【對一汽夏利經(jīng)營策略的探究11000字（論文）】

對一汽夏利經(jīng)營策略的研究目錄第一章緒論 11.1研究背景及意義 11.1.1研究背景 11.1.2研究意義 11.2研究框架 2第二章一汽夏利的經(jīng)營現(xiàn)狀 22.1一汽夏利的發(fā)展概況 22.1.1公司介紹 22.1.2集團本部構(gòu)架 22.1.3經(jīng)營模式 32.2一汽夏利的經(jīng)營現(xiàn)狀 32.2.1營業(yè)收入與利潤 32.2.2銷售毛利率 52.2.3銷售凈利率 52.2.4總資產(chǎn)收益率 52.2.5凈資產(chǎn)收益率 52.2.6成本利潤率 6第三章一汽夏利經(jīng)營中存在的問題分析 63.1缺乏經(jīng)營管理理念 63.2服務(wù)質(zhì)量落后 73.3企業(yè)管理效率低下 73.4經(jīng)銷商自身品牌弱化 83.5客戶關(guān)系管理的處理問題 9第四章一汽夏利的經(jīng)營策略 94.1促進經(jīng)營理念的改變 94.2針對服務(wù)供應(yīng)差距，開展服務(wù)管理 104.3大力推進管理機制創(chuàng)新 124.4樹立雙品牌意識，以品牌創(chuàng)優(yōu)勢 124.5完善客戶關(guān)系管理，實現(xiàn)客戶讓渡價值 13參考文獻 14第一章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景汽車行業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，其相關(guān)行業(yè)關(guān)聯(lián)度高，可帶動鋼鐵、化工、電子等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展及升級，在國家“十二五”發(fā)展計劃中被列為重點支持發(fā)展的行業(yè)。隨著我國總體經(jīng)濟實力的不斷增強，人民收入水平的持續(xù)提高、公路網(wǎng)建設(shè)的高速發(fā)展，汽車特別是轎車需求迅速增長，行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮蟆Ｕ怯捎谄囆袠I(yè)的蓬勃發(fā)展，各國品牌及中國本土品牌汽車爭相開設(shè)4S店拓展版圖，使得各品牌之間競爭激烈。各4S店的整車?yán)麧櫬拭黠@下滑。天津一汽夏利汽車股份有限公司自成立以來，發(fā)展一直比較穩(wěn)定，對于在天津市場的行業(yè)占比來講，在同品牌當(dāng)中的市場占有率較穩(wěn)定。但是隨著2012年9月份的釣魚島事件，中日關(guān)系發(fā)生動蕩后，銷售量出現(xiàn)了明顯下滑。近兩年來隨著天津市內(nèi)4s店的開立及同類型汽車的較量，市場份額發(fā)生了萎縮。內(nèi)部管理上，公司經(jīng)歷了一次被收購，股東更換，導(dǎo)致管理層動蕩。出現(xiàn)了人心渙散的跡象?，F(xiàn)任公司的管理層應(yīng)迅速作出反應(yīng)努力扭轉(zhuǎn)局面，使收購初期的適應(yīng)期降到最短，使公司在保持原有市場份額的基礎(chǔ)上擴大客戶群體。努力開發(fā)建設(shè)渠道市場等多方面制定準(zhǔn)確、行之有效的發(fā)展策略，將發(fā)展策略的實施融入到企業(yè)的日常管理當(dāng)中去。并定期根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的市場環(huán)境變化對既定的發(fā)展策略進行回顧和修改，對于不適用的發(fā)展策略加以完善和修改。與此同時，調(diào)動公司的各級管理人員參與企業(yè)經(jīng)營的積極性，充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果，進而逐步實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。1.1.2研究意義隨著汽車產(chǎn)業(yè)的快速崛起，汽車進入家庭已不再是夢想。而且許多大中型城市因為汽車保有量過高導(dǎo)致的交通擁堵問題、環(huán)境污染問題日益嚴(yán)峻。因此許多城市開始實行了限購、限行的政策。一邊是廣闊的受眾市場，一邊是各城市出臺的購買汽車的相關(guān)條例和法規(guī)，汽車行業(yè)尤其是汽車銷售行業(yè)如何在夾縫中得以發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。