基本管理規(guī)程樣本

陜西太浩科技發(fā)展有限公司流程體系文件（第一某些）基本管理規(guī)程目錄TOC\o"1-4"\h\z\u基本管理規(guī)程 4（一）房地產(chǎn)項目開發(fā)主流程 5流程名稱：房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)主流程 5（二）公司戰(zhàn)略管理辦法 8流程名稱：公司戰(zhàn)略管理流程 12（三）品牌管理辦法 14流程名稱：品牌管理流程 20（四）項目運營管理辦法 22流程名稱：項目運營管理流程 27項目運營管理目的偏差因素分析與糾正、防止辦法表 29（五）經(jīng)營風險預警與控制管理規(guī)程 30流程名稱：項目經(jīng)營風險預警與控制管理流程 35（六）管理評審規(guī)程 36流程名稱：管理評審流程 40管理評審實行籌劃 42管理評審會議登記表 43管理評審報告 45管理評審改進辦法驗證單 47管理體系文獻修改建議表 48

基本管理規(guī)程1、基本管理規(guī)程是公司管理經(jīng)營層面基本制度。加強公司基本管理有助于有關(guān)工作規(guī)范化、原則化，有助于提高員工積極性和創(chuàng)造性，有助于公司經(jīng)營籌劃和質(zhì)量目的實行。2、本某些內(nèi)容涉及項目開發(fā)主流程、戰(zhàn)略管理、品牌管理、項目組織管理、項目運營管理、經(jīng)營風險預警與控制、管理評審等有關(guān)制度和規(guī)程。3、公司遵循基本管理理念是：防止為主，持續(xù)發(fā)展。4、公司各部門嚴格執(zhí)行基本管理規(guī)章制度，并提出改進意見和建議。5、本手冊為公司受控文獻，由董事長批準頒布執(zhí)行。手冊管理所有有關(guān)事宜由綜合管理部統(tǒng)一負責，未經(jīng)董事長、總經(jīng)理批準，任何人不得將手冊提供應(yīng)公司以外人員。手冊持有者調(diào)離工作崗位時，應(yīng)將手冊交還綜合管理部，辦理核收登記。手冊持有者：(1) 董事長(2) 總經(jīng)理(3) 副總經(jīng)理、總工(4) 各職能部門經(jīng)理(5) 檔案管理員（存檔）

（一）房地產(chǎn)項目開發(fā)主流程流程名稱：房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)主流程流程編號：LC-01（二）公司戰(zhàn)略管理辦法總則為了實現(xiàn)公司健康、持續(xù)發(fā)展，增強公司核心競爭力，保證公司戰(zhàn)略有效實行，增進戰(zhàn)略目的實現(xiàn)，制定本辦法。戰(zhàn)略管理重要是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并將戰(zhàn)略目的層層分解，進行戰(zhàn)略實行規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行管理與監(jiān)測、評價與調(diào)節(jié)過程。合用范疇：本管理辦法合用于公司戰(zhàn)略管理。職責分工公司董事會擬定公司戰(zhàn)略發(fā)展目的；審批公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；審批公司戰(zhàn)略實行評價報告。在公司董事會領(lǐng)導下，公司總經(jīng)理辦公會負責審核公司戰(zhàn)略發(fā)展目的、公司發(fā)展規(guī)劃組織實行、戰(zhàn)略執(zhí)行管理與監(jiān)測、審核公司戰(zhàn)略評估報告。各部門負責戰(zhàn)略詳細推動工作，其中：綜合管理部負責公司戰(zhàn)略管理組織策劃工作，及組織戰(zhàn)略研究、謀劃、實行與評價工作；預采部、工程部負責公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究、謀劃和實行管理工作；營銷部負責公司產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略研究、謀劃、實行管理工作；財務(wù)部負責公司資本戰(zhàn)略研究、謀劃和實行管理工作；戰(zhàn)略實行管理細則擬定公司戰(zhàn)略目的由綜合管理部組織各部門進行內(nèi)外部環(huán)境分析，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審核后提交公司董事會審議，其重要內(nèi)容涉及但不限于：國際、國內(nèi)政治經(jīng)濟環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（市場特性、競爭態(tài)勢、政策導向等）區(qū)域環(huán)境分析同行業(yè)典型公司發(fā)展分析與競爭對手分析自身狀況分析（特點、現(xiàn)狀、資源、能力、價值觀、心態(tài)、機制等）公司董事會結(jié)合當前房地產(chǎn)市場形勢和趨勢分析和公司擬定遠景目的，提出公司戰(zhàn)略發(fā)展目的。戰(zhàn)略實行規(guī)劃戰(zhàn)略目的分解公司戰(zhàn)略發(fā)展目的經(jīng)董事會批準后，綜合管理部負責戰(zhàn)略實行規(guī)劃組織策劃工作。