基于平衡計(jì)分卡的有限公司績(jī)效考核體系研究樣本

基于平衡計(jì)分卡某有限公司績(jī)效考核體系研究

緒論隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代到來，競(jìng)爭(zhēng)范疇迅速擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)限度空前加劇。人才競(jìng)爭(zhēng)，特別是高素質(zhì)人才競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。作為人力資源管理重點(diǎn)，績(jī)效考核體系顯得越來越重要，人們把它稱之為“戰(zhàn)略實(shí)行工具?！弊鳛楣窘?jīng)營管理者改進(jìn)工作一種核心環(huán)節(jié)，績(jī)效考核是決定公司員工提高、獎(jiǎng)酬基本。對(duì)的績(jī)效考核，能激起員工努力工作積極性，同步也為公司吸引和留住先進(jìn)人才提供了保證。實(shí)質(zhì)上，績(jī)效考核重要作用在于將戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為可衡量指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以貫徹，最后公司從下到上所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐公司戰(zhàn)略，最后保證戰(zhàn)略同績(jī)效有機(jī)聯(lián)系。1.1研究理論背景

1.1.1績(jī)效考核體系概述績(jī)效管理是由一定人員對(duì)組織或員工在一種績(jī)效考核周期內(nèi)所作工作進(jìn)行考核并給出反饋和改進(jìn)方案過程，它同步也是一種重要管理工具，與籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等四種重要管理職能緊密有關(guān)，其最后目是為了提高整體績(jī)效。從微觀角度上講，績(jī)效管理關(guān)系到員工個(gè)人與否能分享公司獎(jiǎng)金和繼續(xù)留任所在崗位，又關(guān)系到員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。從宏觀角度來講，績(jī)效管理管理水平和管理效果直接關(guān)系到公司目的實(shí)現(xiàn)與公司生死存亡。1.1.2績(jī)效考核體系發(fā)展中華人民共和國公司注重績(jī)效評(píng)價(jià)體系是近來幾年事，從中華人民共和國公司邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這來看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：

1、“平均主義思想下賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式考核，基本實(shí)行平均主義。只要誰做出了特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，犯了重大過錯(cuò)則給其懲罰。這種評(píng)價(jià)體系，以有限賞罰作為調(diào)劑，手法相對(duì)死板。

2、“主觀評(píng)價(jià)”階段：某些起步較早民營公司，她們結(jié)識(shí)到必要打破平均主義，必要實(shí)行靈活評(píng)價(jià)與分派機(jī)制；根據(jù)能力與貢獻(xiàn)來擬定報(bào)酬，拉開收入分派差距，但是公司缺少理性管理基本，人性化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺少原則，考核成果和收入分派都是老板一種人說了算。這種評(píng)價(jià)體系，往往難以讓人心服口服，容易引起員工不滿。

3、“德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：某些公司結(jié)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察各種方面，不但應(yīng)當(dāng)涉及工作成果，還應(yīng)當(dāng)涉及工作中能力、態(tài)度、出勤率等。當(dāng)前，中華人民共和國多數(shù)公司考核都采用這種國家公務(wù)員式“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確原則、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高，埋沒了真正有能力員工。

4、“量化考核與目的考核階段”：客觀、量化考核可以說是近年來諸多公司管理重點(diǎn)，用事先承諾原則來考核員工實(shí)際完畢績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改進(jìn)目。這種原則是詳細(xì)、客觀、基本可量化。這一階段是科學(xué)化考核初級(jí)階段。

當(dāng)前，絕大多數(shù)公司實(shí)行考核體系都沒有超越上述四個(gè)階段范疇。那么，第四階段——量化考核與目的考核階段，就算是達(dá)到考核頂點(diǎn)了嗎？實(shí)質(zhì)上，量化考核真正面臨問題在于：績(jī)效考核多大限度上能支撐其戰(zhàn)略？與否存在個(gè)體績(jī)效與部門績(jī)效脫節(jié)，部門績(jī)效與公司整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間脫節(jié)？在實(shí)行這種績(jī)效考核體系過程中，存在這樣一種令人無奈現(xiàn)象：從個(gè)體到部門，從部門到整體績(jī)效都俱佳，但公司卻面臨著生存危機(jī)：公司戰(zhàn)略未能得到有效實(shí)行，公司可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績(jī)效與戰(zhàn)略脫節(jié)。1.1.3當(dāng)前常用績(jī)效考核體系弊端分析通過近年考察，老式績(jī)效考核辦法已經(jīng)無法較好得解決以上諸多問題，逐漸體現(xiàn)出缺陷：1、強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體績(jī)效管理，忽視公司整體績(jī)效管理?，F(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系大都采用老式責(zé)任會(huì)計(jì)制度,在實(shí)行過程中并未注意與戰(zhàn)略配合。實(shí)質(zhì)上，績(jī)效管理主線目是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目的達(dá)到，其重要手段就是通過員工個(gè)體目的實(shí)現(xiàn)從而帶動(dòng)公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目的實(shí)現(xiàn)。然而，在國內(nèi)公司管理現(xiàn)實(shí)中，管理者們卻是本末倒置。她們多關(guān)注于員工個(gè)體績(jī)效管理，輕視、甚至忽視公司整體績(jī)效管理。其實(shí)，績(jī)效管理主線目就是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，若只是關(guān)注員工個(gè)體績(jī)效管理，而忽視公司整體績(jī)效有效管理，不但不利于公司整體目的實(shí)現(xiàn)，反而會(huì)給員工從心理導(dǎo)致一種反感情緒，最后以一種非組織成員心態(tài)投入到組織工作，給組織發(fā)展帶來嚴(yán)重危害。因而，公司應(yīng)當(dāng)從整體出發(fā)，全盤考慮，既要強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體績(jī)效管理，更要注重公司整體績(jī)效管理。并在管理實(shí)踐中不斷改進(jìn)公司績(jī)效管理方式，增強(qiáng)員工對(duì)公司認(rèn)同感和歸屬感，發(fā)揮集體積極性和創(chuàng)造性，推動(dòng)組織目的實(shí)現(xiàn)。2、績(jī)效考核注重過去，忽視將來。績(jī)效考核表象是對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作行為和工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。其評(píng)價(jià)對(duì)象是是員工過去業(yè)績(jī)。但績(jī)效管理目不是為了考核員工業(yè)績(jī)而開展考核工作，其主線目是為了通過對(duì)員工過去業(yè)績(jī)信息收集，整頓和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效存在問題，協(xié)助員工改進(jìn)績(jī)效，從而推動(dòng)組織戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。這也是績(jī)效管理真正落腳點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。若公司績(jī)效管理只注重于對(duì)員工過去業(yè)績(jī)考核，而不注重相應(yīng)培訓(xùn)和人才開發(fā)工作，不但難以實(shí)現(xiàn)組織目的，反而會(huì)讓公司在勉勵(lì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中喪失參加競(jìng)爭(zhēng)能力和權(quán)利。公司員工也必將對(duì)這種績(jī)效管理方式產(chǎn)生反感情緒，使公司凝聚力和向心力受到嚴(yán)重危害。3、輕視績(jī)效反饋。

績(jī)效管理一種重要目的是不斷提高員工和公司績(jī)效，在日趨激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而，在績(jī)效管理過程中，績(jī)效反饋相對(duì)說來是更為重要一環(huán)。忽視或輕視績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，片面靜止地對(duì)待績(jī)效管理，對(duì)公司不斷改進(jìn)和提高有著十分巨大危害。只有注重績(jī)效反饋，改進(jìn)績(jī)效管理辦法，持續(xù)地提高員工個(gè)人績(jī)效，才干有助于公司整體目的達(dá)到。公司整體目的達(dá)到是通過員工個(gè)人詳細(xì)目的達(dá)到匯總所實(shí)現(xiàn)。因而，管理人員應(yīng)當(dāng)十分關(guān)注員工在工作過程中與否按照預(yù)定工作目的和原則執(zhí)行尋常工作，有無偏離軌道？同步管理人員有責(zé)任對(duì)員工尋常工作流程中進(jìn)行跟蹤，發(fā)現(xiàn)績(jī)效問題應(yīng)及時(shí)向員工提出，并同員工共同探討解決對(duì)策，為改進(jìn)員工績(jī)效水平提供精神、物質(zhì)和智力上支持和協(xié)助。及時(shí)、詳細(xì)、頻繁有效反饋能協(xié)助員工不斷改進(jìn)績(jī)效水平以達(dá)到公司規(guī)定，從而推動(dòng)組織目的實(shí)現(xiàn)。如改進(jìn)員工工作環(huán)境和生活環(huán)境、提供有針對(duì)性培訓(xùn)和輔導(dǎo)、提供有關(guān)工作設(shè)備支持等，以協(xié)助員工克服績(jī)效障礙、提高工作技能、增強(qiáng)工作信心，從而最后達(dá)到或超越組織既定工作目的。

