鋅冶煉企業(yè)成本精細化融合管理探析

引言從當前國內(nèi)外經(jīng)濟形勢來看，未來較長一段時間內(nèi)鋅價仍將處于較低位置的震蕩行情。國內(nèi)礦山企業(yè)與鋅冶煉企業(yè)采取“加工費+二八分成”的模式，即根據(jù)國內(nèi)鋅價情況，礦山企業(yè)占據(jù)著80%的利潤分成，冶煉企業(yè)只有20%的利潤分成。鋅冶煉企業(yè)的盈利水平受到市場加工費及“二八分成”的直接影響，當鋅價走低時，虧損風險增大，這給鋅冶煉企業(yè)帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，實施成本精細化融合管理不是一道“選擇題”，而是鋅冶煉企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化和提升內(nèi)部經(jīng)營管理的一項“必修課”。一、鋅冶煉企業(yè)成本精細化融合管理簡述在未來的發(fā)展中，鋅冶煉企業(yè)成本管理不單單局限于目標成本、計劃成本、預算成本管理層面，而是將企業(yè)的財務(wù)、業(yè)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營現(xiàn)狀、外部市場動態(tài)進行融合，形成長期性、全局性、多元化的成本控制模式。在這個過程中，成本管理的范圍更廣，覆蓋的層面更多，成本管理更加復雜，因此，也更需要精細化管控。二、鋅冶煉企業(yè)成本精細化融合管理意義鋅冶煉企業(yè)的主要產(chǎn)品是0#標準鋅錠，副產(chǎn)品一般有92.5%、98%硫酸、鉛精礦、白銀等。鋅冶煉企業(yè)的利潤來源主要包括鋅精礦的加工費及二八分成，副產(chǎn)品銷售收入以及通過原料配礦賺取差價利潤等。相對于其他工業(yè)企業(yè)來說，利潤創(chuàng)收模式較為簡單，尤其是副產(chǎn)品92.5%、98%硫酸受市場行情、硫磺制酸、銷售運輸半徑影響，價格波動較為劇烈，容易出現(xiàn)虧損情況。同時，鋅冶煉企業(yè)必須及時將副產(chǎn)品硫酸銷售出去，以避免生產(chǎn)上出現(xiàn)“被動憋?！钡那樾?。在這種激烈的競爭環(huán)境下，鋅冶煉企業(yè)要想生存下來就必須改變以往較為粗放的成本管理模式，提高成本管控的靈活度與范圍，不斷降本增效，追求更高效益。成本精細化融合管理，在原有成本管理的范圍內(nèi)，強化數(shù)據(jù)采集、提煉和分析能力，在成本管理過程中，注重財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的有效融合，借助數(shù)據(jù)賦能，進行成本精細化控制。這對于改善成本管控環(huán)境、保證成本管理質(zhì)量、助力于企業(yè)運營效率提升、拓展企業(yè)利潤空間意義重大。三、鋅冶煉企業(yè)成本精細化融合管理過程中存在的問題（一）缺乏智能化財務(wù)平臺支撐從鋅冶煉企業(yè)成本管控實務(wù)操作層面來看，包括原料采購成本、產(chǎn)品生產(chǎn)制造階段的各項成本、人工成本、物流運輸成本和庫存成本等眾多因素。因此，要想保證成本精細化融合管理成效，還需要在這些成本管理過程中，提煉數(shù)據(jù)價值，保證數(shù)據(jù)源層的科學性和準確性，才能為企業(yè)財務(wù)成本精細化融合提供可能。但是，從當前企業(yè)智能化財務(wù)平臺的建設(shè)現(xiàn)狀來看，與要求還存在一定的距離。首先，管理者對智能化財務(wù)平臺建設(shè)不夠重視，“重利潤，輕管理”思想一直存在。正是在這種短視化思維的影響下，企業(yè)對智能財務(wù)平臺建設(shè)投資總額有限，甚至部分管理者認為企業(yè)當前的信息系統(tǒng)就能完成成本精細化管理工作，無須進行額外投入，這導致成本精細化融合管理過程中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提煉和分析能力不足，數(shù)據(jù)準確性有待商榷。其次，目前很多鋅冶煉企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)部門缺乏財務(wù)共享平臺的支撐，各種軟件系統(tǒng)兼容性和匹配性不足，財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)銜接不暢，物理數(shù)據(jù)壁壘依然存在。這種情況下，財務(wù)成本精細化融合管理過程中，很難通過數(shù)據(jù)分層，構(gòu)建財務(wù)和業(yè)務(wù)相互遞進、相互促進的管控模式，這對智能化時代成本融合管理設(shè)置了“障礙”。（二）全面預算在成本精細化融合管理過程中的作用沒有充分發(fā)揮出來全面預算是鋅冶煉企業(yè)成本精細化融合管理的重要手段。