業(yè)財融合助力公立醫(yī)院財務管理轉(zhuǎn)型-以Y醫(yī)院為例

引言業(yè)財融合對公立醫(yī)院建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展有著極其重要的意義，有利于醫(yī)院強化體系創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。當前，大部分公立醫(yī)院已經(jīng)開始探索和推行業(yè)財融合，雖然取得一定成效，但仍舊面臨諸多挑戰(zhàn)。在此情況下，公立醫(yī)院需要正確看待推行業(yè)財融合的意義，基于自身實際發(fā)展，積極探索業(yè)財融合發(fā)展模式和舉措，不斷提高內(nèi)部管理水平，增強整體競爭實力，在激烈的市場競爭中實現(xiàn)長效運行。一、業(yè)財融合概述公立醫(yī)院的業(yè)財融合是指公立醫(yī)院在信息化背景下，通過將財務管理與業(yè)務活動深度融合，實現(xiàn)財務管理前移，充分發(fā)揮財務管理優(yōu)勢，將現(xiàn)代管理理念、財務思維滲透到醫(yī)院的重要領(lǐng)域、層級和環(huán)節(jié)，財務管理切實參與到醫(yī)院價值創(chuàng)造的過程中，科學指導醫(yī)療、教學、科研、預防核心工作開展，助力醫(yī)院增強整體競爭實力，推動公立醫(yī)院向提質(zhì)增效發(fā)展方式、精細化運行模式轉(zhuǎn)變。業(yè)財融合的有效實施，具有重要的現(xiàn)實意義：第一，有利于實現(xiàn)公立醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標。公立醫(yī)院在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中，必然會伴隨著優(yōu)化資源配置、提升運行效率、改善流程等，通過利用管理工具對數(shù)據(jù)的收集、分析，實現(xiàn)“業(yè)務引導財務，財務支持業(yè)務”的效果，為公立醫(yī)院戰(zhàn)略實施提供科學依據(jù)和智力支持。第二，有利于實現(xiàn)內(nèi)涵式高質(zhì)量發(fā)展。現(xiàn)階段，在社會衛(wèi)生領(lǐng)域，社會矛盾主要集中在人民日益增長的高質(zhì)量、多層次的醫(yī)療衛(wèi)生服務需要和不平衡不充分的衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展之間的矛盾。業(yè)財融合是公立醫(yī)院從粗放發(fā)展模式轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的必然要求，強化業(yè)財融合，既能夠?qū)崿F(xiàn)提質(zhì)增效內(nèi)涵式發(fā)展，又能一定程度上應對“看病難、看病貴”問題，緩解醫(yī)患矛盾。二、公立醫(yī)院業(yè)財融合實施現(xiàn)狀（一）缺少系統(tǒng)化管理思維，相關(guān)人員專業(yè)素養(yǎng)亟須提升在實際工作中，大多數(shù)公立醫(yī)院將財務科室定位為會計核算科室，屬于后勤保障部門之一，沒有將財務上升為醫(yī)院發(fā)展提供有力保障的戰(zhàn)略高度，財務的預測、分析、監(jiān)督功能未充分發(fā)揮。從業(yè)務角度來講，公立醫(yī)院仍舊將引入先進技術(shù)、購置先進醫(yī)療器械、引進更高素養(yǎng)的人才作為提高業(yè)務技術(shù)水平和能力的手段，輕視管理技術(shù)的引入和管理工具的使用，客觀影響業(yè)務水平和質(zhì)量提升[2]?；诖?，公立醫(yī)院必須樹立系統(tǒng)化的管理思維，正確看待業(yè)財融合，才能夠為業(yè)財融合實施營造良好的環(huán)境。財務人員自身工作量繁重，實施業(yè)財融合一定程度上會增加工作量，因此，其參與業(yè)財融合的積極性較低。再加上專業(yè)限制，財務人員對醫(yī)院業(yè)務的了解不足。