4、采用財(cái)務(wù)指標(biāo)為重要因素評(píng)價(jià)辦法，指標(biāo)單一。導(dǎo)致好多員工無法發(fā)揮所長，失去工作興趣，并且，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)是綜合性事后指標(biāo),因而只能對(duì)公司經(jīng)營決策和活動(dòng)最后成果進(jìn)行評(píng)價(jià),而不能揭示績(jī)效變動(dòng)因素;財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)是一種內(nèi)部化評(píng)價(jià),忽視了對(duì)公司在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位及其變化評(píng)價(jià)。1.2績(jī)效考核體系設(shè)立原則1、績(jī)效管理目的不是績(jī)效考核，而是組織整體戰(zhàn)略目的達(dá)到?？?jī)效管理相對(duì)于組織整體戰(zhàn)略目的而言，它只是一種重要手段性工具，而非一種管理目的。任何管理活動(dòng)開展都是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的，績(jī)效管理也不例外。因而，績(jī)效管理不能只停留在對(duì)組織成員考核和評(píng)估上，而是應(yīng)當(dāng)將績(jī)效管理當(dāng)作實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的重要工具，運(yùn)用這個(gè)工具促使整個(gè)組織成員改進(jìn)工作績(jī)效，從而提高整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)績(jī)效，增進(jìn)組織目的實(shí)現(xiàn)。2、績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理核心，其實(shí)行效果將直接影響到公司人力資源管理其她工作開展?？?jī)效管理工作基本上可以稱之為承前啟后一項(xiàng)工作。它既是對(duì)員工前階段工作成績(jī)一次評(píng)價(jià)，又直接為后階段員工培訓(xùn)、薪酬福利發(fā)放、員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和公司文化建設(shè)等提高客觀參照根據(jù)?？?jī)效管理如何實(shí)行，實(shí)行效果如何也就關(guān)系到整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。公司管理人員要想充分運(yùn)用人力資源管理系統(tǒng)強(qiáng)大功能，一方面就要對(duì)績(jī)效管理正擬定位。3、績(jī)效管理既要注重成果，也要注重過程?？?jī)效管理不是要刻意追求員工前階段工作業(yè)績(jī)?nèi)绾危且ㄟ^實(shí)行績(jī)效管理來增進(jìn)員工績(jī)效管理改進(jìn)。而影響員工績(jī)效改進(jìn)因素是諸多，既涉及客觀因素，也涉及主觀因素?？?jī)效管理應(yīng)當(dāng)通過績(jī)效管理實(shí)行過程中各個(gè)環(huán)節(jié)，及時(shí)精確理解組織中存在問題并對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行監(jiān)控，不斷地與員工溝通和協(xié)調(diào)，力求使績(jī)效評(píng)估反饋成果真實(shí)、精確，可靠。4、績(jī)效管理要與組織文化緊密相連。組織文化進(jìn)一步到組織環(huán)境中每一種角落。在引進(jìn)先進(jìn)管理理念和績(jī)效考核方式、評(píng)估指標(biāo)等來制定績(jī)效管理制度時(shí)，必要要考慮到本公司組織文化，仔細(xì)斟酌和鑒別擬定績(jī)效管理制度與否與本組織文化相協(xié)調(diào)。若是兩者不相兼容，一味強(qiáng)制履行反而會(huì)浮現(xiàn)事倍功半效果。5、績(jī)效管理實(shí)行要堅(jiān)持公開透明和全員參加原則。只有堅(jiān)持了這一原則才干揭開績(jī)效管理神秘面紗，才是真正意義上績(jī)效管理。1.3平衡計(jì)分卡1.3.1平衡計(jì)分卡核心內(nèi)容平衡計(jì)分卡是這樣一種管理工具，它打破了老式只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)績(jī)管理辦法，從各種角度，即通過四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長能力來實(shí)行方略管理，其目的和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形目的和衡量指標(biāo)，并注重全員參加溝通，體現(xiàn)戰(zhàn)略與四個(gè)層面之間因果關(guān)系，如圖1-1所示。圖1.1平衡計(jì)分卡內(nèi)容與公司戰(zhàn)略之間關(guān)系平衡計(jì)分卡自創(chuàng)造以來，就對(duì)公司經(jīng)營管理導(dǎo)致了革命性影響。從理論上講，平衡計(jì)分卡作為一種績(jī)效考核工具，能為公司發(fā)展注入一種“平衡”觀念，即財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間平衡；公司短期與長期目的平衡；驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效成果平衡；財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度間因果關(guān)系平衡，在以知識(shí)資產(chǎn)為核心新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，平衡計(jì)分卡靈活運(yùn)用，可以彌補(bǔ)老式績(jī)效評(píng)價(jià)體系顯現(xiàn)出缺陷，適應(yīng)時(shí)代需求，有助于公司長期競(jìng)爭(zhēng)力提高。1.3.2平衡計(jì)分卡國內(nèi)外使用及發(fā)呈現(xiàn)狀全球最大型公司有半數(shù)以上已經(jīng)使用這一辦法來改進(jìn)它們戰(zhàn)略制定和實(shí)行，但有資料記錄，世界500強(qiáng)公司績(jī)效考核，真正獲得成效比例僅為30%—40%，一半水平都不到。在中華人民共和國，從這一工具引入以來，雖然始終被某些公司推崇，但是令人遺憾是，咱們看到真正通過績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目公司卻非常少，大多數(shù)公司最后不是流于形式，就是半途夭折。1.3.3平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)外在影響因素分析經(jīng)濟(jì)全球化使國內(nèi)公司面臨著不斷加劇競(jìng)爭(zhēng)，特別是加入WTO之后競(jìng)爭(zhēng)，如何使國內(nèi)民族產(chǎn)業(yè)掙脫落后局面，成為公司面臨挑戰(zhàn)。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)雖然可以提高國內(nèi)公司競(jìng)爭(zhēng)力，但是綜合考慮國內(nèi)公司所面臨環(huán)境，只有滿足下列條件公司才適合引入平衡計(jì)分卡:1、以目的、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向戰(zhàn)略是組織邁進(jìn)征途中望遠(yuǎn)鏡和指南針。組織只有制定出符合自身實(shí)際長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目的，并且環(huán)繞著戰(zhàn)略開展所有經(jīng)營活動(dòng)才干保證組織沿著對(duì)的方向邁進(jìn)。平衡計(jì)分卡成功之處就是將組織戰(zhàn)略置于管理活動(dòng)中心，在組織明晰其戰(zhàn)略目的基本上發(fā)展一套行之有效指標(biāo)體系。因此組織要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必要以戰(zhàn)略作為組織導(dǎo)向。2、戰(zhàn)略目的可以分解平衡計(jì)分卡需要對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解，進(jìn)而通過四個(gè)維度制定指標(biāo)對(duì)其監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，因而，要建立平衡計(jì)分卡組織必要要能把組織戰(zhàn)略目的層層分解，并可以與組織內(nèi)部部門目的、團(tuán)隊(duì)目的、個(gè)人目的達(dá)到一致，特別是組織中個(gè)人利益可以服從組織整體利益，這是平衡計(jì)分卡建立一種熏要前提。3、具備一定成本管理水平西方應(yīng)用平衡計(jì)分卡是建立在長期以來嚴(yán)格、科學(xué)、規(guī)范組織管理實(shí)踐和管理理論不斷創(chuàng)新和發(fā)展基本上。平衡計(jì)分卡導(dǎo)入是一種系統(tǒng)而復(fù)雜過程，成功實(shí)行后可以提高組織管理效率和戰(zhàn)略管理水平，規(guī)定組織自身己經(jīng)具備較為嚴(yán)格規(guī)范管理體系特別是對(duì)組織成本管理水平較高。這是由于作為平衡計(jì)分四個(gè)維度之一客戶維度，是基于這樣管理思想:對(duì)于組織來說，真正利潤中心在顧客那里，在組織內(nèi)部只有成本中心，是客戶造就組織，而非組織自身。因而平衡計(jì)分卡規(guī)定衡量出每一位客戶給組織帶來利潤。因而，只有具備一定管理水平組織才可以考慮在恰當(dāng)時(shí)候設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。4、具備民主式領(lǐng)導(dǎo)體制平衡計(jì)分卡涉及對(duì)不同目的之間聯(lián)系因果假設(shè)，明確公司層面因果關(guān)系并分解到基層。平衡計(jì)分卡執(zhí)行戰(zhàn)略最為有效時(shí)候是在交流戰(zhàn)略構(gòu)想時(shí)候，而不是控制下屬行動(dòng)時(shí)候。它不需要領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬工作該如何做，而是要經(jīng)常從員工那兒收集信息，聽取她們完畢任務(wù)想法。這一過程規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)為具備注重設(shè)想、交流、參加以及員工積極性和創(chuàng)造性民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。組織要想成功實(shí)行平衡計(jì)分卡還須獲得全體員工一致承認(rèn)。這就規(guī)定組織具備民主式管理風(fēng)格，就平衡計(jì)分卡建立與員工進(jìn)行充分且完整溝通，在建立過程中，讓所有成員以一致語言與邏輯進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，使員工可以充分參加組織戰(zhàn)略制定與實(shí)行，從而獲取組織全體員工對(duì)實(shí)行平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)承諾及支持，保證平衡計(jì)分卡有關(guān)知識(shí)及技能完整地轉(zhuǎn)移至組織平臺(tái)。因而，組織若想成功實(shí)行平衡計(jì)分卡，就必要排除變革所帶來阻力，獲取高層主管大力支持和全體員工一致承認(rèn)。5、具備支持平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行組織績(jī)效評(píng)價(jià)重要益處之一在于其透明度高，可以讓所有經(jīng)理人和員工理解組織戰(zhàn)略、各層次目的與目的值以及其實(shí)行狀況。這規(guī)定組織有一種有效戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)，否則組織就無法達(dá)到這樣透明度，并且會(huì)給管理人員帶來大量手工操作工作，不利于高檔管理人員及時(shí)理解績(jī)效狀況，通過對(duì)實(shí)際績(jī)效進(jìn)行討論和分析，決定與否對(duì)公司戰(zhàn)略目的做恰當(dāng)調(diào)節(jié)。組織建立支持平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需信息為起點(diǎn)，戰(zhàn)略不同信息將進(jìn)行不同經(jīng)營決策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

