高級人力資源師薪酬管理重點筆記樣本

高檔人力資源管理師各章重點內(nèi)容筆記第五章薪酬管理

第五章：薪酬管理

——第一節(jié)

公司薪酬戰(zhàn)略性管理（P320-358）C

薪酬含義（P320）：1、從廣義角度看，薪酬涉及物質(zhì)和精神、貨幣和非貨幣。2、從普通意義上看，薪酬貨幣收入，以及各種詳細(xì)服務(wù)和福利之和。3、從社會角度看，公司管理者不但把員工薪酬當(dāng)做一種費用，還把它當(dāng)做影響員工工作態(tài)度、工作方式和工作績效重要因素。公司員工把薪酬看做是自己安身立命、成家立業(yè)唯一手段和基本保障。B

薪酬形式（P321）：基本工資、績效工資、短期和長期勉勵工資、員工福利保險和服務(wù)；1、基本工資。是公司支付給員工基本鈔票薪酬。

對基本工資定期調(diào)節(jié)，普通基于如下事實：①整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；②其她員工對同類工作薪酬有所變化；③員工經(jīng)驗進一步豐富；④或其業(yè)績、技能有所提高。2、績效工資?？冃ЧべY往往隨員工工作體現(xiàn)及其業(yè)績變化而調(diào)節(jié)。這里所說績效工資與過去實行獎金制度內(nèi)涵是薪酬管理一致。3、勉勵工資。和業(yè)績直接掛鉤，但它具備一定彈性。(A)

兩種形式：①短期勉勵工資，普通采用非常特殊績效原則。②長期勉勵工資，則把重點放在員工近年努力成果上。如經(jīng)營者年薪制、股票期權(quán)、期股和員工持股籌劃。勉勵工資和績效工資是兩種不同工資形式。①勉勵工資以特定工資方式影響員工將來行為，而績效工資則側(cè)重于對過去突出業(yè)績承認(rèn)。②勉勵工資是一次性付出。而績效工資是對基本工資永久性補充和增長。4、工福利保險。是公司薪酬一種重要補充形式。大概占公司人工總成本30％。員工總薪酬構(gòu)成，除了上述四種基本形式之外，非貨幣收益也對員工工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生同等重要影響力。詳細(xì)涉及：各種名義贊揚、表揚和嘉獎，職業(yè)安全和工作條件改進，創(chuàng)新性工作和學(xué)習(xí)機會，成功地接受新挑戰(zhàn)，與才華出眾同事一起工作自我滿足感等。B

制定薪酬戰(zhàn)略意義（P323）：

1、從業(yè)務(wù)部門層面來看——“咱們應(yīng)當(dāng)如何贏得和保持競爭優(yōu)勢，咱們?nèi)绾尾鸥蓮闹蝎@勝”。

2、從人力資源管理職能部門層面來看——“咱們應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建涉及薪酬在內(nèi)整體性人力資源戰(zhàn)略，有力地支持和協(xié)助公司贏得并保持競爭優(yōu)勢”。

薪酬戰(zhàn)略中心任務(wù)就是：確立科學(xué)薪酬管理體系，制定對的薪酬政策，采用有效薪酬方略，支持并協(xié)助公司贏得并保持人力資源競爭優(yōu)勢。A

薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度關(guān)系（P323）：

公司薪酬戰(zhàn)略基本前提是薪酬制度必要服從于公司經(jīng)營戰(zhàn)略，并與公司發(fā)展總方向和總目的密切結(jié)合；

1、創(chuàng)新戰(zhàn)略強調(diào)冒險:薪酬體系——以市場為導(dǎo)向動態(tài)工作分析，勉勵產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)變革。2、成本領(lǐng)先（控制）戰(zhàn)略:以效率為中心，強調(diào)少用人，多辦事；薪酬體系——研究對手勞動成本，提高可變工資比重，注重系統(tǒng)控制。3、以顧客為核心（關(guān)注顧客）戰(zhàn)略強調(diào)取悅顧客。薪酬體系——以顧客滿意度為原則崗位技能評價與勉勵工資。A

薪酬戰(zhàn)略三大基本目的（P323）：效率、公平、合法；

1、效率目的?？梢苑纸鉃椋孩賱趧由a(chǎn)率提高限度；②產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等；③勞動力(人工)成本增長限度。