為保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目的實現(xiàn)，將公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分為各分項戰(zhàn)略。如：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略；按工作職責由各部門負責分項戰(zhàn)略研究，綜合管理部負責戰(zhàn)略整合與評價；公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，即各分項戰(zhàn)略研究成果，應(yīng)經(jīng)公司董事會審批，公司總經(jīng)理辦公會負責組織實行，各部門負責詳細推動和實行工作，按公司戰(zhàn)略發(fā)展目的和規(guī)劃，綜合管理部組織各部門規(guī)劃3-5年度公司中長期經(jīng)營目的，包括在開發(fā)項目、擬獲取項目經(jīng)營開發(fā)目的規(guī)劃等。公司中長期經(jīng)營目的經(jīng)公司董事會審批后，由總經(jīng)理辦公會組織實行，將中長期經(jīng)營目的分解為公司年度綜共籌劃指標。公司采用“平衡計分卡”辦法將戰(zhàn)略目的分解為年度經(jīng)營指標，并進一步分解成某一方面詳細目的和詳細任務(wù)，同步在時間上把長期目的分解成階段性詳細目的和詳細任務(wù)。戰(zhàn)略目的分解應(yīng)自上而下，逐級分解，形成各部門、各項目子目的，直至基層目的。建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行監(jiān)測系統(tǒng)，有助于保障公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。公司戰(zhàn)略執(zhí)行管理與監(jiān)測，應(yīng)建立完善目的體系，通過公司全面預算體系和綜共籌劃指標等方式，實現(xiàn)執(zhí)行有效性、分析與監(jiān)測動態(tài)性，達到增進公司資源整合、優(yōu)化公司價值鏈目，詳見公司《全面預算管理制度》、《績效考核管理制度》、《籌劃管理辦法》。采用公司全面預算體系和綜共籌劃指標等方式目是貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一種驅(qū)動作用。依照公司人力資源管理制度明確公司所需核心崗位；設(shè)定核心崗位工作職務(wù)權(quán)限，明確部門崗位設(shè)立，明確各個崗位考核指標，通過制度化明確雙方責任和義務(wù)。監(jiān)測系統(tǒng)目是要做到以科學辦法管理公司，做到事前管理。執(zhí)行成果考核與薪酬掛鉤詳見《績效考核管理制度》。戰(zhàn)略評價與調(diào)節(jié)：(一)戰(zhàn)略評價程序每年年度預算執(zhí)行分析完畢后，綜合管理部負責公司戰(zhàn)略實行評價組織策劃工作，組織各職能部門完畢公司戰(zhàn)略實行評價報告。公司總經(jīng)理工作會議對公司戰(zhàn)略實行評價報告進行審核，并進行調(diào)節(jié)、修訂后，提交公司董事會審議。公司董事會對公司戰(zhàn)略整體評價進行審議，并將其作為公司戰(zhàn)略目的調(diào)節(jié)參照，和公司下一年度綜共籌劃指標審議根據(jù)。(二)戰(zhàn)略評價原則：戰(zhàn)略要有目的一致性，公司戰(zhàn)略必要能保證公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。檢查戰(zhàn)略體系系統(tǒng)性、目的體系有效性，各單項戰(zhàn)略和目的體系、公司綜共籌劃要互相匹配。戰(zhàn)略要有環(huán)境適應(yīng)性，公司所選戰(zhàn)略必要和外部環(huán)境及其發(fā)展趨勢相適應(yīng)。戰(zhàn)略資源配套性，與公司內(nèi)外資源相協(xié)調(diào)，要有助于整合公司內(nèi)外部資源。附則本辦法由公司綜合管理部負責解釋。本辦法自頒布之日起施行。第十三條有關(guān)流程LC－02：公司戰(zhàn)略管理流程

流程名稱：公司戰(zhàn)略管理流程流程編號：LC-02公司戰(zhàn)略管理流程闡明序號流程闡明輸入輸出1董事會依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃，提出公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定規(guī)定董事會決策戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)定（書面）2總經(jīng)理辦公會擬定戰(zhàn)略規(guī)劃制定規(guī)定，并決定與否要聘請專業(yè)機構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)定（書面）會議決策3如不需要聘請專業(yè)機構(gòu)，則由綜合管理部進行有關(guān)戰(zhàn)略分析和研究，形成《戰(zhàn)略規(guī)劃報告》（草案）；如需聘請專業(yè)機構(gòu)，則由專業(yè)機構(gòu)進行上述工作，綜合管理部組織其她有關(guān)部門提供有關(guān)數(shù)據(jù)和信息，