遠(yuǎn)大主管管理手冊主管的管理職責(zé)樣本

遠(yuǎn)大集團“主管管理手冊”關(guān)于“主管管理培訓(xùn)系列課程”身為主管——管理者，你績效是通過她人而達(dá)到。你需要運用有效管理技能去帶領(lǐng)和管理你團隊，調(diào)動每一位部屬積極性，發(fā)揮她們潛能。管理者要為她所帶領(lǐng)這個團隊績效好壞負(fù)責(zé)任，而這個團隊能否有好績效則取決于主管管理技能高低?！爸鞴芄芾砼嘤?xùn)系列課程”是專門為集團系統(tǒng)內(nèi)中層和基層主管而設(shè)計編制，系列管理培訓(xùn)課程將協(xié)助主管達(dá)到如下目的：——符合集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范管理機制——掌握主管管理職責(zé)——學(xué)會運用管理技能、工具——解決尋常管理中所經(jīng)常遇到問題——增長管理者影響力和自信心——管理發(fā)展，獲得提高機會——增進(jìn)溝通和理解人員管理——主管管理培訓(xùn)課程(一)主管工作并不是自己親自去做諸多一線事情，而是通過她人（重要是部屬）完畢工作，就象指揮打仗指揮官很少到火線親自參戰(zhàn)，而是適時制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)籌劃并付諸執(zhí)行。公司中、基層管理者要通過有效籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，也就是通過工作籌劃、工作分派與跟進(jìn)輔導(dǎo)等等管理手段，達(dá)到工作目的。身為主管，無論你詳細(xì)部門、詳細(xì)職責(zé)是什么，更多時候是需要和人“打交道”，因此人員管理技能是必要掌握基本技能之一?！叭藛T管理”這一培訓(xùn)課程重要內(nèi)容涉及如下七個某些：第一、招聘與選人第二、新員工引導(dǎo)第三、績效管理第四、薪資管理第五、輔導(dǎo)與培訓(xùn)第六、員工離職第七、勞動法規(guī)與人員管理

招聘與選人涉及身為主管你在內(nèi)，人力資源是公司最重要財富，與否有適當(dāng)人選去擔(dān)當(dāng)一定工作，是能否達(dá)到工作目的前提。不適當(dāng)或不勝任人選進(jìn)入公司到某個崗位，給公司帶來損失是有時幾乎大得無法計算。特別對于主管而言，這種損失絕不是僅僅體當(dāng)前人力費用方面，由于用人不當(dāng)而影響了業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)而導(dǎo)致?lián)p失事情屢見不鮮。因此如何選取適當(dāng)人到匹配崗位，擔(dān)當(dāng)適當(dāng)工作，是主管首要工作。人員選聘如此重要，作為主管應(yīng)如何去做呢？＠人力籌劃作為主管，每年年終都要依照本部門年度發(fā)展?fàn)顩r，制定下一年度工作籌劃，而人力籌劃是這其中不可缺少重要構(gòu)成某些，年度人力籌劃重要應(yīng)涉及如下內(nèi)容：部門組織構(gòu)造圖新增或有變化崗位崗位闡明書（可事先與人力資源部門共同商定）既有人員調(diào)節(jié)籌劃新增人員籌劃人力成本預(yù)算培訓(xùn)籌劃

由人力籌劃開始，人員選聘，普通應(yīng)遵循如下程序：依照部門年度人力籌劃填寫招聘需求表人力資源部門（總）經(jīng)理審批制定招聘籌劃發(fā)布招聘信息，應(yīng)聘資料收集、篩選 面試 用人部門面試及業(yè)務(wù)技能測試 人力資源部門擬來人員登記 心理測評、技能測試 不合 格歸 檔用人部門主管及招聘人員填寫招聘狀況及聘任建議人力資源部門（總）經(jīng)理審視后安排體檢人力資源部門（總）經(jīng)理審批總經(jīng)理（總裁）審批