本文旨在通過對天津一汽夏利汽車股份有限公司所處環(huán)境及其自身條件進行深入分析，幫助公司在未來發(fā)展規(guī)劃、市場營銷方案、服務(wù)策略等方面尋找到合適的發(fā)展策略，以便于使其快速健康的成長，進而逐步實現(xiàn)企業(yè)制定的發(fā)展目標(biāo)。它將對于提高天津一汽夏利汽車股份有限公司的競爭力具有一定的理論研究價值和現(xiàn)實的指導(dǎo)意義，同時對行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)也有一定得借鑒價值。1.2研究框架緒論緒論一汽夏利的經(jīng)營現(xiàn)狀一汽夏利的經(jīng)營現(xiàn)狀一汽夏利的經(jīng)營現(xiàn)狀一汽夏利的發(fā)展概況一汽夏利的經(jīng)營現(xiàn)狀一汽夏利的發(fā)展概況一汽夏利經(jīng)營中問題一汽夏利經(jīng)營中問題一汽夏利的經(jīng)營策略一汽夏利的經(jīng)營策略圖1.1研究框架第二章一汽夏利的經(jīng)營現(xiàn)狀2.1一汽夏利的發(fā)展概況2.1.1公司介紹天津一汽夏利汽車股份有限公司是中國第一汽車集團公司控股的經(jīng)濟型轎車制造企業(yè)，是一家集整車制造、發(fā)動機、變速器生產(chǎn)、銷售以及科研開發(fā)于一體的上市公司。公司的前身是天津市微型汽車廠，1997年改制成立天津汽車夏利股份有限公司，1999年在深圳證券交易所掛牌上市。2002年6月14日，一汽集團與天汽集團簽署重組協(xié)議，一汽集團受讓了原由天汽集團持有的公司50.98%的股份，對公司擁有控股權(quán)，企業(yè)正式融入一汽體系之中，天津一汽夏利汽車股份有限公司由此得名。公司目前擁有居于國內(nèi)先進水平的沖壓、車身、涂裝、裝配生產(chǎn)線，整車質(zhì)量檢測線，汽車發(fā)動機鑄造及機加工生產(chǎn)線、變速器生產(chǎn)線、計算機工作站、產(chǎn)品開發(fā)及檢測實驗室等，主要生產(chǎn)“夏利”、“威姿”、“威樂”、“威志”系列轎車，天內(nèi)牌系列汽車發(fā)動機、天齒牌變速器也是企業(yè)的拳頭產(chǎn)品。作為中國經(jīng)濟型轎車的搖籃，20年來我們心系國情民需，始終堅持自主發(fā)展道路，堅定實施自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，開發(fā)制造中國家庭買得起、用得起的國民車，成功地走出了一條“引進、消化吸收、再創(chuàng)新”的成長之路，累計銷量已突破140萬輛，連續(xù)20年蟬聯(lián)自主品牌轎車銷量冠軍，產(chǎn)品遠銷俄羅斯、伊朗、敘利亞、阿爾及利亞、厄瓜多爾等國家。2.1.2集團本部構(gòu)架圖2.1集團組織架構(gòu)2.1.3經(jīng)營模式一汽夏利的經(jīng)營模式主要是4S店模式。4S店模式是在上個世紀(jì)90年代中期自歐洲引入中國的，現(xiàn)在中國4S店的規(guī)模已經(jīng)居世界首位，大多數(shù)乘用車品牌旗下有100家余4S店分布在全國各地。而一汽夏利所涉列品牌包括：“夏利”、“威姿”、“威樂”、“威志”系列轎車，全國所屬4S店數(shù)量突破了170家。一汽夏利采用跨區(qū)域經(jīng)營的模式，在人才培養(yǎng)、資金注入、區(qū)域資源整合等方面存在著較強的優(yōu)勢，對當(dāng)?shù)貍€體經(jīng)銷商形成了強大的競爭優(yōu)勢。該公司在拓展二三級市場、拓展二手車等新興業(yè)務(wù)方面，具有較明顯的優(yōu)勢。對經(jīng)銷店的業(yè)務(wù)管理關(guān)系：一汽夏利各部門根據(jù)本部門的業(yè)務(wù)管理范圍，對經(jīng)銷店的相關(guān)業(yè)務(wù)實行直線管理。其中財務(wù)管理實行各家4s店資金統(tǒng)一管理，其余地區(qū)4s店采取獨立核算的財務(wù)制度。2.2一汽夏利的經(jīng)營現(xiàn)狀2.2.1營業(yè)收入與利潤（1）營業(yè)收入分析前文也提到過在我國商品房有一部分是期房預(yù)售的，正是因為期房預(yù)售會導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)收款項增多而營業(yè)收入減少的情況。根據(jù)會計準(zhǔn)則對收入的確認原則，只有當(dāng)購房者在收房協(xié)議上簽字，驗收房屋后企業(yè)才能確認營業(yè)收入。因此，這對建筑企業(yè)的收入確認來說就存在了滯后性。