并參加制定戰(zhàn)略分析所需各類數(shù)據(jù)，信息，資料公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告（草案）4《戰(zhàn)略規(guī)劃報告》（草案）歷經(jīng)總經(jīng)理辦公會審核、董事會審批后執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告（草案）公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告（定稿）5依照審批通過戰(zhàn)略規(guī)劃，總經(jīng)理辦公會組織制定規(guī)劃期第一種年度經(jīng)營籌劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告（定稿）年度經(jīng)營籌劃6董事會依照市場和公司實際，提出戰(zhàn)略調(diào)節(jié)規(guī)定，或經(jīng)營管理層以為需要調(diào)節(jié)籌劃，提出籌劃調(diào)節(jié)申請；公司年度經(jīng)營籌劃籌劃調(diào)節(jié)建議7綜合管理部平衡各方籌劃調(diào)節(jié)規(guī)定，提出籌劃調(diào)節(jié)建議方案，報總經(jīng)理辦公會審批籌劃調(diào)節(jié)建議8不涉及公司重大目的調(diào)節(jié)，由總經(jīng)理辦公會批準調(diào)節(jié)申請，并調(diào)節(jié)籌劃籌劃調(diào)節(jié)建議9涉及公司重大年度籌劃、目的調(diào)節(jié)，由總經(jīng)理辦公會審核后報董事會批準籌劃調(diào)節(jié)建議籌劃調(diào)節(jié)方案10籌劃執(zhí)行單位進行年末工作總結(jié)，綜合管理部進行部門績效考核和年度戰(zhàn)略執(zhí)行評估各部門工作籌劃各部門績效考核成果年度戰(zhàn)略執(zhí)行評估11流程結(jié)束

（三）品牌管理辦法第一章總則第一條為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，保證品牌建設(shè)進行，提高公司市場綜合競爭能力，樹立良好市場形象，增強產(chǎn)品附加值，結(jié)合公司實際狀況，制定本管理辦法。第二條名詞解釋：（一）品牌是一種公眾認知產(chǎn)品和服務(wù)原則，建立相應(yīng)品牌辨認系統(tǒng)，旨在使公司產(chǎn)品和服務(wù)同其她公司產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別開來。從更深層次上說，品牌是一種可以使公司獲得巨大價值增值無形資產(chǎn)，它可覺得公司產(chǎn)品或者服務(wù)創(chuàng)造一種“溢價”，它實質(zhì)是承諾、保證和契約，與消費者建立長遠關(guān)系。品牌不但是外在形象，而是在完善各級管理，形成先進品牌公司，充分體當前外在形象、內(nèi)部管理、人文氣息、順應(yīng)市場優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、客戶服務(wù)等等。對于房地產(chǎn)公司品牌是建立在樓盤品質(zhì)基本上，發(fā)掘提高樓盤品格、品味，建立樓盤知名度、美譽度，創(chuàng)造樓盤附加值和無形資產(chǎn)。（二）公司品牌分為公司品牌和項目品牌。對公司而言，公司品牌只有一種，即“太浩地產(chǎn)”，項目品牌則可以擁有許多。公司品牌是主品牌，統(tǒng)領(lǐng)所有項目品牌；項目品牌是副品牌，充分共享公司品牌所具備無形資源知名度、美譽度、顧客忠誠度。同步，公司品牌也依托項目品牌不斷地豐富、發(fā)展和完善。第三條品牌管理基本原則（一）與公司品牌戰(zhàn)略相匹配，增進公司品牌戰(zhàn)略目的實現(xiàn)；（二）實現(xiàn)公司品牌系統(tǒng)化、多元化建設(shè)。第四條公司品牌建設(shè)模式：（一）以公司品牌為主品牌，系統(tǒng)建立其項目子品牌。（二）借助項目品牌鍛造公司品牌，公司品牌是以項目為載體體現(xiàn)。第五條合用范疇：本管理辦法合用于公司品牌和項目品牌管理。第二章品牌管理職責分工第六條公司董事會、總經(jīng)理辦公會負責審批公司品牌建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃。營銷部負責公司品牌、產(chǎn)品品牌建設(shè)全過程監(jiān)督管理。第七條總經(jīng)理辦公會（一）組織評審品牌發(fā)展戰(zhàn)略、品牌管理制度、品牌推廣方案并監(jiān)督實行；（二）負責協(xié)調(diào)解決客戶投訴及其她品牌危機事件；（三）組織品牌審查和品牌資產(chǎn)評估。第八條營銷部（一）提出品牌建設(shè)階段性目的，制定品牌培訓籌劃并組織實行；（二）公司品牌辨認系統(tǒng)（CIS）委托設(shè)計及其后續(xù)導入等管理工作；（三）編制公司各類宣傳品，組織大型慶典活動、文化活動、公益活動等，實行展覽、發(fā)布等品牌活動，對重大品牌活動進行監(jiān)控和管理；（四）負責產(chǎn)品品牌策劃工作及市場推廣管理工作；（五）監(jiān)督和規(guī)范各項目銷售部門品牌建設(shè)和管理狀況；（六）對銷售人員進行全方位品牌培訓。