既懂財務、又懂業(yè)務的綜合性人才儲備不足，是影響醫(yī)院業(yè)財融合工作質(zhì)量的關(guān)鍵因素。（二）內(nèi)部組織機構(gòu)有待優(yōu)化健全的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是管理層充分行使職能義務的重要保障。但目前，在業(yè)財融合實施過程中，公立醫(yī)院大多采用職能式組織結(jié)構(gòu)，按照職責分工不同，以專業(yè)科室為單位，較為獨立完成工作內(nèi)容。但是各職能部門過分強調(diào)專業(yè)化，橫向聯(lián)系較差，缺乏與其他科室有效溝通。部分公立醫(yī)院一味借鑒甚至盲目照搬國外醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)，“生搬硬套”，脫離自身管理需求。不僅造成信息不對稱，加劇資源浪費，也容易偏離醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標。而造成該問題的根本原因在于管理層與財務部門的重視程度過低，難以關(guān)注業(yè)務數(shù)據(jù)背后的業(yè)務實質(zhì)，并未認識到內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與完善工作開展的必要性。（三）全面預算管理實施不到位在以往長期的發(fā)展過程中，公立醫(yī)院發(fā)展面臨的競爭壓力較小，加上有財政補助，導致醫(yī)院普遍輕視預算管理，存在的問題包括預算編制環(huán)節(jié)以財務部門為主，業(yè)務部門參與度較低；預算執(zhí)行環(huán)節(jié)指標分解不夠詳細具體，導致某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預算執(zhí)行和控制依據(jù)；預算反饋報告體系不完善，可能導致執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通；預算考核環(huán)節(jié)受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學等因素制約。預算形式化問題凸顯極大程度上弱化了財務對業(yè)務的導向作用，對醫(yī)院推進業(yè)財融合產(chǎn)生負面影響[3]。（四）信息化建設不到位部分公立醫(yī)院不重視信息化建設，也受資金配置的影響，有限的資金投入使得建設效果與預期頗有差距。通常，一家公立醫(yī)院內(nèi)部擁有多個數(shù)據(jù)系統(tǒng)，總賬核算系統(tǒng)、醫(yī)院收費HIS系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、物流管理模塊（包括統(tǒng)一采購SRM、GPO采購平臺）、科研經(jīng)費系統(tǒng)、醫(yī)療信息系統(tǒng)、OA平臺等，各業(yè)務系統(tǒng)未能實現(xiàn)有效對接，各系統(tǒng)之間相互獨立運行。醫(yī)院內(nèi)部忽視信息共享平臺的建設，難以實現(xiàn)內(nèi)部信息的實時共享與交互，無法及時反饋科室成本、診療信息等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，這既影響著醫(yī)院提升財務管理成效，又會加大財務風險發(fā)生的可能性。總而言之，在信息化背景下，加強信息化建設，提高對各項先進技術(shù)的利用率，不僅有利于醫(yī)院強化財務風險管控，更是醫(yī)院提高管理精細化水平的必然要求，還為醫(yī)院業(yè)財融合提供了有力支持。三、業(yè)財融合助力公立醫(yī)院財務管理轉(zhuǎn)型的路徑Y(jié)醫(yī)院是一家學科門類齊全、醫(yī)療技術(shù)精湛、國內(nèi)領(lǐng)先的三級甲等專科醫(yī)院。2021年門診量120多萬人次、手術(shù)量8萬多例。本文以案例醫(yī)院Y醫(yī)院為例，闡述業(yè)財融合促進公立醫(yī)院財務管理轉(zhuǎn)型的路徑，為其他醫(yī)院提供借鑒與參考。