第2章某有限公司分析2.1公司現(xiàn)狀分析某有限公司始建于1998年，是一家年生產(chǎn)能力在3000噸以上油墨專業(yè)生產(chǎn)廠，是北京地區(qū)最大油墨生產(chǎn)廠家，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體股份制公司。從98年到這四年間，公司發(fā)展曾一度輝煌，在就被中華人民共和國油墨協(xié)會(huì)評(píng)為"中華人民共和國名牌油墨"，獲得“中華人民共和國市場(chǎng)顧客購物十佳信譽(yù)品牌”銅牌證書。實(shí)大牌油墨又首批被評(píng)為“中華人民共和國環(huán)保產(chǎn)品質(zhì)量信得過重點(diǎn)品牌”及“質(zhì)量檢測(cè)持續(xù)合格產(chǎn)品”證書和銅牌，在中共十六大召開期間，公司是十六大印制票證專用油墨指定生產(chǎn)廠商；曾經(jīng)為KFC、德芙巧克力廣告配制專色，但由于種種因素，近幾年來經(jīng)營業(yè)績(jī)較差，在底曾面臨生存危機(jī)，危險(xiǎn)期雖然艱難度過，但公司在生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、管理等方面均存在某些問題，當(dāng)前正面臨著維持生存及發(fā)展嚴(yán)峻考驗(yàn)。實(shí)大油墨公司問題究竟在哪里，能不能通過實(shí)行有效戰(zhàn)略管理工具，讓公司走出困境，甚至有更大發(fā)展?一方面公司必要有一種明確發(fā)展戰(zhàn)略，選取一種可以行之有效工具來懂得公司戰(zhàn)略制定，并監(jiān)督和完善戰(zhàn)略實(shí)行。經(jīng)分析以為，通過對(duì)生產(chǎn)、銷售等加以改進(jìn)，同步短期內(nèi)在產(chǎn)品構(gòu)造上做出調(diào)節(jié)，即開發(fā)新產(chǎn)品，在最大限度滿足客戶需求同步提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率和影響力，有也許使實(shí)大油墨公司掙脫不利局面。為達(dá)到這一目的，必要有一種清晰明確發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指引工具，并建立完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系來支持戰(zhàn)略實(shí)行。公司生存問題解決后，必要考慮按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)定建立完善當(dāng)代公司制度，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和解決核心員工勉勵(lì)機(jī)制等問題。本文將嘗試用平衡計(jì)分卡作為實(shí)大油墨有限公司戰(zhàn)略指引工具，用層層推動(dòng)辦法來為其進(jìn)行戰(zhàn)略解析，將平衡計(jì)分卡用于績(jī)效考核。2.2公司生命周期理論某有限公司始建于98年，截止今日有8年歷史。運(yùn)用公司生命周期理論，實(shí)大油墨走過了98年出生期，2年成長期，基本達(dá)到成熟，這也是其最輝煌時(shí)候，底公司逐漸步入衰退期，但是國內(nèi)中小公司往往對(duì)公司生命周期意識(shí)比較薄弱，不能及時(shí)把握市場(chǎng)脈搏，對(duì)自身產(chǎn)品及時(shí)更新，不斷充實(shí)和擴(kuò)大自己研發(fā)力量，因而在面臨衰退期時(shí)候，總會(huì)浮現(xiàn)諸多問題。面對(duì)這種困境，咱們需要一種全面分析來洞悉，實(shí)大需要是什么，實(shí)大績(jī)效考核體系應(yīng)針對(duì)哪些劣勢(shì)對(duì)癥下藥才干維持其生存發(fā)展。如圖２－１所示。孕育期孕育期銷售額出生期成長期成熟期衰退期圖2.1公司生命周期2.3某有限公司SWOT分析2.3.1SWOT分析概述五種競(jìng)爭(zhēng)力分析從外部闡明了公司所處行業(yè)環(huán)境，其狀況對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和獲利性具備決定性影響，對(duì)一種公司戰(zhàn)略制定是非常重要。這就需要公司對(duì)自身狀況和外部環(huán)境影響有著蘇醒結(jié)識(shí)，需要依照公司內(nèi)、外部條件來發(fā)展自己核心競(jìng)爭(zhēng)力。波特指出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形成實(shí)質(zhì)就是將公司與她所處環(huán)境結(jié)合起來。SWOT分析即是一種較好認(rèn)清自己和外界影響分析手段。SWOT分析是一種綜合考慮公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選取最佳經(jīng)營戰(zhàn)略辦法。S是指公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(Strength)，W是指公司內(nèi)部劣勢(shì)(Weakness)，0是指公司外部環(huán)境機(jī)會(huì)(Opportunities)，T是指公司外部環(huán)境威脅(Threaten).因而，SW、OT分析事實(shí)上是對(duì)公司內(nèi)外部條件等方面內(nèi)容進(jìn)行綜合分析和概括，進(jìn)而分析組織優(yōu)劣勢(shì)、面臨機(jī)會(huì)和威脅一種辦法，是一種可以比較客觀而精確地分析和研究一種單位現(xiàn)狀辦法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析重要是著眼于公司自身實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境變化及對(duì)公司也許影響上。固然，外部環(huán)境同一變化給具備不同資源和能力公司帶來機(jī)會(huì)與威脅卻也許完全不同;因而，兩者之間又有緊密聯(lián)系。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅都不是孤立、絕對(duì)和一成不變，需要決策者對(duì)變化迅速做出反映，制定與修改公司戰(zhàn)略。SWOT分析很有針對(duì)性，有助于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在單位發(fā)展上做出較對(duì)的決策和規(guī)劃。2.3.2實(shí)大油墨公司優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析(SW)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)重要用來分析公司內(nèi)部條件。當(dāng)兩個(gè)公司處在同一市場(chǎng)或者說它們均有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一種公司有更高獲利率或獲利潛力，那么，咱們就以為這個(gè)公司比此外一種公司更具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一種公司超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)公司重要目的——獲利。但值得注意是:競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體當(dāng)前較高獲利率上，由于有時(shí)公司更但愿增長市場(chǎng)份額，或者為管理人員和雇員提供更多收入與發(fā)展機(jī)會(huì)。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)事實(shí)上指是一種公司比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確公司究竟在哪一種方面具備優(yōu)勢(shì)更故意義，由于只有這樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指一種公司或它產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何優(yōu)越東西，它可以是產(chǎn)品線寬度、產(chǎn)品大小、質(zhì)量、可靠性、合用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)及時(shí)、態(tài)度熱情等。由于公司是一種整體，并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源廣泛性，因此，在做優(yōu)、劣勢(shì)分析時(shí)必要在整個(gè)價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)上，將公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)對(duì)比.如產(chǎn)品與否新穎，制造工藝與否復(fù)雜，銷售渠道與否暢通，以及價(jià)格與否具備競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一種公司在某一方面或幾種方面優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)公司應(yīng)具備核心成功要素，那么，該公司綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)某些。需要指出是，衡量一種公司及其產(chǎn)品與否具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在既有或潛在顧客角度上，而不是站在公司角度上。公司在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，必要深刻結(jié)識(shí)自身資源和能力，采用恰當(dāng)辦法。由于一種公司一旦在某一方面具備了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意。普通地說，公司通過一段時(shí)期努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然后就處在維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反映;而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接攻打公司優(yōu)勢(shì)所在，或采用其他更為有力方略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。1、優(yōu)勢(shì)解析與國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，某有限公司有如下某些優(yōu)勢(shì):（1）管理意識(shí)優(yōu)勢(shì)實(shí)大油墨有限公司始終比較注重管理，對(duì)于每一批員工加入，都會(huì)進(jìn)行全面員工培訓(xùn)，涉及公司文化簡(jiǎn)介，公司內(nèi)部流程熟悉，案例教學(xué)和模仿訓(xùn)練。使員工工作展開有一種較好平臺(tái)。在平時(shí)人性化管理中，注重對(duì)公司文化選傳和培養(yǎng)員工公司忠誠度。（2）品牌優(yōu)勢(shì)某有限公司從98年開始立足于北京市場(chǎng)，成為北京市場(chǎng)上最大油墨生產(chǎn)廠家，其供應(yīng)商也都是較有實(shí)力廠家，并且按照其質(zhì)量與工藝規(guī)定，質(zhì)量控制較嚴(yán)格，產(chǎn)品質(zhì)量較好。在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境不太嚴(yán)峻，競(jìng)爭(zhēng)不很激烈狀況下，實(shí)大闖出了自己品牌。其技術(shù)人員及公司總經(jīng)理又時(shí)?？悄承┘夹g(shù)論文，并且經(jīng)常參加某些油墨學(xué)術(shù)會(huì)議。這些都使得“實(shí)大”品牌在油墨行業(yè)有某些知名度.但這種優(yōu)勢(shì)不是相對(duì)于國際上大油墨公司來說，而是指對(duì)國內(nèi)某些油墨廠商、油墨銷售商和某些印刷廠而言，這種優(yōu)勢(shì)并不是特別明顯。實(shí)大油墨公司在戰(zhàn)略制定和實(shí)行中應(yīng)注意保持和發(fā)展這種優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提高品牌知名度和美譽(yù)度。（3）設(shè)備優(yōu)勢(shì)實(shí)大油墨公司當(dāng)前有六臺(tái)機(jī)器設(shè)備，并且準(zhǔn)備再上新生產(chǎn)線開始新品種墨生產(chǎn)。