2、公平目的。體當(dāng)前三個方面，即對外公平、對內(nèi)公平和對員工公平。

①對外公平是指體當(dāng)前員工薪酬總水平上公平性；②對內(nèi)公平是指體當(dāng)前員工基本薪資上公平性，保證員工“干什么活拿什么錢”。③對員工公平是指體當(dāng)前員工績效工資與勉勵工資上公平性，保證員工“多勞多得，少勞少得，不勞不得”。薪酬戰(zhàn)略確立除了保證對外、對內(nèi)和對員工三個方面公平性之外，還必要保證薪酬分派工作程序公平性。

薪酬制度設(shè)計和管理程序公平性與公司薪酬決策過程關(guān)于。對員工來說，這就意味著薪酬決策方式和決策成果具備同等重要意義。

3、合法目的。薪酬目的確立應(yīng)當(dāng)服從于公司人力資源總體戰(zhàn)略方向和目。

①當(dāng)公司采用人力資源投資方略模式時，酬目的就應(yīng)當(dāng)將重點放在如何提高吸納和維系各類專業(yè)人才，不斷提高專業(yè)人才核心競爭能力上；②當(dāng)公司采用人力資源吸引方略模式時，薪酬目的應(yīng)當(dāng)更加強調(diào)和注重員工貢獻(xiàn)率，在合理控制基本薪酬水平基本上，依托績效與勉勵工資來最大限度地調(diào)動和維持員工生產(chǎn)積極性和積極性。A

薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成四個方面基本內(nèi)容（P325）：內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略、薪酬體系管理；

1、內(nèi)部一致性。是指在同一公司內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間比較。內(nèi)部一致性影響著上述三個薪酬目的（即效率目的、公平目的、合法目的）。公司內(nèi)部薪酬差距決定著員工去留，決定著她們與否樂意額外地進行培訓(xùn)以提高自己工作適應(yīng)性，決定著她們與否樂意承擔(dān)更大工作責(zé)任。2、外部競爭力。是指公司參照外部勞動力市場和競爭對手薪酬水平，給自己員工薪酬水平作出正擬定位過程。

視外部競爭狀況而定薪酬決策對薪酬目的具備雙重影響：一是保證薪酬足夠吸引和留住員工；二是控制勞動力成本，以使本公司產(chǎn)品或服務(wù)具備較強競爭力。

外部競爭力直接影響著公司效率和內(nèi)部公平。

3、員工貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略。是指公司相對注重員工業(yè)績水平。它將直接影響到員工工作態(tài)度和工作行為。從而不但有助于上述三大薪酬目的定位，也從主線上保障薪酬效率目的和公平目的實現(xiàn)。4、薪酬體系管理。核心是通過科學(xué)化管理，增進公司薪酬體系良性循環(huán)。

在確立薪酬戰(zhàn)略發(fā)展方向和目的時，需對的地回答如下幾種基本問題：

①公司所確立薪酬方向和目的，與否可以在將來五年甚至更長時期內(nèi)，吸引并留住公司所需要具備良好職業(yè)品質(zhì)、經(jīng)驗豐富、技藝嫻熟業(yè)務(wù)骨干和專門人才。

②公司薪酬戰(zhàn)略政策和方略，與否能最大限度地激發(fā)員工積極性，與否有助于提高個體和總體勞動效率。

③公司員工與否感受到了薪酬體系公平性和合理合法性；她們對薪酬決策形成過程與否有所理解；績效較好、收益豐厚、市場占有率較高公司是如何向員工支付薪酬；與同行比較，本公司勞動成本是高了還是低了。B

基于戰(zhàn)略公司薪酬分派主線目（P328）：1、增進公司可持續(xù)發(fā)展.。三個方面矛盾：當(dāng)前與將來；老員工與新員工；個體與團隊。2、強化公司核心價值觀。可以從兩方面來考慮，一是各種分派形式設(shè)計。二是考核與分派結(jié)合。3、可以支持公司戰(zhàn)略實行。價值分派基本是價值創(chuàng)造?；驹u價點為：外部競爭性和內(nèi)部公平性。4、哺育和增強公司核心能力。公司核心能力涉及：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源配備能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。5、營造響應(yīng)變革和實行變革文化。在公司設(shè)計薪酬制度時必要體現(xiàn)公司個性化特性，必要以公司整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基本，而不能簡樸地搬用其她公司薪酬制度。一方面，應(yīng)在整體薪酬分派構(gòu)造中考慮各項分派制度獨特作用和互有關(guān)系；另一方面，再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分派制度，使制度能有效運作。C