部門浮現(xiàn)崗位空缺時，一方面要考慮內(nèi)部與否有適當(dāng)人選可以勝任，進(jìn)行內(nèi)部人員調(diào)節(jié)，由于無論是從員工理解公司還是從公司理解員工角度來說，都比外界招聘更有效；同步，也是予以內(nèi)部員工優(yōu)先職業(yè)發(fā)展機會。在內(nèi)部無適當(dāng)人選時，就要考慮從外界招聘。招聘新員工有兩種狀況：第一種狀況：由于業(yè)務(wù)發(fā)展，新增長全新崗位。由于在此前工作中沒有這個崗位，因此作為主管，一方面要和人力資源部門一起協(xié)商制定好這一新增崗位崗位闡明書，并調(diào)節(jié)部門組織構(gòu)造圖。崗位闡明書是招聘員工前提，由于：——有了崗位闡明書，才干明確該崗位職責(zé)，不至于和既有崗位有職責(zé)重疊，有時還可以通過崗位分析發(fā)現(xiàn)這一職位原可以和別職位合并而并不需要新設(shè)。——有了崗位闡明書，才干比較合理地擬定這一崗位薪資水平?！辛藣徫魂U明書，才干確認(rèn)該崗位對申請人任職資格規(guī)定。——有了崗位闡明書，才干有放矢，對照任職資格，選聘合格申請人。第二種狀況：因原有崗位任職工工離開需她人接替，或是同一崗位業(yè)務(wù)量增大，需要更多人手。這種狀況相對簡樸，只需重新審視原崗位闡明書，如果無需調(diào)節(jié)或變化，按照原崗位執(zhí)行即可。普通說來，在媒體、網(wǎng)絡(luò)或招聘會等發(fā)布招聘廣告，收集申請人資料及初步篩選工作都會由人力資源部門負(fù)責(zé)完畢。作為主管選聘人員，從發(fā)出人員需求籌劃后，往往會從面試應(yīng)聘者開始。面試是能否招聘到適當(dāng)人選核心。事實上，人員面試是需要一定技能復(fù)雜程序。這個程序分為三個階段：籌劃主持后續(xù)行動第一階段：籌劃面試前籌劃至少應(yīng)涉及如下內(nèi)容：盡量多地收集關(guān)于被面試人材料。特別要針對該崗位闡明書，考察申請人技能、經(jīng)驗、學(xué)歷、年齡等與否適合該崗位規(guī)定，審查申請人推薦信等。普通來說，人力資源部門會提供這方面較為詳細(xì)申請人資料，問題是作為負(fù)責(zé)面試主管，在面試前必要仔細(xì)閱讀這些材料，并努力尋找工作背景和經(jīng)驗都基本符合規(guī)定應(yīng)聘者。依照崗位規(guī)定及申請人詳細(xì)狀況，準(zhǔn)備一份書面面試提綱。準(zhǔn)備面試提綱核心是：——只問與你將補人崗位直接有關(guān)問題?！獑栴}要可以協(xié)助你決定被面試人與否具備該崗位所需技能、個人素質(zhì)、經(jīng)驗、知識等?！獑栴}宜簡短明了?！獑栴}應(yīng)以可以引起討論開放式問題為主，盡量少問封閉式問題?！灰獑栮P(guān)于個人隱私或與工作無關(guān)問題。下列問題是面試者經(jīng)常會準(zhǔn)備問題：“請簡介一下你前一種（或當(dāng)前）工作職責(zé)？”“你以為自己可以從事那份工作所依托最重要技能是什么？”“你喜歡那份工作哪些方面？”“簡介一下令你感到最自豪成就？”“你覺得自己工作中哪某些是令你最困難？”“你在以往工作中，給你主管和同事印象如何？”準(zhǔn)備面試地點。選取一種舒服又正規(guī)房間，能與被面試人面對面坐下來談話，要保證在面試期間不受電話或她人干擾。要給面試留出足夠時間。第二階段：主持面試對任何求職者都應(yīng)考慮兩個最重要因素：一是求職者工作技能和經(jīng)驗一是求職者人品對求職者工作技能和經(jīng)驗會因不同崗位有所不同，并且比較容易通過工作背景、教誨培訓(xùn)經(jīng)歷等，在面試中去理解和掌握。任何求職者，無論職位高低，對人品規(guī)定卻是同樣，合格員工都應(yīng)具備這樣品質(zhì)：——積極態(tài)度。一種自信能完畢某項工作人普通可以完畢它?！诿憧炭?。那些有活力且精力充沛人不會被工作壓垮?！焉迫穗H。能與她人和睦相處人工作才會得心應(yīng)手?！坌牟Ｓ心康?、有夢想、敢于創(chuàng)新員工總能為目的實現(xiàn)找到辦法?！\實。那些對過去經(jīng)歷撒謊或竭力掩蓋事實人，在為你工作時也會那么做。雖然主管懂得應(yīng)當(dāng)理解求職者什么樣個人素質(zhì)，并且人力資源部門也會提供人格、個性等方面測試工具，但主管并不是心理學(xué)家，有時判斷起來還是很困難，在這個問題上，有時不妨相信你直覺。主持面試時請按照如下環(huán)節(jié)：①面試開始簡介你自己、對面試人表達(dá)歡迎。用二分鐘時間互相理解、寒喧，協(xié)助對方放松。解釋面試目及時間。②正式面試向被面試人簡介公司及招聘崗位狀況。按照事先擬定提綱問問題。聆聽被面試人回答，在面試過程中，你應(yīng)當(dāng)用百分之八十時間去聽。如果你沒有擬定被面試人與否具備某一能力，可以讓她舉例詳細(xì)闡明。做某些必要記錄。觀測你面試對象，候選人應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出職業(yè)素養(yǎng)：利落、熱情、整潔、目視對方、舉止得體③面試結(jié)束詢問被面試人與否尚有問題或疑問。告訴被面試人何時能作出決定以及與否由你告訴她成果。感謝被面試人花時間參加面試。第三階段：后續(xù)工作①檢查筆記，回顧面試內(nèi)容，添加沒有當(dāng)場記下來狀況。②填寫公司公司構(gòu)造化面試表格、面試評價表等，并翔實地寫下雇用或不雇用理由。③向人力資源部門和你主管反饋并討論面試狀況。