（一）高度重視，加強人才培養(yǎng)一方面，Y醫(yī)院在發(fā)展中高度重視業(yè)財融合理念，與時俱進地學習和了解現(xiàn)代管理理念和方式，明確業(yè)財融合順利開展對于推動醫(yī)院發(fā)展的重要作用，為發(fā)揮業(yè)、財協(xié)同作用奠定基礎。具體來講，從以下兩點切入：第一，Y醫(yī)院黨委、主任辦公會議管理層提高對業(yè)財融合的重視程度，針對業(yè)財融合涉及的重大問題和重要事項，組織解讀和學習最新政策規(guī)定，確定工作重心和方向，自上而下落實業(yè)財融合政策。第二，加強內(nèi)部宣講，合理使用各種傳播媒介，比如職工大會、專業(yè)講座、科室學習交流會、微信公眾號等，引導醫(yī)院各層次人員樹立業(yè)財融合理念，充分調(diào)動職工參與業(yè)財融合的積極性。另一方面，加強人才培養(yǎng)。人力資源是第一生產(chǎn)力。Y醫(yī)院注重人才工作規(guī)劃，人才培養(yǎng)、引進人才和人才服務等。加強人才隊伍的培養(yǎng)，招聘時優(yōu)先錄取雙一流會計學科的專業(yè)人才，除了要有過硬的財務專業(yè)知識，更要具備深入工作主動學習業(yè)務的能力。同時定期組織財務人員參與以業(yè)財融合為主題的專項培訓活動，提高業(yè)財融合的工作能力，轉(zhuǎn)變工作重心，將事后管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂疲偈关攧杖藛T從會計核算人才向復合型人才轉(zhuǎn)型，打造出一支既懂業(yè)務、又懂財務的專家式人才隊伍，為業(yè)財融合工作高效實施提供人才保障[4]。（二）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確劃分管理職責一是以自身實際發(fā)展現(xiàn)狀為依據(jù)，發(fā)揮總會計師在醫(yī)院運營管理和經(jīng)濟決策活動中推進財務管理科學化、規(guī)范化、精細化的主導作用，在醫(yī)院管理層負責與主管業(yè)務部門進行決策溝通。二是多院區(qū)一體化發(fā)展中，Y醫(yī)院采用總院垂直化、分院區(qū)扁平化的管理模式，設置分院區(qū)管委會，負責跨院區(qū)跨部門的協(xié)調(diào)溝通工作。三是在醫(yī)院內(nèi)部形成勇于擔當?shù)姆諊?，改變?個部門以上工作由中心辦牽頭工作模式，由主抓科室負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，各個鏈條上部門予以配合，聽從牽頭科室工作安排，最終形成共識，明確責任分工，把任務落實到分管領(lǐng)導和具體人員。四是鼓勵財務部門深入一線工作，主動與各業(yè)務部門進行交流與溝通，客觀地了解各業(yè)務部門工作開展需求。例如深入各個病區(qū)推行自助出入院業(yè)務，在實際工作了解病區(qū)使用效果，以此為基礎，提出有效的改進意見。只有這樣，才能充分發(fā)揮財務管理在業(yè)務活動中導向性作用，確保各項業(yè)務活動落實，為醫(yī)院健康運行奠定基礎。（三）落實全面預算管理為了強化預算管理意識，一方面，Y醫(yī)院的預算管理辦公室多次組織開展宣傳培訓、對預算管理制度和編制方法進行講解；另一方面，在每個科室設立兼職的預算管理員，明確管理員的工作職責，科室預算管理意識逐年加強。在預算編制環(huán)節(jié)，Y醫(yī)院建立了預算歸口管理體系，將歸口預算劃分為醫(yī)療收入類、物資類、人員支出類、日常費用類和科研類，其中醫(yī)療收入類由醫(yī)務科歸口管理，人員支出類由財務科、人力資源管理科分別歸口管理，日常費用類由外事辦、中心辦公室、宣傳科、黨委辦公室等分別歸口管理，物資類由設備物資科、總務基建科、藥學部等分別歸口管理，科研類由科技處、動物實驗中心分別歸口管理。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，Y醫(yī)院全面預算管理辦公室于每季度末組織召開預算執(zhí)行會議，匯報分析預算執(zhí)行進度與預期進度偏差較大原因。