定崗定編定員樣本

定崗、定編、定員實行方案（討論稿）為規(guī)范公司人員編制管理，優(yōu)化人力資源配備，提高公司各部門工作效率，轉變工作作風，實現(xiàn)公司收支平衡發(fā)展目的，特制定本方案。一、三定目三定系指在既有管理架構基本上，依照各部門職責、工作內容、業(yè)務量、管理層級和幅度，對編制、崗位、人員進行適度優(yōu)化調節(jié)，其目就是要通過定編、定崗、定責，合理配備人力資源，構建科學崗位管理體系，為設定薪酬級別、績效考核、人員培訓、晉升提供基本根據(jù)。二、三定工作組織領導公司成立三定工作領導小組，組長：鄭總，副組長：，成員：組建崗位評價小組，組長：鄭總，成員涉及：后勤保障線（辦公室、工會）員工代表：三、三定原則（一）因事設崗原則崗位應依照部門工作職能、業(yè)務以及管理流程進行設定，以工作內容、業(yè)務量配備人員，不能因人設崗，要達到因事設崗、人事相宜目。（二）精簡高效、滿負荷原則崗位人員配備應堅持“精簡高效、滿負荷”原則，裁減冗員，提高工作效率。（三）競爭上崗、擇優(yōu)選用原則按照“公開、公平、公正”原則，對個別崗位進行缺位競崗。（四）親屬回避原則崗位人員配備應嚴格執(zhí)行親屬回避制度。（五）崗位輪換原則對在本崗位工作時間過長達到輪換規(guī)定員工，可恰當進行崗位調節(jié)，但應在保證工作正常運轉前提下實行。四、三定工作環(huán)節(jié)（一）崗位分析各部門按照工作職能，重新梳理業(yè)務流程和管理流程，設定崗位，明晰崗位職責，制定崗位闡明書，提出定員方案。1、各部門梳理既有業(yè)務流程、管理流程，擬定崗位設立辦法。在崗位分析過程，應充分征求員工意見；2、設定崗位，明確崗位職責，制定崗位闡明書；3、崗位評價小組依照各部門提交崗位描述，對各崗位認真細致調查研究，必要時進行崗位分析信息反饋，聽取員工意見；4、各部門對崗位描述進行補充修改完善，提出本部門定崗、定員方案；5、崗位評價小組審核各部門崗位闡明書和定崗、定員方案。（二）崗位評價立足于崗位闡明書核心職責描述，采用“要素評分法”，對各部門所有崗位相對價值予以公正、合理分析、判斷和衡量，按評價分值擬定崗位級別。通過級別崗位評估，客觀體現(xiàn)不同崗位之間價值區(qū)別，為合理級別劃分和薪酬體系設計奠定基本。“要素評分法”評價要素重要涉及：知識與技能、影響與責任、解決問題與制定決策、行動自由度、溝通技能等因素。1、選取具備代表性崗位作為標桿崗位，作為崗位級別標記；2、由崗位評價小構成員對標桿崗位進行模仿打分，并分析其成果；3、與崗位評價小構成員共同擬定對成果評判原則；4、依照崗位基本狀況，以部門為單位崗位評價小組依次對各部門內崗位進行評價打分；5、對崗位評價數(shù)據(jù)解決成果進行討論、分析；6、對某些崗位打分差別較大或明顯不合理崗位，由崗位評價小構成員重新打分，修改、完善崗位評價成果；7、對所有崗位評價成果進行排序8、形成崗位管理序列。（三）構建崗位管理體系和職務級別序列依照崗位評價成果，將所有崗位進行分類分級，確立我社崗位管理體系和職務級別序列。（四）崗位定編按照“總量控制，構造優(yōu)化”原則，在各部門定崗、定員方案基本上，對各部門進行定編。必要時可依照崗位任職規(guī)定，實行雙向選取或競崗形式進行崗位定員。（五）分流富余人員對定編后富余人員進行分流：1、對因個人能力不再適合公司業(yè)務崗位規(guī)定，實行轉崗，轉崗后仍不適應崗位規(guī)定，解除勞動關系，按照國家關于規(guī)定予以經(jīng)濟補償；2、富余人員可由本人提出辭職申請，經(jīng)審核后，按照國家關于規(guī)定予以經(jīng)濟補償。五、組織管理與職責（一）工作領導小組總攬全局，指引三定工作開展，審定三定工作方案，提供決策意見。