表2.1營業(yè)收入構(gòu)成表（單位：億元）20162015201420132012主營業(yè)務(wù)收入148.88109.5971.7665.1450.25其他業(yè)務(wù)收入4.984.324.003.202.90營業(yè)收入合計153.86113.9175.7655.4550.14增長率35.07%50.53%113.16%78.25%64.11%由表2.1清楚的看到，一汽夏利這5年的營業(yè)收入都是不斷增加的雖然增長率沒有上升但是增長率開始由快速增長趨于穩(wěn)定。收入的大部分來源還是依靠主營業(yè)務(wù)收入雖然其他業(yè)務(wù)收入也逐年增加但是所占比率仍然很小。（2）利潤分析營業(yè)利潤分析：表2.2一汽夏利營業(yè)利潤表（單位：億元）20162015201420132012營業(yè)利潤26.8716.5513.8711.259.89增長率61.41%20.01%627.51%3.202.90從表2.2中明顯看出2014年的營業(yè)利潤增長率竟然高達627.51%.凈利潤分析：表2.3一汽夏利凈利潤表（單位：億元）20162015201420132012凈利潤26.0716.0410.818.86.7增長率62.56%48.31%146.60%56.8%33.2%一汽夏利的凈利潤在2012年到2016年5年里一直處于上升趨勢從2012年的6.7億元上漲到2016年的26.07億元，可以說上漲的幅度還是比較大的。但增長率跟各年營業(yè)利潤的趨勢相同。再結(jié)合表2.3的相關(guān)分析可以看出一汽夏利的凈利潤的增長快于主營業(yè)務(wù)收入的增長說明一汽夏利的凈利潤在提升，盈利能力也在不斷增強。表2.4一汽夏利凈利潤表（單位：億元）20162015201420132012凈利潤率17.51%14.64%15.06%15.01%13.85%同比增長2.87%-0.43%9.23%5.24%7.81%主營業(yè)務(wù)收入增長率35.85%52.72%119.11%88.41%58.54%凈利潤增長率62.56%48.31%146.60%112.11%99.84%%2.2.2銷售毛利率一汽夏利銷售毛利率除了2012年的回升外，其他年份總體呈現(xiàn)下降的趨勢。2015年該指標(biāo)的下降主要是因為營業(yè)成本上漲的幅度大于營業(yè)收入上漲的幅度，而2016年該指標(biāo)下降的原因是營業(yè)收入下降的幅度超過營業(yè)成本下降的幅度。這表明近幾年企業(yè)的獲利能力變?nèi)?，同時也反映了一汽夏利近幾年的戰(zhàn)略舉措還未出成效。2.2.3銷售凈利率銷售凈利率反映企業(yè)營業(yè)收入創(chuàng)造凈利潤的能力。該企業(yè)的銷售凈利率是先降后升的變化趨勢。從2012年的3.34%到2015年的0.75%，下降幅度較大，說明一汽夏利的營業(yè)收入對凈利潤的貢獻能力下滑嚴(yán)重，顯示企業(yè)靠營業(yè)收入這一項的獲利能力在減弱中。所以一汽夏利在擴大業(yè)務(wù)，努力提高營業(yè)收入的同時，還要注意改進經(jīng)營管理，提高盈利水平。2016年營業(yè)收入在下降的同時凈利潤反而上升，銷售凈利率上升至1.20%，說明2016年企業(yè)營業(yè)收入創(chuàng)造利潤的能力有所提高。2.2.4總資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)凈利率反映的是公司運用資產(chǎn)獲得利潤的水平。一汽夏利的總資產(chǎn)利潤率同銷售凈利率都呈先降后升的變化趨勢，總資產(chǎn)利潤率從2012年的4.32%到206年的0.85%，下降幅度較大，說明這兩年間，一汽夏利資產(chǎn)利用效果越來越差，利用資產(chǎn)創(chuàng)造的利潤越來越低，盈利能力越來越低。因此一汽夏利要加強經(jīng)營管理水平，以提高經(jīng)營效益。2.2.5凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均股東權(quán)益的百分比，投資收益和該指標(biāo)數(shù)值是正相關(guān)的，數(shù)值越大，則收益越高。凈資產(chǎn)收益率同銷售凈利率、總資產(chǎn)利潤率的變化趨勢一致，2012-2015年一直下滑，2016年出現(xiàn)回升。所以，一汽夏利在擴大業(yè)務(wù)，努力提高營業(yè)收入的同時，還要注意改進經(jīng)營管理，提高盈利水平。2.2.6成本利潤率一汽夏利集團股份有限公司銷售凈利率處于正常水平，全部成本不是過大，三年內(nèi)全部成本的提高與降低在正常范圍內(nèi)。