中有預見性地積極提高公司管理模式，成果水到渠成。管理制度變革有力地推動了公司成長。

2．慧聰管理制度演變圖下面是我做公司十六年來經(jīng)驗總結(jié)，從下圖咱們可以清晰地看到，管理制度提高，必然對公司法人治理構(gòu)造、戰(zhàn)略、人力資源、財務管理、公司文化、組織構(gòu)造傳承等多方面提出新規(guī)定。上述問題我將會有專門章節(jié)討論。在此，集中研究與管理規(guī)模擴張關(guān)于理論和實踐。階段適應于中小公司中小規(guī)模管理制度(慧聰?shù)?年~第5年)適應于大中型公司大中規(guī)模管理制度(慧聰?shù)?年~當前)管理特性看得見管理為主看不見管理為主直接管理為主間接管理為主人管人管理為主制度管人管理為主親情管理領(lǐng)導帶頭、以身作則領(lǐng)導坐陣、勉勵員工感情為主、制度為附制度為主、感情為附執(zhí)行制度謀求親情解決方案擴大和完善親情謀求制度化解決方案決策流程一級管理、一級決策分級管理、分級決策財務管理財務管理老板一支筆審批財務多支筆審批審批式管理為主審計式管理為主人力資源隊伍建議自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、能力來排序自己培養(yǎng)與人才引進相結(jié)合，人才使用按能力和功勞來排序，功臣與能臣沖突發(fā)生組織構(gòu)造生產(chǎn)、研發(fā)、市場與品牌等生產(chǎn)、研發(fā)、市場與品牌管理管理同城設(shè)立為主，滿足看得見管理規(guī)定按要素最優(yōu)組合，普通以異地管理為主慧聰管理制度演變圖?階段商學院經(jīng)常講到親情管理、決策流程、財務管理、人力資源、組織構(gòu)造、管理特性等內(nèi)容，但是往往在講述這些內(nèi)容時候忽視了公司規(guī)模大小差別，生搬硬套管理理論是無法在公司里站穩(wěn)腳跟。管理規(guī)模大小是由管理特性決定，而不是由管理什么公司決定。慧聰?shù)谝荒甑降谖迥隊顩r基本適應于中小公司中小規(guī)模管理制度，從第五、六年開始適應于大中型公司大中規(guī)模管理制度。?管理特性大中規(guī)模公司與中小規(guī)模公司在管理上本質(zhì)性差別就在于是人管人管理還是制度管人管理。沒有好勉勵制度和好管理制度，公司會產(chǎn)生大量跑、冒、滴、漏，因此兩千人公司賠了錢又變成了兩百人公司。中華人民共和國大量家族公司都屬于這種擴張到一定限度后，遇到上升瓶頸或管理難題又被打回原形狀況。?親情管理家族公司中親情是最核心競爭力，由圖12-1中對比可以看出在兩個不同階段對于親情管理方式、定義是不同樣。在中小規(guī)模階段要領(lǐng)導帶頭，以身作則，感情為主，制度為輔，執(zhí)行制度需要謀求親情解決方案。當公司發(fā)展到第二個階段之后親情管理則轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導坐鎮(zhèn)，勉勵員工，制度為主、感情為輔，擴大和完善親情，謀求制度化解決方案。?財務管理財務管理屬于看得見摸得著管理，由老板一支筆審批逐漸變?yōu)槎嘀ЧP審批。審批是以管理為主，審計是從直接管理變成間接管理。這時候公司決策流程從中小公司一級管理、一級決策變成了分級管理、分級決策。決策制度流程跟著發(fā)生了明顯變化。?人力資源在第一階段公司隊伍建設(shè)要以自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、按能力來排序，功勞在前，能力在后。到了大中型規(guī)模管理時候就需要轉(zhuǎn)變?yōu)樽约号囵B(yǎng)與人才引進相結(jié)合，人才使用按照能力和功勞來排序，功勞在后，能力在前。這時候公司都會發(fā)生功臣與能臣之間激烈碰撞和矛盾沖突，公司逐漸演變成兩種不相容公司文化，使公司往前走如履薄冰。?組織構(gòu)造跨國公司是按照全球最高效率和最低成本來配備資源，它研發(fā)一定放在上海、北京、倫敦、紐約這樣大都市，它品牌和市場一定是放在全世界，它生產(chǎn)一定是在全球最便宜地方。咱們當前諸多家族公司無法做到跨國規(guī)模，只用一代人努力做到全國就很不錯了?；勐斀M織構(gòu)造最開始就好比是郭凡生是只大麻雀，領(lǐng)著三十只小麻雀在飛，這是當前典型家族公司組織構(gòu)造?；勐斣诮M織構(gòu)造變化過程中從一種都市做到全國，生產(chǎn)研發(fā)、產(chǎn)品管理在北京；市場推廣和品牌在北京、上海、廣州、深圳、南京、武漢六個地方同步、統(tǒng)一進行；銷售就放到全國各個都市。完畢了從小公司麻雀式復制管理變成了矩陣式管理。通過圖11-1中幾種維度分類對比，可以判斷出公司規(guī)模處在哪一種階段，這與簡樸看數(shù)字指標有著本質(zhì)區(qū)別。第二講管理制度概論（二）如何擬定公司規(guī)模(下)

3.管理制度規(guī)模化變革研究實踐目是產(chǎn)生理論，下面是一種例子，A問題提供了一種思考角度，對于中小公司來說屬于直接管理，身先士卒是對的。而案例中右半邊是大型公司管理，屬于制度對人管理，A說法也是對。

【案例1】A、身先士卒對嗎？看得見管理（直接管理） 看不見管理（間接管理）人對人管理 制度對人管理身先士卒管理 非身先士卒管理小型公司管理 大型公司管理正確 正確管理之道無對錯之分，核心在于什么樣管理針對什么樣對象。例如，開一家酒樓很容易，之前已有了二十幾年經(jīng)驗，當前讓你把酒樓變成連鎖公司，在全中華人民共和國建八十個酒樓。從一家酒樓到八十家轉(zhuǎn)變過程存在太多風險，當你建到第十二家時候也許最危險，如果可以度過這個階段，成功建立起八十家連鎖店，你公司管理就已經(jīng)到了職業(yè)化管理階段，轉(zhuǎn)型就相稱成功。規(guī)模變革中最難把握是一種度，它涉及到產(chǎn)品線、資本支持、公司組織構(gòu)造和公司文化親情一系列支持。也許就在一瞬間，你公司從小管理構(gòu)造變成大管理構(gòu)造，這些因素都要隨之發(fā)生變化。慧聰研發(fā)、技術(shù)、品牌、產(chǎn)品集中在北京，在北京總共有一千五百人，其中有七、八百人專門負責這幾項工作。分支機構(gòu)重要做品牌和市場，需要經(jīng)常組織活動，在各個都市開展大量主體銷售。

【案例2】B、如何為王？——跨國公司資源配備——全球配備——國內(nèi)家族公司配備——同城配備兩者差距是本質(zhì)，而后者必敗。

國內(nèi)家族公司如果是同城配備就適合A問題中身先士卒型，異地配備才需要間接管理，需要大規(guī)模矩陣式管理。下圖是一種家族公司管理升級圖，公司分為創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、發(fā)展階段、正規(guī)階段、后正規(guī)階段。與創(chuàng)業(yè)階段相應公司家類型是英雄型公司家，這時候公司家特性是勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風險精神比責任心重要，自信比民主重要。沖鋒型公司家要把創(chuàng)業(yè)階段公司做大，相稱于在學步期和青春期成長階段。日后通過領(lǐng)袖型轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)型公司家，這是完全不同兩種管理模式，前者相應是小規(guī)模公司管理，而職業(yè)性相應是大規(guī)模公司管理。在公司不同階段，公司家特性、地位、管理特性、公司核心競爭力均有變化，這就需要咱們隨時做出轉(zhuǎn)變對的決策。發(fā)展階段公司周期理論追求期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期……創(chuàng)業(yè)階段成長階段發(fā)展階段正規(guī)階段(以上市公司為主)后正規(guī)階段公司家類型英雄型公司家沖鋒型公司家領(lǐng)袖型公司家職業(yè)型公司家孤單型公司家公司家特性勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風險精神比責任心重要，自信比民主重要。

理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責任心比風險精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，協(xié)助接班人公司家在公司中地位公司靈魂和生命公司靈魂與排頭兵公司核心領(lǐng)導人和象征可以隨時更替公司領(lǐng)導人公司象征公司管理特性看得見直接管理，一級管理，一級決策，領(lǐng)導帶頭，以身作則，情感管理為主，財務一支筆審批，隊伍以親人和自己培養(yǎng)為主。

看不見間接管理為主，分級管理，分級決策，用制度管人，財務多支筆審批，審計式管理為主，核心人員大量引進，情感管理分級實行，為輔助手段。公司家無為而治公司優(yōu)勢和核心競爭力比較成本低，干勁大，直面市場，反映快捷，效率高。

資本充分，技術(shù)進步快，規(guī)模優(yōu)勢明顯，品牌顯赫，文化積淀深。相似合理法人治理構(gòu)造1.誰干活誰說了算，誰是大股東，最佳絕對控股；2.董事會只是個法律手續(xù)和說法。1.誰干活誰是大股東，誰說了算，最佳絕對控股；2.董事會有一定作用，但僅僅是協(xié)助英雄少出錯誤1.領(lǐng)袖是大股東，不一定絕對控，但管理層要有合理分紅或持股；2.公司家組建團隊，能人管理成為基本特性；3.董事會作用加強，但依然重要依附公司家決定。董事會由高管構(gòu)成。1.領(lǐng)袖變成職業(yè)型公司家，股權(quán)可以較小，但股權(quán)收益額要比工資大得多；2.董事會作用完善，公司家是在董事會領(lǐng)導下工作；3.獨立董事進入決策，決策復雜穩(wěn)健。相似數(shù)字化管理手段較弱，并且無能力使用，也不需要使用。

極強，必要使用，成為生存基本。相似家族公司管理升級圖

4.公司家個人能力提高，從連/排長變成將軍公司家個人能力提高需要從如下A、B、C、D四個方面來展開：A、知識構(gòu)造B、再學習能力C、思維方式D、周邊人群隨著公司壯大，公司家知識構(gòu)造要隨著公司需求進行調(diào)節(jié)，這就需要她有很強再學習能力。諸多成功公司家最后被自己成功打垮，就是由于成功之后固步自封。因而，咱們需要變化思維方式，不能把小公司成功經(jīng)驗當作一種普遍規(guī)律。公司家跟周邊人群打交道也是非常重要一件事?？纯茨阒苓吂炯沂侨绾巫龉荆瑥乃齻兘?jīng)驗中必定可以獲得對自己做公司有益東西。有時候你周邊人決定了你能否繼續(xù)成功。公司家個人能力提高，從連排長變成將軍進一步變成統(tǒng)帥需要自己依照實際狀況掌握好度。