基于公司戰(zhàn)略具備公司個性系統(tǒng)化薪酬體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)包括戰(zhàn)略、制度和技術(shù)三個層面。（P329）

各項分派制度設(shè)計要有個性化，但薪酬系統(tǒng)組合要發(fā)揮整體效能，其最后目的是：實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的、提高公司外部競爭能力、增進內(nèi)部組織均衡發(fā)展。B

薪酬戰(zhàn)略設(shè)計技術(shù)（P330）：1、薪酬內(nèi)部一致性方略履行往往從工作崗位分析開始，構(gòu)建起以崗位相對價值為根據(jù)基本工資框架體系。

為了對的描述公司內(nèi)部各類各級工作崗位與員工技能或者能力之間關(guān)系，還需要借助員工績效考核、人員素質(zhì)測評等有關(guān)技術(shù)和技巧。

工作崗位四個基本要素：責(zé)任權(quán)限、勞動強度、工作條件和技能。

以崗位相對價值為根據(jù)基本工資框架設(shè)計基本薪酬制度作用：①可以支持公司生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運營；②從主線上保證公司薪酬目的實現(xiàn)；③能維護公司內(nèi)部員工基本工資分派客觀性和公平性。④薪酬制度公平性反過來又影響員工工作態(tài)度和工作行為，有助于公司各種規(guī)章制度貫徹和貫徹。2、外部競爭力是公司通過薪酬市場調(diào)查，參照同行類似崗位薪酬級別或水平而確立起來并訴諸實行一種薪酬方略。公司在分析研究外部勞動力市場工資價位時，需要通過如下幾種環(huán)節(jié)：①界定范疇；②進行市場調(diào)查，弄清其變動范疇和浮動幅度；③定位薪酬水平；④報價。

3、公司對員工貢獻(xiàn)率衡量和兌現(xiàn)，也需要借助專門技術(shù)技巧，如績效或工齡加薪、勉勵方案、股票期權(quán)等方面設(shè)計經(jīng)驗和技巧。A

交易收益與關(guān)聯(lián)收益（P331）：四種交易模型，如圖5-2.

不同交易模式里提出四種薪酬交易模型，有助于公司對現(xiàn)實薪酬方略進行分析研究。A

構(gòu)建公司薪酬戰(zhàn)略基本環(huán)節(jié)（P332-333）：

1、評價整體性薪酬戰(zhàn)略內(nèi)涵。

2、使薪酬戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。

制定整體性薪酬戰(zhàn)略，應(yīng)從公司總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，依照公司內(nèi)外部環(huán)境、公司文化價值觀、不同發(fā)展戰(zhàn)略、不同市場地位和發(fā)展階段選取不同薪酬方略，達(dá)到有力地支持公司總體發(fā)展戰(zhàn)略目。從表5—1中可以看出薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系。如：當(dāng)公司正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用保持利潤與保護市場發(fā)展戰(zhàn)略、高彈性以績效為導(dǎo)向薪酬構(gòu)造或折中以能力與工作為導(dǎo)向薪酬構(gòu)造；薪酬戰(zhàn)略要點為：注重薪酬管理體系完善，突出內(nèi)部一致性，保持一定競爭力，薪酬水平接近市場水平。

3、將公司整體性薪酬戰(zhàn)略目的詳細(xì)化。

4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和環(huán)境之間適應(yīng)性，在實行中及時發(fā)現(xiàn)問題和局限性，并依照公司發(fā)展戰(zhàn)略變化進行必要修正和調(diào)節(jié)，保持公司薪酬制度體系動態(tài)性和適應(yīng)性。

五種薪酬決策——薪酬目的、內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)和薪酬管理。

制定薪酬戰(zhàn)略環(huán)節(jié)：①分析評價；②作出五種薪酬決策；③使薪酬戰(zhàn)略成為現(xiàn)實；④評價和調(diào)節(jié)。B

影響薪酬戰(zhàn)略因素分析（P333）：公司文化與價值觀、社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢、來自競爭對手壓力、員工對薪酬制度盼望、工會組織作用、薪酬在整個人力資源管理中地位和作用、其她人力資源體系制約和影響；