但從2010年的3.34%到2015年的0.75%，下降幅度較大，說明一汽夏利的營業(yè)收入對凈利潤的貢獻能力下滑嚴(yán)重，其營業(yè)收入的獲利能力也逐步下降。2016年營業(yè)收入在下降的同時凈利潤反而上升，銷售凈利率上升至1.20%，說明2016年企業(yè)營業(yè)收入創(chuàng)造利潤的能力有所提高。一汽夏利集團股份有限公司下降的權(quán)益乘數(shù)，說明他們的資本結(jié)構(gòu)在2014年至2016年發(fā)生了變動，2016年和2015年的權(quán)益乘數(shù)較2014年有所減小。權(quán)益乘數(shù)越小，企業(yè)負債程度越低，償還債務(wù)能力越強，財務(wù)風(fēng)險程度越低。這個指標(biāo)同時也反映了財務(wù)杠桿對利潤水平的影響。該公司負債率較高。管理者應(yīng)該準(zhǔn)確把握公司所處的環(huán)境，準(zhǔn)確預(yù)測利潤，合理利用負債帶來的效益。因此，對于一汽夏利集團股份有限公司，當(dāng)前最為重要的就是要努力減少各項成本，通過減少成本，提高獲利。與此同時，企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)保持自己高的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這樣，可以使銷售利潤率進一步得到提高而使資產(chǎn)報酬率有大的提升。第三章一汽夏利經(jīng)營中存在的問題分析3.1缺乏經(jīng)營管理理念第一，經(jīng)銷商缺乏應(yīng)有的管理理念和素質(zhì)，經(jīng)營理念沒有得到良好體現(xiàn)。作為經(jīng)銷商，理應(yīng)具有較高的素質(zhì)、注重更新經(jīng)營管理理念，注重打造和維護自身品牌、與汽車廠家進行談判和協(xié)調(diào)條件、維護自身權(quán)益，建立完善的銷售流程、創(chuàng)新貸款方式、進行廳前展示及試駕體驗等等，在國外4S品牌店統(tǒng)計中，整個汽車獲利過程中，整車銷售、配件、維修的比例是2：1：4，汽車銷售及服務(wù)的利潤超過了汽車生產(chǎn)利潤，成為汽車第一大市場，其中維修服務(wù)獲利是汽車獲利的主要部分。但是在中國的品牌店獲利主要是依靠前端銷售。其次，4S最重要的特色之一就是廠商利益的一致性，可在中國，由于經(jīng)銷商初期投資過大，其中又需要大量的現(xiàn)金維持流通，使兩者之間圍繞著費用和利益分配不斷發(fā)生糾紛，關(guān)系普遍緊張，違背了4S店最初的廠商合一的理論。第二，由于早期汽車市場的興起和消費者經(jīng)驗的匱乏，4S店的大量興趣在于如何去獲取巨大利益，而并不過多考慮經(jīng)營管理問題，市場的興盛掩蓋了企業(yè)的問題，但一旦市場發(fā)生變化，整個經(jīng)營管理的狀況就完全暴露出來，如巴菲特所言，只有大海退潮，才知誰在裸泳。所以說，目前一汽夏利的重新洗牌，表面上看似乎是依靠經(jīng)濟實力，資金鏈為王，但在根本上卻是經(jīng)營管理的競爭，如不能在管理上有所突破，則倒閉或業(yè)績困難是必然的現(xiàn)象。3.2服務(wù)質(zhì)量落后隨著4S店的發(fā)展，非但未將這些服務(wù)優(yōu)勢加以深化和拓展，隨時注意保持服務(wù)態(tài)度，并提升服務(wù)管理層面，甚至反而有倒退的趨勢。由于目前市場內(nèi)的其他競爭對手都開始采用或仿效一汽夏利4S店的一些做法，服務(wù)的差異化已很難得到體現(xiàn)。而從員工的方面上看，一汽夏利4S店初期員工，主要都來自內(nèi)部招聘，這些人已對企業(yè)的文化和戰(zhàn)略有所了解，對企業(yè)的操作模式比較熟悉，對企業(yè)也有一定的忠誠度，較能從企業(yè)的目標(biāo)出發(fā)，大家齊心協(xié)力將一汽夏利項目發(fā)展起來，此時對員工服務(wù)意識的培養(yǎng)，大多能上升到內(nèi)心的層面，能自然地的表現(xiàn)出來較好的服務(wù)態(tài)度，隨著4S店的變遷，從前的員工要么升遷為管理人員，要么轉(zhuǎn)去其他公司，4S店目前大多數(shù)員工都是外來招聘。雖在學(xué)歷要求上所提升，但多數(shù)人缺乏必要的經(jīng)驗和對企業(yè)的了解，缺乏公司的歸屬感。在服務(wù)意識培養(yǎng)上，內(nèi)部培訓(xùn)越來越走過場而趨于形式。員工過于依仗一汽夏利的品牌優(yōu)勢，往往對客戶缺乏必要的服務(wù)熱情。