5.小馬拉大車：咱們普遍問題擬定公司規(guī)模之后最普遍問題是如下四個方面：A、躺在過去成功經(jīng)驗中，不肯變革。B、學習能力不夠，在科技上成為新文盲。C、看重人能力，忽視體系。D、公司家周邊人文環(huán)境約束了眼界和發(fā)展。

6.車與馬如何配管理一種公司時候小馬拉大車和大馬拉小車狀況經(jīng)常存在，如何讓馬在拉車中不斷變大是咱們期盼狀況。許多家族公司運轉(zhuǎn)順利、競爭環(huán)境不太惡劣時候用小馬拉大車沒有問題，由于公司市場好、產(chǎn)品好。這時候形容為小馬走下坡，小馬不用耗費很大力氣就可以拉動馬車。但是一旦市場狀況、競爭對手發(fā)生變化，公司從下坡轉(zhuǎn)成上坡時候，這時候需要馬真正使出力氣往上拉車，馬卻拉不動了。最危險是拉到半坡時候馬就沒有了力氣，車又倒退了回來。公司經(jīng)常浮現(xiàn)車馬不匹配問題必要得到解決，重要解決辦法有如下三種：Ａ、馬本領(lǐng)大某些，并且在拉車中不斷變大。Ｂ、讓管理制度為自己成長留有余地。Ｃ、駕車人技巧，使雙方大小不對稱時也很有效同步也可勻速運動，互不超速（公司家藝術(shù)）。B辦法就好比把管理制度比喻為人穿鞋，鞋子稍微大一點等著腳長大某些還可以穿，這是窮人辦法，也就是家族公司辦法。這也就是說，解決車馬匹配辦法中讓管理制度給自己留有余地是非常重要。C辦法強調(diào)駕車人技巧，馬和車之間不也許完全匹配，總有你大我小、你小我大時候。這時候公司家作為駕車人應當擁有一種藝術(shù)來協(xié)調(diào)兩者之間不匹配，通過公司家自身能力讓不匹配變?yōu)槠ヅ鋬煞健?.家電業(yè)務萎縮家電是慧聰起家業(yè)務，一開始做得非常好。不但有家電商情，尚有定期市場研究。但是IT業(yè)務崛起得非?？?，1992年慧聰IT業(yè)務發(fā)展得非常好，由于覆蓋了中關(guān)村，因此IT業(yè)務招商很順利。但是，隨著業(yè)務擴大，慧聰問題顯現(xiàn)了。慧聰只是一家小公司，卻用了大公司專業(yè)化管理辦法。人們明白IT業(yè)務招商容易做、提成高，于是業(yè)務員都去招IT，做家電業(yè)務招商人越來越少，于是家電業(yè)務開始迅速萎縮。日后，慧聰利潤開始向IT業(yè)務傾斜，家電和汽車業(yè)務并不是沒有給公司帶來利潤，而是市場領(lǐng)導不夠?qū)I(yè)。招IT和招家電、汽配經(jīng)營對象不同樣。普通來說，面對IT總經(jīng)理文化素質(zhì)高，市場部人更容易在產(chǎn)品上說服對方，并且當時IT產(chǎn)品利潤也高，招商工作很容易做成功。而做汽配小老板大多是司機出身，文化素質(zhì)比較低，在說服工作上會遇到更大困難。當時考核市場部經(jīng)理業(yè)績指標是招商總額，雖然她沒招好家電和汽車板塊業(yè)務，但是總額上過關(guān)了，因此也不是她過錯。面臨這種狀況，公司要發(fā)展就不能只做一種行業(yè)，如何解決多行業(yè)病態(tài)發(fā)展問題是慧聰面臨一道關(guān)卡。

3.市場、編輯、發(fā)行矛盾當時，慧聰設(shè)想按照不同行業(yè)板塊把市場部、編輯某些成三個子部門，但是遇到此外一種問題是市場、編輯、發(fā)行之間矛盾。市場把顧客招來，編輯卻說排版時間已通過去了，需要等下一次才干刊出來，成果市場部這邊著急沒有用。有時候發(fā)行部沒有做好發(fā)行工作，導致市場招商工作難度加大，這也是諸多市場經(jīng)理為做不好招商工作喜歡找借口。三個部門之間經(jīng)常彼此拿對方作為完不成工作借口，導致了彼此之間矛盾。

4.大公司專業(yè)化不可行大公司專業(yè)化不可行，不適應創(chuàng)業(yè)慧聰，慧聰要發(fā)展，公司必要進行管理變革。

1994年履行專業(yè)公司體制如何用此外一種組織構(gòu)造解決內(nèi)部矛盾和外部發(fā)展問題是那個時期慧聰面臨重要問題。

1.專業(yè)公司體制在1993年終1994年初，慧聰開始履行專業(yè)公司體制，人、財、物、產(chǎn)品、銷售、服務按行業(yè)劃分，成立行業(yè)事業(yè)部，總經(jīng)理全權(quán)負責，工資、獎金、分紅全面掛鉤。如下圖所示。例如針對家電行業(yè)成立家電市場部、家電編輯部、家電發(fā)行部，把家電變成了一種事業(yè)部，由事業(yè)部總經(jīng)理負責。

家電汽車ＩＴ新行業(yè)市場家電市場汽車市場ＩＴ市場新行業(yè)市場編輯家電編輯汽車編輯ＩＴ編輯新行業(yè)編輯發(fā)行家電發(fā)行汽車發(fā)行ＩＴ發(fā)行新行業(yè)發(fā)行慧聰專業(yè)公司體制變革圖家電事業(yè)部總經(jīng)理在這種管理體制下就需要全面考慮經(jīng)營，她在做好市場同步還會去跟報社溝通關(guān)于編輯、發(fā)行工作。變革第一種月慧聰家電業(yè)務就得到了迅速發(fā)展，商情包版業(yè)務從幾乎不賺錢變成一種月有十幾萬利潤進賬。這樣，慧聰找到了一種小型化公司在經(jīng)營多樣化信息產(chǎn)品過程中一種有效率組織方式，慧聰稱之為專業(yè)公司體制。找到了這樣一種組織模式之后，慧聰開始發(fā)展第四個新行業(yè)，叫廣電業(yè)務，到當前這個業(yè)務依然是慧聰很有競爭力一塊業(yè)務。這個行業(yè)網(wǎng)刊加大全占據(jù)了這個行業(yè)印刷品市場一半以上份額。日后，慧聰又按照這樣體制組建了化工事業(yè)部，把行業(yè)增長到五個。做商情普通做一兩個行業(yè)還可以，行業(yè)一多就很難做好了。但是慧聰在日后一段時期內(nèi)可以開拓了安防、消防、暖通、水工業(yè)、涂裝、涂料等行業(yè)，迅速發(fā)展到將近二十個行業(yè)規(guī)模。投資消防這樣一種行業(yè)第一年需要一百萬，次年慧聰就掙到了一百萬，接下來幾年利潤持續(xù)高速增長。特別是拿到IDG（InternationalDataGroup，美國國際數(shù)據(jù)集團）第二筆風險投資之后，慧聰就把這種專業(yè)公司體制橫向迅速推廣。小型公司產(chǎn)品簡樸，易于管理，核算單位越小越好。慧聰面臨問題是公司規(guī)模在變大，而市場部、編輯部無法進行統(tǒng)一核算，無法控制成本，人們在一起吃大鍋飯。市場部招商成本和編輯部運營成本都在迅速提高，這時候控制成本變成了老總一種人事，而規(guī)模擴張之后靠一種人力量是無法做好成本控制。于是，針對成本控制問題，實行專業(yè)公司體制之后產(chǎn)生了一種成本控制層面。例如，給家電事業(yè)部制定一定營業(yè)額和利潤目的，依照當年賺錢水準擬定員工勞動分紅水平。為了實現(xiàn)多賺錢、多分紅目的，它必要對成本進行控制，同步考慮如何安排本領(lǐng)業(yè)部人力、物力發(fā)揮最大作用，實現(xiàn)更好績效。

2.專業(yè)公司體制優(yōu)勢這種專業(yè)公司體制易于調(diào)動人積極性，是不變化小型化管理特性，公司規(guī)模擴張到一定限度有效辦法，但五十只麻雀抵但是一只鷹。這種體制此外一種優(yōu)勢就是領(lǐng)導人較易從原有模式中培養(yǎng)，大多是市場經(jīng)理去當新行業(yè)老總。尚有一種優(yōu)勢就是，在全國各地分支機構(gòu)也可以復制這樣體制，各都市均有獨立IT、家電、汽車刊。