由于使用和保養(yǎng)得當(dāng)，這些設(shè)備當(dāng)前都處在較好狀態(tài)，如果有新產(chǎn)品，大訂單，可進(jìn)行大批量生產(chǎn)，在設(shè)備方面投入可以很小。（4）研發(fā)潛力優(yōu)勢(shì)某有限公司擁有一批年輕研發(fā)隊(duì)伍，她們有諸多創(chuàng)意，其綜合研發(fā)能力很容易提高。近年來，實(shí)大油墨公司還加強(qiáng)了人才引進(jìn)工作，故意識(shí)引進(jìn)了某些油墨生產(chǎn)方面人才，并且己經(jīng)開始將某些有關(guān)人才送到實(shí)大油墨公司生產(chǎn)與開發(fā)一線。相應(yīng)某些油墨研發(fā)設(shè)備也較為齊全。與此同步，國內(nèi)各大油墨公司在和國外公司合資過程中，科研開發(fā)能力有了大幅度下降，因素是國外公司只是想運(yùn)用中華人民共和國生產(chǎn)能力和占領(lǐng)中華人民共和國市場(chǎng)，故意識(shí)推廣自己品牌，合資外方只是注入資金，注入先進(jìn)技術(shù)較少，研發(fā)工作都在國外進(jìn)行，削弱了中華人民共和國公司科研能力。至于鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司更是買來一種配方就開始生產(chǎn)，沒有什么開發(fā)能力。和國外大油墨公司相比，實(shí)大油墨公司科研人員更理解中華人民共和國市場(chǎng)實(shí)際狀況，能更有針對(duì)性選取適合實(shí)際需要項(xiàng)目并投入市場(chǎng)，對(duì)客戶技術(shù)問題解決也更有效。同步由于實(shí)驗(yàn)投入和人力成本等方面因素，研發(fā)成本要比國外公司低。研發(fā)優(yōu)勢(shì)是實(shí)大油墨公司最核心、最有力優(yōu)勢(shì)所在。在旨在掙脫困境短期戰(zhàn)略和意圖做大做強(qiáng)中長期戰(zhàn)略中均有也許發(fā)揮重要作用。2、劣勢(shì)解析（1）產(chǎn)品劣勢(shì)當(dāng)前實(shí)大油墨公司產(chǎn)品比較單一，重要生產(chǎn)和銷售還是舊品種油墨，這種油墨生產(chǎn)廠家較多，不論是大油墨公司還是小鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司，都可以生產(chǎn)這幾種油墨，它們技術(shù)相對(duì)比較簡(jiǎn)樸，所需設(shè)備也不復(fù)雜，進(jìn)入門檻較低。在這個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諸多，和國外大公司相比，實(shí)大油墨產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性等方面有所差距;和某些小公司相比，實(shí)大油墨成本較高。在短期內(nèi)，實(shí)大油墨公司通過提高既有產(chǎn)品性能或開發(fā)新產(chǎn)品，有也許在很大限度上變化這種狀況。（2）設(shè)備性能劣勢(shì)實(shí)大油墨公司生產(chǎn)設(shè)備品種較為齊全，雖然設(shè)備性能在國內(nèi)廠家中算是較好，但和國外先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備相比尚有較大差距。用國外設(shè)備也許磨一、二遍油墨細(xì)度和分散性能就達(dá)到規(guī)定了，用國產(chǎn)設(shè)備也許要三、四遍甚至六、七遍才干達(dá)到規(guī)定，并且上機(jī)磨次數(shù)太多會(huì)使油墨其他性能變壞。這給和其他公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)帶來很大負(fù)面影響。若要所有將設(shè)備更換成先進(jìn)進(jìn)口設(shè)備，需要大量資金，以實(shí)大油墨公司當(dāng)前狀況，短期內(nèi)解決難度較大，只能在一種較長時(shí)期內(nèi)逐漸加以解決。（3）研發(fā)現(xiàn)狀劣勢(shì)技術(shù)因素在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中起著非常核心作用，油墨研究涉及到物理、化學(xué)、化工、高分子、材料、流變等各種學(xué)科，規(guī)定有較強(qiáng)綜合科研實(shí)力，但是，當(dāng)前，實(shí)大油墨研發(fā)隊(duì)伍缺少有經(jīng)驗(yàn)，綜合素質(zhì)較強(qiáng)老技術(shù)員帶領(lǐng)，因而，在研發(fā)過程中也許會(huì)走某些彎路，延長研發(fā)時(shí)間。（4）生產(chǎn)人員素質(zhì)劣勢(shì)實(shí)大油墨公司生產(chǎn)人員技術(shù)但是硬，產(chǎn)品在實(shí)驗(yàn)室做小試時(shí)質(zhì)量不錯(cuò)，但生產(chǎn)給客戶產(chǎn)品卻經(jīng)常浮現(xiàn)這樣那樣問題，其中一種重要因素就是生產(chǎn)人員技術(shù)水平不高，工藝掌握不純熟。這和此前實(shí)大油墨公司忽視了員工培訓(xùn)關(guān)于。此外由于資金緊張，員工待遇偏低，也導(dǎo)致了某些技術(shù)工人流失。要解決這個(gè)問題，短期內(nèi)可通過加強(qiáng)對(duì)工人技術(shù)培訓(xùn)及招聘某些純熟技術(shù)工人來某些解決。待公司效益好轉(zhuǎn)，可以給職工恰當(dāng)增長收入以減少技術(shù)工人流失。（5）銷售網(wǎng)絡(luò)劣勢(shì)完善銷售網(wǎng)絡(luò)是一種生產(chǎn)型公司獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)重要方面.通過幾年發(fā)展，實(shí)大油墨公司依然沒有建立起一種完善銷售網(wǎng)絡(luò)。實(shí)大油墨公司銷售業(yè)務(wù)員隊(duì)伍始終不穩(wěn)定，流動(dòng)性過大，往往是一種業(yè)務(wù)員剛剛可以獨(dú)立工作就跳槽了，特別是高素質(zhì)業(yè)務(wù)人員更是沒能留住，因此至今未能建立一種完整銷售隊(duì)伍。銷售管理也不能令人滿意，在發(fā)展一種經(jīng)銷兩時(shí)，對(duì)本地市場(chǎng)狀況和經(jīng)銷商素質(zhì)理解不夠。有時(shí)盲目把貨鋪過去，導(dǎo)致產(chǎn)品和資金積壓，有時(shí)甚至連鋪底資金都要不回來了。在銷售程中有時(shí)不遵循正常銷售程序，不履行必要手續(xù)。有業(yè)務(wù)連銷售合同都不簽就把貨發(fā)出去了，不但貨款收不回來，最后想打官司都沒有根據(jù)。2.3.3實(shí)大油墨公司機(jī)會(huì)與威脅分析(OT)所謂公司外部環(huán)境是指對(duì)公司生存和發(fā)展起重要決定作用各種外界因素。涉及宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。宏觀環(huán)境普通指國家政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、科學(xué)技術(shù)、自然地理等因素。產(chǎn)業(yè)環(huán)境是指公司所從事產(chǎn)業(yè)中對(duì)公司經(jīng)營起重要影響作用各種因素，也可以說就是市場(chǎng)因素，如產(chǎn)業(yè)構(gòu)造、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)竟?fàn)幐窬?、市?chǎng)供求狀況、產(chǎn)業(yè)政策等。隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)建立和消費(fèi)需求多樣化，公司所處環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有公司都產(chǎn)生了深刻影響。環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類:一類表達(dá)環(huán)境威脅，另一類表達(dá)環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指是環(huán)境中一種不利發(fā)展趨勢(shì)所形成挑戰(zhàn)，如果不采用堅(jiān)決戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境變化也也許會(huì)給公司帶來重要機(jī)會(huì)，環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于中小公司來講，外界環(huán)境是不可控制，公司只能盡量去適應(yīng)它。一種公司僅僅可以辨認(rèn)環(huán)境帶來哪些機(jī)會(huì)和威脅是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必要具備對(duì)這些機(jī)會(huì)和威脅做出迅速反映能力。要做到這點(diǎn)，公司必要具備很強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力。1、機(jī)會(huì)解析（1）油墨需求穩(wěn)步上升隨著國內(nèi)國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展、印刷和包裝業(yè)長足進(jìn)步，國內(nèi)油墨工業(yè)發(fā)展不久。油墨工業(yè)產(chǎn)量不斷增長，近年來始終保持世界第四位置，位居德國、日本和美國之后；產(chǎn)品品種不斷增長，質(zhì)量不斷改進(jìn)，檔次不斷提高，國產(chǎn)油墨花色品種已有千余個(gè)；中、高檔產(chǎn)品所占份額不斷擴(kuò)大，有些產(chǎn)品質(zhì)量已接近或達(dá)到國外同類產(chǎn)品水平。據(jù)中華人民共和國日用化工協(xié)會(huì)油墨分會(huì)有關(guān)資料顯示，、、、和國內(nèi)油墨總生產(chǎn)量分別為18.5、20.5、22.0、24.6和27.0萬噸，同比增長分別達(dá)到8.7%、10.5%、7.3%、11.8%和9.8%。1－11月，國內(nèi)油墨產(chǎn)量已達(dá)26.5萬噸，同比增長13.6%，接近去年全年產(chǎn)量,如圖2-2所示。單位：萬噸圖2.2油墨產(chǎn)量走勢(shì)圖加入WTO后，為增進(jìn)消費(fèi)、勉勵(lì)投資，國家放寬了高速印刷機(jī)進(jìn)口限制，使國內(nèi)印刷設(shè)備整體上了一種檔次，對(duì)油墨需求大大提高，特別是高檔、特種油墨更是需求量猛增，這一某些當(dāng)前還大多依托進(jìn)口。國內(nèi)不但油墨自給能力不斷增強(qiáng)，在進(jìn)出口貿(mào)易中體現(xiàn)也非?；钴S，年年均有相稱數(shù)量油墨產(chǎn)品出口。、、和，國內(nèi)印刷油墨出口量分別達(dá)到0.97、0.95、1.08和1.56萬噸，同比增長、和分別為－2.06%、13.68%和44.44%；進(jìn)口量分別為2.47、3.16、3.94和4.60萬噸，同比增長、和分別為27.94%、24.68%和16.75%。進(jìn)入以來，進(jìn)出口依然保持原有態(tài)勢(shì)。1－11月，國內(nèi)合計(jì)進(jìn)口印刷油墨4.26萬噸，同比增長2.16%，增幅進(jìn)一步回落；合計(jì)出口印刷油墨2.11萬噸，同比增長52.90%，增幅進(jìn)一步提高，較上年增長8.46個(gè)百分點(diǎn)。單位：噸2.3油墨進(jìn)出口走勢(shì)圖（2）高性能環(huán)保油墨有用武之地當(dāng)前世界各國對(duì)環(huán)保問題日益注重，對(duì)于油墨工業(yè)來說，必要對(duì)噪聲、臭味、排氣、粉塵、排水、揮發(fā)性有機(jī)溶劑等問題采用相應(yīng)辦法。環(huán)保油墨是一種值得關(guān)注重要領(lǐng)域。在亞太地區(qū)許多國家里環(huán)保法規(guī)將越來越嚴(yán)格，某些印刷商在當(dāng)前嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下很難適應(yīng)這種變化，而油墨制造商們則努力工作以滿足這些新原則規(guī)定。在美國等發(fā)達(dá)國家，對(duì)油墨在生產(chǎn)和使用過程中產(chǎn)生環(huán)境污染問題有嚴(yán)格規(guī)定。無苯型油墨、水性墨、UV光固油墨等新型環(huán)保油墨得到廣泛應(yīng)用，老式油墨應(yīng)用受到極大限制，市場(chǎng)日漸萎縮.這對(duì)那些有能力生產(chǎn)新型環(huán)保油墨廠家來說是一種新機(jī)會(huì)。在國內(nèi)，環(huán)保也日益受到注重，環(huán)保型油墨極具發(fā)展?jié)摿Γ瑢?shí)大油墨公司技術(shù)實(shí)力有助于把握這一機(jī)會(huì)，順應(yīng)其規(guī)定，開發(fā)相應(yīng)高效環(huán)保新產(chǎn)品。