（二）崗位評價小組負責指引各部門進行工作分析，依照各部門崗位描述實行崗位評價。（三）人力資源部負責三定工作組織協(xié)調，制定三定工作實行方案，對有關工作小組人員進行工作分析和崗位評價培訓，對崗位評價小組及部門崗位定編提供建議。（四）各部門主管、科室主任為本部門三定工作負責人，負責組織本部門開展崗位分析工作，各部門要指定專人負責解決部門三定詳細工作，撰寫崗位闡明書。六、本方案由人力資源部解釋。七、附件：（一）崗位闡明書編寫（二）崗位闡明書范本（三）部門工作職責及崗位設立辦法（四）崗位評價工作環(huán)節(jié)及要素評分法實行要點（五）崗位評價要素分級表（六）三定工作籌劃表（七）職務序列、員工級別表附件1崗位闡明書編寫崗位闡明書，也稱工作闡明書或職務闡明書，是崗位分析成果，也是公司重要人事文獻之一。它是對崗位分析工作所作書面記錄。其核心內容是崗位職責描述和任職資格規(guī)定兩某些。崗位職責描述某些解決是本崗位人員必要做哪些事情；任職資格規(guī)定某些解決是從事本崗位工作人員必要具備條件。但是，崗位闡明書并沒有固定格式和內容。其格式可用表格，也可用文字描述；內容除了兩大核心某些之外，還可輔之以其她信息，如崗位名稱、編號、所屬部門、上下左右關系、考核辦法、責任大小及其失誤影響，等等?？傊畭徫魂U明書應以簡潔實用、重點突出為好。以管理類崗位為例，其闡明書內容普通可分為五某些：1.基本資料某些。涉及崗位名稱、崗位性質(如管理類崗位)、所屬部門、崗位編號等，還可增長工資級別、工資水平、定員人數(shù)等，視詳細狀況而定。2.上下左右關系某些。涉及直接上級、直接下級和平行協(xié)調關系三方面。有公司把這某些也歸人基本資料某些。為直觀明了起見，以分開為好。3.崗位職責某些。即逐項列出任職者工作內容，本某些是崗位闡明書重點。有還增長一欄，闡明本崗位在本公司中責任相對重要限度及其失誤影響，并予以量化。4.考核辦法某些。涉及考核指標及其權重、晉升和轉換崗位等。有公司由于出臺了詳細考核辦法，就將本某些省略。為了讓員工在明確工作職責同步，清晰自己努力目的，應盡量在此加以闡明。5.資格條件某些?？杉毞譃槿齻€方面：一是任職者思想、心理、身體、知識、能力等素質規(guī)定；二是任職者所需最低學歷、工作年限、工作經(jīng)驗(從事過崗位)、職稱規(guī)定等；三是任職者所需培訓規(guī)定(應闡明培訓內容、方式、時間等)。此外，還可增長一欄備注某些，以以便個別崗位需要。崗位闡明書編寫要注意事項：1.只重成果，不重過程。崗位闡明書編寫既是貫徹崗位責任和擬定任職資格條件過程，也是組織目的層層分解過程。以人為本組織，就必要尊重員工，理解員工需求特點，讓員工與公司共同發(fā)展，在組織目的實現(xiàn)同步，使個人目的也得到滿足。編寫崗位闡明書過程，可以使員工明確自己工作責任以及自己在公司中作用，同步也是公司理解員工工作狀況和工作盼望大好時機?？上еT多部門主管都像在應付作業(yè)同樣草草完畢，沒有借此機會與員工進行交流，在后來崗位闡明書應用過程中，也就容易浮現(xiàn)員工不理解、不運用、不執(zhí)行狀況，使崗位闡明書變成可有可無擺設。2.人力資源部門不負責總攬崗位闡明書編寫工作。崗位闡明書應重要由各部門主管負責，人力資源部為其提供格式和辦法，并予以恰當指引和審核。如果由人力資源部代行其事，就在一定限度上失去了編寫崗位闡明課本意。3.一勞永逸，長期不改。隨著時代進步和公司發(fā)展，公司中部門職能及相應崗位工作內容也會不斷地發(fā)生變化，特別是網(wǎng)絡時代中新興行業(yè)更是如此。如果崗位評價價值能進行及時修正，就會不久過時。普通而言，至少也要每1~2年修改一次。