專業(yè)公司體制問題當公司做到一定規(guī)模時候，慧聰在管理制度上自然產(chǎn)生一種瓶頸，上面專業(yè)公司體制所遇到問題重要有如下幾種方面：①綜合性人才難聘，只有自己培養(yǎng)，難以滿足公司發(fā)展需要。在這種體制中最需要、最緊缺人才是事業(yè)部總經(jīng)理，她應當懂市場、招商、排版、編輯、互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)行等各種工作，屬于綜合性、復合性人才。②小行業(yè)總經(jīng)理、都市總經(jīng)理形成人治，較易產(chǎn)生出去干。③網(wǎng)絡平臺難以統(tǒng)一，各有開發(fā)水準又上不去，低層次產(chǎn)品尚可，高技術(shù)產(chǎn)品則很難，特別是互聯(lián)網(wǎng)B2B?；勐旈_始全面推動“網(wǎng)加刊”業(yè)務，即出版一本刊跟著做一種網(wǎng)站，網(wǎng)站與刊物形成互動。這是慧聰在互聯(lián)網(wǎng)高潮到來之前迅速賺錢并完畢上市一種重要因素?！熬W(wǎng)加刊”戰(zhàn)略非常簡樸，如刊物一種月可以發(fā)一萬份，咱們競爭對手也發(fā)一萬份，不同是咱們給廣電刊、安防刊、教誨刊、消防刊都配有相應網(wǎng)站，叫做廣電商務網(wǎng)、化工商務網(wǎng)、教誨商務網(wǎng)。每月上網(wǎng)看商情信息業(yè)務人也許有十萬，這意味著發(fā)了十一萬刊物數(shù)量。這就是打贏競爭對手秘訣所在。但是一開始“網(wǎng)加刊”戰(zhàn)略使整個公司業(yè)務開始變得復雜化，諸多總經(jīng)理不懂互聯(lián)網(wǎng)，這就浮現(xiàn)了前面網(wǎng)絡平臺問題。④分支機構(gòu)建立困難，全國業(yè)務無法形成，例如廣電分支機構(gòu)問題。當時廣電模式是全國一本刊，重要是由于廣電業(yè)務小。廣電業(yè)務要在各都市建立分支機構(gòu)時候無法獲得各地支持。由于這時候慧聰不明確分支機構(gòu)究竟是平臺職能還是利潤中心職能。當時考核分支機構(gòu)重要指標是利潤，再讓它兼有服務銷售平臺職能，這兩種職能使分支機構(gòu)老總考核和能力都要多元化，一方面要做賺錢，另一方面要做平臺，給她工作帶來諸多困難。在兩者之間進行選取，她固然以為賺錢更為重要。但是諸多成功大公司，例如IBM、微軟、Google除了在全球設(shè)立研發(fā)中心以外，在各個國家業(yè)務核心都是推廣和銷售工作，職能定位都很明確，這是咱們需要學些和借鑒。⑤公司規(guī)模特性無法發(fā)揮，都是每個行業(yè)與對手單打獨斗，每個都市與對手單打獨斗。例如當時南京、上?；勐敻镜亓μ厥a(chǎn)IT網(wǎng)刊競爭，都是都市獨立戰(zhàn)斗，沒有發(fā)揮規(guī)模作用。第三講管理制度概論（三）慧聰管理制度升級與成果(一)

在家族公司產(chǎn)權(quán)革命里講到了慧聰產(chǎn)權(quán)革命，重點解說慧聰管理制度是如何不斷變革和發(fā)展，以及如何跟上公司擴大步伐。

小公司用大公司辦法失敗慧聰管理制度也曾經(jīng)遇到過問題，走過彎路，它是在不斷摸索、糾正過程中才逐漸找到了對的管理辦法。當時，一方面浮現(xiàn)錯誤就是用管理小公司辦法來管理大公司。

1.商情生產(chǎn)流程（大公司流程專業(yè)制度）一開始，慧聰使用是教科書上講授專業(yè)化管理。當時，《慧聰商情》重要研究三個行業(yè)：家電、IT、汽車。從做家電入手，日后逐漸擴大到IT和汽車行業(yè)。當時產(chǎn)品生產(chǎn)線是按照下面圖流程走：商情生產(chǎn)流程開始只做家電時候，招商必定是由市場部負責，編刊工作交給編輯部，發(fā)行需要成立一種發(fā)行部。日后，有了IT行業(yè)，于是按照專業(yè)化分工做法，把市場部、編輯部都提成了家電和IT兩個子部門。緊接著慧聰開始做第三個業(yè)務：汽車，重要是汽配商情。三個部門職責分工如下圖所示。部門市場編輯發(fā)行家電統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行ＩＴ統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行汽車統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行商情生產(chǎn)分工圖

2.家電業(yè)務萎縮家電是慧聰起家業(yè)務，一開始做得非常好。不但有家電商情，尚有定期市場研究。但是IT業(yè)務崛起得非?？欤?992年慧聰IT業(yè)務發(fā)展得非常好，由于覆蓋了中關(guān)村，因此IT業(yè)務招商很順利。但是，隨著業(yè)務擴大，慧聰問題顯現(xiàn)了?；勐斨皇且患倚」?，卻用了大公司專業(yè)化管理辦法。人們明白IT業(yè)務招商容易做、提成高，于是業(yè)務員都去招IT，做家電業(yè)務招商人越來越少，于是家電業(yè)務開始迅速萎縮。日后，慧聰利潤開始向IT業(yè)務傾斜，家電和汽車業(yè)務并不是沒有給公司帶來利潤，而是市場領(lǐng)導不夠?qū)I(yè)。招IT和招家電、汽配經(jīng)營對象不同樣。普通來說，面對IT總經(jīng)理文化素質(zhì)高，市場部人更容易在產(chǎn)品上說服對方，并且當時IT產(chǎn)品利潤也高，招商工作很容易做成功。而做汽配小老板大多是司機出身，文化素質(zhì)比較低，在說服工作上會遇到更大困難。當時考核市場部經(jīng)理業(yè)績指標是招商總額，雖然她沒招好家電和汽車板塊業(yè)務，但是總額上過關(guān)了，因此也不是她過錯。面臨這種狀況，公司要發(fā)展就不能只做一種行業(yè)，如何解決多行業(yè)病態(tài)發(fā)展問題是慧聰面臨一道關(guān)卡。

3.市場、編輯、發(fā)行矛盾當時，慧聰設(shè)想按照不同行業(yè)板塊把市場部、編輯某些成三個子部門，但是遇到此外一種問題是市場、編輯、發(fā)行之間矛盾。市場把顧客招來，編輯卻說排版時間已通過去了，需要等下一次才干刊出來，成果市場部這邊著急沒有用。有時候發(fā)行部沒有做好發(fā)行工作，導致市場招商工作難度加大，這也是諸多市場經(jīng)理為做不好招商工作喜歡找借口。三個部門之間經(jīng)常彼此拿對方作為完不成工作借口，導致了彼此之間矛盾。

4.大公司專業(yè)化不可行大公司專業(yè)化不可行，不適應創(chuàng)業(yè)慧聰，慧聰要發(fā)展，公司必要進行管理變革。

1994年履行專業(yè)公司體制如何用此外一種組織構(gòu)造解決內(nèi)部矛盾和外部發(fā)展問題是那個時期慧聰面臨重要問題。

1.專業(yè)公司體制在1993年終1994年初，慧聰開始履行專業(yè)公司體制，人、財、物、產(chǎn)品、銷售、服務按行業(yè)劃分，成立行業(yè)事業(yè)部，總經(jīng)理全權(quán)負責，工資、獎金、分紅全面掛鉤。如下圖所示。例如針對家電行業(yè)成立家電市場部、家電編輯部、家電發(fā)行部，把家電變成了一種事業(yè)部，由事業(yè)部總經(jīng)理負責。

家電汽車ＩＴ新行業(yè)市場家電市場汽車市場ＩＴ市場新行業(yè)市場編輯家電編輯汽車編輯ＩＴ編輯新行業(yè)編輯發(fā)行家電發(fā)行汽車發(fā)行ＩＴ發(fā)行新行業(yè)發(fā)行慧聰專業(yè)公司體制變革圖家電事業(yè)部總經(jīng)理在這種管理體制下就需要全面考慮經(jīng)營，她在做好市場同步還會去跟報社溝通關(guān)于編輯、發(fā)行工作。變革第一種月慧聰家電業(yè)務就得到了迅速發(fā)展，商情包版業(yè)務從幾乎不賺錢變成一種月有十幾萬利潤進賬。這樣，慧聰找到了一種小型化公司在經(jīng)營多樣化信息產(chǎn)品過程中一種有效率組織方式，慧聰稱之為專業(yè)公司體制。找到了這樣一種組織模式之后，慧聰開始發(fā)展第四個新行業(yè)，叫廣電業(yè)務，到當前這個業(yè)務依然是慧聰很有競爭力一塊業(yè)務。這個行業(yè)網(wǎng)刊加大全占據(jù)了這個行業(yè)印刷品市場一半以上份額。日后，慧聰又按照這樣體制組建了化工事業(yè)部，把行業(yè)增長到五個。做商情普通做一兩個行業(yè)還可以，行業(yè)一多就很難做好了。但是慧聰在日后一段時期內(nèi)可以開拓了安防、消防、暖通、水工業(yè)、涂裝、涂料等行業(yè)，迅速發(fā)展到將近二十個行業(yè)規(guī)模。投資消防這樣一種行業(yè)第一年需要一百萬，次年慧聰就掙到了一百萬，接下來幾年利潤持續(xù)高速增長。特別是拿到IDG（InternationalDataGroup，美國國際數(shù)據(jù)集團）第二筆風險投資之后，慧聰就把這種專業(yè)公司體制橫向迅速推廣。小型公司產(chǎn)品簡樸，易于管理，核算單位越小越好?；勐斆媾R問題是公司規(guī)模在變大，而市場部、編輯部無法進行統(tǒng)一核算，無法控制成本，人們在一起吃大鍋飯。市場部招商成本和編輯部運營成本都在迅速提高，這時候控制成本變成了老總一種人事，而規(guī)模擴張之后靠一種人力量是無法做好成本控制。于是，針對成本控制問題，實行專業(yè)公司體制之后產(chǎn)生了一種成本控制層面。例如，給家電事業(yè)部制定一定營業(yè)額和利潤目的，依照當年賺錢水準擬定員工勞動分紅水平。為了實現(xiàn)多賺錢、多分紅目的，它必要對成本進行控制，同步考慮如何安排本領(lǐng)業(yè)部人力、物力發(fā)揮最大作用，實現(xiàn)更好績效。

2.專業(yè)公司體制優(yōu)勢這種專業(yè)公司體制易于調(diào)動人積極性，是不變化小型化管理特性，公司規(guī)模擴張到一定限度有效辦法，但五十只麻雀抵但是一只鷹。這種體制此外一種優(yōu)勢就是領(lǐng)導人較易從原有模式中培養(yǎng)，大多是市場經(jīng)理去當新行業(yè)老總。尚有一種優(yōu)勢就是，在全國各地分支機構(gòu)也可以復制這樣體制，各都市均有獨立IT、家電、汽車刊。