除了對一些看上去實力較大有較強購買欲望的客戶服務(wù)態(tài)度尚可，對不少上門前來的客戶態(tài)度較為傲慢，甚至愛理不理，長此以往，服務(wù)優(yōu)勢正逐步喪失。3.3企業(yè)管理效率低下“管理出效益”和“向管理要效益”可以說管理學(xué)界許多人的共識，即通過追求效率促使在組織的管理過程中以達到用最小的投入獲得最大的收益的目的。這其中的道理是不難理解的，因為管理的首要任務(wù)，乃在于實現(xiàn)各種生產(chǎn)要素間的有機結(jié)合，而這種結(jié)合的狀況如何，就在客觀上決定了每一種生產(chǎn)要素的利用效率。如果各種生產(chǎn)要素的配合不當(dāng)，要實現(xiàn)生產(chǎn)要素的高效運轉(zhuǎn)是根本不可能的。毫無疑問，管理效率其實質(zhì)就是單位時間解決問題的多少。影響管理效率的因素很多，例如管理體制、企業(yè)文化、價值觀念和人們的行為方式等等，都會一定程度上影響管理效率的高低，通常企業(yè)通過和競爭對手的成本、產(chǎn)量和利潤的對比，來尋找差距、查明原因、完善管理和提高效率。提高管理效率就是要在第一時間發(fā)現(xiàn)問題所在，并以最快的速度將問題解決完畢。一汽夏利的近幾年，管理效率明顯下降了。一汽夏利管理的范圍大了，內(nèi)容多了，信息量增長了，方式復(fù)雜了，這些似乎都是合理的解釋。但是，如此解釋再合理，管理效率的下降耽誤了發(fā)現(xiàn)問題或解決問題的最佳時機，從而威脅到一汽夏利的發(fā)展，甚至生存。第一時間發(fā)現(xiàn)問題，通常是“用戶”，也可能是下道工序的“客戶”。如果不能以最快的速度解決問題，“用戶”一定會抱怨，外部用戶放棄你的產(chǎn)品，內(nèi)部客戶不再積極主動響應(yīng)；另一種情況是內(nèi)部許多問題議而不決、相互推諉；甚至扯皮，并有愈演愈烈之嫌。具體表現(xiàn)為產(chǎn)品項目總是拖延、工廠工程建設(shè)拖產(chǎn)品后腿、研發(fā)人員在屋子對研發(fā)出來的圖紙產(chǎn)品充滿信心但生產(chǎn)準(zhǔn)備落地時卻問題百出等，究其產(chǎn)生的原因有責(zé)任和目標(biāo)不清、獎罰不明、授權(quán)模糊、流程不佳，不了解不調(diào)查也不溝通，水平不夠，不作為等。各同行企業(yè)更是為抗危機“揚鞭奮蹄”。而一汽夏利管理效率盡管下大力氣提升，但還是相形見細，明顯落伍于同行業(yè)，尤其是產(chǎn)品規(guī)劃的落伍、執(zhí)行力的落伍、經(jīng)營業(yè)績的落伍。這些落伍有管理水平本身的問題，但更多的是效率出了問題。同時，沒有處理好需求和及時決策的矛盾，喪失了最佳時機，結(jié)果是“起個大早，趕個晚集”。3.4經(jīng)銷商自身品牌弱化目前的一汽夏利從建筑外觀到店內(nèi)形象及硬件設(shè)施，都是完全嚴(yán)格按照按廠家的要求進行裝飾和布置，這種由廠家統(tǒng)一規(guī)劃的一汽夏利自然是有利于廠家品牌的宣傳和展示，椰更能強化客戶對汽車品牌的識別，但是由此帶來的問題也是很明顯，也就是經(jīng)銷商自身的品牌被弱化甚至忽視，根據(jù)統(tǒng)計，大約三分之二以上的消費者根本不清楚他們購買汽車的一汽夏利自身的名稱及品牌。通常在購買汽車時，多數(shù)消費者更關(guān)注汽車品牌，而對所購買的4S店本身的關(guān)注較少。對消費者來說，重要的往往不是經(jīng)銷商自身的知名度，而是其所經(jīng)營的品牌，通過對一汽夏利經(jīng)營狀況和利潤來源的統(tǒng)計也可以查知，基本90%嚴(yán)重依賴于品牌，如果是好的品牌就能賺錢，不好的品牌就不賺錢。再這種情況下，不少商家對自身品牌建設(shè)往往采取選擇性忽視，經(jīng)銷商熱衷于搞好廠家的關(guān)系，往往處處維護廠家的品牌，甚至以廠家品牌代替自身品牌的情況屢有發(fā)生。但對于廠家來說，與經(jīng)銷商的合作只是處于渠道利益的考量，他并不會真正考慮經(jīng)銷商的利益，在自身具有若干專賣店的情況下，專賣店的品牌如何，經(jīng)營狀況如何與廠家關(guān)聯(lián)不大，專賣店能產(chǎn)生效益，自然能使廠家給予過多的照顧，但如專賣店虧本，廠家的管理費照收，如專賣店倒閉，廠家無非是換個經(jīng)銷商而己。在這種關(guān)系處理中，經(jīng)銷商以廠家的品牌代替自身品牌而換取產(chǎn)品的知名度和銷路的狀況并不鮮見，但這樣的結(jié)果也就是經(jīng)銷商品牌的弱化，最終造成4S店的經(jīng)營完全仰賴于汽車品牌的境況而難以自拔。3.5客戶關(guān)系管理的處理問題客戶關(guān)系管理無疑是企業(yè)的生命線。