新員工引導(dǎo)許多主管都以為新員工上班第一天沒什么特別，不必有什么引導(dǎo)或培訓(xùn)，這是個絕大錯誤。權(quán)威記錄數(shù)字表白，在試用期積極離職人員中，24%和新員工引導(dǎo)不當(dāng)有密切關(guān)系。新員工開始第一天工作會感到既興奮又不安。她們對公司或主管看法也就從新員工入職培訓(xùn)開始。用令人激動、籌劃周到就職引導(dǎo)迎接這些新員工，她們會感到受注重和歡迎，這也是宣傳公司文化、管理體制一種絕好機會，千萬不要錯過。新員工引導(dǎo)普通分為二個某些：——公司概況培訓(xùn)——詳細(xì)崗位培訓(xùn)公司概況培訓(xùn)協(xié)助新員工理解組織整體狀況，使她對公司價值觀和經(jīng)營哲學(xué)建立一種堅實基本。協(xié)助新員工理解她崗位對于整個公司重要性，消除新員工緊張與不安，從而建立自尊與自信。同步讓新員工初步掌握崗位工作所應(yīng)理解狀況，盡快進(jìn)入角色，投入工作。公司概況培訓(xùn)都由人力資源部門在新員工報到上班第一天進(jìn)行，重要內(nèi)容涉及：公司概況、產(chǎn)品及服務(wù)、部門及人員構(gòu)成、員工守則、辦公區(qū)管理、勞動合同、公司政策與報告程序、員工法律承諾、考勤、假期規(guī)定、薪酬福利等等。詳細(xì)崗位培訓(xùn)應(yīng)由用人部門主管在新員工報到第一天進(jìn)行。在新員工報到前，作為主管，一方面要作下列準(zhǔn)備：——為新員工準(zhǔn)備辦公必要場合、辦公（工作）用品——告知既有員工，預(yù)告新員工上班日期詳細(xì)崗位培訓(xùn)內(nèi)容：——向新員工簡介部門人員并導(dǎo)游有關(guān)部門——簡介新員工崗位在公司組織構(gòu)造中位置。——給新員工崗位闡明書，同她一道討論一遍。——強調(diào)新員工崗位對整個公司重要作用?！懻撔聠T工將接受培訓(xùn)、崗位晉升機會和職業(yè)生涯發(fā)展?！懻撔聠T工近期工作安排，并表白你盼望她達(dá)到績效水平?！淮ぷ鞒绦?。并闡明你會協(xié)助她解決工作中問題。第一天新員工引導(dǎo)結(jié)束后，你還可以指定本部門內(nèi)一位有經(jīng)驗資深員工作為指引者，在新員工試用期，就某些詳細(xì)問題予以協(xié)助，并讓新員工觀測指引者工作技巧和辦法。但是，你是這個部門主管，要對這個部門績效負(fù)責(zé)。因此，即便如此，你也還要在尋常工作中不斷地予以新員工恰當(dāng)引導(dǎo)。好開始是成功一半，從新員工開始，日后能否成為你得力屬下或得到提高發(fā)展，新員工引導(dǎo)非常重要。＠如何解決試用期間不符合錄取條件新員工作為主管，都但愿來到本部門新員工在試用期間績效優(yōu)良，符合任職崗位規(guī)定，但事實并非如此，盡管咱們在招聘過程中通過面試、測評等諸多程序，還是會有員工在試用期間被發(fā)現(xiàn)不符合錄取條件。部門主管在解決這一問題時應(yīng)遵循如下原則：要故意識在工作安排上全面考核試用員工工作能力、工作品質(zhì)、職業(yè)精神等，并做好考核記錄。試用期間發(fā)現(xiàn)員工不勝任工作或不符合錄取條件，要及時和上一級主管和人力資源部門溝通，獲得共識。提供不勝任或不符合錄取條件書面資料。和員工本人溝通，明確終結(jié)試用日期及因素。最后一條，也是最重要一條。在謹(jǐn)慎考核基本上，不要遲延，及時解決不勝任或不符合錄取條件員工，不必等到試用期將滿才來解決，那樣會很被動。