專業(yè)公司體制問題當公司做到一定規(guī)模時候，慧聰在管理制度上自然產(chǎn)生一種瓶頸，上面專業(yè)公司體制所遇到問題重要有如下幾種方面：①綜合性人才難聘，只有自己培養(yǎng)，難以滿足公司發(fā)展需要。在這種體制中最需要、最緊缺人才是事業(yè)部總經(jīng)理，她應當懂市場、招商、排版、編輯、互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)行等各種工作，屬于綜合性、復合性人才。②小行業(yè)總經(jīng)理、都市總經(jīng)理形成人治，較易產(chǎn)生出去干。③網(wǎng)絡平臺難以統(tǒng)一，各有開發(fā)水準又上不去，低層次產(chǎn)品尚可，高技術(shù)產(chǎn)品則很難，特別是互聯(lián)網(wǎng)B2B?；勐旈_始全面推動“網(wǎng)加刊”業(yè)務，即出版一本刊跟著做一種網(wǎng)站，網(wǎng)站與刊物形成互動。這是慧聰在互聯(lián)網(wǎng)高潮到來之前迅速賺錢并完畢上市一種重要因素?！熬W(wǎng)加刊”戰(zhàn)略非常簡樸，如刊物一種月可以發(fā)一萬份，咱們競爭對手也發(fā)一萬份，不同是咱們給廣電刊、安防刊、教誨刊、消防刊都配有相應網(wǎng)站，叫做廣電商務網(wǎng)、化工商務網(wǎng)、教誨商務網(wǎng)。每月上網(wǎng)看商情信息業(yè)務人也許有十萬，這意味著發(fā)了十一萬刊物數(shù)量。這就是打贏競爭對手秘訣所在。但是一開始“網(wǎng)加刊”戰(zhàn)略使整個公司業(yè)務開始變得復雜化，諸多總經(jīng)理不懂互聯(lián)網(wǎng)，這就浮現(xiàn)了前面網(wǎng)絡平臺問題。④分支機構(gòu)建立困難，全國業(yè)務無法形成，例如廣電分支機構(gòu)問題。當時廣電模式是全國一本刊，重要是由于廣電業(yè)務小。廣電業(yè)務要在各都市建立分支機構(gòu)時候無法獲得各地支持。由于這時候慧聰不明確分支機構(gòu)究竟是平臺職能還是利潤中心職能。當時考核分支機構(gòu)重要指標是利潤，再讓它兼有服務銷售平臺職能，這兩種職能使分支機構(gòu)老總考核和能力都要多元化，一方面要做賺錢，另一方面要做平臺，給她工作帶來諸多困難。在兩者之間進行選取，她固然以為賺錢更為重要。但是諸多成功大公司，例如IBM、微軟、Google除了在全球設(shè)立研發(fā)中心以外，在各個國家業(yè)務核心都是推廣和銷售工作，職能定位都很明確，這是咱們需要學些和借鑒。⑤公司規(guī)模特性無法發(fā)揮，都是每個行業(yè)與對手單打獨斗，每個都市與對手單打獨斗。例如當時南京、上?；勐敻镜亓μ厥a(chǎn)IT網(wǎng)刊競爭，都是都市獨立戰(zhàn)斗，沒有發(fā)揮規(guī)模作用。第四講管理制度概論（四）

慧聰管理制度升級與成果(二)

，在融進IDG第二筆風險投資一千萬美金后來，慧聰開始把公司定義為運用互聯(lián)網(wǎng)對客戶進行商務服務公司。很顯然，公司要從復制麻雀方式變成一種既要麻雀靈活性和獨立核算功能，又要具備矩陣式規(guī)模管理特性。

1.矩陣式管理特點當時慧聰公司矩陣式管理特點重要有：①統(tǒng)一網(wǎng)絡平臺，統(tǒng)一網(wǎng)絡產(chǎn)品——買賣通。②取消沒有規(guī)模小產(chǎn)品，從都市刊轉(zhuǎn)向全國刊，如取消北京IT。協(xié)助慧聰起家業(yè)務是IT，IT最佳業(yè)務是計算機世界包版，但是慧聰堅決把它取消了，由于這個業(yè)務雖然當前掙錢，將來也不會掙錢。③事業(yè)群、事業(yè)部雙重專業(yè)規(guī)模。例如慧聰有汽車配件、汽車用品、汽車維修與保養(yǎng)設(shè)備三個商務網(wǎng)，再加上跟它很相近工程機械商務網(wǎng)，這四個商務網(wǎng)成立第一事業(yè)群，由事業(yè)群總經(jīng)理協(xié)調(diào)四個事業(yè)部可以互有關(guān)照客戶和產(chǎn)品。④分支機構(gòu)專業(yè)負責銷售和服務。

2.三維矩陣式管理圖慧聰網(wǎng)三維矩陣式管理圖慧聰網(wǎng)管理制度在升級為三維矩陣式運營模式，如上圖所示。一維是產(chǎn)品和技術(shù)，涉及資訊通、買賣通、商情大全、引擎、建網(wǎng)、行業(yè)研究、行業(yè)書店和其她新產(chǎn)品。技術(shù)管理和產(chǎn)品管理是總部核心競爭力。所有行業(yè)網(wǎng)站跟下面上海、深圳、杭州、溫州、南京等都市又形成了一種平面，意思是所有這些行業(yè)都需要建立銷售部門。例如上海公司當前有三百人，容納了二十個商務網(wǎng)銷售人員，公司對這些人員進行統(tǒng)一管理。上海公司有統(tǒng)一財務部、人力資源部、總裁、總經(jīng)理辦公室等。這樣幾十個商務網(wǎng)站集中辦公就形成了規(guī)模優(yōu)勢，有了較好管理。第三，慧聰可以看到各地區(qū)域跟產(chǎn)品形成了一種平面，公司產(chǎn)品指引可以同步進入各個都市。

3.三維管理對高層管理規(guī)定三維管理對高層管理有著特殊規(guī)定：第一，對利潤中心領(lǐng)導規(guī)定。負責利潤中心領(lǐng)導必要懂得預算、可以協(xié)調(diào)節(jié)個利潤中心產(chǎn)品銷售和管理。第二，區(qū)域平臺層面中，平臺公司經(jīng)理職能非常清晰，負責各個商務網(wǎng)銷售工作，同步她又是公司在這個地區(qū)顧客服務和品牌維系負責人。第三，產(chǎn)品專業(yè)化管理?；勐斏糖槊吭鲁霭嬉槐?，，稱之為“商人手里采購查閱字典”。尚有一本刊叫《慧聰大全》，重要對一年市場狀況進行分析研究，做出研究報告。這兩種刊物是不同產(chǎn)品，招商也是有區(qū)別，負責人需要針對產(chǎn)品特性進行專業(yè)化管理。安防、消防、暖通、水工業(yè)、廣電、化工、小家電、影音這些行業(yè)在任何一種都市都局限性以出版一本刊，至少要五到八個都市聯(lián)合招商才干達到出刊規(guī)定。這時候慧聰規(guī)模優(yōu)勢就得以發(fā)揮，讓八個都市同步招商，迅速拉開了跟小公司之間差距。第四，事業(yè)群專業(yè)化規(guī)模協(xié)調(diào)機制，有關(guān)事業(yè)部之間可以綜合運用要素。第五，在管理中大量增長了平行協(xié)調(diào)機制。過去是一級管一級，很少有平衡協(xié)調(diào)機制。例如家電商務網(wǎng)編輯部經(jīng)理和市場部經(jīng)理之間沒有平行協(xié)調(diào)，雙方浮現(xiàn)問題只能找上級協(xié)調(diào)解決。隨著著平衡協(xié)調(diào)機制浮現(xiàn)，遇到?jīng)_突雙方可以自行協(xié)商解決。事業(yè)部總經(jīng)理和分支機構(gòu)總經(jīng)理擁有比較好積極工作、解決矛盾能力，進行自主協(xié)調(diào)。

4.管理分類和轉(zhuǎn)型過去以權(quán)力與利益為主從上到下縱向管理，已不能適應新需要，必要增長平行協(xié)調(diào)管理機制操控能力，才真正稱職。例如廣電商務網(wǎng)總經(jīng)理就得具備跟八個建立了分支機構(gòu)都市老總進行平行協(xié)調(diào)能力。管理轉(zhuǎn)型與管理水準提高同步發(fā)生，大多數(shù)人不適應，有畏難情緒，但只有轉(zhuǎn)型才真正是稱職經(jīng)理人應有價值。

5．《慧聰國際公司制度大綱》出臺，慧聰推出了《慧聰國際公司制度大綱》，按照大綱對整個公司進行協(xié)調(diào)管理。大綱推出對于慧聰向國際管理制度轉(zhuǎn)型起到了至關(guān)重要作用。