為此，一汽夏利提供的人性化關(guān)懷無所不至：如經(jīng)常發(fā)送短信，提醒客戶車輛年審、保險、保養(yǎng)的時間；為客戶代辦保險業(yè)務(wù)，免除客戶的奔波勞累；提供24小時救援，無論客戶在何處，只要汽車發(fā)生問題，都能及時派遣救援人員趕來；去一汽夏利維修保養(yǎng)，客戶則能享受“宮殿式”的服務(wù)，將車鑰匙一扔，就可以將所有工作完全交給工作人員，自己則坐在休息室里喝咖啡、休閑娛樂。但國內(nèi)調(diào)查的現(xiàn)狀則令人堪憂，基本上所有的經(jīng)銷商都沒有考慮到4S店的要素，一般客戶每次維修保養(yǎng)根本沒有電話和短信跟蹤，只有20%左右的中高檔轎車客戶表示維修保養(yǎng)后有跟蹤服務(wù)，更遑論24小時熱線服務(wù)。在維修保養(yǎng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上，也讓客戶感到等待的惱火和對態(tài)度產(chǎn)生不滿。顯然，多數(shù)一汽夏利并未重視到客戶的價值，似乎仍還處于純粹的買賣交易關(guān)系，而忽視深度挖掘客戶需求，更好提高客戶滿意度上來。第四章一汽夏利的經(jīng)營策略4.1促進經(jīng)營理念的改變第一，一汽夏利經(jīng)營應(yīng)加快實施雙品牌戰(zhàn)略。汽車市場上有高端市場、中端市場和低端市場，不同的消費市場需要不同的產(chǎn)品。國外和國內(nèi)的主流汽車企業(yè)，大都實施了多品牌戰(zhàn)略，例如，國外的大眾汽車、通用汽車等，國內(nèi)的奇瑞汽車、吉利汽車等。多品牌戰(zhàn)略可以針對不同的市場定位和客戶群體籠絡(luò)更多的顧客，同時可以有效規(guī)避“連帶效應(yīng)”，即哪個品類的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，那么其旗下的諸多品類的產(chǎn)品不受到牽連。但是，針對一汽夏利來說，錢不多、人手少、不能跟風(fēng)或隨便出擊，要集中兵力打殲滅仗，要干一個，成一個，精一個。在保留原有經(jīng)營目標(biāo)基礎(chǔ)上，加快實施雙品牌戰(zhàn)略，即一個品牌經(jīng)營目標(biāo)仍然定位于中級車專家，另一品牌定位于低端市場，即使進入低端市場仍然要堅持品牌第一、質(zhì)量第一的原則。同時，量力推行雙品牌下的車型多平臺建設(shè)。第二，一汽夏利經(jīng)營應(yīng)盡快形成規(guī)模效益。市場中端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品由于定位于購買力普通或較低的消費群，企業(yè)更傾向于以低的售價謀求高的市場份額并攤薄成本，維持低價策略并取得理想利潤，形成“批量效應(yīng)”或“薄利多銷”。所以，中端產(chǎn)品特別是低端產(chǎn)品一般追求規(guī)模效益。一汽夏利與國內(nèi)眾多的自主品牌汽車企業(yè)一樣，例如奇瑞汽車、吉利汽車、比亞迪汽車和長城汽車等，其產(chǎn)品類型屬于中端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品，追求規(guī)模效益是企業(yè)做大做強的必然選擇。目前，一汽夏利?？诨鼐邆?5萬輛的產(chǎn)能，2007年，海口基地產(chǎn)銷13萬臺就是有力的證明；鄭州基地2009年12月份竣工投產(chǎn)，形成年產(chǎn)15萬輛的產(chǎn)能尚需時日，預(yù)計2010年全年達能10萬輛；總之，2010年，一汽夏利兩大基地具備25萬輛的產(chǎn)能。2009年，奇瑞汽車產(chǎn)能40-50萬輛，比亞迪汽車40-50萬輛，吉利汽車產(chǎn)能30-40萬輛，長城汽車產(chǎn)能20-30萬輛；2010年，伴隨著國內(nèi)車市形勢大好，這些企業(yè)將進一步擴張產(chǎn)能，增強市場競爭力。一汽夏利與同行相比距離甚大。另外，國家2009年出臺的汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃中也明確提到支持大型汽車企業(yè)集團進行兼并重組。對于這一政策，專家也解讀為一些規(guī)模小、實力弱、經(jīng)營效益差的汽車企業(yè)將走向被兼并的命運。所以，無論是從市場競爭角度，還是從國家宏觀政策角度來看，一汽夏利都應(yīng)盡快產(chǎn)能擴張，形成規(guī)模效益。為此，一汽夏利應(yīng)加快海口基地和鄭州基地二期工程各增加15萬輛整車產(chǎn)能的建設(shè)，形成海口基地30萬輛整車產(chǎn)能、鄭州基地30萬輛整車產(chǎn)能，總體60萬輛整車產(chǎn)能的格局。