第九條其她部門（一）貫徹執(zhí)行公司品牌戰(zhàn)略；（二）在市場研究、產(chǎn)品設(shè)計、工程管理、客戶服務(wù)、物業(yè)管理等各環(huán)節(jié)為公司品牌、產(chǎn)品品牌建設(shè)提供支持，涉及但不限于：產(chǎn)品線建設(shè)、產(chǎn)品售后服務(wù)體系建設(shè)、客戶交流平臺建設(shè)、品牌建設(shè)經(jīng)費管理及品牌商標、專利產(chǎn)品保護等有關(guān)內(nèi)容。第三章品牌管理實行細則第十條品牌戰(zhàn)略目的（一）通過系統(tǒng)市場分析對公司品牌目的定位提供根據(jù)。1.市場分析營銷部負責組織各部門進行品牌定位市場分析工作。分析內(nèi)容涉及但不限于：（1）房地產(chǎn)市場研究，涉及政策信息、主流開發(fā)商品牌建設(shè)狀況等；（2）公司戰(zhàn)略目的、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略等；2.公司品牌目的定位應(yīng)涉及如下方面：（1）客戶戰(zhàn)略目的；（2）產(chǎn)品戰(zhàn)略目的；（3）價格戰(zhàn)略目的；（4）服務(wù)戰(zhàn)略目的。（二）公司品牌建設(shè)目的和文化內(nèi)涵1.公司品牌目的必要符合公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定；2.公司品牌目的涉及最高目的和近期、中期、遠期目的；3.公司品牌應(yīng)反映自身品牌特色文化內(nèi)涵。（三）擬定公司品牌目的在市場分析基本上，公司品牌目的由營銷部提出，綜合管理部、財務(wù)部等會簽并提出意見建議，修正后報總經(jīng)理辦公會審批。第十一條品牌建設(shè)方案（一）營銷部、綜合管理部、財務(wù)部等應(yīng)結(jié)合公司品牌目的，進行公司產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略研究，參加子品牌方案制定，提出有關(guān)子品牌建設(shè)方案。按照子品牌規(guī)劃目的，制定詳細實行方案。（二）產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略應(yīng)涉及如下方面：1.產(chǎn)品目的市場；2.產(chǎn)品定位（涉及產(chǎn)品風格）；3.產(chǎn)品價格定位；4.產(chǎn)品服務(wù)定位；5.產(chǎn)品實行方案。（三）營銷部提出產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略，預采部、工程部、物業(yè)公司等負責會簽并提出意見建議，修正后報總經(jīng)理辦公會審批。（四）營銷部將已審定產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略納入公司年度綜共籌劃，明確年度產(chǎn)品品牌建設(shè)目的、公司品牌建設(shè)貢獻目的，以及公司品牌建設(shè)籌劃。第十二條品牌建設(shè)公司品牌建設(shè)重要有兩種方式：一是產(chǎn)品體現(xiàn)；二是品牌關(guān)系管理。（一）產(chǎn)品體現(xiàn)品牌建設(shè)實行重要通過公司社會形象，以及產(chǎn)品、服務(wù)，使客戶真實體驗品牌價值，形成公司公司品牌和產(chǎn)品品牌，品牌要滿足客戶需求和維系客戶關(guān)系，建立以客戶為中心原則。（二）品牌關(guān)系管理：通過品牌推廣，宣傳品牌內(nèi)涵和原則；品牌傳播是以品牌戰(zhàn)略和實行方案為基本。通過品牌戰(zhàn)略擬定了某個品牌價值、個性、構(gòu)造，才干選取適當合伙伙伴以及傳播方式來進行品牌宣傳，向客戶傳達品牌原則與內(nèi)涵。重要方式涉及：1.廣告宣傳：（1）報紙廣告（2）路牌廣告（3）電視廣告（4）售樓現(xiàn)場廣告（5）形象墻（6）批示牌與路旗（7）雜志廣告（8）互聯(lián)網(wǎng)廣告（9）其她2.促銷活動，涉及研討會、慶典活動、房展會、影視娛樂活動等。3.客戶會活動；4.其她方式，例如，公司通過網(wǎng)站、內(nèi)刊、畫冊、客戶服務(wù)電話等互動方式，作為品牌建設(shè)平臺和與消費者溝通交流渠道。（三）公司各項目品牌推廣應(yīng)符合公司品牌建設(shè)籌劃。在《項目營銷推廣方案》中應(yīng)涉及公司品牌和項目品牌推廣方略。第十三條營銷部負責品牌設(shè)計如下工作：（一）負責品牌設(shè)計、公司辨認系統(tǒng)（CIS）委托及其后續(xù)導入工作。（二）負責產(chǎn)品品牌設(shè)計，其內(nèi)容涉及：1.擬定產(chǎn)品和服務(wù)原則；2.產(chǎn)品品牌及視覺辨認系統(tǒng)（VI）設(shè)計；3.產(chǎn)品品牌命名；4.宣傳語（Slogan）制定；5.其她辨認要素（樓盤LOGO、原則字體、原則色及原則組合）。第十四條品牌建設(shè)監(jiān)督（一）綜合管理部負責公司品牌建設(shè)監(jiān)督組織策劃工作，品牌建設(shè)監(jiān)督重要涉及兩方面內(nèi)容：產(chǎn)品研發(fā)監(jiān)督；項目定位、策劃監(jiān)督。