根據(jù)會議結(jié)果，創(chuàng)新性地采用“管理建議書”監(jiān)管模式，向業(yè)務科室查擺預算管理相關(guān)問題，明確時間期限，督促其積極開展自查整改。在年終績效考核中考慮預算執(zhí)行情況影響。目前，Y醫(yī)院形成了全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的三級預算管理體系。2020年、2021年預算偏差率在5%以內(nèi)，預算管理工作顯著。2019-2021年在衛(wèi)健委預算工作考核中，連續(xù)三年獲得一等獎，預算管理水平得到了上級部門一致好評。（四）加強信息化建設Y醫(yī)院引入先進技術(shù)，并將其與財務管理有效結(jié)合，打造財務管理、經(jīng)濟業(yè)務、信息技術(shù)三位一體體系。Y醫(yī)院主要從以下兩點切入：第一，加強業(yè)財協(xié)同一體化平臺建設。銜接不同的系統(tǒng)模塊，如HIS系統(tǒng)收入數(shù)據(jù)、資產(chǎn)管理模塊出入庫信息、科研銳進平臺數(shù)據(jù)、人事薪酬管理系統(tǒng)中定期變動信息等。通過梳理業(yè)務流程，重點把握流程中易出錯風險點，重塑財務管理體系。通過構(gòu)建信息共享平臺，消除各部門以往存在的信息壁壘，實現(xiàn)信息的即時共享，提高了工作效率，為業(yè)財融合的有效實施奠定了良好基礎。第二，Y醫(yī)院加大信息資金投入。Y醫(yī)院信息科統(tǒng)籌院內(nèi)信息系統(tǒng)，積極落實軟硬件設施建設，基于智能技術(shù)，實現(xiàn)對信息數(shù)據(jù)的全面解讀，減少人力成本。從2018年開始建設至今，打造了業(yè)財一體化平臺，統(tǒng)一預約中心管理系統(tǒng)、門急診（住院）掛號、收費系統(tǒng)、患者自助服務系統(tǒng)、報告自助打印接口等多個接口，形成了專業(yè)化、智能化財務管理體系，促使財務管理向精細化轉(zhuǎn)型，同時也提高病人滿意度、提升醫(yī)療服務質(zhì)量。四、業(yè)財融合助力公立醫(yī)院財務管理轉(zhuǎn)型的保障措施（一）制度保障公立醫(yī)院應加強對國家政策規(guī)定的學習與解讀，基于自身實際工作現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，在科學借鑒其他醫(yī)院和單位業(yè)財融合實施經(jīng)驗與規(guī)章制度條例的基礎上，制定符合自身實際工作需求的業(yè)財融合制度，嚴格執(zhí)行，為后續(xù)活動開展提供制度保障。應當注意的是，業(yè)財融合制度內(nèi)容并非一成不變，醫(yī)院應及時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，對制度內(nèi)容進行調(diào)整與完善，以確保制度內(nèi)容先進實用，以制度為依托，進一步規(guī)范和約束相關(guān)工作行為。Y醫(yī)院每年將業(yè)財融合管理制度更新任務下達各科室，各科室組織學習上級文件，結(jié)合工作實際更新制度。流程上經(jīng)中心辦公會議批準后，在OA向院內(nèi)發(fā)布最新制度。同時將更新后的制度匯編成手冊，印發(fā)給各科室學習。（二）流程保障公立醫(yī)院可以從以下兩方面切入，加強業(yè)財融合流程建設：第一，科學設計業(yè)財融合流程。以各科室部門的內(nèi)部流程為依據(jù)，加強監(jiān)管反饋機制建設。Y醫(yī)院嘗試推進設備共享共用、高值耗材精細化管理、診療流程優(yōu)化等流程改善工作，以有效減少耗材浪費，解決病人“看病難”等一系列問題。第二，加強業(yè)財溝通校正機制優(yōu)化與完善。在實際發(fā)展過程中，Y醫(yī)院建立健全信息轉(zhuǎn)換機制，嘗試打造智慧醫(yī)院，業(yè)、財部門之間的業(yè)、財信息能夠?qū)崿F(xiàn)有效交互與溝通，這既能夠為管理層優(yōu)化財務預算方案提供依據(jù)，又是醫(yī)院調(diào)整診療流程