對公司薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響因素涉及：公司經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化和價值觀、環(huán)境特點、外部競爭壓力、員工個人需要、工會組織規(guī)定、薪酬與其她人力資源體系適應(yīng)性、公司財務(wù)承受能力等。C

薪酬戰(zhàn)略及其競爭力檢測和判斷（P336）：

1．薪酬戰(zhàn)略所提出各種決策能否為公司創(chuàng)造價值。

2．公司薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間與否互相適應(yīng)、互相增進、互相影響。

3．公司薪酬體系與人力資源其她模塊之間適應(yīng)性和配套性。

4．公司薪酬體系運營系統(tǒng)性和可靠性。B

薪酬戰(zhàn)略正擬定位（P337-339）：公司經(jīng)營管理者任務(wù)就是使外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬籌劃三者之間達(dá)到一致、互相匹配。C

當(dāng)代西方工資決定理論（340）：邊際生產(chǎn)力、均衡價格、集體談判、人力資本；

1、邊際生產(chǎn)力工資理論。

前提是一種布滿競爭靜態(tài)社會。這個靜態(tài)社會有如下特性：①在整個經(jīng)濟社會中，無論是產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全自由競爭市場，價格和工資不由政府或串通合同操縱；②假定每種生產(chǎn)資源數(shù)量是已知，顧客興趣或者工藝狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相似辦法生產(chǎn)出同等數(shù)量相似產(chǎn)品；③假定資本設(shè)備數(shù)量是固定不變，但是這些設(shè)備形式可以變化，可以與也許得到任何數(shù)量勞動力最有效地配合；④假定工人可以互相調(diào)配，并且具備同樣效率，也就是說，完全沒有分工，對同行業(yè)工人只有單一工資率，而不是多原則工資率。

(A)依照勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動邊際生產(chǎn)力。

2、均衡價格工資理論。

創(chuàng)始人——英國經(jīng)濟學(xué)家阿弗里德·馬歇爾。以為工資是勞動力供應(yīng)和需求均衡時價格。

從勞動力需求看，工資取決于勞動邊際生產(chǎn)力；從勞動力供應(yīng)看，工資取決于兩個因素，一是勞動者及家屬生活費用以及接受培訓(xùn)和教誨費用，二是勞動負(fù)效用。

工資理論主流——邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論，是構(gòu)成當(dāng)代西方工資理論重要基本理論。

A3、集體談判工資理論。

其以為：在一種短時期內(nèi)，工資決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量對比。

工會提高工資四種辦法：限制勞動供應(yīng)、提高工資原則、改進對勞動需求以及消除雇主在勞動力市場上壟斷。

談判重要議題是工資水平或年內(nèi)工資增長幅度擬定等有利害關(guān)系問題，因而，集體談判理論是對這一現(xiàn)實理論詮釋與總結(jié)。

A4、人力資本理論。

其不是工資決定理論。

人勞動能力同樣也具備資本形態(tài)，是以資本存量形式(涉及勞動者知識存量、技能存量和健康存量等)投人生產(chǎn)性活動。

人力資本構(gòu)成——勞動者知識、技能、體力(體質(zhì)、健康狀況)。

人力資本是通過人力資本投資形成，人力資本投資是多方面：

第一，有形支出，又稱為直接支出、實際支出，重要投資形式涉及教誨支出、保健支出、勞動力國內(nèi)流動(移居)支出或用于移民入境支出(為了尋找工作)以及收集勞動力價格等收入信息等，其中最重要投資形式是教誨支出。

第二，無形支出，又稱為機會成本，它是指由于投資期間不也許工作，至少不能從事全日制工作而放棄收入。

第三，心理損失，又稱為精神成本、心理成本，它是指諸如學(xué)習(xí)艱難、令人厭煩；尋找職業(yè)令人乏味、勞神；遷移需要遠(yuǎn)離朋友等。

依照人力資本理論，勞動能力高勞動者要比勞動能力低勞動者投入教誨培訓(xùn)費用多。B

對勞動力需求模型修正三種理論（P345）：薪酬差別、效率工資、信號工資；

1、薪酬差別理論。

2、效率工資理論。

其以為：有時公司支付薪酬高于市場薪酬水平，這不但不會增長勞動成本，反而會減少勞動成本。

高薪酬提高效率辦法：①吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；②減少跳槽人數(shù)，減少員工流失率；③員工對公司高度認(rèn)同感，會激發(fā)員工更加努力地工作；④由于被解雇代價增長，工人會盡量避免“怠工”；⑤減少管理及其有關(guān)人員配備。