【案例】《慧聰國際公司制度大綱》一、慧聰公司制度內(nèi)涵及變革——“公司制度是指公司為實現(xiàn)自己最高效率目的所制定運營規(guī)則”具備如下特點：--系統(tǒng)性--規(guī)范性--公開性--穩(wěn)定性--不斷變革，適應市場--可擴張性從公司制度運營特點來分析，其重要體當前兩個互相獨立又互相影響主體：勉勵制度：涉及公司所有權(quán)規(guī)定，分派制度、獎勵制度、員工持股制度、福利制度等。帶有濃厚生產(chǎn)關(guān)系特點。管理制度：涉及公司決策制度、財務管理制度、審計制度、市場營銷與管理、機構(gòu)設(shè)立、投資管理等相對獨立于生產(chǎn)關(guān)系之外，具備濃厚生產(chǎn)力特點。重要解決從小型管理向大型管理過渡。勉勵制度與管理制度互有關(guān)系：勉勵制度核心是調(diào)動人積極性，管理制度核心是使勉勵制度調(diào)動起人干勁科學化、高效率。沒有合理勉勵制度，再好管理制度也無法實行；僅有好勉勵制度，管理制度不科學，也無法成功。管理制度科學性是將來制度競爭主體?；勐攪H公司制度完善重要任務：1.動力機制完善：創(chuàng)業(yè)8年，慧聰勞動股份制曾成功地勉勵了廣大職工，使慧聰獲得了前所未有輝煌。如何將這一制度與原則電子化知識經(jīng)濟新型分派方式接軌，成為任務核心。這涉及完善：--工資與獎金制度；--勞保福利制度；--人才選拔、晉升制度；--期權(quán)分派管理制度。2.管理制度完善：如何使慧聰先進勉勵制度激發(fā)動力，創(chuàng)造出更高效率，是慧聰完善自己管理制度核心任務：--如何在保證各級獨立經(jīng)營機構(gòu)自主經(jīng)營巨大動力同步，進行資源整合與資源共享，產(chǎn)生1+1不不大于2效果。--如何規(guī)范自己業(yè)務特性，使之高效協(xié)調(diào)又具備巨大可擴張性。--完善行政管理體系，使之監(jiān)督與服務功能有更好發(fā)揮。--財務體系與投資體系完善。--建立完善公司信息管理系統(tǒng)?；勐斨贫纫晟?，一定要堅持自己特色，堅持“三靠五不靠”原則：三靠：向市場競爭需求靠、向慧聰公司實際靠、向建立國際化、規(guī)范化管理大目的靠。五不靠：不向國家靠、不向外企靠、不向民企靠、不向老式靠、不向網(wǎng)絡公司靠。在制度變革中一定要從實際出發(fā)，務求實際，不做花套子，并敢于承認和否定自己錯誤。二、公司管理基本規(guī)則1.分級管理規(guī)則：普通管理表白，一種人最大管理邊界是8至10人，超越這個規(guī)模，管理效率就會下降。因而，公司發(fā)展到一定水平，就需要進行有效分級管理。分級管理要規(guī)定分級權(quán)責邊界，普通狀況下不越級發(fā)布指令和管理，以形成規(guī)范管理秩序。2.例外原則：例外原則是針對分級管理原則而言，是指在制度規(guī)定之內(nèi)，沒有擬定權(quán)責邊界解決辦法事情，可以用越級或其他特殊辦法來解決。但要對例外或特殊狀況下浮現(xiàn)事例進行紀錄，不斷將例外事物管理變?yōu)槔齼?nèi)，用新規(guī)定來不斷減少管理“真空區(qū)”。3.下級服從上級原則。這是一種鐵紀律，人人都必要執(zhí)行。在慧聰內(nèi)部，下級不服從上級管理，均要嚴格懲罰，直至解職。4.管理交互區(qū)管理。再完善管理制度，也必定會有權(quán)、責交互或不清晰某些。在上級與下級之間、同級之間，面臨這樣問題時，都較難解決?；勐斣瓌t是：--緊急狀況下，先作解決，然后與有關(guān)方面溝通。--普通狀況下，先溝通然后解決，難度較大時直接向上級請示。對實踐中浮現(xiàn)管理交叉某些，及時作新權(quán)責規(guī)定，以減少管理交叉導致影響。5.“真空區(qū)”管理：“真空區(qū)”是指對發(fā)生和請示事，公司沒有部門分管，又不知向誰越級請示。此類問題一方面找總裁辦請示，由總裁辦進行解決。難度較大問題總裁辦向管理總監(jiān)請示?！罢婵諈^(qū)”現(xiàn)象發(fā)生后，管理總監(jiān)要及時進行管理分工，規(guī)定“真空區(qū)”問題再浮現(xiàn)時管理原則。6.制度管理與道德管理：公司基本管理準則是制度管理，在此基本上特別強調(diào)道德管理。通過制度管理來培養(yǎng)員工較高道德水準，在制度之上建立更高水準管理框架。7.公司利益最大化原則：公司各部門、各崗位工作，一定要貫徹公司利益最大化原則。這是公司考核經(jīng)理和員工晉升重要原則。三、依照公司網(wǎng)加刊，按行業(yè)縱深發(fā)展為主B2B發(fā)展模式，公司管理架構(gòu)如下：1.公司管理分為決策管理、經(jīng)營管理二個層次--決策管理層：負責集團決策管理，控制風險，資本運作，重大業(yè)務協(xié)調(diào)，投資決策等各項事宜，體現(xiàn)集團管理功能。近期發(fā)展方向是職能專業(yè)化，管理規(guī)范化，大大提高管理效率和提高調(diào)控能力。--經(jīng)營管理層：由各專業(yè)網(wǎng)站、專業(yè)公司、分子公司構(gòu)成，對利潤負重要責任。近期發(fā)展目的是規(guī)范運作，清晰責、權(quán)、利，有效擴大經(jīng)營自主權(quán)，同步加強監(jiān)控。2.公司決策管理層最高管理機構(gòu)為管理委員會：主任郭凡生，副主任樊啟淼，下設(shè)五個總監(jiān)?？偙O(jiān)體現(xiàn)了專業(yè)管理職責。3.各總監(jiān)職能：財務總監(jiān)：負責公司財務管理、監(jiān)督和為各專業(yè)公司服務。技術(shù)總監(jiān)：負責軟件公司經(jīng)營管理；網(wǎng)站技術(shù)發(fā)展方向論證和管理。信息總監(jiān)：負責網(wǎng)管和硬件維護工作；內(nèi)部網(wǎng)和公司整個信息數(shù)據(jù)庫開發(fā)使用。管理總監(jiān)：負責除成本中心和信息技術(shù)網(wǎng)絡部門外所有部門管理；集團包版業(yè)務；工資福利、合同管理、期股制度和月度經(jīng)營籌劃審核上報。市場總監(jiān)：SINOBNET門戶；所有新項目研究和論證；品牌管理及市場推廣；子網(wǎng)站之外行業(yè)網(wǎng)上服務銷售；對各網(wǎng)站點擊率、內(nèi)容和運營狀況監(jiān)督。4.專業(yè)網(wǎng)站與分支機構(gòu)管理模式--管理委員會領(lǐng)導下總經(jīng)理負責制--總經(jīng)理負責重要指標：業(yè)績指標：收入、利潤、月增長速度業(yè)務指標：業(yè)務擴張率、投資回報率、網(wǎng)站運營效率、新業(yè)務開發(fā)成長管理指標：規(guī)范管理質(zhì)量、成本控制、評估、人才籌劃評估5.總監(jiān)“到頭”制：管理事宜請示到總監(jiān)級一定要有明確答復，若一種總監(jiān)職權(quán)解決有問題，可由被請示總監(jiān)負責協(xié)調(diào)其他方面解決，不得推委。使管理交互區(qū)、職責不明確區(qū)域有人管，有人問。為保證這一規(guī)則執(zhí)行，凡報總監(jiān)請示解決問題，在網(wǎng)上抄送總裁一份，總裁參加督辦。當你公司從小型化往大型化轉(zhuǎn)變時機成熟時，公司家自己必要有能力做出這樣大綱性文獻，文獻要提綱挈領(lǐng)、內(nèi)容清晰、與考核嚴密掛鉤。第五講管理制度概論（五）慧聰管理制度升級與成果(三)

6．困難變革，偉大收獲慧聰面臨變革時候經(jīng)歷了諸多困難，也做出了相應變革，才最后得以生存和發(fā)展。在業(yè)務方面重要做出了如下四個方面變革：?家電整合，一分為三當時家電業(yè)務分散在全國各個大都市，北京、廣東、深圳、上海、武漢、南京等每個都市都出一本書，每一本書都做不大。針對這種狀況，慧聰取消了所有地區(qū)家電，把家電業(yè)務一分為三，合并成一種家電事業(yè)部。由本來一本書變成分為小家電、影音、專業(yè)燈光音響三本書，總部在北京，平臺設(shè)在各個都市。做出這樣變革之后每一本書利潤比過去家電商務網(wǎng)利潤還要多，同步競爭對手被化于無形。?取消大多數(shù)都市ＩＴ、家電、汽車刊家電事業(yè)部整合成功使慧聰看到了這種模式效率，于是把多數(shù)都市分散運營刊物也取消掉了。?汽車整合，一分為三慧聰尚有一種汽車業(yè)務，在.汽車行業(yè)在國內(nèi)正處在上升勢頭，慧聰每個都市分支機構(gòu)都出一本汽車刊，各自為營，人們都掙不到錢?？吹竭@種混亂局面，老總當即決定要整合汽車業(yè)務。把汽車商務網(wǎng)一分為三，把汽車配件、汽車用品、汽保、汽服做成三本刊。但是這樣分開之后發(fā)現(xiàn)，做汽車用品無法賺錢，于是把這樣刊物堅決地取消了。當前，慧聰公司競爭力最強電子事業(yè)群和汽車事業(yè)群，汽車事業(yè)群不斷擴展延伸業(yè)務，把工程機械、配件服務迅速整合，與汽車配件相呼應，在專業(yè)化平臺上來統(tǒng)一調(diào)控，使得汽車商務網(wǎng)得到了迅速發(fā)展。?分支機構(gòu)整合取消與主營業(yè)務關(guān)聯(lián)度低都市，變直銷為代理。7．變革成果通過上述變革辦法之后獲得了較好成果：①品牌與規(guī)模；網(wǎng)加刊模式發(fā)揮規(guī)模效應。②技術(shù)極大提高；③光榮與夢想。?慧聰網(wǎng)——一種細分行業(yè)門戶網(wǎng)站群慧聰網(wǎng)是一種細分行業(yè)門戶網(wǎng)站群，把各個行業(yè)劃分得非常細，例如：1.汽車行業(yè):汽配、汽用、汽保.2.電子行業(yè):家電、小家電、影音、專業(yè)燈光音響、廣電、IT、電子原器件3.化工行業(yè):化工、涂料、涂裝、塑料、化工機械.4.環(huán)繞地產(chǎn)業(yè)做細分網(wǎng)站:安防、消防、暖通、水工業(yè)、工程機械、涂料、涂裝、泵閥……不但如此，慧聰網(wǎng)還在服務上具備研究+網(wǎng)刊+網(wǎng)站綜合優(yōu)勢，如下圖所示。并且公司在運作上，內(nèi)容、市場、銷售、考核都實行嚴格專業(yè)化，保證提供最佳服務。慧聰網(wǎng)服務優(yōu)勢圖

?單一行業(yè)網(wǎng)站問題單一行業(yè)網(wǎng)站所遇到問題重要是如下四個方面：①市場、顧客收入規(guī)模都不夠大,難找風險投資。②技術(shù)開發(fā)成本太高,往往技術(shù)水平偏低。從本質(zhì)上講互聯(lián)網(wǎng)是靠技術(shù)平臺支持產(chǎn)品，規(guī)模效應可以在很大限度上攤銷成本。有了規(guī)模作為基本，慧聰技術(shù)開發(fā)成本遠遠低于競爭對手，在投入產(chǎn)出效率上獲得提高。③市場推動成本太高,難以建立品牌。④銷售規(guī)模受限制,大規(guī)模直銷、代理建立都很困難。⑤只能賣不能買,效率只有50%。8.總結(jié)有人曾經(jīng)針對專業(yè)行業(yè)網(wǎng)站說過一句話：你們是蒼蠅趴在玻璃上有光明沒前程。這些單一行業(yè)網(wǎng)站營業(yè)額會受到行業(yè)規(guī)模限制，擴張限度有限，因而無法引進風險投資。而慧聰網(wǎng)之因此可以吸引風險投資，是由于慧聰有可擴張性，可以給投資人帶來持續(xù)增長收益。很顯然，慧聰壘起了門檻，形成了規(guī)模上核心競爭力?；勐敻嗟叵袷且环N媒體,而非電子商務公司。復雜網(wǎng)上、網(wǎng)下結(jié)合運營，競爭對手難以學習,自己也很難擴張。過去，慧聰用創(chuàng)業(yè)體制勉勵人做新行業(yè)網(wǎng)站，當前慧聰網(wǎng)行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一某些新行業(yè)自己作,但上馬慎重，大某些用聯(lián)合雙盈方式進行。重要雙盈方略如下：①技術(shù)平臺與研發(fā)共享；②市場品牌推廣共享:路牌、網(wǎng)絡、會議、顧客；③銷售網(wǎng)絡共享:一千多直銷人員、三百多電銷人員、幾千人渠道；④管理提高共享:代理輔導與提高、MBA及培訓等；⑤市場研究與數(shù)據(jù)共享?；勐斢眠@種發(fā)展方略迅速與農(nóng)藥網(wǎng)、農(nóng)資網(wǎng)、數(shù)字機床網(wǎng)等網(wǎng)站形成合伙關(guān)系，詳細合伙辦法是：①松散式；②緊密式。第六講家族公司法人治理構(gòu)造（上）