績效管理員工正式進(jìn)入工作后來，你就要開始根據(jù)《崗位闡明書》和本部門工作籌劃，實行績效管理?？冃Ч芾?，是一種比較科學(xué)管理辦法，在西方發(fā)達(dá)國家當(dāng)代公司中廣泛運用。對主管來說，它不是一套強加于你復(fù)雜表格，它是一種管理方式、一種工具、一種流程，可以讓你和你部屬有效地達(dá)到部門籌劃目的?？冃Ч芾?，是把公司整體目的逐級分解，得到部門目的直到每個詳細(xì)崗位目的；主管依照本部門實際，根據(jù)每個崗位職責(zé)，與員工商討，制定一定期期內(nèi)（普通為一種年度）該員工工作目的，擬定目的籌劃書；在尋常管理中，主管與員工共同跟蹤、修正、貫徹、考核，在全過程溝通互動中達(dá)到績效目的。通過績效管理，可以協(xié)助主管和員工達(dá)到這樣目的：運用公司組織系統(tǒng)，逐級分解，設(shè)定目的，形成目的體系，使各部門直至每位員工均有明確工作目的和衡量原則?？冃Ч芾韽娬{(diào)各級員工參加，可以激發(fā)員工工作熱情，開發(fā)員工潛能。通過績效尋常管理，不斷進(jìn)行跟進(jìn)、溝通、反饋、表揚，使員工積極積極地尋找差距，改進(jìn)工作，從而提高組織整體績效。為獎懲晉級，薪資調(diào)節(jié)提供重要根據(jù)為擬定員工個人發(fā)展籌劃和培訓(xùn)發(fā)展籌劃提供重要根據(jù)?？冃Ч芾聿煌谝酝耸驴己耍荒軕{印象，更不是秋后算帳。作為主管，要真正發(fā)揮績效管理作用，如下是你要遵循如下原則：——客觀詳細(xì)原則。不能主觀、武斷?？冃Ч芾硪皩κ虏粚θ恕?，公允求實，不感情用事，不籠統(tǒng)抽象，注重事實材料和詳細(xì)例證?！獪贤銊钤瓌t。不能動不動就橫加指責(zé)，把員工搞得灰溜溜?？冃Ч芾砣^程中，主管應(yīng)與員工形成互相尊重、信任績效伙伴關(guān)系，及時溝通，在反饋中主管應(yīng)勉勵員工，激發(fā)員工自身熱情和潛能?！_原則。績效管理中，應(yīng)使員工隨時明白主管對自己評價和盼望，績效評估成果應(yīng)讓員工本人閱知，并使其有申辯和解釋機會?？冃гu估重在發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)員工可以改進(jìn)和提高之處并在日后工作中改進(jìn)?！c獎懲聯(lián)系原則?？冃гu估成果，應(yīng)作為薪資調(diào)節(jié)、晉級、獎懲、培訓(xùn)發(fā)展重要根據(jù)。其中工作業(yè)績評估是獎金發(fā)放、薪資調(diào)節(jié)和晉級及工作改進(jìn)重要根據(jù)，能力評估是培訓(xùn)發(fā)展和晉級重要根據(jù)。

＠績效管理內(nèi)容集團公司制定了一整套績效管理程序，為各級主管提供了有效人員管理工具。訂年度目的籌劃依照集團公司年度工作籌劃和本部門工作職責(zé)，分解、擬定本部門年度目的籌劃及你每一種部屬目的籌劃。填寫“績效管理表1”，依照本部門目的籌劃，根據(jù)每位員工崗位闡明書擬定工作職責(zé)，與員工共同商討擬定她目的籌劃（含權(quán)重、內(nèi)容、品質(zhì)原則、時效規(guī)定等），作為本年度對她進(jìn)行績效管理根據(jù)。員工目的籌劃是她本年度重要工作商定，制定得好就可以充分讓她發(fā)揮潛力。目的高不可及，員工就會失望而放棄努力；目的太低就會失去挑戰(zhàn)性，員工也會喪失工作意愿。好目的應(yīng)當(dāng)是：超過員工本人能力，但使使勁蹦一下還可以得著，所謂“跳起來摘桃子”。這樣，就既有挑戰(zhàn)性、勉勵性，又有現(xiàn)實也許性。員工目的籌劃商定后，主管與員工共同簽字，各保存一份。你還要和員工一起分解年度目的籌劃：制定出季度、月目的籌劃，更為重要是要同步制定出完畢籌劃詳細(xì)辦法，保證目的籌劃可以執(zhí)行。尋常績效管理目的籌劃只為績效管理提供了一種基本。但它畢竟只是一種開頭，大量細(xì)致、詳細(xì)工作也要隨之跟上并要持之以恒。尋常績效管理，重要是工作反饋、輔導(dǎo)。這樣，員工就能及時理解自己工作狀況和你盼望，迅速進(jìn)行調(diào)節(jié)，績效管理才會可以體當(dāng)前實處，你和部屬才干形成良好績效伙伴關(guān)系，才會建立有機績效管理團隊。作為主管，你應(yīng)全過程及時與員工保持溝通，對其積極績效體現(xiàn)予以必定，對其局限性之處提出改進(jìn)盼望和意見，要避免秋后算帳；隨時將重要反饋、輔導(dǎo)、表揚等在“績效管理登錄表”上進(jìn)行登錄，必要時附上材料附件。在目的籌劃實行過程中，如浮現(xiàn)客觀狀況發(fā)生重大變化等因素，主管和員工本人都可根據(jù)實際狀況提出修正目的籌劃意見，經(jīng)上一級主管簽批后，將變更內(nèi)容附于原目的籌劃后。員工亦可依照崗位職責(zé)和工作實際，自主提出某些籌劃外工作目的，經(jīng)你批準(zhǔn)后實行。績效回顧除了及時溝通、反饋外，你應(yīng)當(dāng)故意識地與員工一起進(jìn)行某些階段性績效回顧。你應(yīng)定期（最佳每季度一次）與部屬進(jìn)行績效回顧?？冃甓戎衅?，必要進(jìn)行一次比較全面績效回顧。下列狀況下，作為主管也應(yīng)對員工進(jìn)行專項績效回顧：——試工人員在試用期滿前15日，由其直接主管或部門主管對其做試工期績效評估，并將評估意見報人力資源部門審核，作為與否轉(zhuǎn)正根據(jù)?！獑T工崗位調(diào)節(jié)或晉升，由其部門主管對該員工進(jìn)行績效評估，（晉升評估還應(yīng)有人力資源部門參加）?！獏⒓訉ｍ椆ぷ鲉T工在該項工作結(jié)束后，主管應(yīng)對員工進(jìn)行專項工作評估，作為年終績效評估構(gòu)成某些。