（二）品牌建設(shè)重要通過項目來實現(xiàn)，綜合管理部、工程部對項目開發(fā)進行嚴格管理監(jiān)督，保證品牌建設(shè)目的實現(xiàn)。第十五條品牌評估（一）公司品牌建設(shè)成效評估重要由綜合管理部負責，營銷部協(xié)助，指派和抽調(diào)專人（需包括掌握記錄技術(shù)人員），或借助于外部資源，進行一年一次基本性常規(guī)評估，以及三年一次大規(guī)模全方位評估。（二）品牌建設(shè)成效評估采用問卷調(diào)查、信函訪問、媒體設(shè)計、客戶分析等技術(shù)手段，評估指標設(shè)定為知名度、推崇度、忠誠度、聯(lián)想度等。（三）綜合管理部在組織品牌評估、得到初步評估數(shù)據(jù)和結(jié)論后，撰寫《年度品牌建設(shè)成效評估報告和改進建議》，提交總經(jīng)理辦公會審議。第十六條依照品牌建設(shè)成效評估成果，應(yīng)由公司總經(jīng)理辦公會擬定改進方針，普通分為戰(zhàn)略方向大調(diào)節(jié)和局部微調(diào)兩種。如果發(fā)生戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，則需要重新進行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌定位，制定新品牌建設(shè)目的。第四章附則第十七條本辦法由營銷部負責解釋和修訂。第十八條本辦法自頒布之日起施行。第十九條有關(guān)流程LC-03：品牌管理流程流程名稱：品牌管理流程流程編號：LC-03品牌管理流程闡明序號流程闡明輸入輸出1營銷部依照公司制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)定，編制品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方案2按照品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方案編制近中期實行籌劃品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方案近中期品牌戰(zhàn)略實行籌劃3營銷部組織公司有關(guān)部門，結(jié)合實際開發(fā)項目，制定年度品牌建設(shè)籌劃年度品牌建設(shè)籌劃4公司各部門在營銷部指引下執(zhí)行年度品牌建設(shè)籌劃年度品牌建設(shè)籌劃各部門分籌劃5綜合管理部對年度品牌建設(shè)籌劃執(zhí)行狀況進行月度、季度和年度監(jiān)察監(jiān)察籌劃監(jiān)察報告或考核表6年終由營銷部組織對年度品牌建設(shè)籌劃執(zhí)行成果進行總結(jié)年度品牌建設(shè)籌劃，監(jiān)察報告或考核表總結(jié)文獻7營銷部按照總結(jié)文獻對品牌戰(zhàn)略規(guī)劃進行微調(diào)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方案（調(diào)節(jié)后）8流程結(jié)束

（四）項目運營管理辦法第一章總則第一條為了明確項目目的擬定過程和目的內(nèi)容，規(guī)范控制程序，保證項目按事先制定籌劃、實現(xiàn)最后目的，特制定本辦法。第二條項目運營管理涉及項目監(jiān)管、評審、考核等內(nèi)容，是項目管理部門依照項目跟蹤提供信息，對比原籌劃（或籌劃目的），找出偏差，分析因素，研究糾偏對策，實行糾偏辦法全過程。第三條公司采用PDCA過程辦法制定目的并進行目的控制。職責分派如下：工程部負責項目總體運營監(jiān)控和考核；財務(wù)部負責項目成本策劃、利潤策劃、資金策劃、稅收策劃，開展項目財務(wù)風險分析并對各項目定期進行動態(tài)成本、效益分析；預采部、營銷部等有關(guān)部門，在工程部組織下參加項目運營目的測算、技術(shù)和人員支持等；綜合管理部按照績效考核辦法測量偏差，總經(jīng)理辦公會議提出糾偏與改進辦法，分管副總協(xié)助、監(jiān)督、檢查糾偏與改進辦法實行，項目經(jīng)理詳細執(zhí)行實行糾偏與改進辦法，并及時溝通實行效果。第四條項目目的控制程序：（一）制定控制目的；（二）跟蹤實行、掌握信息；（三）因素與趨勢分析；（四）采用糾偏行動。第二章項目運營管理目的制定第五條在獲得項目土地使用權(quán)或與合伙單位訂立合伙合同后，工程部組織財務(wù)部、預采部等部門測算項目開發(fā)經(jīng)營目的。測算后項目開發(fā)經(jīng)營目的應(yīng)經(jīng)總經(jīng)理辦公會議討論審議后，提交公司董事會批準。第六條經(jīng)批準項目開發(fā)經(jīng)營目的是評比項目及項目經(jīng)理績效、發(fā)放績效工資、超額利潤分享獎金、進行目的控制和項目后評價根據(jù)。第七條每年項目開發(fā)經(jīng)營目的發(fā)布后，總工程師負責擬定項目年度籌劃，并報總經(jīng)理辦公會討論批準。第八條經(jīng)批準項目年度籌劃是評比項目及工程部年度績效、發(fā)放年度績效工資、進行目的控制根據(jù)。第九條《季度工作籌劃》由工程部報綜合管理部核定后備案。季度目的作為評價項目及發(fā)放季度績效工資根據(jù)。第三章項目運營管理目的控制辦法第十條項目目的控制辦法是以各種文獻、報表、圖表等為重要工具，以定期或不定期地召開各類關(guān)于人員參加會議為重要辦法，再加上溝通各方面信息通訊聯(lián)系制度。