（3）WTO環(huán)境中華人民共和國加入WTO之后，與世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益緊密，國外成熟油墨廠商和油墨技術(shù)也將更大規(guī)模進(jìn)入中華人民共和國。這將使實(shí)大油墨公司有機(jī)會(huì)接觸到世界最先進(jìn)油墨產(chǎn)品，開闊自己眼界，同步有機(jī)會(huì)增長和國際市場(chǎng)聯(lián)系和理解，有助于更好進(jìn)入國際市場(chǎng)。（4）新型銷售網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)浮現(xiàn)，給老式渠道銷售模式帶來了革命性變化，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展，為老式公司跨過零售環(huán)節(jié)和中間商直接面向最后顧客提供了切實(shí)可行手段。電子商務(wù)巨大優(yōu)勢(shì)有:(1)滿足客戶多樣化、個(gè)性化需求，提供更快更有效率增值服務(wù);(2)使?fàn)I銷過程透明化、規(guī)范化;(3)徹底克服老式營銷方式下低利潤和高成本(4)實(shí)現(xiàn)營銷過程實(shí)時(shí)監(jiān)控，加快響應(yīng)速度。油墨產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)化、電子化當(dāng)前己經(jīng)有公司在進(jìn)行嘗試，實(shí)大油墨公司也正在關(guān)注其進(jìn)展，但愿可以借助電子商務(wù)發(fā)展，構(gòu)建新型銷售網(wǎng)絡(luò)。2、威脅解析（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大中華人民共和國加入WTO后，隨著關(guān)稅和貿(mào)易壁壘逐漸減少，國外公司成熟產(chǎn)品和剩余資本將會(huì)大量涌入，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來越激烈，國內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)將會(huì)變小，實(shí)大油墨公司將面臨極大挑戰(zhàn)。中華人民共和國油墨公司當(dāng)前重要由三個(gè)某些構(gòu)成:跨國公司在中華人民共和國建立獨(dú)資和合資公司;正在起著變化國有公司;為數(shù)眾多發(fā)展和變化迅速股份制或民營公司。國外大油墨公司大多在國內(nèi)建立了合資公司和獨(dú)資公司，如日本DIC,英國色麗可公司等。跨國公司雄厚資金和技術(shù)實(shí)力使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處在有利地位。各個(gè)國有公司大多引進(jìn)了國外先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，產(chǎn)品品種、質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模等均有了大幅度提高。某些民營公司憑借著這些年發(fā)展和機(jī)制上靈活性也在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得了一定地位。實(shí)大油墨和其他同類公司相比，如要有良好成長性，必要善用自己優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入對(duì)的市場(chǎng)。（2）國內(nèi)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不健全和不完善，國內(nèi)市場(chǎng)存在著競(jìng)爭(zhēng)無序和信用缺失等弊端。許多經(jīng)銷商和客戶存在見利忘義等短期行為，導(dǎo)致在采購和銷售過程中信用度低、回款不及時(shí)、三角債拖欠、不按合同履行責(zé)任和義務(wù)等問題屢有發(fā)生。而脆弱蒼白法律和地方保護(hù)主義盛行，往往使公司對(duì)自己利益保護(hù)變成了緣木求魚。經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域不規(guī)范和信用缺失，使公司在銷售管理、信用評(píng)價(jià)、服務(wù)等方面不得不耗費(fèi)更多力量，從而大大增長了成本，公司運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)增長。2.3.4實(shí)大油墨公司SWOT分析小結(jié)通過對(duì)實(shí)大油墨公司優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅分析，可以更加清晰明確公司發(fā)展思路，如表2-1所示。表2.1實(shí)大油墨公司SWOT分析總結(jié)內(nèi)部外部?jī)?yōu)勢(shì)S品牌優(yōu)勢(shì)設(shè)備優(yōu)勢(shì)研發(fā)潛力優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)W產(chǎn)品劣勢(shì)設(shè)備性能劣勢(shì)研發(fā)現(xiàn)狀劣勢(shì)生產(chǎn)人員素質(zhì)劣勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)劣勢(shì)機(jī)會(huì)O油墨需求穩(wěn)步上升高性能環(huán)保油墨有用武之地WTO環(huán)境新型銷售網(wǎng)絡(luò)SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略運(yùn)用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)威脅T競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大國內(nèi)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)ST戰(zhàn)略運(yùn)用優(yōu)勢(shì)，回避威脅WT戰(zhàn)略減少劣勢(shì)，回避威脅1、SO戰(zhàn)略:是一種發(fā)揮公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、運(yùn)用公司外部機(jī)會(huì)戰(zhàn)略。對(duì)于實(shí)大油墨公司來說，可以是運(yùn)用自己設(shè)備、研發(fā)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，力求擴(kuò)大市場(chǎng)份額:或者是運(yùn)用研發(fā)優(yōu)勢(shì)，去滿足市場(chǎng)對(duì)新型特種油墨需求。2、WO戰(zhàn)略:是通過運(yùn)用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。合用于這一戰(zhàn)略狀況是存在某些外部機(jī)會(huì)，但公司有某些內(nèi)部弱點(diǎn)防礙著它運(yùn)用這些外部機(jī)會(huì)。中華人民共和國加入WTO后，油墨市場(chǎng)前景更加看好，但實(shí)大油墨公司銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品弱點(diǎn)使得公司不能充分運(yùn)用這一機(jī)會(huì)，資金局限性使得公司不能迅速擴(kuò)大規(guī)模以占領(lǐng)市場(chǎng)。實(shí)大油墨公司可以加大管理力度，運(yùn)用有利外部環(huán)境，改進(jìn)產(chǎn)品構(gòu)造，健全生產(chǎn)、銷售體系，增強(qiáng)公司融資能力。3、ST戰(zhàn)略:是運(yùn)用本公司優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅影響。對(duì)實(shí)大油墨公司來說，可以運(yùn)用研發(fā)優(yōu)勢(shì)，尋找強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)間隙，樹立自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有了自己獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國內(nèi)市場(chǎng)信用風(fēng)險(xiǎn)也可以相應(yīng)減輕。4、WT戰(zhàn)略:是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同步回避外部環(huán)境威脅防御性戰(zhàn)略。實(shí)大油墨公司可以通過加大管理力度和制定穩(wěn)健市場(chǎng)政策來減輕公司下滑趨勢(shì)。但對(duì)于實(shí)大油墨公司當(dāng)前狀況來說，單純防御性戰(zhàn)略是局限性以使公司走上健康發(fā)展道路。從以上分析中可以看出，在當(dāng)前狀況下，某有限公司面臨著較大挑戰(zhàn)。外部環(huán)境威脅，特別是來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅越來越大，而公司既有產(chǎn)品構(gòu)造、資金、人員等方面局限性使得實(shí)大油墨公司應(yīng)對(duì)起來格外吃力，狀況不容樂觀。如果不能對(duì)既有產(chǎn)品構(gòu)造做出重大調(diào)節(jié)，不能在銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上獲得突破，盡快扭轉(zhuǎn)當(dāng)前虧損狀態(tài)，公司有也許會(huì)陷入更大困境。公司面前是一條布滿障礙曲折道路，若發(fā)展得好，早日走出困境，走上正常持續(xù)發(fā)展道路還是有也許，需要是盡快制定出可行戰(zhàn)略并盡早實(shí)行。對(duì)于實(shí)大油墨公司來說，最可行應(yīng)是采用W0戰(zhàn)略，運(yùn)用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)。2.4公司現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究2.4.1公司組織構(gòu)造圖總經(jīng)理辦公室外貿(mào)部業(yè)務(wù)部總經(jīng)理辦公室外貿(mào)部業(yè)務(wù)部車間技術(shù)部財(cái)務(wù)部2.4.2公司績(jī)效考核表當(dāng)前，實(shí)大油墨采用績(jī)效考核表辦法，如表2-2所示。作為重要績(jī)效考核辦法，以崗位職責(zé)及本人目的為重要考核對(duì)象，并據(jù)完畢狀況為每一位員工打分，這種做法，將員工崗位職責(zé)描述較清晰，員工對(duì)自己該干什么能銘記在心，并作為自己行為準(zhǔn)則，能較好得完畢本職工作。但是，體現(xiàn)不出和公司戰(zhàn)略關(guān)系，并且不能激發(fā)員工工作熱情。表2.2績(jī)效考核表部門業(yè)務(wù)部職務(wù)業(yè)務(wù)二組組長姓名xxx崗位職責(zé)為完畢公司下達(dá)任務(wù)，在業(yè)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下做：⑴負(fù)責(zé)小組尋常管理工作，促使小組目的完畢；⑵完畢個(gè)人銷售、回款任務(wù)；⑶培訓(xùn)下屬專業(yè)、技能、文化理念，促使其迅速就位。設(shè)立根據(jù)目的項(xiàng)目衡量原則權(quán)重比例評(píng)分占權(quán)重100%占權(quán)重75%占權(quán)重50%占權(quán)重25%占權(quán)重0本人目標(biāo)①小組銷售完畢目的完畢目的75%完畢目的50%完畢目的25%完畢目的0%30%30②小組回款完畢目的完畢目的75%完畢目的50%完畢目的25%完畢目的0%30%5③產(chǎn)品定位精確率99%精確率97%精確率95%精確率92%精確率90%10%10④滿足客戶需求滿意度95%-90%滿意度85%滿意度80%滿意度70%滿意度低于70%10%10⑤監(jiān)督成員與否到位監(jiān)督及時(shí)、到位監(jiān)督及時(shí)，不到位————監(jiān)督不及時(shí)、不到位10%10⑥尋常考勤狀況出勤率100%出勤率98%出勤率97%出勤率95%出勤率≤95%5%3=7\*GB3⑦培訓(xùn)工作完畢率100%完畢率75%完畢率50%完畢率25%完畢率0%5%5詳細(xì)辦法=1\*GB3①每天組織小組例會(huì)。=2\*GB3②匯總小組日?qǐng)?bào)表督察小構(gòu)成員跑戶。=4\*GB3④每天向區(qū)域經(jīng)理報(bào)告小組業(yè)務(wù)，=5\*GB3⑤每天對(duì)業(yè)務(wù)員工作作出指引；=6\*GB3⑥每周一次培訓(xùn)，促使小構(gòu)成員就位；=7\*GB3⑦每月一次考核。=8\*GB3⑧協(xié)助小構(gòu)成員解決和解決業(yè)務(wù)事務(wù)。分析數(shù)據(jù)本月小組彩墨銷售目的為1.76噸,實(shí)際銷售為3.146噸;回款目的為6.221548萬元,實(shí)際回款0.888408萬元.本月小組銷售完畢任務(wù),回款未完畢任務(wù).遺留問題回款慢,組織紀(jì)律問題改進(jìn)辦法本月爭(zhēng)取完畢回款,改正紀(jì)律問題改進(jìn)時(shí)限1個(gè)月主管評(píng)估總分：73評(píng)價(jià)：合格考核人:xxxxxxx年x月x日提高()留任(√)調(diào)離()除名()加薪（）獎(jiǎng)勵(lì)（）懲罰（）闡明:1、此表總分100分，權(quán)重比例為100分權(quán)重比例。衡量尺度中所占比例為本目的單項(xiàng)分?jǐn)?shù)所占比例。2、本表評(píng)分由直接上級(jí)主管考核。3、考核成績(jī)闡明：由各部門主管對(duì)各月考核成績(jī)匯總后得出總評(píng)成績(jī)。優(yōu)90分以上，良：86-90分，中76-85分，合格70-75分，基本合格60-69分。優(yōu)、良、中、合格、基本合格。2.4.3現(xiàn)行績(jī)效考核體系弊端分析結(jié)合表2-2，現(xiàn)行績(jī)效考核體系有如下幾點(diǎn)局限性：1、組織構(gòu)造圖不夠完善。有效組織構(gòu)造有助于擬定組織活動(dòng)范疇，使內(nèi)部人員之間有明確分工與合伙，使公司及時(shí)總結(jié)組織活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)、保持組織活動(dòng)持續(xù)性，達(dá)到全面提高工作和生產(chǎn)績(jī)效目。實(shí)大油墨有限公司雖然有簡(jiǎn)樸組織構(gòu)造圖，但是由于其簡(jiǎn)樸和不完善性，并沒有起到其應(yīng)有作用，體當(dāng)前部門之間分工不夠明確，實(shí)際操作中有些事情同步有幾種部門在分管，經(jīng)常浮現(xiàn)某些不懂得詳細(xì)誰負(fù)責(zé)任事。存在多頭管理，有員工同步受到各種上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)，使員工無所適從。由于沒有組織構(gòu)造圖，員工不懂得誰是績(jī)效評(píng)價(jià)者，不認(rèn)同考核內(nèi)容和指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)在考核時(shí)互相推委。實(shí)大簡(jiǎn)樸組織構(gòu)造圖，看似簡(jiǎn)潔明了，實(shí)際形同虛設(shè)。2、沒有規(guī)范崗位闡明書。崗位闡明書是公司盼望員工做什么、應(yīng)當(dāng)怎么做和在什么樣環(huán)境下履行職責(zé)總匯。而公司沒有成文崗位闡明書，有部門制定了試行崗位闡明書，但與其說是崗位闡明書，還不如說是崗位職責(zé)書，由于除了崗位職責(zé)外并沒有其她內(nèi)容，例如，職責(zé)概述、工作權(quán)利、內(nèi)外協(xié)助關(guān)系、任職資格和工作環(huán)境。就是這樣崗位闡明書也沒有認(rèn)真貫徹。因此諸多員工不懂得詳細(xì)該干什么、具備什么樣權(quán)利、工作環(huán)境，并且對(duì)崗位任職資格也不明確，員工對(duì)如何才干滿足崗位規(guī)定也不清晰。例如，實(shí)大公司對(duì)崗位陳述，如表2-3所示。表2.3崗位職責(zé)崗位職責(zé)為完畢公司下達(dá)任務(wù)，在業(yè)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下做：⑴負(fù)責(zé)小組尋常管理工作，促使小組目的完畢；⑵完畢個(gè)人銷售、回款任務(wù)；⑶培訓(xùn)下屬專業(yè)、技能、文化理念，促使其迅速就位。關(guān)于工作權(quán)利、內(nèi)外協(xié)助關(guān)系、任職資格等都沒有做簡(jiǎn)介，也就不能較好得指引員工去完畢自己事，承擔(dān)一定責(zé)任。3、對(duì)考核定位模糊與偏差考核定位，是績(jī)效管理核心問題，應(yīng)當(dāng)是基于公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。所謂考核定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效管理要解決什么問題，績(jī)效管理目的是什么?？己硕ㄎ恢苯佑绊懙娇己怂闶?，定位不同必然帶來實(shí)行辦法上差別。對(duì)績(jī)效管理定位模糊重要體當(dāng)前考核缺少明確目上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做成果普通是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核成果不能充分運(yùn)用起來?？己硕ㄎ黄钪匾w當(dāng)前片面看待考核管理目的上，對(duì)考核目定位過于狹窄。實(shí)大油墨有限公司績(jī)效管理目重要是為了員工去留，而提高，加薪，獎(jiǎng)勵(lì)等，每一項(xiàng)需要達(dá)到如何原則，員工其實(shí)并不太清晰，也沒有在績(jī)效考核表中得到體現(xiàn)，這樣考核定位，顯然不能激發(fā)員工工作積極性。4、考核指標(biāo)擬定缺少科學(xué)性選取和擬定什么樣績(jī)效指標(biāo)是考核中一種重要、同步也是比較難于解決問題。在實(shí)大考核表中，只有小組銷售和回款是真正發(fā)揮作用，其他指標(biāo)對(duì)員工主線不能形成約束和勉勵(lì)。5、沒有對(duì)績(jī)效成果進(jìn)行充分運(yùn)用，使績(jī)效管理流于形式。近年以來，實(shí)行績(jī)效管理人們結(jié)識(shí)到，績(jī)效管理實(shí)行成功與否，核心一點(diǎn)在于績(jī)效成果如何應(yīng)用。諸多績(jī)效管理實(shí)行未能成功，其重要因素也是沒有解決好績(jī)效成果應(yīng)用問題?？?jī)效成果有各種用途:例如，用于工資調(diào)節(jié)、用于獎(jiǎng)金分派、用于職位輪換、用于員工培訓(xùn)、用于增進(jìn)公司和部門人力資源開發(fā)、用于個(gè)人發(fā)展籌劃等。但實(shí)大油墨有限公司績(jī)效成果最重要目是員工去留，很顯然，這種做法是片面、短淺。由于對(duì)于一種公司、一種組織來說，它需要保存住那些可以獲得好績(jī)效員工，并且不斷地促使她們做出更好績(jī)效.6、沒有績(jī)效反饋面談過程?？?jī)效反饋面談是績(jī)效管理體系中不可缺少重要環(huán)節(jié)，通過績(jī)效反饋面談可以達(dá)到如下目:對(duì)被考核者體現(xiàn)達(dá)到雙方一致看法。使員工結(jié)識(shí)到自己成就和長處。指出員工有待改進(jìn)方面。制定績(jī)效改進(jìn)籌劃。協(xié)商下一種績(jī)效周期目的與績(jī)效原則。但實(shí)大油墨有限公司績(jī)效管理過程只是打出一種分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者沒有與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面交談。沒有通過績(jī)效反饋面談，使下屬理解管理者對(duì)自己盼望，理解自己績(jī)效，結(jié)識(shí)自己有待改進(jìn)方面，并且，下屬也很少有機(jī)會(huì)提出自己在完畢績(jī)效目的中遇到困難，祈求上司指引。