經(jīng)常會有教師講到法人治理構(gòu)造概念，但它顯得太蒼白和單一。用當前這方面主流概念來治理咱們家族公司，絕大多數(shù)公司會死亡……法人治理構(gòu)造涉及到問題非常復雜，并且它恰恰跟管理制度緊密銜接，擬定了公司管理制度，法人治理構(gòu)造就必要擬定下來。

法人治理構(gòu)造概念

法人治理構(gòu)造又譯為公司治理（CorporateGovernance)，是當代公司制度中最重要組織架構(gòu)。狹義公司治理重要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間關(guān)系，廣義公司治理還涉及與利益有關(guān)者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間關(guān)系。對于這個概念要有三點結(jié)識：①所有公司都是法人；；②所有公司辦事決策原則就是法人治理構(gòu)造；③法人代表在這一構(gòu)造上行使權(quán)力。

北大講堂啟發(fā)

當前研究法人治理構(gòu)造，要從小研究到大，研究它在動態(tài)過程中細微變化。

1．舉手成果你們想到了嗎？有一次，郭專家在北大光華給學員授課，北大專家張維迎對她說：“老郭，你給講講法人治理構(gòu)造吧?！彼f：“固然可以講，但是我講完之后你們不要有什么意見?！睆埦S迎說：“咱們沒故意見。”于是，她讓人們舉手，問：“你們預計自己公司五年之內(nèi)會上市請舉手。”有四五個人舉了起來。如果按照10%成功率來計算，這幾種人公司也許都不能成功上市。上市成功率達到10%已經(jīng)是很大一種比例，如果沒有弄清晰上市之前公司事情，就不要去考慮上市這件事。

2．不同階段公司應有不同治理構(gòu)造不同公司一定會使用不同治理構(gòu)造，大型公司管理制度實行治理構(gòu)造和小型公司有本質(zhì)差別。

法人治理構(gòu)造理性研究

上市公司法人治理構(gòu)造基本特性是保護小股東利益，除非上市公司擁有巨大經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)開發(fā)能力和品牌創(chuàng)造力，否則它所在行業(yè)中非上市公司要搶它業(yè)務是易如反掌事。

1．效率第一原則咱們不是為了治理而治理，是為了效率去完善治理。但是上市公司在籌辦上市過程中，效率已經(jīng)被極大地化解掉了。例如公司上市時候要請四撥律師作為征詢顧問，公司每年給審計師交錢高達幾百萬港幣。上市公司和非上市公司治理構(gòu)造是不同，上市公司法人治理構(gòu)造是為了治理而治理，它扼殺公司競爭力。因此，想讓公司上市老總與否想明白你公司發(fā)展到了哪一種階段很重要。水到渠成是最佳狀況，但拔苗助長會導致公司死掉。

2.上市公司治理構(gòu)造需關(guān)注，但重點應關(guān)注99%上不了市公司法人治理構(gòu)造，并用分階段方式進行研究在這里，筆者研究是非上市公司法人治理構(gòu)造。這變成了此外一種命題，使得法人治理構(gòu)造研究變得非常難。它一種極端是創(chuàng)業(yè)公司，此外一種極端是成熟上市公司。這兩種公司法人治理構(gòu)造都十分清晰，中間過程卻都很模糊。到當前為止，慧聰做了，在第上市，但是慧聰在第四年、第八年時候是如何治理構(gòu)造，很難說清晰。

上市公司法人治理構(gòu)造

慧聰上市后狀況在下面三個方面有了變化：①董事會；②規(guī)范披露制中中介機構(gòu)作用；③少數(shù)股東權(quán)益保護。對于大多公司而言，無需研究上市公司治理構(gòu)造，由于你們不上市，也無法上市。

不同階段法人治理構(gòu)造研究圖

研究公司治理構(gòu)造需要一種理論指引，即不同階段法人治理構(gòu)造圖。

（一）公司生命周期依照管理科學研究表白，公司均有一種生命周期，這是一種普遍存在規(guī)律。

1.公司生命周期理論公司生命周期理論可以用下圖所示描述出來。公司生命周期理論圖在這張圖中，公司生命周期被分為追求期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚初期、官僚期和死亡期十個階段。不要盼望你公司會萬古長青，所有公司到最后都會死掉，百年老店只是一種奢侈欲望，是一種反動規(guī)則。但這正是每個公司家都想追求規(guī)則。

2.公司生命周期中管理特點－您是哪個階段理解到公司生命周期理論之后，就要研究在不同階段公司發(fā)展重要任務和特性。?嬰兒期公司在嬰兒期重要任務是發(fā)展業(yè)務，重銷售，抓回款，以情管理為主，需要有足夠熱情堅持下去。?學步期在這個階段公司要集中精力，防止混亂、重點擴張，在擴張過程中優(yōu)化流程，提高服務質(zhì)量，提高客戶滿意度。?青春期進入青春期之后公司邁入規(guī)范化、專業(yè)化管理，重要需要練內(nèi)功，實行制度化管理，從人管人變成制度管人。?壯年期、穩(wěn)定期這個階段是公司成熟穩(wěn)健高獲利重要時期，公司需要謀求新市場定位，對公司規(guī)模進行再擴大。?貴族期到了貴族期公司需要強化危機意識，以重獲生機，這時候創(chuàng)新和組織重整成為公司發(fā)展重點。?老年期在老年期公司浮現(xiàn)了全面危機，需要進行大張旗鼓改革，重啟生命。公司在每一種階段，其適應治理構(gòu)造都是不同樣，諸多商學院講都是上市公司經(jīng)驗，合用于上市公司經(jīng)理人。但是把上市公司模式模仿到非上市公司中就不可取，任何一家非上市公司都不能容易采用上市公司治理構(gòu)造。由于你既沒有上市公司優(yōu)勢，又消除了非上市公司優(yōu)勢，這樣公司就會走入死胡同。中華人民共和國家族公司有多萬家,公司平均生命只有五年,大多數(shù)家族公司夭折在學步期向青春期、壯年期轉(zhuǎn)化過程中。這種短暫公司生命，使社會資產(chǎn)受到巨大損失，也使許多公司領(lǐng)袖非常迷惘。不少人會問：不是我不努力，也不是我不聰穎勤快，但為什么我公司辦不好，為什么十幾年了，我公司始終辦不大……

（二）公司發(fā)展不同階段本課程重點研究成長期，發(fā)展期公司法人治理構(gòu)造，不研究初創(chuàng)期和上市公司法人治理構(gòu)造。下圖是以慧聰公司實踐為例區(qū)別公司不同發(fā)展階段，供人們做個參照。公司家特性大概年數(shù)（按慧聰變化）公司特性英雄型90年~94年共4年追求期、嬰兒期沖鋒型94年~98年（引進風投）5年學步期、青春期領(lǐng)袖型98年~（上市）5年壯年期職業(yè)型（上市）~今穩(wěn)定期孤單型~永遠貴族期公司發(fā)展不同階段

（三）不同發(fā)展階段公司家不同階段公司家任務不同，不同階段公司家素質(zhì)規(guī)定也不同。打通五關(guān)公司家少之又少，公司家內(nèi)部應進行專業(yè)分工。既然有這樣多類型公司家，為什么非要從英雄型始終做到職業(yè)型和孤單型呢？發(fā)展階段公司周期理論追求期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期……創(chuàng)業(yè)階段成長階段發(fā)展階段正規(guī)階段(以上市公司為主)后正規(guī)階段公司家類型英雄型公司家沖鋒型公司家領(lǐng)袖型公司家職業(yè)型公司家孤單型公司家公司家特性勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風險精神比責任心重要，自信比民主重要。過渡←————期—————→理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責任心比風險精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，協(xié)助接班人公司家在公司中地位公司靈魂和生命公司靈魂與排頭兵公司核心領(lǐng)導人和象征可以隨時更替公司領(lǐng)導人公司象征公司管理特性看得見直接管理，一級管理，一級決策，領(lǐng)導帶頭，以身作則，情感管理為主，財務一支筆審批，隊伍以親人和自己培養(yǎng)為主。過渡←————期—————→看不見間接管理為主，分級管理，分級決策，用制度管人，財務多支筆審批，審計式管理為主，核心人員大量引進，情感管理分級實行，為輔助手段。公司家無為而治公司優(yōu)勢和核心競爭力比較成本低，干勁大，直面市場，反映快捷，效率高。過渡←————期—————→資本充分，技術(shù)進步快，規(guī)模優(yōu)勢明顯，品牌顯赫，文化積淀深。相似合理法人治理構(gòu)造1.誰干活誰說了算，誰是大股東，最佳絕對控股；2.董事會只是個法律手續(xù)和說法。1.誰干活誰是大股東，誰說了算，最佳絕對控股；2.董事會有一定作用，但僅僅是協(xié)助英雄少出錯誤1.領(lǐng)袖是大股東，不一定絕對控，但管理層要有合理分紅或持股；2.公司家組建團隊，能人管理成為基本特性；3.董事會作用加強，但依然重要依附公司家決定。董事會由高管構(gòu)成。1.領(lǐng)袖變成職業(yè)型公司家，股權(quán)可以較小，但股權(quán)收益額要比工資大得多；2.董事會作用完善，公司家是在董事會領(lǐng)導下工作；3.獨立董事進入決策，決策復雜穩(wěn)健。相似數(shù)字化管理手段較弱，并且無能力使用，也不需要使用。過渡←————期—————→極強，必要使用，成為生存基本。相似家族公司管理升級指引圖在公司管理制度中已經(jīng)看到過這張圖，當前詳細地講在不同階段公司法人治理構(gòu)造以及公司家特性。