因而，規(guī)定崗位闡明書格式簡潔實用，重點突出，項目不要過多。在進行崗位職責描述時，要注意措詞既明確又通用，內容應詳略得當，不要寫得太詳細，也不能過度簡樸，以實用為準。4.崗位闡明書不以現(xiàn)任人員為準。崗位分析針對是崗位，而不是人。崗位闡明書描述只能是崗位自身具備特性，與本崗位任職者無關。諸多公司，特別是某些老國有公司，經(jīng)常依照既有人員狀況來制定崗位職責和任職資格原則，使崗位闡明書偏離了它自身特點，缺少客觀公正性。因而，在編寫崗位闡明書時不能過多摻雜既有任職者身影。普通都要按照崗位自身規(guī)定進行編寫，為避免"執(zhí)行難"問題，再稍微照顧既有任職者(重要是某些老員工)狀況。例如，對不能達到學歷規(guī)定員工，可以規(guī)定其必要具備什么樣工作經(jīng)驗，或者規(guī)定其培訓內容、方式、時間應達到什么樣規(guī)定等。附件2職位闡明書范本職位名稱人力資源部主任所屬部門人力資源部直屬上級總經(jīng)理暫時代替崗位工作環(huán)境擬定人填寫日期核準人二、職位關系圖同級職位直接上司本職位同級職位直接上司本職位職位概要制定、組織實行我社人力資源戰(zhàn)略，建設發(fā)展人力資源各項構成體系，最大限度地開發(fā)人力資源，為實現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目的提供人力保障。工作內容：%全面統(tǒng)籌規(guī)劃單位人力資源戰(zhàn)略；%建立并完善人力資源管理體系，研究、設計人力資源管理模式（包括招聘、績效、培訓、職稱、薪酬、員工關系管理及職業(yè)發(fā)展等體系全面建設），制定和完善人力資源管理制度；%組織制定公司人力資源發(fā)展各種規(guī)劃，并監(jiān)督各項籌劃實行；%及時解決公司管理過程中重大人力資源問題；%組織開展黨組辦工作，負責制定黨務工作籌劃；%完畢總經(jīng)理暫時交辦各項工作任務。任職資格：教誨背景：◆人力資源、管理或有關專業(yè)本科以上學歷。培訓經(jīng)歷：◆受過戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略人力資源管理、組織變革管理、管理能力開發(fā)等方面培訓。經(jīng)驗：◆5年以上有關工作經(jīng)驗，2年以上人力資源副總經(jīng)理工作經(jīng)驗。技能技巧：◆對當代公司人力資源管理模式有系統(tǒng)理解和實踐經(jīng)驗積累，對人力資源管理各個職能模塊均有較進一步結識，可以指引各個職能模塊工作，熟悉黨務工作；◆具備當代人力資源管理理念和夯實理論基本；◆熟悉國家、地區(qū)及公司關于合同管理、薪金制度、員工關系管理、保險福利待遇、培訓與職稱、黨務等方面法律法規(guī)及政策；◆熟悉辦公軟件及有關人事管理軟件；態(tài)度：◆具備戰(zhàn)略、方略化思維，有能力建立、整合不同工作團隊；◆具備解決復雜問題能力；◆很強籌劃性和實行執(zhí)行能力；◆很強勉勵、溝通、協(xié)調、團隊領導能力，責任心、事業(yè)心強。工作條件：工作場合：辦公室。環(huán)境狀況：舒服。危險性：基本無危險，無職業(yè)病危險。直接下屬人力資源部人事專人間接下屬招聘與員工關系管理經(jīng)理、培訓與職稱經(jīng)理、薪酬與福利經(jīng)理、黨務經(jīng)理晉升方向輪轉崗位職位名稱人力資源部人事專人職位代碼所屬部門人力資源部職系職等職級直屬上級人力資源部主任薪金原則填寫日期核準人職位概要：制定我社人力資源規(guī)劃，建立與完善勞動關系、招聘配備、薪酬福利等方面人力資源制度，為實現(xiàn)單位經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目的提供人力保障。