第3章基于平衡計(jì)分卡公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核，核心是從公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解，確立核心績(jī)效指標(biāo)。對(duì)于實(shí)大油墨有限公司來說，油墨銷量是當(dāng)前核心，而銷量增長前提是不斷滿足客戶需求。因而本文將以客戶為出發(fā)點(diǎn)，以業(yè)務(wù)部門為核心，設(shè)計(jì)公司層平衡計(jì)分卡。重要遵循遠(yuǎn)景規(guī)劃，解決如下劣勢(shì)：1、產(chǎn)品劣勢(shì)2、設(shè)備性能劣勢(shì)3、研發(fā)現(xiàn)狀優(yōu)勢(shì)4、生產(chǎn)人員素質(zhì)劣勢(shì)5、銷售網(wǎng)絡(luò)劣勢(shì)3.1平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)，其目就是協(xié)助公司環(huán)繞公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，關(guān)注那些可以協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功績(jī)效指標(biāo)。擬定公司整體戰(zhàn)略及業(yè)績(jī)目的擬定達(dá)到這一戰(zhàn)略目的核心績(jī)效指標(biāo)靈活運(yùn)用于部門并制定戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃擬定公司整體戰(zhàn)略及業(yè)績(jī)目的擬定達(dá)到這一戰(zhàn)略目的核心績(jī)效指標(biāo)靈活運(yùn)用于部門并制定戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃圖3.1平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)思路3.1.1戰(zhàn)略制定產(chǎn)品差別化高客戶滿意度成本最低產(chǎn)品差別化高客戶滿意度成本最低核心戰(zhàn)略圖3.2公司戰(zhàn)略圖制定公司業(yè)績(jī)目的：市場(chǎng)占有率達(dá)到50%，凈利潤達(dá)到年500萬?？?jī)效考核目的就是要使公司在達(dá)到既定銷售任務(wù)同步，實(shí)現(xiàn)劣勢(shì)逐漸完善，蓄積長遠(yuǎn)發(fā)展力量。下圖為依照戰(zhàn)略制定財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工四個(gè)方面因果關(guān)系圖。達(dá)到50%市場(chǎng)占有率達(dá)到50%市場(chǎng)占有率為新產(chǎn)品開發(fā)新客戶銷售x噸油墨滿足客戶盼望縮短50%新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間改進(jìn)服務(wù)流程，滿足客戶盼望理解客戶需求為新品制定原則開發(fā)客戶服務(wù)培訓(xùn)項(xiàng)目提高定義客戶需求能力SHAPE3.3戰(zhàn)略因果關(guān)系圖3.1.2平衡計(jì)分卡核心績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)解析1、財(cái)務(wù)維度(Financial)財(cái)務(wù)維度回答了下面這個(gè)問題:戰(zhàn)略及其實(shí)行和執(zhí)行與否為股東創(chuàng)造更多價(jià)值?因而，財(cái)務(wù)角度重要考核提供應(yīng)股東最后價(jià)值，即對(duì)銷售收入增長、減少成本和提高資產(chǎn)運(yùn)用效率等衡量，如：銷售收入、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、壞帳比率、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)運(yùn)用率等。為某有限公司擬定50%市場(chǎng)占有率作為業(yè)績(jī)目的，是依其戰(zhàn)略發(fā)展方向而設(shè)定，詳細(xì)指標(biāo)目的值可依照公司發(fā)展?fàn)顩r而設(shè)定。2、客戶維度(Customers)客戶維度重點(diǎn)是組織盼望獲得客戶某些和市場(chǎng)某些。這個(gè)維度回答了下面這問題:組織在解釋及實(shí)行客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳將來財(cái)務(wù)回報(bào)率方面做得如何?需要衡量核心指標(biāo)涉及客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶賺錢能力和目的市場(chǎng)上份額等。(1)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率反映了組織在市場(chǎng)上所占業(yè)務(wù)比例，可以通過客戶數(shù)量、銷貨數(shù)量等來計(jì)算。當(dāng)某些組織使用特定客戶群體或某些市場(chǎng)來衡量業(yè)績(jī)時(shí)，也可使用另一種評(píng)估市場(chǎng)份額方式，即這某些特定客戶所占份額，如公司產(chǎn)品或服務(wù)在該客戶總消費(fèi)中所占比例。當(dāng)前，實(shí)大在北京市場(chǎng)占有率并不是很高，因而，公司可以制定市場(chǎng)占有率目的，使業(yè)務(wù)員感覺到自己貢獻(xiàn)不但僅是自己收入增長，更是為公司遠(yuǎn)景目的作貢獻(xiàn)。(2)客戶保持率在實(shí)大油墨有限公司，只有有限員工可以做到和一種客戶維持諸近年合伙關(guān)系，然而留住既有客戶和保持客戶忠誠是維持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額重要條件，這一核心指標(biāo)可以通過考察員工對(duì)客戶理解限度來衡量，與否可以及時(shí)地向公司報(bào)告客戶需求變化。客戶忠誠可以通過度析與既有客戶進(jìn)行交易量來計(jì)算。(3)客戶獲得率獲得新客戶是擴(kuò)大市場(chǎng)份額重要來源，因而，公司在謀求擴(kuò)大業(yè)務(wù)過程中，應(yīng)努力地增長目的范疇內(nèi)客戶。客戶獲得可以用員工贏得新客戶比率來衡量?？蛻臬@得狀況，可以用新客戶數(shù)量，也可以計(jì)算目的范疇內(nèi)新客戶總銷售額，還可以計(jì)算每個(gè)銷售活動(dòng)或每天促銷費(fèi)用與所吸引新客戶收入比率。公司可針對(duì)當(dāng)前每個(gè)業(yè)務(wù)員聯(lián)系客戶狀況，將客戶獲得率與其工資掛鉤，以激發(fā)其工作熱情。(4)客戶滿意度客戶滿意也就是下一筆訂單開始，因而，加強(qiáng)客戶滿意度應(yīng)當(dāng)在全公司貫徹，不論是從產(chǎn)品質(zhì)量，還是從售中，售后服務(wù)，都要讓客戶感覺到誠意和實(shí)力。客戶滿意度反映了客戶對(duì)組織所提供產(chǎn)品或服務(wù)評(píng)價(jià)，是組織產(chǎn)品或服務(wù)特性、組織與客戶關(guān)系、組織形象與信譽(yù)等方面狀況共同反饋，是評(píng)價(jià)組織綜合業(yè)績(jī)重要指標(biāo)。這一指標(biāo)考核，可以和銷售量掛鉤來衡量。(5)客戶賺錢能力公司不但要評(píng)價(jià)同客戶所發(fā)生交易量，更要評(píng)價(jià)這種交易與否有利可圖，特別是在特定客戶群體中。能否長期獲利應(yīng)成為決定保存或排除客戶核心，某些新客戶也許暫時(shí)無利可圖，但這些客戶依然很重要，由于她們有增長潛力，如果近年老客戶依然無可牟利，就要考慮與否放棄，或者變化提供產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格或方式。這種考核，需要員工對(duì)客戶狀況及時(shí)作出判斷，并提供書面報(bào)告。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(InternalBusinessProgress)這個(gè)維度回答了下面這個(gè)問題:對(duì)實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和股東財(cái)務(wù)盼望有最大影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程實(shí)行狀況如何?因而內(nèi)部流程指標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注對(duì)客戶滿意度和完畢組織財(cái)務(wù)目的有重大影響流程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重點(diǎn)是:將來吸引并留住目的市場(chǎng)客戶，并達(dá)到預(yù)期財(cái)務(wù)籌劃，組織必要擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合組織價(jià)值觀取向。公司應(yīng)在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量保證、新產(chǎn)品及時(shí)上市等方面完善自己流程設(shè)計(jì)，可以及時(shí)滿足客戶需求。4、學(xué)習(xí)與成長維度(LearningandGrow)組織學(xué)習(xí)與成長來自于三個(gè)方面:人員、信息系統(tǒng)、組織運(yùn)作程序。學(xué)習(xí)與成長定義了一種組織必要建立創(chuàng)造長期成長能力框架?？蛻艉蛢?nèi)部業(yè)務(wù)流程定義了對(duì)組織當(dāng)前和將來成功核心因素。然而，這些業(yè)務(wù)也許不能滿足目的客戶長期需求和使用既有技術(shù)與能力內(nèi)部流程需求。激烈全球競(jìng)爭(zhēng)規(guī)定公司持續(xù)提高其為客戶創(chuàng)造價(jià)值能力。從客戶維度來看，以員工為基本衡量指標(biāo)可以涉及調(diào)研得到某些數(shù)量產(chǎn)出指標(biāo)來評(píng)價(jià)員工滿意度，員工印象，員工培訓(xùn)和員工技術(shù)。信息系統(tǒng)生產(chǎn)能力可以評(píng)價(jià)一線員工對(duì)對(duì)的重要客戶信息，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程解決信息可得性與反映速度。組織運(yùn)作程序可以檢查員工員與組織整體目的融合性，以及重要客戶及組織內(nèi)部流程改進(jìn)限度。重要評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及員工滿意度、雇員留住率、信息支持精確限度和速度，組織流程合理性，員工勞動(dòng)生產(chǎn)率等。公司應(yīng)著力于提高員工公司忠誠度，并對(duì)其學(xué)習(xí)和成長高度關(guān)注。3.1.3依照公司戰(zhàn)略設(shè)定平衡計(jì)分卡基于以上分析，為實(shí)大油墨有限公司設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，如表3-1所示。表3.1實(shí)大油墨公司平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)實(shí)大油墨愿景：讓實(shí)大油墨成為印刷行業(yè)一把手，使命：讓實(shí)大油墨成為北京市場(chǎng)主導(dǎo)者，能隨時(shí)滿足客戶需求。財(cái)務(wù)績(jī)效客戶員工內(nèi)部效率革新戰(zhàn)略目的利潤率：x%讓客戶和渠道伙伴感覺到咱們價(jià)值觀和能力是油墨行業(yè)中性價(jià)比最佳一種。讓員工明白并遵循咱們制定戰(zhàn)略發(fā)展方向咱們作為一種高效率組織，還需要用最優(yōu)方式提高咱們作為行業(yè)領(lǐng)先者能力。咱們要成為北京市場(chǎng)印刷行業(yè)首選供應(yīng)商。核心績(jī)效指標(biāo)凈利潤產(chǎn)品成本資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞賬比率市場(chǎng)占有率客戶保持率客戶獲得率客戶滿意度客戶賺錢能力溝通成長速度市場(chǎng)觀測(cè)力員工忠誠度質(zhì)量穩(wěn)定性產(chǎn)品質(zhì)量控制市場(chǎng)供應(yīng)及時(shí)率產(chǎn)品上市及時(shí)率研發(fā)投資設(shè)備投資戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃每月發(fā)給業(yè)務(wù)部銷售任務(wù)規(guī)定員工定期與客戶進(jìn)行聯(lián)系，詢問有關(guān)狀況，并向公司報(bào)告，寫客戶狀況分析，并與薪酬掛鉤。將非量化指標(biāo)納入考核根據(jù)，不斷地對(duì)員工進(jìn)行考核，并與薪酬制度、提高制度相掛鉤。擬定研發(fā)節(jié)點(diǎn)，并監(jiān)控實(shí)行。營造良好供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)鏈上各環(huán)節(jié)緊密配合。3.2平衡計(jì)分卡在履行過程中成功實(shí)行要素1、高層管理人員要給于承諾和支持，調(diào)動(dòng)員工工作熱情，在完畢銷售任務(wù)同步，關(guān)注市場(chǎng)信息。2、運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略，跟蹤績(jī)效并及時(shí)調(diào)節(jié)。公司高層能及時(shí)地解決業(yè)務(wù)員提出問題，必要時(shí)候可以協(xié)同解決。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程一體化。做好其她部門工作，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，公司內(nèi)部各個(gè)部門都要協(xié)同作戰(zhàn)。即目的不但僅要縱向聯(lián)系并且要橫向聯(lián)系。例如，公司業(yè)務(wù)部門需要技術(shù)部門提供技術(shù)支持，那么技術(shù)部就應(yīng)當(dāng)盡全力配合工作。4、鏈接能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬。這樣有助于員工學(xué)習(xí)和成長，可以給公司帶來更長遠(yuǎn)利益。5、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系進(jìn)一步完善。平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)需要明晰公司組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系。6、平衡計(jì)分卡是一種層級(jí)概念。一方面是制定公司層平衡計(jì)分卡，然后是部門平衡計(jì)分卡，最后到個(gè)人平衡計(jì)分卡。但這不意味著，要把上一級(jí)計(jì)分卡里指標(biāo)層層分解到下級(jí)。