招納更好員工或勉勵員工更加努力地工作是提高效率基本辦法。效率工資理論基本假設(shè)是薪酬水平?jīng)Q定員工努力限度。是公司薪酬決策重要根據(jù)。

高薪吸引了更多合格人員，同步也吸引了更多不合格人員。超過市場工資率工資并不能保證公司擁有一支能力更強工作隊伍，她們?nèi)藛T招募和選拔方案尚有待于補充和完善。

高于市場薪酬水平公司可以相應(yīng)減少主管人員。

3、信號工資理論。

如果有兩種薪酬決策：一是基本工資低于市場工資率，但獎金豐厚，培訓(xùn)機會多；二是基本工資與市場工資率相稱，但它沒有與業(yè)績掛鉤獎金。那么它們將向應(yīng)聘者發(fā)出不同信號，吸納不同應(yīng)聘者。例如，基本工資低而獎金高公司，給應(yīng)聘者一種明確信號，即但愿員工敢于承擔(dān)風(fēng)險。

應(yīng)聘者類型：物質(zhì)型、冒險型、自信型、保守型等。

薪酬水平對物質(zhì)型應(yīng)聘者非常重要。應(yīng)聘者在選取工作崗位時，往往從公司文化、發(fā)展前景、職業(yè)特點、薪酬制度等各種視角來觀測公司，看看公司與否符合自己個性和意向。B

對勞動力供應(yīng)模型修正三種理論（P346）：保存工資、勞動力成本、崗位競爭；

1、保存工資理論。

即“不得不支付薪酬”。應(yīng)聘者保存工資也許會比市場工資率高，也也許會比市場工資率低。保存工資理論試圖解釋員工對提供各種薪酬差別反映。

2、勞動力成本理論。

也許是解釋薪酬差別最有影響經(jīng)濟理論。學(xué)歷或工作經(jīng)驗與薪酬之間正比例關(guān)系。3、崗位競爭理論。勞動力成本理論以為，公司勞動力成本增長直接因素是薪酬水平提高，而工作崗位競爭理論則以為，勞動力成本增長直接因素是公司必要承擔(dān)額外培訓(xùn)費用。雇主所要聘請每個人總勞動成本(工資加培訓(xùn)費用)也會跟著增長。影響公司獲得勞動力其她因素：如工作之間流動地理障礙、工會規(guī)定、職位空缺信息不對稱、工作風(fēng)險大小和失業(yè)率也對勞動力市場狀況產(chǎn)生影響。勞動力供求是決定公司薪酬水平重要因素。影響產(chǎn)品市場兩個核心因素是：產(chǎn)品市場競爭限度和產(chǎn)品需求。B

工資效益理論（P348）：是決定工資水平重要根據(jù)。

工資提高，效益下降，會導(dǎo)致通貨膨脹，物價上漲，經(jīng)濟衰退，公司人工成本提高，產(chǎn)品市場競爭力下降，效益下滑。A

薪酬水平與薪酬競爭力含義（P348-349）：

薪酬水平是指公司支付給不同崗位員工各類薪酬之和平均數(shù)。

薪酬外部競爭力是指不同公司之間薪酬關(guān)系，即本公司與外部競爭對手相比所控制和達(dá)到薪酬水平。它是公司薪酬戰(zhàn)略決策基點，也是保障薪酬制度體系有效性重要方略。普通是通過選取高于、低于或與競爭對手相似薪酬水平來實現(xiàn)。

影響公司薪酬水平及外部競爭力三大因素：產(chǎn)品市場、勞動力市場和公司組織。

公司薪酬水平控制關(guān)系到兩個基本目的：一是公司勞動力成本控制。二是各類專門人才和普通員工吸納和維系。A

公司薪酬方略類型（P349-351）：領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型；

1、跟隨型薪酬方略?！咀顟T用方式。

跟隨型薪酬方略力圖使本公司薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手薪酬成本，同步使本公司吸納員工能力接近產(chǎn)品競爭對手水平。