只有這樣，一汽夏利才具備規(guī)模效益，才能在市場上有強的競爭力，才能擺脫被其它企業(yè)兼并的命運。4.2針對服務(wù)供應(yīng)差距，開展服務(wù)管理第一，提高服務(wù)品質(zhì)。一汽夏利應(yīng)通過提高服務(wù)品質(zhì)來取得競爭優(yōu)勢，占領(lǐng)市場，具體來說，可以做到：①繼續(xù)完善服務(wù)項目。一汽夏利從前開展的增值服務(wù)項目受到了良好的評價，理應(yīng)堅持，同時開展繼續(xù)完善服務(wù)項目，如可以推行售前信息服務(wù)，如向消費者征詢產(chǎn)品意見，提供消費者相關(guān)宣傳產(chǎn)品等以促進潛在客戶。②改進服務(wù)態(tài)度。一汽夏利的服務(wù)態(tài)度不僅需要改進，既做到微笑迎人等基本程序，也要注意服務(wù)方法，及時促進服務(wù)但又避免夸大宣傳、虛假宣傳等問題。③改進服務(wù)方式。一汽夏利在個性化服務(wù)上還比較欠缺，前述的情感交流不失為樹立服務(wù)特色的好方法，也可以借助BMW在汽車行業(yè)中一流的產(chǎn)品品質(zhì)以及其領(lǐng)先的技術(shù)，在一汽夏利實施服務(wù)品質(zhì)戰(zhàn)略，如可以在BMW用戶較集中的社區(qū)建立BMW服務(wù)店和服務(wù)點，接受服務(wù)預(yù)約和提供服務(wù)咨詢，主要服務(wù)操作仍然在4S店進行。這樣既擴大了服務(wù)范圍，又便利了社區(qū)客戶，同時提升了4S店的形象。第二，優(yōu)化服務(wù)流程。把服務(wù)的過程管理當(dāng)作一個獨立的活動來看待，并以滿足顧客需求作為管理的目標(biāo)是提高服務(wù)質(zhì)量的前提。一汽夏利在服務(wù)流程的設(shè)計上，要注意標(biāo)準(zhǔn)化和客戶化相結(jié)合。標(biāo)準(zhǔn)化是根據(jù)4S店的操作特征使得服務(wù)更加規(guī)范，客戶化即授權(quán)員工依每個客戶的特殊需求行事，將客戶的參與融入到服務(wù)流程構(gòu)造中來。一汽夏利核心服務(wù)內(nèi)容是新車銷售和售后服務(wù)，應(yīng)著重對這兩個流程進行優(yōu)化。①銷售流程的優(yōu)化。指明5個部門在銷售環(huán)節(jié)中的工作范圍和內(nèi)容，明晰彼此的職責(zé)和團隊協(xié)作的達成。將過程考核也納入考核范圍，促進服務(wù)質(zhì)量的提升。②售后服務(wù)流程的優(yōu)化。同樣明確售后服務(wù)不僅使售后服務(wù)部的工作，其他部門也應(yīng)重視配合，要以顧客為中心，不要相互推脫。在注意關(guān)鍵工序與顧客的互動，有助于服務(wù)快速地、準(zhǔn)確地產(chǎn)生，消費。在一定程度防止了服務(wù)差距的發(fā)生。創(chuàng)建模塊化的顧客服務(wù)方式。如對于老客戶，他們對4S店的服務(wù)流程已經(jīng)熟悉，可以通過設(shè)立快速通道或一對多的服務(wù)顧問方式，適當(dāng)?shù)刈屗麄儼l(fā)揮在服務(wù)過程中的能動性。對于那些新客戶，他們常需要來自4S店員工的技術(shù)支持，可以用全程顧問或服務(wù)示范的形式為他們提供全方位的服務(wù)。這樣使不同背景的顧客都能獲得滿意，又降低了4S店員工的工作量，提高了工作的效率。第三，開展質(zhì)量管理。一汽夏利在開展質(zhì)量管理上，應(yīng)把把服務(wù)當(dāng)作組織管理的核心去抓，創(chuàng)建精品服務(wù)，同時應(yīng)引入OFD(質(zhì)量功能展開)，開展全面質(zhì)量管理，從服務(wù)的構(gòu)思設(shè)計階段開始，就充分考慮顧客的需求，并在各職能部門團結(jié)協(xié)作的基礎(chǔ)上，以大幅度地提高服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量。4.3大力推進管理機制創(chuàng)新創(chuàng)新機制的實質(zhì)與內(nèi)涵是指管理的價值導(dǎo)向和改革的方向目的，通俗講就是把企業(yè)帶向何方。公司要建立“用工商品化’夕、“分配績效化”、“工資能多能少”、“干部能上能下”、“員工能進能出”的管理機制目標(biāo)。同時，公司領(lǐng)導(dǎo)層要勇于承擔(dān)責(zé)任，要敢于打破現(xiàn)狀和既得利益，按市場重新定價，按績效論功行賞，按優(yōu)劣進行主動淘汰，營造緊迫感、危機感，形成競爭活力。