平衡計(jì)分卡層層分解，重要是體當(dāng)前戰(zhàn)略層層貫徹上，而不是衡量指標(biāo)分解上，衡量指標(biāo)重要是為了驅(qū)動(dòng)同級(jí)戰(zhàn)略要素達(dá)到，從而驅(qū)動(dòng)上級(jí)衡量指標(biāo)和戰(zhàn)略要素達(dá)到。

7、加強(qiáng)公司戰(zhàn)略管理，建立完善戰(zhàn)略管理體系；不斷完善IT系統(tǒng)，使之能配合平衡計(jì)分卡施行。3.3平衡計(jì)分卡實(shí)行先后效果對(duì)比1.在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中堅(jiān)持重成果指標(biāo)，輕過程指標(biāo)原則，讓整個(gè)績(jī)效管理體系可操作性增強(qiáng)，大大減少了執(zhí)行成本。同步，由于績(jī)效考核環(huán)繞公司戰(zhàn)略層層展開，可以及時(shí)評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，大大減少了運(yùn)營成本。2.績(jī)效原則詳細(xì)化，減少了考核者在考核過程中主觀色彩，增長了所有員工公平感，減少了新體系在實(shí)行過程中負(fù)面影響。3.新績(jī)效管理體系強(qiáng)調(diào)管理者和被管理者持續(xù)溝通，這大大增強(qiáng)了員工參加感和實(shí)大油墨有限公司凝聚力，提高了員工在工作中責(zé)任心，從而可使公司績(jī)效明顯提高。4.強(qiáng)調(diào)了工作籌劃性，減少了各級(jí)管理者工作中隨意性，加強(qiáng)了公司高層對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)控制。5、通過在績(jī)效期間持續(xù)溝通使每位員工清晰了公司盼望，由于在進(jìn)行績(jī)效考核之前，通過與員工進(jìn)行溝通，使員工真正結(jié)識(shí)到績(jī)效考核目，使員工消除了對(duì)立情緒，可以爭(zhēng)取到員工信任和合伙。同步，由于績(jī)效管理成果與報(bào)酬掛鉤，使每位員工在工作中既有壓力但又布滿了動(dòng)力。6、通過建立績(jī)效管理體系增強(qiáng)了管理者當(dāng)代公司管理意識(shí)，對(duì)公司員工轉(zhuǎn)變觀念起了積極增進(jìn)作用。7、由于將員工學(xué)習(xí)與成長和浮動(dòng)薪酬掛鉤，使員工在壓力與動(dòng)力中不斷進(jìn)步，不斷結(jié)識(shí)自我，發(fā)展自我，達(dá)到組織與個(gè)人雙贏目。