年終績效評估這是最為正式評估，與員工薪資和培訓(xùn)發(fā)展等均有較大關(guān)系，員工非?？粗?，因而你必要認(rèn)真對待。每年年終，人力資源部門都會就本年度績效評估做出整體安排，擬定某些詳細(xì)事項，雖然每年度都會有某些調(diào)節(jié)，但基本會涉及如下內(nèi)容：＠自我評估每年11月底，組織員工對照本人目的籌劃填寫自我評估，回顧自己一年來各項目的達(dá)到狀況，準(zhǔn)備關(guān)于材料，闡明遇到某些特殊狀況，表白個人發(fā)展盼望，為你理解員工遇到特殊狀況和個人盼望提供參照。＠績效面談內(nèi)容這是績效管理過程中高潮，是重頭戲。績效面談應(yīng)涉及內(nèi)容：——業(yè)績。涉及籌劃目的達(dá)到狀況，主管追加項目、員工自發(fā)提出項目和專項工作——能力。涉及本崗位能力、潛在能力等——培訓(xùn)發(fā)展籌劃。＠績效面談原則績效面談旨在必定成績、尋找局限性及改進(jìn)方向、開發(fā)員工潛力，因而，你一定要在溫和輕松氛圍中與員工進(jìn)行平等客觀建設(shè)性溝通。你要依照尋常積累員工績效材料和員工自我評估，事先認(rèn)真進(jìn)行績效面談準(zhǔn)備。要閱看該員工《崗位闡明書》、年初籌劃目的、“績效管理登錄表”、員工自我評估、籌劃外任務(wù)達(dá)到狀況、客戶等有關(guān)人員意見、考勤記錄等其他也許用得著材料。擬定面談內(nèi)容要點，必要時要有書面面談提綱。擬定面談時間和地點，并提前（2-4天）告知該員工。時間安排上要寬裕，不可給人以擠時間、抽空趕時間感覺；地點選取上要注意安靜、不受打擾。面談對溝通技巧有較高規(guī)定，你必要完全聽懂員工意思、恰本地表達(dá)自己看法、主導(dǎo)面談節(jié)奏、內(nèi)容和氛圍。一方面要營造一種和諧、輕松、建設(shè)性氛圍，在座位擺放上不要居高臨下，正式開談之前最佳有點“小菜”式幾句閑談以舒緩員工緊張情緒。在面談中你要少說多聽。認(rèn)真地聆聽，恰本地給以點頭等回應(yīng)，重要之處你應(yīng)作記錄。讓員工充分地暢談，不要橫加指責(zé)，不要導(dǎo)致對立、爭執(zhí)、沖突，不要逼迫對方認(rèn)同，適時地對雙方達(dá)到共識地方進(jìn)行歸納、總結(jié)。對員工成績要不吝表揚，明示你欣賞；對局限性之處和存在問題，要客觀、詳細(xì)、恰本地指出，讓員工有機會解釋、申述，要用換位思考方式體諒對方實際困難限度。對問題要客觀理性地面對，作為主管，一方面應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任。要當(dāng)教練，別當(dāng)審判長；要從建設(shè)性角度出發(fā)，向前看改進(jìn)工作也許和辦法，不要讓員工感到頭頂老懸著懲罰利劍。結(jié)束前要進(jìn)行面向?qū)砜偨Y(jié)，要在高興氛圍中結(jié)束面談。

五、填寫績效管理表主管依照績效面談狀況填寫績效評估和培訓(xùn)發(fā)展籌劃，由你和員工訂立意見后報審核主管閱。匯總后統(tǒng)一交人力資源部門。(參見績效管理表1&2&3)申訴程序在績效管理中，員工如有問題不便向你反映或向你反映后你不能解決，員工可越級向上反映或到人力資源部門反映。@績效管理與員工培訓(xùn)發(fā)展績效評估重要目是：——找出工作中需改進(jìn)之處，并確認(rèn)下期工作目的?！该鲉T工知識或技能等局限性，制定員工培訓(xùn)發(fā)展方案。——員工有晉升潛能，以更高崗位水準(zhǔn)制定她發(fā)展籌劃。

公司年度目的籌劃附：公司年度目的籌劃績效管理流程圖部門工作職責(zé)部門工作職責(zé)部門年度目的籌劃職務(wù)闡明書員工目的籌劃職務(wù)闡明書員工目的籌劃跟蹤管理跟蹤管理反饋/輔導(dǎo)/表揚定期回顧/專項回顧年終績效評估自我評估、主管評估面談年終績效評估自我評估、主管評估面談簽字/匯總多角度測評專項工作績效考核3、年度績效考核修正修正/新增下期工作目的籌劃下期工作目的籌劃薪資/晉升/培訓(xùn)等參照根據(jù)