資源整合、統(tǒng)籌利用，是核心業(yè)務(wù)培育的需求，是經(jīng)營中節(jié)約成本和提高效益的需要，是打造聯(lián)合團隊的需要，是抵御風(fēng)險的需要，是一汽夏利做強做大的保證。在目標(biāo)和任務(wù)明確后，建立各種資源統(tǒng)籌部門，對內(nèi)部、外部所有資源做評估和應(yīng)用的安排，以開放、合作的心態(tài)，以同等優(yōu)先內(nèi)部資源的原則，以核心業(yè)務(wù)培育壯大為目標(biāo)，再以經(jīng)濟測算比較為手段，使資源的整合利用在統(tǒng)籌安排下進行。同時，通過培訓(xùn)教育，優(yōu)化流程，追求強的執(zhí)行力，避免不作為，淘汰不合格管理者等要求，建立和完善市場快速反應(yīng)機制，才能在今天激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地。只有這樣，一汽夏利成就“百年一汽夏利”可能才不是夢。4.4樹立雙品牌意識，以品牌創(chuàng)優(yōu)勢所謂雙品牌，是指汽車產(chǎn)品本身的品牌和4S店自身的品牌。汽車品牌是4S店品牌的基礎(chǔ)，4S店品牌是汽車品牌的延伸。兩個品牌可以相互促進，互為補充。如果我們認真研究下目前汽車銷售4S店的競爭環(huán)境，就不難發(fā)現(xiàn)，一汽夏利面臨的競爭目前主要分為三個層面：第一，是一汽夏利與其他營銷模式之間的競爭。盡管一汽夏利可以為消費者提供更為規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，但由于其提供的品牌較為單一，加上價格高，地理位置相對偏僻，使其劣勢也非常明顯。對于沒有明顯品牌偏好的多數(shù)消費者來說，能夠在一個地方看到不同品牌的汽車或同品牌多類型的車輛以供購買選擇，無疑比大老遠跑一家門店好的多，這無疑也是我國消費者的基本消費習(xí)慣。而如果這樣的方式也同時能保證信譽和解決售后服務(wù)的問題，那無疑對一汽夏利沖擊極大。目前一些汽車超市已經(jīng)構(gòu)成對一汽夏利的競爭威脅。狼來了已經(jīng)不是一個簡單的童話了。第二，是一汽夏利與其他品牌專賣店之間的競爭。盡管目前汽車銷售量比去年同比增長了大約20%，但品牌差異依然存在，個別品牌大幅度增長，而多數(shù)品牌增長較少，甚至負增長。在于目前品牌數(shù)量和車型的不斷增加以及國外品牌對國內(nèi)市場的沖擊。在這樣的競爭層面下，一些強勢品牌的4S店往往能占據(jù)優(yōu)勢，也使不少經(jīng)銷商感覺到品牌的重要性。4.5完善客戶關(guān)系管理，實現(xiàn)客戶讓渡價值從客戶管理的角度出發(fā)，無論是對于潛在的客戶還是現(xiàn)實客戶，都要建立完善的客戶管理體系，客戶管理的方式有很多，一汽夏利營銷的核心管理無疑在于顧客讓渡價值的管理。第一，從產(chǎn)品價值來看，因為一汽夏利提供的是特定品牌汽車，產(chǎn)品的自然價值是生產(chǎn)廠設(shè)定的，不是4S店或客戶的貨幣成本的可以左右的。但是每個人對產(chǎn)品價值觀感是不同的，這是很難量化的。一汽夏利完全可以考慮在這上面做些文章。在了解到客戶的需求后，可以根據(jù)需要來將這種車的產(chǎn)品價值展現(xiàn)出來，產(chǎn)品的自然價=值如何，如不通過展現(xiàn)，客戶是無法感受的。同時，一汽夏利在銷售汽車時，配合其他價值因素，如服務(wù)價值、人員價值以及形象價值的提高，來實現(xiàn)產(chǎn)品價值的倍乘。可以說，在不同服務(wù)和人員素質(zhì)的品牌店中，提供同樣的商品和執(zhí)行相同的政策，客戶對產(chǎn)品的認知是完全不同的。第二，在服務(wù)價值上，充分依靠標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程的開放式持續(xù)改進，形成與企業(yè)自身定位相匹配的顧客讓渡價值系統(tǒng)，通過顧客讓渡價值系統(tǒng)，以達到提高顧客總價值，降低顧客總成本，進而提高顧客讓渡價值的目的，形成獨特競爭力。第三，由于汽車商品對于服務(wù)提供的必然要求，一汽夏利需要體現(xiàn)服務(wù)價值對于產(chǎn)品價值的影響，而且由于這種服務(wù)對于專業(yè)性的要求是一般客戶所不能具備的，在客戶管理體系的建立上要充分考慮在服務(wù)過程中在人員價值和形象價值的基礎(chǔ)上建立的信任感對于服務(wù)價值的判斷起到非常重要的作用。

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