工作內容：%制定、組織實行人力資源規(guī)劃；%負責每年度內人員需求調查分析，制定、執(zhí)行人員招聘籌劃、程序；%負責本單位人員編制管理工作，依照各社（部）人員需求狀況，提出內部人員調配方案（涉及人員內部調入和調出），增進人員優(yōu)化配備；%制定和完善勞動合同管理制度，組織勞動合同訂立工作；%制定薪酬政策和福利待遇政策，統(tǒng)籌薪酬調節(jié)和晉升、社會保障福利、公積金管理工作；%依照單位經(jīng)營發(fā)展目的，制定績效獎勵分派方案，組織實行績效管理，并不斷完善績效管理體系；%負責員工關系管理，統(tǒng)籌員工檔案、考勤、離職、轉正、辦理退休、出國（境）審批等尋常管理工作；%完畢領導交辦其她工作。任職資格：教誨背景：◆人力資源、管理或有關專業(yè)大學本科以上學歷。培訓經(jīng)歷：◆受過當代人力資源管理技術、勞動法規(guī)和管理能力開發(fā)等方面培訓。經(jīng)驗：◆3年以上人力資源管理有關工作經(jīng)驗。技能技巧：◆對當代公司人力資源管理模式有系統(tǒng)理解和實踐經(jīng)驗積累，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才發(fā)現(xiàn)與引進、薪酬設計、績效考核、崗位培訓、福利待遇、公司制度建設、組織與人員調節(jié)、員工職業(yè)生涯設計等具備豐富實踐經(jīng)驗；◆對人力資源管理事務性工作有嫻熟解決技巧，熟悉人事工作流程；◆熟悉國家、地區(qū)及公司關于合同管理、薪金制度、員工管理、保險福利待遇；◆純熟使用辦公軟件及有關人事管理軟件。態(tài)度：◆對人及組織變化敏感，具備很強溝通、協(xié)調和推動能力；◆高度敬業(yè)精神及高漲工作激情，能接受高強度工作，工作態(tài)度積極樂觀；◆善于與各類性格人交往，待人公平。工作條件:工作場合：辦公室。環(huán)境狀況：舒服。危險性：基本無危險，無職業(yè)病危險。直接下屬招聘與員工關系管理員、薪酬福利員、檔案管理員間接下屬晉升方向輪轉崗位崗位評價工作環(huán)節(jié)及要素評分法實行要點一、崗位評價意義（一）衡量崗位間相對價值崗位評價作為擬定薪資構造一種有效支持性工具，可以清晰地衡量崗位間相對價值。崗位評價是在工作分析基本上，按照一定客觀衡量原則，對崗位責任、能力規(guī)定、努力限度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)、定量評價。（二）擬定公平合理薪資構造崗位評價目的是建立一種公正、平等工資構造，使員工在工作中體現(xiàn)能力、績效與辛苦限度可以在收入上得到相應回報。（三）奠定級別工資制基本

確立級別工資制需要崗位評價這個有力支持性工具，由于崗位評價可以衡量出各崗位排序和量化差別，并將之相應到各個職系中相應職級，從而擬定不同崗位間相對價值。二、崗位評價原則進行崗位評價時，必要貫徹如下某些基本原則：就事原則崗位評價針對是工作崗位而不是當前在這個崗位上工作人。一致性原則所有崗位必要通過同一套評價因素進行評價。完備性原則崗位評價因素定義與分級表上各項因素，彼此間是互相獨立，各項因素均有其各自評價范疇，這些范疇彼此間是沒有重疊且沒有漏掉。針對性原則評分因素應盡量結合公司實際，這需要在實際打分之前，對崗位評價小構成員進行培訓。項目組與專家依照該公司實際狀況，對崗位評價因素定義與分級表各類因素權重和各個因素定義進行協(xié)商討論，盡量切合實際。獨立性原則參加對崗位進行評價崗位評價小構成員必要獨立地對各個崗位進行評價，小構成員之間不應當互相串聯(lián)，協(xié)商打分。