嬰兒期公司法人治理構(gòu)造(2～4年)與英雄型公司家

在嬰兒期公司唯一目就是生存下去，其中會包括血淚歷史人們都永遠無法得知。而那些空有公司家夢而又不具備公司家素質(zhì)人大多數(shù)在此階段即被裁減。

1.嬰兒期法人治理構(gòu)造特點嬰兒期公司法人治理構(gòu)造有如下三個特點：①誰干活，誰說了算，誰就是大股東，最佳絕對控股；②典型英雄創(chuàng)造歷史階段；③董事會只是一種說法和法律手續(xù)；④公司成功只能是英雄成功。

2.慧聰南京、濟南案例在嬰兒期階段,南京慧聰和濟南慧聰就實行誰干活誰掌握話語權(quán)，領(lǐng)頭人決定了公司成功和失敗。

3.英雄期公司家英雄型公司家重要解決公司從無到有，在她們身上勇氣比理性重要，盲目比蘇醒重要，斗志比干勁重要，敢擔風險比穩(wěn)健重要。1990年~1994年慧聰就剛好處在這個時期。第七講家族公司法人治理構(gòu)造（下）

學步期、青春期公司法人治理構(gòu)造(2～5年)與沖鋒型公司家

英雄期之后，公司進入了學步期和青春期，這時候公司法人治理構(gòu)造就變成了沖鋒型。此時，公司重要目的是抓住機會，淘到第一桶金。沖鋒陷陣是每個公司家必備能力，每個公司家個人都是產(chǎn)品設(shè)計、市場推廣、銷售多方面專家。團隊是從她們身上找到勇氣。

1.學步期、青春期法人治理構(gòu)造特點這時候公司治理構(gòu)造特點應當是：①誰干活、誰說了算，誰是大股東，最佳絕對控股；②依然是英雄創(chuàng)造歷史時期，并且是絕大多數(shù)公司家最輝煌時期，再向上走極其困難；③與英雄期比理性上升，蠻勁小某些；④董事會作用有一定加強，但目僅僅是協(xié)助英雄少出錯誤，英雄要犯也只能由她；例如在慧聰一票否決制，在接受風險投資時候，由于有人使用了一票否決制權(quán)力才使得公司順利引進風險投資。

【案例】購物導報上錯誤當時北京慧聰《購物導報》包版業(yè)務做得非常成功，于是郭凡生決定把版面由本來八版擴大成三十版，分為家電版、IT版、汽車版、建材版。改版非常順利，利潤源源不斷而來。郭凡生被勝利沖昏了頭腦，及時決定再增長八版，并且所有改成彩色版。當時負責包版兩個老總勸她不能這樣做，購物導報人也許會撤伙。但郭凡生已經(jīng)決定這樣做了，就沒有聽從她們勸告。本來購物導報答應發(fā)六萬份，但是日后她們減少發(fā)行量，把發(fā)行印數(shù)從六萬變成兩萬。綜合發(fā)行量減少之后報紙收視率迅速下降，于是開始賠錢，最后慧聰不得不斷止了這個業(yè)務。

⑤此時英雄作用發(fā)揮比團隊更重要，個人魅力比制度魅力重要；⑥英雄痛苦由此開始，從公司開始個人英雄時期向團隊英雄（領(lǐng)袖）過渡。

2.沖鋒型公司家（2~5年）在公司創(chuàng)立后，能抓住機會，使賺錢事業(yè)擴大，讓公司真正掙到錢，并在管理上把創(chuàng)業(yè)時期簡樸情感管理向制度管理推動。但此時公司，依然是直接看得見管理權(quán)力，老板重要還是敢死隊隊長。

壯年期公司法人治理構(gòu)造(2~5年)與領(lǐng)袖型公司家

此時，公司生存已不是問題，而是要做強做大。管理開始走向?qū)I(yè)化。此階段，管理變?yōu)槎鄬哟?、多專業(yè)交互，使公司家對公司管理從直接變?yōu)殚g接。大量專業(yè)人員必要引進，功臣和能臣矛盾突現(xiàn)。親情與制度沖突加大，公司開始進入風險較高“再創(chuàng)業(yè)”時期。公司文化建設(shè)突顯重要性。

1.壯年期法人治理構(gòu)造特點這時候公司治理構(gòu)造特點重要有：①要有大股東，不一定絕對控股，但管理層持股要增長，否則難以引進和留住人才；②公司專業(yè)化水準大大加強，老板只能靠能人來完善治理。③間接管理成為公司家重要管理特性；以慧聰為例，當時慧聰管理重要有如下變化：分支機構(gòu)管理公司家與老總分工；實際權(quán)力逐漸向擁有直接管理權(quán)經(jīng)理人手中傾斜；公司家從實干家，單打獨斗俠士變成領(lǐng)袖，從連、營長變成統(tǒng)帥，而在許多方面專家是實際領(lǐng)導，公司家更多地成為精神領(lǐng)袖。④董事會基本由高管團隊構(gòu)成。英雄必要明白，沒有團隊，英雄只能變成狗熊，或者變回成沖鋒型小公司，然而大多數(shù)公司家無法完畢這一轉(zhuǎn)變。⑤公司家必要能領(lǐng)導專業(yè)水準比自己強得多人。公司家品行力量，道德力量變得更重要。⑥公司必要完畢制度化管理，家族情感必要服從制度規(guī)定。唯有完畢這一變革才可成為大公司，否則大了就是死亡。⑦公司內(nèi)部沖突加大，進入“再公司”期；需要注意解決下列矛盾：功臣與能臣、親情與制度、老式管理與科學管理、能人管理與制度管理、文化沖突加大。

2.領(lǐng)袖型公司家公司規(guī)模發(fā)展必要從個人英雄時代向團隊過渡，此時公司家重要能力在組建團隊、用人、識人、找人，在組建團隊進程中，完畢公司專業(yè)化管理和以間接管理為主分級管理。這時候，公司家能力必要得到提高以適應公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，提高能力方向需要從下面四方面入手：①科學管理手段引入；②資我市場關(guān)于知識；③從外部招人能力；④媒體打交道，公眾個人影響力。1998年到，慧聰引進了風險投資并且成功上市，在這五、六年時間里郭凡生得了六年精神分裂癥，一方面懷念過去沖鋒型公司那種大碗喝酒、大塊吃肉好日子；一方面又想著公司上市種種好處。由于公司管理轉(zhuǎn)型，公司家個人能力必要跟著提高。諸多公司家都是這樣，人到中年還需要不斷學習，有時候還需要去大學讀個MBA，接受系統(tǒng)管理科學教誨。北京大學光華管理學院就針對公司家開辦了管理課程，在那里有一首打油詩來形容這些上課學員們，叫“你拍一，我拍一，光華讀書坐飛機；你拍七，我拍七，光華考試不復習”。公司家自身素質(zhì)能力提高最大障礙是自己，如果你沒有再次創(chuàng)業(yè)激情和想法，就難以越過這道門檻，跟不上公司發(fā)展步伐。

穩(wěn)定期公司法人治理構(gòu)造與職業(yè)型公司家

公司上市之后成為公眾公司，公司家角色發(fā)生質(zhì)變化，公司家兼有職業(yè)經(jīng)理人身份，大多數(shù)公司家難以適應這種狀況。成功適應公司家逐漸過渡為有較好職業(yè)素養(yǎng)，有大公司工作經(jīng)驗又有合理持股職業(yè)經(jīng)理人或公司家。在此類公司家身上，理性比激情重要，干勁比斗志重要，蘇醒比盲目重要，事業(yè)比金錢重要。到今天慧聰就屬于穩(wěn)定期，老總轉(zhuǎn)化為一種職業(yè)型公司家，公司雖然離開她也會照常運轉(zhuǎn)。這也許也是一種公司家職業(yè)追求最高水準。在這個時代，最可愛人是公司家，而公司家里最可愛人就是從英雄型始終做到了職業(yè)型人。

孤單型公司家：高處不勝寒

蓋茨、巴非特、柳傳志……這樣公司家，有人總結(jié)為她們是孤單型公司家，她們最后標語是“我真還想再活5！”公司家從英雄期到職業(yè)期再到孤單期是一種完全自我否定路線，英雄型公司家和職業(yè)型公司家是兩種極端，兩者之間實現(xiàn)過渡需要通過沖鋒型和領(lǐng)袖型兩個階段。成了職業(yè)型公司家要結(jié)識到自己局限性，從弱勢入手不斷提高自己能力，這樣才干向職業(yè)型角色邁進。曾經(jīng)火爆熒屏電視劇《亮劍》中主人公李云龍就是從一種英雄型排長始終成長為創(chuàng)造了卓越功勛將軍，其中她所經(jīng)歷角色轉(zhuǎn)型與當前公司家們狀況極為相似。公司總有退出舞臺一刻，要想讓公司上市，就要想好自己什么時候退休。比爾·蓋茨謝幕堪稱完美，當前她退居幕后專心經(jīng)營慈善基金，回饋社會。這就是公司家對社會歷史責任。

公司家類型與分工

從家族公司管理升級圖中可以看到家族公司領(lǐng)袖在不同階段承擔著不同責任，有不同類型和分工。其實，英雄型和沖鋒型公司家基本屬于一類，領(lǐng)袖型公司家是一類，職業(yè)型和孤單型公司家可以算作是一類。但是，還是要進行詳細劃分，為什么不能一類人做一類事，而非要打通關(guān)呢？本人所強調(diào)理念就是一類公司家做一類事。你固然能創(chuàng)業(yè)當英雄，但是如果在穩(wěn)定階段當不了職業(yè)型公司家就讓給別人做。分眾傳媒創(chuàng)始人江南春就做出了一種明智決定，在公司上市之后把公司交到譚智手里，自己退居二線。這兩個人屬于兩類不同公司家，公司在這個時期需要成熟管理，如果公司離開公司家可以生存得更好，闡明這個公司轉(zhuǎn)型得非常成功。普通人最偉大生命精華期只有一種階段，一種人不也許永遠精彩。可以有效延續(xù)精彩辦法就是做你特長事，公司家也是如此。比較抱負狀況應當是大多數(shù)英雄、沖鋒型公司家把公司交給俯視型公司家，自己又去創(chuàng)業(yè)了。事實上，由自身素質(zhì)、機會、身體等各種因素綜合伙用，絕大多數(shù)公司家會止步于沖鋒型階段，沒有機會把公司做大，做強。但由于公司家對此知之甚少，使大多數(shù)公司家結(jié)局成為悲劇式英雄謝幕。其實，沖鋒成功，把公司賣給別人，再去沖鋒幾次是合理、高效率，會有效延續(xù)你人生精彩，遺憾是大多數(shù)公司家不甘心如此。諸多家族公司領(lǐng)袖正在不斷地犯這樣錯誤，她們始終以為自己能干，以為自己要指引諸多事情，在領(lǐng)導一種連、一種營時候就想著自己也可以領(lǐng)導一種軍團。本文講法人治理構(gòu)造既不是理論也不是實踐，而是一種理性。所有公司家都要明白你將來道路是什么，將來目的是什么，一定不要做自己不也許做到事情。可以做好一種小公司不代表你一定可以管理好一家大公司，懂得用如何手段、如何制度完畢管理目的、如何讓效率更高、如何才干更加理性、讓目的更清晰可見更重要。第八講家族公司有形管理（上）