但是當前一些企業(yè)全面預算管理編制和執(zhí)行能力不足，導致全面預算的成效受限。企業(yè)全面預算與成本精細化管理思想不夠契合?，F(xiàn)階段，企業(yè)財務(wù)管理成本精細化融合管理中的“精”主要是指收集數(shù)據(jù)精準，成本精細化融合管理方案詳細、具體，這與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和布局相契合；“細”主要是指在成本精細化融合管理過程中成本結(jié)構(gòu)分級細化，成本中心歸集準確，成本責任清楚、明了；“全”主要是指在成本精細化融合管理過程中成本管理不僅局限于財務(wù)指標，還包括非財務(wù)指標以及客戶指標等，真正地實現(xiàn)成本精細化融合管理的全面覆蓋，而在這個過程中，全面預算是成本精細化融合管理落地的媒介。但是，現(xiàn)階段部分企業(yè)在全面預算過程中，多以上一年度的預算結(jié)果為參考，通過增量或者減量預算編制方法對預算指標進行調(diào)整，對外部市場和行業(yè)變化關(guān)注不足，加上全面預算執(zhí)行過程中缺乏相應(yīng)的制度和考核體系支撐。因此，超預算現(xiàn)象頻發(fā)，全面預算的資源配置、管理協(xié)調(diào)、自我控制和戰(zhàn)略支持功能沒有全面地發(fā)揮出來，這對于鋅冶煉企業(yè)成本精細化融合管理十分不利。（三）員工成本管控意識薄弱，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門聯(lián)動不暢生產(chǎn)車間一線員工普遍認為成本管理是財務(wù)部門的事情，與我無關(guān)，成本管控觀念落后，成本管理意識薄弱。在采購各種備品、備件過程中就容易形成多申報、多領(lǐng)用的局面，各項原輔材料要求質(zhì)量最好的，沒有修舊利廢的積極性，不考慮投入產(chǎn)出效益，最終各項庫存積壓形成浪費。鋅冶煉企業(yè)生產(chǎn)工藝流程較為復雜，生產(chǎn)周期也較長，有焙燒工藝、制酸工藝、電解工藝、回轉(zhuǎn)窯處理工藝、熔鑄工藝以及水處理和煙氣處理等環(huán)保工藝。這就決定了需要成本管控的點多、面廣，需要對各工藝流程的輔料消耗、備品備件使用情況需要進行準確的統(tǒng)計分析。同時，許多財務(wù)人員還停留在“僅僅進行數(shù)據(jù)比對”的分析層面，既不了解鋅冶煉外部市場行情，也不熟悉公司各廠車間的實際情況，與生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門處于“半脫離”的狀態(tài)，財務(wù)核算分析無法做到準確，成本精細化融合管控也就無從談起。四、優(yōu)化鋅冶煉企業(yè)成本精細化融合管理策略（一）積極構(gòu)建智能化財務(wù)平臺，夯實成本精細化管理融合基礎(chǔ)為了保證成本精細化融合管理成效，企業(yè)構(gòu)建智能化財務(wù)成本管理平臺過程中可以從如下幾個方面入手：第一，管理者要明確財務(wù)成本精細化融合管理的積極作用，加大對智能化財務(wù)平臺的投入，強化智能化平臺的維護和升級，為企業(yè)成本精細化融合管理提供良好的環(huán)境。第二，結(jié)合鋅冶煉企業(yè)自身發(fā)展特性，構(gòu)建與經(jīng)濟業(yè)務(wù)相符的智能化財務(wù)平臺，在智能化平臺構(gòu)建中對平臺框架進行精準設(shè)定，為鋅冶煉企業(yè)成本精細化管理提供助力。平臺具體框架設(shè)計層級如下所示：①數(shù)據(jù)源層。數(shù)據(jù)源層是智能化財務(wù)平臺建設(shè)基礎(chǔ)，通過采集各個班組、車間、生產(chǎn)廠業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)成本精細化融合管理打好基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)崿F(xiàn)智慧化和智能化進階。②數(shù)據(jù)處理層。數(shù)據(jù)處理層是智能化財務(wù)平臺的核心部分，在這個部分通過業(yè)務(wù)指標分析、財務(wù)數(shù)據(jù)穿透分析等功能，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)交叉管理，強化風險控制能力，為企業(yè)成本精細化融合管理模型化、多視角、靈活性職能發(fā)揮提供了“能量”，真正地做到企業(yè)資源有效統(tǒng)籌，風險全面防范。③數(shù)據(jù)應(yīng)用層。數(shù)據(jù)應(yīng)用層設(shè)計更關(guān)注與企業(yè)成本精細化融合管理價值體現(xiàn)，與企業(yè)各崗位相結(jié)合，細化權(quán)責和義務(wù)，完善成本各項流程規(guī)范，通過可視化管理，最大程度上輔助管理者做出科學的決策。