第十一條為了強化目的控制，公司對各項目采用目的控制辦法涉及：（一）項目控制文獻項目控制文獻是項目控制原則。項目實行中，對數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、效益控制原則均來源于這些控制文獻，以控制文獻為根據(jù)。公司通過如下控制文獻來進行目的控制：1、合同——執(zhí)行《經(jīng)濟合同管理辦法》。2、管理制度——公司各級人員要嚴格執(zhí)行公司各項管理制度。3、工作規(guī)程——執(zhí)行本手冊及國家相應(yīng)各項工作規(guī)程。4、職責劃分——公司通過明確部門職責、部門間工作接口關(guān)系，在各工作規(guī)程中進行職責分派等進行職責劃分。各項目部、各部門必要嚴格按照職責劃分各司其職、各負其責，工作中要發(fā)揚團隊精神，并及時向上級提出職責劃分改進意見。禁止推諉扯皮、推卸責任。5、籌劃文獻——籌劃是項目實行工作進行此前預先擬訂詳細工作內(nèi)容和環(huán)節(jié)。公司各級人員要樹立“以籌劃為主”觀念，不斷提高預測能力和市場應(yīng)變能力，保證完畢既定籌劃。未經(jīng)正式批準，禁止擅自調(diào)節(jié)籌劃。為了在項目控制中及時獲得精確、有效、全面信息，保障項目控制活動順利進行，各項目部要及時提出各類控制文獻改進意見，各職能部門要真實地記錄、及時地匯總、全面系統(tǒng)地分析意見或建議，不斷完善控制文獻，保證與各項目部建立全面溝通與協(xié)調(diào)一致工作關(guān)系。（二）項目控制會議公司通過總經(jīng)理辦公會會議及其他與項目關(guān)于各類會議來檢查、評估項目目的完畢狀況，分析問題、找出對策，并安排下一階段重要任務(wù)和目的。詳細涉及：1、籌劃完畢狀況；2、籌劃未實現(xiàn)影響因素；3、工作何時能完畢；4、資源需求，與否采用糾偏辦法；5、何時才干回到籌劃軌道；6、下一步工作安排。（三）項目聯(lián)合檢查工程部組織預采部、財務(wù)部、營銷部、物業(yè)公司等部門對開發(fā)建設(shè)中各項目實行定期監(jiān)督、檢查，從進度、質(zhì)量和圖紙變更等角度發(fā)現(xiàn)問題，及時提出整治意見并跟蹤整治效果。并將問題及整治辦法、成果下發(fā)各責任部門，以避免同類問題發(fā)生。第十二條項目目的控制原則（一）針對將來控制原則；（二）主管人控制原則；（三）控制核心點原則；（四）例外（突發(fā)或應(yīng)急事件）原則；（五）靈活控制（動態(tài)）原則；（六）提高效率原則。第十三條項目進度控制執(zhí)行《工程進度控制管理制度》。第十四條項目質(zhì)量控制執(zhí)行《工程質(zhì)量控制管理制度》。第十五條項目資金控制執(zhí)行《項目目的成本控制管理制度》、《項目成本動態(tài)控制管理制度》等。第十七條項目銷售控制執(zhí)行《項目銷售管理辦法》。第十八條項目客戶關(guān)系管理控制執(zhí)行《客戶關(guān)系管理辦法》。第十九條項目安全、文明管理執(zhí)行建設(shè)部關(guān)于原則規(guī)定及《安全生產(chǎn)文明施工管理制度》。第二十條為了進一步強化目的控制辦法，公司在各項目部嚴格履行《績效考核管理制度》，通過績效考核且考核成果與績效工資直接掛鉤方式來跟蹤目的實行狀況，掌握實行信息。第四章項目運營管理目的偏差分析與糾偏第二十條公司通過尋常對比分析、績效考核等方式測量項目目的實現(xiàn)或完畢狀況，找出實際完畢狀況與籌劃目的之間偏差，進而對偏差產(chǎn)生因素進行分析。第十八條偏差產(chǎn)生因素普通有：（一）資金供應(yīng)不及時到位；（二）項目定位不精確；（三）決策中有疏漏；（四）組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行不到位；（五）籌劃制定不合理；（六）國家或地方政策發(fā)生變化等。鑒于各偏差產(chǎn)生因素關(guān)于聯(lián)或互為因果關(guān)系，因素分析時要找出“直接因素”和“間接因素”。第十九條分析出偏差產(chǎn)生因素后，公司采用糾正和防止辦法進行糾偏。第五章附則第二十條本辦法由總經(jīng)理辦公會負責解釋，修改時亦同。第二十一條本辦法自頒布之日起施行。第二十二條有關(guān)流程和登記表單（一）有關(guān)流程LC－04：項目運營管理流程（二）登記表單CT-JB-01：項目運營管理目的偏差因素分析與糾正、防止辦法表

流程名稱：項目運營管理流程流程編號：LC-04