家族公司是由一種或幾種血脈清晰家庭和家族控制公司，在過去幾十年里，家族公司對中華人民共和國經(jīng)濟發(fā)展起到了極大增進和推動作用。它們使用了不到30%國家資源，卻解決了過去二十幾年幾乎100%新增就業(yè)，帶動了GDP70%到80%增長。管好家族公司成為中華人民共和國將來經(jīng)濟社會發(fā)展中最重要事情，今天中華人民共和國不可以沒有家族公司，由于沒有家族公司就意味著每年兩到三千萬就業(yè)人口找不到工作。管好家族公司，戰(zhàn)略、策劃市場、人力資源都很重要，但比這些更重要是制度。只有好制度才干吸引好人才，只有好制度才干把笨人變聰穎，把懶人變勤快。因此，咱們以為家族公司管理最重要是從制度著手。家族公司制度有兩個方面，第一種方面叫勉勵制度，重要解決財富分派規(guī)則；此外一種制度叫管理制度，重要解決是讓人們積極性納入到科學軌道，有更高產(chǎn)出。老式經(jīng)驗管理，重要依托老板聰穎，科學手段輔助作用是次要。而科學管理恰恰相反，手段成為第一性。有人宣稱：給我一種支點，我可以撬動地球，在家族公司管理制度完善偉大變革中，這個支點就是——電子信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)。如何把看不見管理變成看得見管理，讓管理更科學、更有效？這就一定要用科技手段來實現(xiàn)。這某些內(nèi)容涉及四個系統(tǒng)，分別是銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、文化系統(tǒng)。

銷售革命：體系決定成敗(一)

中小公司生存命脈不是戰(zhàn)略，不是人力資源,不是規(guī)范管理……而是銷售。產(chǎn)品、服務賣出去，公司就活了，賣不出去，一切都是扯淡。因此，創(chuàng)業(yè)者，小公司老板們生存之道一定是抓銷售。今天慧聰有一千多人直銷隊伍，幾千人代理商隊伍，如何從帶領(lǐng)幾十個銷售人員過渡到對幾千人管理轉(zhuǎn)型？如果一味采用小公司管理辦法必定是行不通，要從創(chuàng)業(yè)成功之初轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)增長就需要采用管理上變革。

銷售：老板們應當做點什么？大多數(shù)老板在銷售人員急速擴張階段會遇到問題，這時候在銷售體系中老板應當做事情重要有如下幾點：①分析市場包裝產(chǎn)品；②時時處處地大力推廣；③招聘市場人員，下大力氣培訓，市場人員成為銷售核心，銷售越不好越加強市場人員培訓；④老板帶頭當銷售人員。

【案例】某培訓公司銷售人員培訓課程大綱課程大綱：一、跟單員工作核心1.定義跟單員 2.跟單流程3.五項工作原則 4.跟單工作特性5.跨部門工作三要素 6.跟單三大要素7.四種人和另類 8.八大怪象9.跟單管理屬性 游戲：哈佛管理法則

二、跟單員解決訂單能力1.訂單輸出與評審 2.沒差錯接受客戶正式訂單3.要不要插單 4.如何管理P/O5.原產(chǎn)地政策 6.產(chǎn)品認證7.海關(guān)政策 8.適應VMI9.跟單管理流程 10.跟單模式11.跟單資格 12.跟單員績效考核

三、跟單員管理工廠技能1.籌劃決定執(zhí)行 2.全能PMC3.如何制定生產(chǎn)籌劃 4.如何控制生產(chǎn)進度5.如何督促物料到位進度 6.如何記錄分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)7.如何協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)異常問題 8.產(chǎn)供銷失調(diào)癥狀、因素與對策9.兩種決定比較 案例：WM如何管理供貨工廠

四、出口型公司跟單模式1.如何確認客戶所需樣品 2.接受客戶正式訂單3.制定各車間詳細生產(chǎn)籌劃 4.制定各種物料需求籌劃5.跟進生產(chǎn)實行狀況 6.解決交期延遲問題7.發(fā)貨前準備工作 8.完畢后記錄分析案例：某韓資鞋廠面臨生產(chǎn)問題

五、跟單員工作方略1.以不變應萬變 2.透過細節(jié)掌握信息3.寫一份有價值報告 案例：美資公司《業(yè)務通報》4.善用開會解決問題 5.鎖定異常6.規(guī)范化與格式化 7.奇妙看板8.工作目的與目 9.責任是猴子案例：如何防止“鏟單”

六、跟單員工作禮儀1.禮儀規(guī)則 2.增強作用

七、跟單員自我革新能力培養(yǎng)1.跟單管理必會八個工具 2.溝通能力3.溝通顧客技巧 4.經(jīng)常保持九個危機意識5.五項工作評鑒 6.五種勇氣7.五種習慣 8.五個規(guī)定9.心理素質(zhì) 游戲：輕松工作辦法

八、跟單員客戶關(guān)系管理1.滿足顧客 2.平均客齡3.開拓渠道 4.贏得客戶忠誠5.高興是忠誠基本 案例:滿意度一分錢不值6.讓她懷念背影 7.客戶心是公司最大資源老板一定要當銷售人員，只有這樣才干帶領(lǐng)公司銷售人員把業(yè)務做大。但是這樣做成果有兩個：一種是老板成了銷售員，一種是銷售員成了老板。意思是老板辛苦拉客戶，但是你銷售人員不再跟著你干，帶著手上客戶離開公司另起爐灶，成為了你競爭對手。這是家族公司銷售體系中最大問題，咱們注重個人能力培養(yǎng)，但是個人能力越強，公司就越弱。

銷售：咱們面臨五大難題之因此形成家族公司中銷售難題，是由于在咱們銷售中存在五大問題。這五個問題分別是：

1.誰是顧客公司找顧客辦法普通是通過電話薄、展會、報刊……這種辦法成果就是打100個電話有90個都會受到對方罵，雖然見了十個潛在顧客也難成一種真正顧客，客戶尋找頻率非常高，而成功率非常低。當前諸多保險公司、培訓公司、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品代理銷售公司就慣常使用這種尋找客戶戰(zhàn)術(shù)，預計諸多人都接到過這些類型公司電話。尚有一種狀況是你找不到顧客，顧客找不到你，特別是工業(yè)品行業(yè)。因而，公司就需要培養(yǎng)業(yè)務員個人能力，讓她可以迅速精確地找到顧客，對顧客有粘接度。能否獲得客戶固然跟公司產(chǎn)品關(guān)于，但是當公司有80個人生產(chǎn)產(chǎn)品時候就只跟業(yè)務員個人能力關(guān)于。

2.顧客是誰？銷售中第二個問題是老板出錢、出產(chǎn)品、找機會；出錢聘業(yè)務員去談、去交朋友，成果顧客變成了業(yè)務員個人財產(chǎn)。在將來日子里業(yè)務員有也許帶著顧客離開，經(jīng)常浮現(xiàn)飛單狀況，給公司導致巨大損失，有時候這種損失對小公司來說是致命。這樣話，公司難以作大。

3.客戶見還是不見？銷售面臨第三大問題就是客戶見還是不見，普通來說如果采用所有會面方略，成果往往是見十個難成一種，這樣效率低，成本高。經(jīng)驗做法是老式銷售找到客戶就得見。有時候業(yè)務員與否去見顧客了你都難以控制，因此公司需要一種控制管理銷售人員制度，規(guī)范她們行為。

4.誰來聽公司訴求？咱們?yōu)榱速u產(chǎn)品，在繁華街道中央做了一種大路牌，每天在路牌下面有30萬人走過，其中只有10萬人看到這個廣告，10萬人中只有1萬人看懂，看懂人只有1000人也許買這個產(chǎn)品，最后有5個人決定購買產(chǎn)品。這則廣告成功率是三十萬分之五，她不來找你，你也沒辦法。由此看來，廣告耗費量成為市場銷售中最大瓶頸。有無一種辦法只讓這5個人懂得公司訴求對公司來說非常重要。

5.銷售組織難！隨著市場經(jīng)濟活躍，公司產(chǎn)品包裝、推廣變得更加艱難，而新產(chǎn)品上市也是一種難題。例如生產(chǎn)燈公司在過去產(chǎn)品不好賣，當前適銷對路產(chǎn)品變得好賣了，但是每月沒有競爭力新產(chǎn)品，新品上市成為了咱們新瓶頸。并且在價格談判、推動和指揮銷售方面也遇到了各種難題。因此，家族公司銷售只能寄予銷售人員具備很強能力，讓銷售人員個人解決、協(xié)調(diào)這些問題。家族公司最難完畢管理轉(zhuǎn)型是看不見管理，看不見管理在銷售上體現(xiàn)為異地銷售，沒有老板直接管理。例如一種大公司在福建一年生產(chǎn)兩億雙鞋，如果不能在在中華人民共和國五百個都市銷售就會有問題。而要建立并管理這樣龐大銷售隊伍是很困難一件事，因而當前消費品產(chǎn)品銷售基本采用代理和渠道來推動。但是代理和渠道問題也非常大，它不會向公司如實反饋信息。

全面解決方案為理解決家族公司面臨銷售難題，從如下幾方面入手提出了某些建設(shè)性意見。

1.建立好體系這個體系要用科技手段來完畢，保證整個體系有效性。體系好收益歸公司；體系好是留住市場人員保證。

【案例】兩個同樣公司，公司銷售人員每個人都賣三個產(chǎn)品。兩個公司要形成一種平等競爭原則，銷售人員工資加提成基本上都是5000塊錢一