（六）保密原則由于薪酬設計極度敏感性，崗位評價工作程序及評價成果在一定期間內應當是處在保密狀態(tài)。固然，在完畢整個薪酬制度設計之后，崗位分布應當公開，使全體員工都理解到自己崗位在公司位置。三、崗位評價工作環(huán)節(jié)準備階段在這一階段需要完畢任務涉及：梳理業(yè)務與管理流程、撰寫職務闡明書、組建崗位評價小組。培訓階段這一階段需要擬定評價表因素定義和權重，擬定標桿崗位，進行模仿打分，統(tǒng)一小構成員評判原則。評價階段這一階段是崗位評價核心階段。小構成員按部門對崗位進行打分，對評價成果及時解決并反饋?？偨Y階段這一階段需要對打提成果進行排序、分析，對不合理崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調節(jié)。四、要素評分法工作流程崗位評價辦法選取關系到崗位評價最后成果。評分法長處有：第一、科學性。雖然這種辦法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低限度。這種辦法采用明確要素定義進行系統(tǒng)比較，減少了主觀成分，并將每個崗位置于一種可調節(jié)確切位置；第二、適應性。評分法要素選取面較寬，能找到合用于各種人員(從工人、技術人員到管理人員等)一整套要素；第三、擴展性。當增長新崗位或者既有崗位重組后，使用評分法可以以便評估其級別。（一）評價因素指標及權重在實行“要素評分法”進行崗位評價前，必要由崗位評價小組選定評價因素指標，擬定各指標評價分值比例權重?？蓞⒄罩笜松婕埃褐R與技能、影響與責任、解決問題與制定決策、行動自由度、溝通技能等。（二）組建崗位評價小組崗位評價小構成員素質以及成員總體構成狀況將直接影響到崗位評價工作質量。這是由于崗位評價小構成員是崗位評價工作主體，所有崗位排序和分值都要由她們來決定。一種好崗位評價小構成員必要可以客觀地看問題，在打分時能盡量掙脫部門利益。這個問題要解決好，一方面，一方面在選取專家時充分地考慮到這個人與否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有崗位評價小構成員進行培訓。另一方面，規(guī)定所選小構成員對整個狀況有一種較為全面理解。第三，規(guī)定崗位評價小構成員在群眾中有一定影響力，這樣才干使崗位評價最后成果更具權威性。第四，從崗位評價小組整體構成上來說，應當考慮到各個不同部門特點，雖然沒有必要每個部門都出一種人，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同狀況，應當在崗位評價小組人員構成上有所反映。同步，崗位評價小組構成不能所有由中、高層管理人員構成，必要恰當考慮基層員工。（三）選取標桿崗位，進行模仿打分模仿打分目一方面是讓崗位評價小構成員熟悉打分流程，發(fā)現(xiàn)問題以對正式打分進行前饋控制；另一方面是擬定標桿崗位在所有崗位中位置。標桿選取是做好崗位評價工作一種重點。各個崗位工作性質和內容都很不同樣，對工作業(yè)績衡量也很不相似，這時候，如何使小構成員工作在一定限度上具備可衡量性，就需要有一種參照系，而標桿就是這個參照系。標桿崗位是由小構成員通過討論選取，普通選取崗位設立中具備典型性崗位。崗位評價小構成員對標桿崗位進行了模仿打分，通過模仿打分，使崗位評價小構成員基本上熟悉崗位評價流程。（四）正式打分崗位評價小構成員對所有部門崗位進行正式打分，并進行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。（五）重新打分對總分排序明顯不合理崗位和崗位評價小組意見明顯不一致崗位，崗位評價小組應在充分討論基本上對這些崗位進行重新打