這是企業(yè)成本精細化融合管理價值的體現(xiàn)，同時也是企業(yè)健康發(fā)展的基本需求。（二）發(fā)揮預算職能，加快成本精細化融合管理步伐為了將企業(yè)成本精細化融合管理價值發(fā)揮出來，企業(yè)還需要發(fā)揮全面預算作用，推進企業(yè)成本精細化融合管理進程。第一，鋅冶煉企業(yè)需要以經(jīng)濟業(yè)務(wù)為依據(jù)，綜合匯總上一年全面預算結(jié)果，通過了解外部行業(yè)信息，重新梳理業(yè)務(wù)流程，使財務(wù)預算工作體系化、規(guī)范化和精細化。第二，將全面預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析、反饋、改進等不同環(huán)節(jié)進行指標層層分解，將指標與部門、崗位、人員進行串聯(lián)，通過形成完整的全面預算管控框架體系，進一步明確全面預算責任。同時，一旦發(fā)生超預算現(xiàn)象，要逐一排查，深度剖析超預算原因，進而為下一次預算打好基礎(chǔ)。第三，針對當前鋅冶煉企業(yè)的智慧財務(wù)系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)匯總，可以導入不同全面預算模型，通過預算系統(tǒng)和預算模型的反復驗證和結(jié)果預估，保證全面預算實施效率。第四，良好的預算管控制度是約束全面預算行為的關(guān)鍵。因此，企業(yè)還需要結(jié)合全面預算的各個環(huán)節(jié)，制定完善的全面預算制度體系，在人為控制的基礎(chǔ)上，逐步地上升為制度控制和系統(tǒng)控制，保證全面預算執(zhí)行過程中每一項內(nèi)容都能有章可守、有法可遵，進一步防范預算超支風險。（三）構(gòu)建復合型財務(wù)人才，開展更具針對性的成本分析會議鋅冶煉企業(yè)工序繁多復雜，生產(chǎn)廠班組是最小的組織機構(gòu)單元，每個班組表現(xiàn)的好壞直接影響到車間、生產(chǎn)廠、公司經(jīng)營目標的完成情況。鋅冶煉企業(yè)財務(wù)人員不僅要掌握財務(wù)專業(yè)知識與技能，更要了解生產(chǎn)工藝，熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場。財務(wù)人員每月可以到生產(chǎn)車間辦公室召開現(xiàn)場成本分析會議，面對面地解析當月車間各項輔料單耗、電耗、備品備件領(lǐng)用等完成情況，與生產(chǎn)廠廠長、車間主任、班組長討論出更具針對性的措施。尤其是車間主任、班組長等中基層管理人員是重要的抓手，將成本精細化管控意識、責任、目標等要素精準傳達，逐月分析比較，通過有效激勵各車間、各班組之間的良性競爭，最終實現(xiàn)運營效率提升、成本降低。在這個過程中，財務(wù)人員更加深入生產(chǎn)一線，與各部門保持著良好的溝通，優(yōu)化改善成本核算方案，更加真實準確地反映成本情況，在自身綜合能力提升的過程中逐漸成長為“既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)”的復合型財務(wù)人才。（四）制定執(zhí)行經(jīng)濟責任制考核，嚴格落實獎懲為全面推進完成企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，提升工作效率，激發(fā)廣大員工的工作積極性及創(chuàng)造性，形成“多勞多得，能者多得”的價值導向。首先，鋅冶煉企業(yè)需要建立經(jīng)濟責任制考核委員會，由公司總經(jīng)理擔任考核主任，財務(wù)總監(jiān)擔任考核副主任，其余副總經(jīng)理擔任委員。同時下設(shè)考核辦公室，負責日?？己斯ぷ?，財務(wù)總監(jiān)兼任考核辦組長，各部門負責人以及財務(wù)、監(jiān)察、人力部門人員擔任小組成員。其次，結(jié)合公司實際，以部門為單位，按照鋅冶煉企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃進行月度分解，制定經(jīng)濟責任制考核具體方案，完成考核指標，給予核定的考核薪酬，所有產(chǎn)量、成本及經(jīng)濟指標嚴格按照計劃實施，欠產(chǎn)或未按計劃推進的給予相應(yīng)比例的扣罰。與此同時，明確非通過組織管理、技術(shù)創(chuàng)新等方法超額完成的不予獎勵，倡導主觀能動性、積極性。最后，每月組織召開經(jīng)濟責任制考核專題會議，對考核結(jié)果進行預審，并將初步結(jié)果報考核委員會，針對專項的開源節(jié)流方案，可以實行“一事一議”進行專題