薪資管理薪資管理是人員管理中重要內(nèi)容，從公司角度來看，薪資制度是為配合公司經(jīng)營發(fā)展方向而制定，保持公司在人才市場上具備競爭能力，可以獲得適合公司發(fā)展勞動力；同步可以激發(fā)員工潛能，創(chuàng)造高效、和諧勞資關(guān)系。大某些主管也許以為，員工薪資管理所有工作都是由人力資源（人事）部門來完畢，而在當(dāng)代公司運作中，人力資源部門所要做只是要依照公司發(fā)展?fàn)顩r，擬定整體薪資水準(zhǔn)、內(nèi)部薪資構(gòu)造及詳細(xì)管理辦法。而對于主管來說，薪資是勉勵、獎懲你部下手段之一，可用來協(xié)助主管進(jìn)行人員管理。＠新進(jìn)員工薪資擬定在“招聘與選人”，咱們已經(jīng)懂得作為主管如何去選聘新員工，依照新進(jìn)人員崗位闡明書及職位級別，就可以擬定新員工工資級別。員工試用期滿，主管需要依照試用期間績效考核成果，建議員工轉(zhuǎn)正后薪資級別，并和員工本人溝通闡明。擬定員工薪資級別，在考慮績效基本上，主管還要考慮為員工日后再加薪留有余地，“一步到位”做法對于員工勉勵并沒有太大好處。＠員工薪資調(diào)節(jié)員工薪資調(diào)節(jié)就象一把雙刃劍，運用得當(dāng)，可以起到較好勉勵作用，如果運用不當(dāng)或顯失公平，則會給工作帶來很大困擾。薪資調(diào)節(jié)固然就有加薪和減薪何時調(diào)節(jié)、給誰調(diào)節(jié)、調(diào)節(jié)幅度如何，這些都是作為主管你必要掌握。一、定期薪資調(diào)節(jié)公司每年一度整體薪資調(diào)節(jié)考慮因素諸多，諸如公司整體經(jīng)營狀況、通漲水平、人才市場競爭狀況等等，但詳細(xì)到每一位員工薪資調(diào)節(jié)，則重要會與績效水平和服務(wù)年限關(guān)于。也有只和績效關(guān)于，而服務(wù)年限則體當(dāng)前員工福利方面。作為主管，要在績效評估基本上，公正地提出部門內(nèi)員工薪資調(diào)節(jié)建議，并闡明每位員工薪資調(diào)節(jié)因素和根據(jù)，提供上一級主管審定。這一工作對主管來說并不輕松，要保證真正努力工作且績效先進(jìn)員工可以加薪，未完畢目的籌劃員工不加薪或減薪，最后目是要勉勵所有員工都更加投入工作，提高績效。二、非定期薪資調(diào)節(jié)非定期員工薪資調(diào)節(jié)普通都是由主管來提出，這種調(diào)節(jié)正是作為主管權(quán)力與責(zé)任，在如下狀況下主管可提出員工薪資調(diào)節(jié)建議。員工階段性績效考核后來，或是結(jié)束某一專項工作，在此工作中你部屬績效很出眾或者很差，這時你需要將績效考核成果和薪資調(diào)節(jié)建議一起報人力資源部門和你上一級主管，通過審核確認(rèn)后執(zhí)行。固然，這種狀況下，一次性獎勵方式也是可取，你可以依照實際狀況選取并建議如何操作。員工崗位調(diào)節(jié)。盡管主管建議了員工薪資調(diào)節(jié)，但在獲得最后批準(zhǔn)之前，不應(yīng)對員工有所承諾，但是你要讓績效先進(jìn)員工感到你會盡量考慮她們加薪，讓績效較差員工感到減薪也在情理之中。

輔導(dǎo)與培訓(xùn)培訓(xùn)能使員工工作更富有在效，公司也因而得到發(fā)展。作為主管，無論是你在工作崗位輔導(dǎo)屬下，還是派她去參加其他培訓(xùn)課程，發(fā)現(xiàn)員工培訓(xùn)需求并向員工提供恰當(dāng)培訓(xùn)是你最重要職責(zé)之一。部屬工作績效好壞和主管對她培訓(xùn)有著密切關(guān)系，同步，培訓(xùn)與輔導(dǎo)部屬也是主管個人成功核心。由于訓(xùn)練有素員工隊伍會讓你部門工作得心應(yīng)手，部屬出眾工作績效事實上也是對主管莫大贊譽。因此，主管一方面應(yīng)當(dāng)是合格“培訓(xùn)師”，是“教練”。作為員工直接主管，和人力資源部門在員工培訓(xùn)上各自承擔(dān)不同責(zé)任，人力資源部門重要負(fù)責(zé)擬定各項人力資源政策及發(fā)展戰(zhàn)略，為各業(yè)務(wù)部門提供人力資源方面專業(yè)服務(wù)，而各業(yè)務(wù)部門主管是真正人力資源管理者與開發(fā)者。