項目運營目的管理流程闡明序號流程闡明輸入輸出1依照土地獲取流程獲得項目土地使用權(quán)或與合伙單位訂立合伙合同2工程部組織財務(wù)部、預采部、營銷部及綜合管理部等部門測算項目開發(fā)經(jīng)營目的土地數(shù)據(jù)集規(guī)劃指標項目開發(fā)經(jīng)營目的3總經(jīng)理辦公會議討論、審議項目開發(fā)經(jīng)營目的項目開發(fā)經(jīng)營目的4董事會審核項目開發(fā)經(jīng)營目的項目開發(fā)經(jīng)營目的5項目部實行項目開發(fā)經(jīng)營目的，總工程師監(jiān)督目的實行6工程部組織各專業(yè)部門定期跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題、及時提出整治規(guī)定7綜合管理部定期組織對目的完畢狀況進行績效考核8考核成果顯示浮現(xiàn)目的偏差9總經(jīng)理辦公會議組織討論，進行目的偏差因素分析目的偏差因素分析與糾正、防止辦法表10針對產(chǎn)生偏差，總經(jīng)理辦公會議提出糾偏與改進辦法目的偏差因素分析與糾正、防止辦法表11項目部執(zhí)行糾偏與改進辦法，總工程師進行監(jiān)督和檢查糾偏與改進辦法執(zhí)行狀況12項目部執(zhí)行糾偏與改進辦法13綜合管理部對項目公司進行績效考核14工程部組織關(guān)于部門對項目進行項目后評價，執(zhí)行《項目后評價流程》15流程結(jié)束項目運營管理目的偏差因素分析與糾正、防止辦法表編號：CT-JB-01項目名稱項目經(jīng)理分析日期年月日籌劃目的偏差完畢成果偏差因素直接因素間接因素分析部門分析人（簽名）糾正辦法防止辦法跟蹤驗證狀況主管人項目經(jīng)理分管領(lǐng)導總經(jīng)理（五）經(jīng)營風險預警與控制管理規(guī)程第一條公司經(jīng)營風險普通涉及：項目拓展風險，法律風險，資金風險，品牌風險，客戶投訴風險等。第二條本規(guī)程重點規(guī)范項目拓展預警與控制，其她風險詳見各關(guān)于流程，并參照本規(guī)程執(zhí)行。第三條項目拓展風險種類政策風險：政府經(jīng)常在征地、拆遷、土地使用、銷售等方面出臺新政策法規(guī)，將影響項目開發(fā)進度、開發(fā)成本及銷售進度等。對于這些無法預估風險，應(yīng)當經(jīng)常與政府部門溝通，迅速掌握政策走向，并及時調(diào)節(jié)項目經(jīng)濟測算模式和項目操作方式。經(jīng)濟風險：涉及通貨膨脹風險；房屋貶值風險：利率風險；成本費用風險；融資風險；市場風險：供求變化、購房者心理變化等都將影響項目銷售價格、銷售進度等，在項目測算時應(yīng)予以考慮；合伙方風險：由于合伙方實力，合伙各方營運方式差別以及合伙各方對項目運作方式意見不一致等將影響項目詳細操作。因此，在項目決策前，對合伙方實力、資信狀況必要有比較充分調(diào)查和掌握。第四條不擬定性分析在對建設(shè)項目進行評價時，所采用各種數(shù)據(jù)多數(shù)來自預測和估算。由于資料和信息來源有限性，將來實際狀況也許與此有較大出入，即評價成果具備不擬定性，這對項目投資決策會帶來風險。為了避免或盡量減少這種風險，要分析不擬定性因素對項目經(jīng)濟評價指標影響，以擬定項目經(jīng)濟上可靠性。即不擬定性分析。分析內(nèi)容和側(cè)重面不同，不擬定性分析可分為盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析，盈虧平衡分析只用于財務(wù)評價，敏感性分析和概率分析用于經(jīng)濟效益評價。第五條盈虧平衡分析盈虧平衡分析在財務(wù)管理中又稱量、本、利分析，是指在一定市場生產(chǎn)能力條件下，通過度析擬建項目產(chǎn)出（量）、成本（本）和收益（利）之間關(guān)系，來判斷項目優(yōu)劣及賺錢能力一種辦法。盈虧分析核心是找到盈虧平衡點，即項目達到盈虧平衡狀態(tài)利潤為零點。在房地產(chǎn)項目可行性研究中，所謂盈虧平衡分析指要找出預測銷售收入正好能彌補成本時銷售量又稱保本銷售量。第六條敏感性分析敏感性分析是研究某些因素發(fā)生變化時，項目經(jīng)濟效益發(fā)生相應(yīng)變化，并判斷這些因素對項目經(jīng)濟目的影響限度。敏感性分析不但可以使開發(fā)商理解因素變動對項目財務(wù)評價指標影響限度，還可以使她們對那些較為敏感因素進行認真和仔細再研究，以提高項目可行性研究精確性。反映敏感限度指標是敏感系數(shù)：敏感系數(shù)=目的值變化比例／參數(shù)值變動比例。例如：以售價為參數(shù)值，以項目凈鈔票流量現(xiàn)值作為目的值，已知售價增長10％，凈鈔票流量現(xiàn)值增長20％，則售價敏感系數(shù)=20％/10%=2。敏感系數(shù)可正可負。若敏感系數(shù)為負，闡明目的值變化與參數(shù)值變化方向相反，敏感系數(shù)越大，則闡明該參量對目的值越敏感，在可行性研究中對該參量擬定須越謹慎。敏感性分析，參照如下內(nèi)容可依照實際狀況增減。（一）成本變動成本變動幅度對各項經(jīng)濟指標變化影響。經(jīng)濟指標預測成本×90%預測成本預測成本×110%預測成本×120%總投資毛利率稅前利潤稅后凈利銷售凈利率總投資回報率（二）售價變動售價變動各項經(jīng)濟指標影響。假設(shè)售價每上升（下降）一定比例來比較。經(jīng)濟指標預測售價×90%預測售價預測售價×110%預測售價×120%營業(yè)額毛利率稅前利潤稅后凈利銷售凈利率總投資回報率（三）容積率變動容積率變動對各項指標影響。重要指標容積率1容積率2容積率3容積率4容積率5營業(yè)額總投資毛利率稅后利潤稅后凈利率總投資回報率第七條概率分析概率分析又稱為風險概率分析，慣用于對大中型重要項目評估和決策之中。運用概率值來定量研究各種不同擬定因素發(fā)生不同幅度變動概率分布及對方案經(jīng)濟效果影響，對方案經(jīng)濟效果指標作出某種概率描述，從而對方案風險狀況作出比較精確判斷。