第4章總論將平衡計(jì)分卡用于某有限公司績(jī)效考核，最核心就是保證了績(jī)效考核方向，并使績(jī)效考核真正起到推動(dòng)公司發(fā)展作用，使其成為公司進(jìn)步衡量尺度，管理手段以及對(duì)員工投資。隨著國內(nèi)成功地加入世界貿(mào)易組織(WTO),國內(nèi)市場(chǎng)將逐漸對(duì)外開放。對(duì)國內(nèi)公司而言，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無疑會(huì)變得更加激烈。但是，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，在感受到前所未有競(jìng)爭(zhēng)壓力同步，也會(huì)給國內(nèi)公司帶來嶄新市場(chǎng)機(jī)遇。隨著當(dāng)代信息技術(shù)革命進(jìn)一步，這些特性將變得越來越真切。這也注定了當(dāng)代公司將比此前任何時(shí)候都要更加關(guān)注績(jī)效。平衡計(jì)分卡經(jīng)實(shí)踐證明是一種較好工具，將其應(yīng)用于績(jī)效管理，國內(nèi)外均有諸多成功范例，某有限公司適時(shí)引進(jìn)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)必將極大地提高自己管理水平，提高自己公司能力，使公司真正成為學(xué)習(xí)型公司。相信某有限公司隨著績(jī)效考核系統(tǒng)逐漸完善，將實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)進(jìn)一步提高。固然，平衡計(jì)分卡并非是一種封閉系統(tǒng)和完美無暇工具，它在理論上也存在著缺陷，還需要在實(shí)踐中不斷完善和發(fā)展。參照文獻(xiàn)[1]劉昕．績(jī)效考核：公司人力資源管理滑鐵盧[J].(1)：16-18[2]揭大涵．績(jī)效考核算施初期也許遭遇十大尷尬[J].(11)：24-26[3]劉晉濤．淺論平衡計(jì)分卡(BSC)實(shí)際應(yīng)用[J]．太原大學(xué)學(xué)報(bào)，(3)[4]曲波,田傳浩．基于平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略聯(lián)盟績(jī)效評(píng)價(jià)框架[J]．技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，（1）：20-21[5]詹向暉．基于平衡計(jì)分卡組織績(jī)效評(píng)價(jià)[J]．,(2)：53-55[6]馬玉超，徐雪霞．平衡計(jì)分卡利弊分析與應(yīng)用研究[J]．沈陽師范大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),3,第28卷(總第123期)：26-29[7]羅伯特·卡蕾蘭．失敗不是平衡計(jì)分卡[J]．中華人民共和國中小公司：38[8]喻凱,陳曉紅．平衡計(jì)分卡局限性與完善[J]．財(cái)會(huì)月刊A5：41-42[9]趙濤，牛旭東，艾宏圖．基于平衡計(jì)分卡供應(yīng)商評(píng)估體系研究[J]．工業(yè)工程.,7,第8卷第4期：30-33[10]郭娟，梁蔓．平衡計(jì)分卡在不同類型團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估中應(yīng)用[J]．管理科學(xué),第l7卷第4期：26-28[11]孫永玲．平衡計(jì)分卡因果關(guān)系及戰(zhàn)略圖[J]．,6[12]余昌國．基于戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估體系——平衡計(jì)分卡[J]．

[13]康鋒．透視平衡計(jì)分卡[J]．

[14]瘳穎杰．現(xiàn)行公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在問題及改進(jìn)建議[J]．[15]鄧成華．國內(nèi)公司績(jī)效考核辦法內(nèi)涵演變[J]．[16]羅伯特．卡普．平衡計(jì)分卡之外[J]．經(jīng)理人,總106期：6[17]尼爾斯-約蘭·奧爾韋，卡爾-約翰·彼得里，簡(jiǎn)·羅伊，索非耶·羅伊.使平衡計(jì)分卡發(fā)揮效用[M]．中華人民共和國人民大學(xué)出版社，：20-21[18]畢意文，孫永玲．平衡計(jì)分卡中華人民共和國戰(zhàn)略實(shí)踐[M].機(jī)械工業(yè)出版社，[19]孫永玲．平衡計(jì)分戰(zhàn)略制導(dǎo)[J]．哈佛商業(yè)評(píng)論,7：76-92[20]邁克爾·曼金斯，理查德·斯蒂爾．把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績(jī)效[J]．哈佛商業(yè)評(píng)論,8：57-70附錄ExcellenceinFinancialManagementTheBalancedScorecardAccountantscommunicatewithfinancialstatementsEngineerscommunicatewithasbuildrawings.Architectscommunicatewithphysicalmodels.Itseemsthatalmosteveryprofessionhassomemeansofcommunicatingclearlytotheenduser.However，forpeopleengagedinstrategicplanningtherehasbeenanon-goingdilemma.Thefinishedproduct，thestrategicplan，hasnotcommunicatedandreachedtheenduser.Surestrategicplansarenicetolookat，fullofbarcharts，nicecovers，wellwritten，andprofessionallyprepared；buttheysimplyhavenotimpactedthepeoplewhomustexecutethestrategicplan.Theendresulthasbeenpoorexecutionofthestrategicplanthroughouttheentireorganization.Andthesadfactofthematteristhatexecutionofthestrategicplaniseverybody’sbusiness，notjustupperlevelmanagement.Upperlevelmanagementcreatesthestrategy，butexecutiontakesplacefromthebottomup.Sowhydostrategicplansfail?AccordingtotheBalancedScorecardCollaborative，therearefourbarrierstostrategicimplementation:1.VisionBarrier–Nooneintheorganizationunderstandsthestrategiesoftheorganization.2.PeopleBarrier–Mostpeoplehaveobjectivesthatarenotlinkedtothestrategyoftheorganization.3.ResourceBarrier–Time，energy，andmoneyarenotallocatedtothosethingsthatarecriticaltotheorganization.Forexample，budgetsarenotlinkedtostrategy,resultinginwastedresources.4.ManagementBarrier–Managementspendstoolittletimeonstrategyandtoomuchtimeonshort-termtacticaldecision-making.Therefore，weneedanewwayofcommunicatingstrategytotheend-user.EntertheBalancedScorecard.Atlonglast，strategicplannersnowhaveacrispandclearwayofcommunicatingstrategy.Withbalancedscorecards，strategyreacheseveryoneinalanguagethatmakessense.Whenstrategyisexpressedintermsofmeasurementsandtargets，theemployeecanrelatetowhatmusthappen.Thisleadstomuchbetterexecutionofstrategy.Only5%oftheworkforceunderstandstheircompanystrategy.Only25%ofmanagershaveincentiveslinkedtostrategy.60%oforganizationsdon’tlinkbudgetstostrategy.86%ofexecutiveteamsspendlessthanonehourpermonthdiscussingstrategy.–BalancedScorecardCollaborativeNotonlydoestheBalancedScorecardtransformhowthestrategicplanisexpressed，butitalsopullseverythingtogether.Thisistheso-called“causeandeffect”relationshiporlinkingofallelementstogether.Forexample，ifyouwantstrongfinancialresults，youmusthavegreatcustomerservice.Ifyouwantgreatcustomerservice，youmusthaveexcellentprocessesinplace(suchasCustomerRelationsManagement).Ifyouwantgreatprocesses，youmusthavetherightpeople，knowledge，andsystems(intellectualcapital).Inthepast，manycomponentsforimplementingastrategicplanhavebeenmanagedseparately，notcollectivelywithinoneoverallmanagementsystem.Asaresult，everythinghasmovedindifferentdirections，leadingtopoorexecutionofthestrategicplan.Likeamarchingband，everyoneneedstomoveinlockstepbehindoneoverallstrategy.Therefore，youshouldthinkoftheBalancedScorecardasamanagementsystem，notjustanotherperformancemeasurementprogram.Andsincestrategyisatthecenterofvalue-creationfortheorganization，theBalancedScorecardhasbecomeacriticalmanagementsystemforanyorganization.In1997，HarvardBusinessReviewcalledtheBalancedScorecardoneofthemostsignificantbusinessdevelopmentsoftheprevious75years.BalancedScorecardsprovidetheframeworkaroundwhichanorganizationchangesthroughtheexecutionofitsstrategy.Thisisaccomplishedbylinkingeverythingtogether.ThisiswhatmakestheBalancedScorecardsodifferent；itcapturesthecauseandeffectrelationshipthroughouteverypartoftheorganization.InthecaseofMobilOil，thetruckdriverpullsabalancedscorecardoffthevisorinhiscab，outliningthefivethingshemustdoasatruckdriver.Likealaserbeam，strategynowhasaclearpathtoeveryoneintheorganization.Throughouttheentireprocessofbuildingandimplementingabalancedscorecard，weallneedtospeakthesamelanguage.Therefore，thefirstthingtogetoutofthewayistounderstandafewterms:BalancedScorecardstellyoutheknowledge，skillsandsystemsthatyouremployeeswillneed(learningandgrowth)toinnovateandbuildtherightstrategiccapabilitiesandefficiencies(internalprocesses)thatdeliverspecificvaluetothemarket(customer)whichwilleventuallyleadtohighershareholdervalue(financial).Whenbalancedscorecardswerefirstintroduced，itseemsthateveryonerushedtoputawholenewsetofmeasurementsinplace.However，thisisnothowtobuildabalancedscorecard.Strategizingiscriticallyimportanttobuildingagoodbalancedscorecard.Infact，itissoimportantthattheauthorsofthebook，TheBalancedScorecard，RobertS.KaplanandDavidP.Norton，releasedafollow-upbooktitled：TheStrategyFocusedOrganization.Therefore，