部屬應(yīng)當(dāng)參加什么樣培訓(xùn)，在工作中應(yīng)當(dāng)?shù)玫绞裁礃又敢际窃谌肆Y源部門支持下由直接主管來負(fù)責(zé)。培訓(xùn)要針對員工工作自身，講求實際，下列狀況也許通過其他途徑能更好地解決，而不一定能通過培訓(xùn)來解決：——員工不適合她工作崗位——工作環(huán)境或設(shè)備、材料達(dá)不到規(guī)定——員工工作積極問題——不對的或不適當(dāng)、不明確崗位任務(wù)——員工才干未能充分發(fā)揮——員工工作意愿不高每一位員工都但愿能做好工作并在工作中得到發(fā)展，身為主管，要做好培訓(xùn)工作，一方面可以發(fā)現(xiàn)員工真正培訓(xùn)需求，就是員工需要什么樣培訓(xùn)。真正培訓(xùn)需求是可通過培訓(xùn)解決績效差距存在，這是培訓(xùn)前提。一方面，員工未能達(dá)到工作目的，也許是由于工作技能缺少，可以通過培訓(xùn)來解決，另一方面，員工需要承擔(dān)更多責(zé)任或工作，到更高崗位，需要新崗位技能而產(chǎn)生培訓(xùn)需求。員工培訓(xùn)普通都要通過五個環(huán)節(jié)：獲取培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)籌劃進(jìn)行培訓(xùn)或輔導(dǎo)輔導(dǎo)實習(xí)后續(xù)指引與跟進(jìn)＠獲取培訓(xùn)需求主管可以從如下幾種方面獲得員工培訓(xùn)需求：——員工績效評估中體現(xiàn)出工作目的與績效差距，可以通過培訓(xùn)解決某些?！殑?wù)闡明書對任職者規(guī)定與否達(dá)到——員工個人職業(yè)發(fā)展所缺少技能——工作規(guī)范、程序中對員工規(guī)定——產(chǎn)品知識、業(yè)務(wù)方面技能——新工作項目中需要培訓(xùn)人員某些＠制定培訓(xùn)籌劃——寫出培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的指出學(xué)員在培訓(xùn)期滿后應(yīng)掌握什么知識和可以完畢哪些任務(wù)。明確崗位描述和目的籌劃是培訓(xùn)前必要確認(rèn)?！贫ǚ植交I劃員工既有知識或技能水準(zhǔn)如何？她必要再學(xué)習(xí)哪些知識和技能，對如何協(xié)助員工獲得完畢任務(wù)所需知識和技能作出詳細(xì)籌劃。此籌劃將分環(huán)節(jié)逐項寫下你將在培訓(xùn)中采用行動?！獩Q定培訓(xùn)辦法讓員工掌握你將在培訓(xùn)中提供知識/技能最佳方式是什么？是有籌劃在職輔導(dǎo)，還是參加公開課程，或是請培訓(xùn)部門提供協(xié)助？無論是采用何種培訓(xùn)辦法，主管有責(zé)任保證受訓(xùn)員工可以達(dá)到培訓(xùn)目，真正解決了培訓(xùn)需求中問題。由于你和受訓(xùn)員工要一起隨著這一培訓(xùn)成果很長一段時間?！贫ㄅ嘤?xùn)日程表——選取培訓(xùn)時間及方式等＠進(jìn)行培訓(xùn)或輔導(dǎo)——協(xié)助員工做好心理準(zhǔn)備打消員工不安，調(diào)動她們學(xué)習(xí)積極性。辦法是向她們闡明她們工作在公司整體經(jīng)營中處在什么位置以及為什么這些工作很重要。和員工共同分析為什么要培訓(xùn)，以及培訓(xùn)后詳細(xì)改進(jìn)籌劃，從員工工作角度出發(fā)去考慮問題、解決問題?！_始培訓(xùn)＠輔導(dǎo)實習(xí)——和員工共同探討培訓(xùn)收獲以及可以在工作中應(yīng)用地方，和員工一起制定改進(jìn)工作籌劃。——提供員工恰當(dāng)環(huán)境和條件，可以應(yīng)用所學(xué)，并在工作中理解、加深。任何知識、技能如果不在工作中得以應(yīng)用，就不能成為員工自己，而且培訓(xùn)效果也就無從體現(xiàn)?！o導(dǎo)員工在培訓(xùn)后改進(jìn)過程當(dāng)中，員工有所應(yīng)用并獲得進(jìn)步時，應(yīng)予以夸獎。要不斷地檢查和跟進(jìn)，保證學(xué)員是在改進(jìn)和提高?！荒芗庇谇蟪?，讓員工按照承諾進(jìn)度去做即可。你不可以代替員工本人去工作。＠后續(xù)指引一次培訓(xùn)并不等于大功告成，變化往往是循序漸進(jìn)。