許多以競爭市場和邊際生產(chǎn)率為理論基本經(jīng)濟模型都以為，公司應(yīng)當(dāng)采用跟隨型薪酬方略，這對處在平穩(wěn)發(fā)展期公司來說具備重要意義。

2、領(lǐng)先型薪酬方略。

能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工能力，同步，把員工對薪酬不滿意度減低到最低水平。

3、滯后型薪酬方略。

其強調(diào)公司薪酬低于或者落后于市場薪酬水平及其增速，實行本方略也許會影響公司吸納和留住所需要人才。但是，如果公司能保證員工在將來可以得到更高收入，如享有年終分紅、股票期權(quán)、期股、員工參股等，那么員工責(zé)任感會提高，團隊精神也會增強，從而公司勞動生產(chǎn)率也會提高。

適當(dāng)在經(jīng)濟蕭條時期，或者公司處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊時期采用。

4、混合型薪酬方略。

跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型都是老式薪酬方略。有些公司采用非老式薪酬方略方式，它們依照不同員工群體制定不同薪酬方略，靈活選取薪酬決策類型。

普通來說，公司高層經(jīng)營管理者，總是將員工薪酬問題納入人力資源管理大環(huán)境和背景中。B

各種勉勵理論（P352）：1、需要層次理論。五種需要——生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。2、雙因素理論。低檔需要——保健因子，如薪酬、比較好工作環(huán)境。（保健因子只有在原有水平很低時才會起勉勵作用）高檔需要——勉勵因子，如工作豐富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、有挑戰(zhàn)性工作機會等。3、需要類別理論。三類需要——成就需要、權(quán)力需要、親和需要4、、盼望理論。公式：動機=效價×盼望×工具

分享理論（P354-355）：采用利潤分享形式，但這種刺激是有限；

四種詳細(xì)形式：無保障工資純利潤分享、有保障工資某些利潤分享、按利潤一定比重分享、年終或年中一次性分紅。A

公司勉勵辦法（P354）：（內(nèi)部和外部）1、

內(nèi)部勉勵。

三個特性：①人內(nèi)在動機，人行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使她采用行動；②是人為了自我實現(xiàn)而采用行動，不必外力驅(qū)使；③使人在行動中獲得愉悅和滿足。

對公司人員產(chǎn)生內(nèi)部勉勵作用五個因素：工作自身、工作成果、個人因素、閑暇時間、與上級良好關(guān)系。2、外部勉勵。三個特性：①是在外界需求和外力作用下人行為；②需要外力驅(qū)使；③通過將行為成果和渴望回報聯(lián)系起來達(dá)到刺激人采用行動目。對公司人員產(chǎn)生外部勉勵作用三個因素：物質(zhì)報酬、非物質(zhì)報酬、懲罰與監(jiān)督。外部勉勵分為物質(zhì)勉勵和社會感情勉勵。物質(zhì)勉勵——工資、獎金、其她各種福利待遇等物質(zhì)性資源；社會感情勉勵——情誼、溫暖、特殊密切關(guān)系、信任、承認(rèn)、表揚、尊重、榮譽等社會感情性資源；與物質(zhì)需要相比，社會感情勉勵是較高層次。A

評價薪酬制度目（P357）：1、不斷完善公司員工薪酬勉勵方案。2、提出更加適合公司自身特點薪酬勉勵方案。3、充分發(fā)揮薪資福利制度保障與勉勵職能。B

優(yōu)化薪酬制度特性（P357）：

1．從勞動者角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到如下規(guī)定：①簡樸明了，便于核算；②工資差別是可以認(rèn)同；③同工同酬，同績效同酬；④至少能保證基本生活；⑤對公司將來有安定感，能調(diào)動工作積極性。2．從公司角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到如下規(guī)定：①提高公司經(jīng)濟效益；②發(fā)揮員工勞動潛能；③有助于員工之間團結(jié)協(xié)作；④可以吸引高效率、合格勞動力。B

薪酬制度評價環(huán)節(jié)（P358）：

(一)員工薪酬滿意度調(diào)查調(diào)查方式涉及：問卷調(diào)查、直接面談、聘請專業(yè)征詢公司。

(二)調(diào)查分析。

一方面，要理解公司戰(zhàn)略、組織構(gòu)造和工作流程；另一方面，要掌握公司工資總額和關(guān)于財務(wù)數(shù)據(jù)；最后，要明確公司薪酬制度內(nèi)容和各類員工薪酬水平。