概率分析中盼望值法在項目評估中應(yīng)用最為普遍，通過計算項目目的值（如凈現(xiàn)值）盼望值及目的值不不大于或等于零累積概率來測定項目風險大小，來比較方案優(yōu)劣、擬定項目可行性和風險限度，為投資者決策提供根據(jù)。第八條項目拓展風險評估與審批（一）總經(jīng)理辦公會在接到《項目可行性研究報告》后應(yīng)提出建設(shè)性、合理化評審意見。（二）董事長召集經(jīng)營管理層參加“項目可行性研究報告評審會議”。對于投資額較大、風險較高項目，公司可邀請房地產(chǎn)各領(lǐng)域?qū)＜?、都市?jīng)濟學家、社會學家、環(huán)境學家、水文地質(zhì)專家等各方面專家參加評審。（三）評審內(nèi)容涉及但不限于：1、開發(fā)項目與公司發(fā)展戰(zhàn)略符合性；2、市場預測可信性；3、項目定位可行性；4、市場不擬定性；5、技術(shù)方面可靠性；6、資金方面可行性；7、項目收益測算精確性；8、項目風險因素判斷可靠性；9、對環(huán)境影響等。（四）評審會議由綜合管理部負責會議記錄。會后，依照會議記錄及評審意見在三日內(nèi)組織整頓出通過修改后《項目可行性研究報告》。評審后問題較多時，應(yīng)及時進行補充研究。最后由總經(jīng)理辦公會討論并提交董事會審批。（五）決策1、項目決策應(yīng)由董事會討論決定。2、當董事會以為需要補充研究、再次評審時，財務(wù)部應(yīng)組織進行補充研究，直到董事會形成會議決定。第九條本規(guī)程由財務(wù)部和綜合管理部負責解釋。第十條本規(guī)程自發(fā)布之日起施行。第十一條有關(guān)流程LC-05：項目經(jīng)營風險預警與控制管理流程

流程名稱：項目經(jīng)營風險預警與控制管理流程流程編號：LC-05（六）管理評審規(guī)程第一條目按籌劃時間間隔評審管理體系，以保證其持續(xù)適當性、充分性和有效性。第二條合用范疇合用于對公司管理體系評審。第三條職責與權(quán)限（一）總經(jīng)理主持管理評審活動。（二）綜合管理部負責評審籌劃制定，收集并提供管理評審所需資料，組織編寫管理評審報告，并負責對評審后糾正、防止辦法進行跟蹤和驗證。（三）各有關(guān)部門負責準備、提供與本部門工作關(guān)于評審所需資料，并負責實行管理評審中提出有關(guān)糾正、防止辦法。第四條工作程序（一）管理評審籌劃1、每年至少進行一次管理評審，依照公司工作需要安排。2、綜合管理部于每次管理評審前一種月編制《管理評審籌劃》，報總經(jīng)理批準，籌劃重要內(nèi)容涉及：（1）評審時間；（2）評審目；（3）評審范疇及評審重點；（4）參加評審部門（人員）；（5）評審根據(jù)；（6）評審內(nèi)容。3、當浮現(xiàn)下列狀況之一時可增長管理評審頻次。（1）公司組織機構(gòu)、產(chǎn)品范疇、資源配備發(fā)生重大變化時；（2）發(fā)生重大工作失誤，或客戶有嚴重投訴或投訴持續(xù)發(fā)生時；（3）當法律、法規(guī)、原則及其她規(guī)定有變化時；（4）市場需求發(fā)生重大變化時；（5）董事長、總經(jīng)理以為有必要時。（二）管理評審輸入管理評審輸入應(yīng)涉及與如下方面關(guān)于當前業(yè)績和改進機會：1、內(nèi)部審核成果；2、年度目的完畢狀況；3、體系分目的完畢狀況；4、部門業(yè)績指標完畢狀況；5、合同履行狀況；6、客戶滿意度調(diào)查狀況；7、員工滿意度調(diào)查狀況；8、其她指標完畢狀況；9、改進、防止和糾正辦法狀況，涉及對內(nèi)部審核和尋常發(fā)現(xiàn)不合格項所采用糾正和防止辦法實行及其有效性監(jiān)控成果；10、以往管理評審跟蹤辦法實行及有效性；11、也許影響管理體系各種變化，涉及內(nèi)外環(huán)境變化，如法律法規(guī)變化，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備開發(fā)或應(yīng)用等；12、管理體系運營狀況，涉及各體系文獻方針、目的適當性和有效性。（三）評審準備1、預定評審前五天，綜合管理部以書面形式向總經(jīng)理報告現(xiàn)階段管理體系運營狀況并提交本次《管理評審籌劃》，由總經(jīng)理批準。2、綜合管理部負責依照評審輸入規(guī)定，組織評審資料收集，準備必要文獻，評審資料由總經(jīng)理確認。3、綜合管理部向參加評審人員發(fā)放《管理評審籌劃》，及本次評審關(guān)于資料。（四）管理評審會議1、總經(jīng)理主持評審會議，各部門負責人和關(guān)于人員對評審輸入做出評價，對于存在或潛在不合格項提出糾正和防止辦法，擬定負責人和整治時間；2、總經(jīng)理對所涉及評審內(nèi)容做出結(jié)論（涉及進一步調(diào)查、驗證等）。（五）管理評審輸出1、管理評審輸出應(yīng)涉及如下方面關(guān)于辦法：（1）管理體系文獻評審意見和修改意見；（2）資源保障辦法，涉及設(shè)施設(shè)備、人員、財務(wù)、技術(shù)和信息需求和辦法等。2、會議結(jié)束后，由綜合管理部依照管理評審輸出規(guī)定進行總結(jié)，編寫《管理評審報告》，經(jīng)總經(jīng)理批準，并發(fā)放相應(yīng)部門并監(jiān)控其執(zhí)行。本次管理評審輸出可以作為下次管理評審輸入。（六）改進、糾正、防止辦法實行和驗證。綜合管理部負責對改進、糾正和防止辦