培訓(xùn)是一種永無止境過程，信息時代，知識與技能老化是前所未有，沒有一種人是“通過徹底培訓(xùn)”?！^續(xù)正面支持無論在培訓(xùn)中還是在培訓(xùn)后，只要員工干得好就予以表揚。這樣做不但僅協(xié)助和勉勵她們運用所學(xué)到東西，并且勉勵員工創(chuàng)造性勞動?！粩嘤枰苑答佔寙T工懂得她們工作中對與錯，不斷明確工作中盼望與目的。——評估員工進(jìn)步對員工與否達(dá)到培訓(xùn)目的予以評估。如果沒有達(dá)到，與否要進(jìn)一步培訓(xùn)。——獲取員工反饋讓員工評估予以她們培訓(xùn)。這種經(jīng)驗反饋將協(xié)助你改進(jìn)對她及其他員工后續(xù)培訓(xùn)。

員工離職作為主管，不得不面對是員工離職，不論是何種狀況下員工離職，對于主管來說都不是輕松問題。這一問題如何解決得當(dāng)，對你來說是個考驗。員工離職，大體可以分為兩種狀況，一種是員工積極離職，此外一種就是公司提出解除勞動合同，也就是解雇員工。隨著勞動力市場逐漸開放，合理員工流動率對公司發(fā)展是必要，問題核心是要留住那些你想留又對公司發(fā)展必不可少員工，而讓不再適合公司需要員工離職。＠員工提出解除勞動合同因素——對自身職位或公司發(fā)展前景不滿意——對薪酬福利不滿意——人際關(guān)系緊張——工作崗位自身不適合員工——此外有更好發(fā)展機會——其他因素，如家庭、交通、上學(xué)、出國等依照市場調(diào)查記錄，上述六種員工積極離職因素中，前三種因素占到總數(shù)70%以上。員工積極離職，往往員工本人已經(jīng)通過較長時間考慮，并且很也許已物色好其他較滿意職位，但這一切往往作為主管很難察覺。因此員工積極離職，你和公司普通都會處在被動地位，尚有也許給你工作帶來麻煩。但如果在這個時候想挽留員工，往往也沒有效果，由于員工一旦公開離職意向，都是通過深思熟慮，并且留住員工要靠平時諸多細(xì)致工作，針對因素消除員工不滿因素。但如果離職工工的確是對部門或公司業(yè)務(wù)發(fā)展有重要作用，你還是要誠懇地挽留員工，但不可覺得了挽留員工而予以某些不切實際許諾。對員工積極離職解決：屬下提出離職或接到屬下交來離職報告，一方面要做是考慮工作由誰來接替，誰是適當(dāng)人選，內(nèi)部還是外部人選。盡快找其他員工或你本人暫時代為交接離職工工工作，員工提出離職，如果是在試用期以外，公司有權(quán)規(guī)定員工在提出離職后繼續(xù)服務(wù)三十天，這一段時間可以給主管下一步工作安排提供緩沖，但是如果有也許，離職工工工作交接又并不復(fù)雜且有適當(dāng)人員暫時負(fù)責(zé)，并不一定要等到一種月后才解除勞動合同，而是越早越好，由于往往遞交離職報告員工不能保證全身心投入到工作中，而是“身在曹營心在漢”。有員工離職，應(yīng)盡快和人力資源部門、你上一級主管溝通，解決接替、招聘或其他問題，并表白你意見。對于離職工工，最佳能做離職面談，弄清員工離職真正因素，協(xié)助改進(jìn)你部門或公司管理。離職工工不再和公司有利益關(guān)系，只要做離職面談人有足夠誠意，員工這時候會把對公司人和事看法和盤托出。往往人力資源部門也會做這種正式離職面談。在尋常人員管理中，有時還會浮現(xiàn)此外一種狀況，就是員工并沒有書面表達(dá)離職意向，因種種因素不辭而別，或雖口頭表達(dá)離職但并未履行解除勞動合同程序。這種狀況下，作為主管除應(yīng)及時告知人力資源部門外，還應(yīng)按照員工積極離職程序，規(guī)定員工辦理解除勞動合同。如果在此過程中員工有違紀(jì)行為，主管應(yīng)妥善保存書面材料，作為根據(jù)。

＠公司提出解除、終結(jié)勞動合同因素員工嚴(yán)重違紀(jì)試用期內(nèi)被證明不符合錄取條件員工勞動合同期滿員工不勝任工作，經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)節(jié)崗位后仍不勝任客觀狀況發(fā)生重大變化，雙方無法協(xié)商一致經(jīng)濟性裁人醫(yī)療期滿仍不能從事原工作或公司重新安排其他工作等當(dāng)員工以個人因素離開公司，或因績效不佳而被解雇時，她一走出公司大門，人們也許不久就把她遺忘了。但如果她們是由于裁人而被迫離開公司，那就是此外一種狀況了。對于這種狀況解決，要注意二個問題：裁人帶來負(fù)作用是留下員工士氣低落，憂心忡忡。主管有責(zé)任讓員工把心收回來，要合理分擔(dān)被裁人崗位工作，讓員工把注意力集中在近期工作上