A(三)對工資方案進行評價

工資方案評價內(nèi)容重要有：（管理狀況、明確性、能力性、勉勵性、安全性）

1．對工資方案管理狀況評價。與否每年一次工資調(diào)查；與否聽取員工意見；與否定期修訂等。

2．對工資方案明確性評價。工資表與否明確；在工資提高和發(fā)獎金時與否進行人事考核；各種規(guī)章與否完備；津貼種類與否過多。

3．對工資方案能力性評價。與否采用工作工資或能力工資；與否進行職務(wù)分析與職務(wù)評價；與否通過能力或技能測評、資格考試、考核制度等決定薪酬級別。

4．對工資方案勉勵性評價。與否依照目的(生產(chǎn)量)、利潤額等擬定業(yè)績工資或獎金；獎金與否采用利潤分派或業(yè)績獎勵方式。

5．對工資方案安全性評價。工資水平與否達(dá)到生活費水平規(guī)定；工資水平與否達(dá)到市場普通水平；工資提高率與否高于勞動生產(chǎn)率提高率；工資總額占銷售額或總成本等比例與否適當(dāng)。

第五章：薪酬管理——第二節(jié)

各種薪酬勉勵模式選取與設(shè)計（P363-392）A

經(jīng)營者年薪制特點（P363）：

1．其核心和宗旨是把公司經(jīng)營者利益同本公司職工利益相分離，以保證資產(chǎn)所有者利益。

2．可以從工資制度上突出經(jīng)營者重要地位，增強經(jīng)營者責(zé)任感，強化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益一致性。

3．可以較好地體現(xiàn)公司經(jīng)營者工作特點。公司普通以一年作為一種生產(chǎn)經(jīng)營周期，因而，以年度為單位考核擬定經(jīng)營者收入水平，可以更好地將收入與業(yè)績聯(lián)系起來，使其收入較充分地體現(xiàn)付出勞動和經(jīng)營薪酬管理業(yè)績。4．使經(jīng)營者收入公開化、規(guī)范化。實行年薪制后來，經(jīng)營者收入要由其年薪主管部門擬定，并通過考核、審計等嚴(yán)格程序后再行支付。經(jīng)營者按年薪獲得收入后，除了按法律法規(guī)規(guī)定享有社會保險、福利和住房等待遇外，不得再獲取公司內(nèi)部工資、獎金、津貼、補貼等其她收入。

A

風(fēng)險抵押金（P374）：

1、G模式。公司每年從經(jīng)營者風(fēng)險收入中提取50％作為風(fēng)險基金存留公司。

2、N模式。風(fēng)險抵押金為基本年薪原則50％。

3、Y模式。經(jīng)營者上崗時，必要以基本年薪2倍數(shù)額繳納風(fēng)險抵押金。

4、WX模式。

①經(jīng)營者應(yīng)按規(guī)定繳納風(fēng)險抵押金。風(fēng)險抵押金原則上由本人用鈔票向王管部門一次足額繳納。②經(jīng)營者每年風(fēng)險工資收入20％～50％，應(yīng)用于增長風(fēng)險抵押金。③公司未完畢批準(zhǔn)承認(rèn)資產(chǎn)增值目的，經(jīng)營者不得享有風(fēng)險工資。公司未完畢資產(chǎn)增值目的，比目的值下降幅度在20％以內(nèi)，按50％～100％比例扣減經(jīng)營者繳納風(fēng)險抵押金；比目的值下降幅度超過20％，風(fēng)險抵押金本金所有扣除。凡當(dāng)年度發(fā)生扣減風(fēng)險抵押金，經(jīng)營者又繼續(xù)下年度經(jīng)營，應(yīng)按規(guī)定補足風(fēng)險抵押金。5、J模式。沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風(fēng)險抵押金。（此節(jié)其她重點較混亂，故再另列）

B股票期權(quán)概念（P376）：

又稱購股權(quán)籌劃或購股選取權(quán)。其基本內(nèi)容是公司贈與被授予人在將來規(guī)定期間內(nèi)以商定價格(行權(quán)價格)購買我司股票選取權(quán)。行權(quán)前被授予人沒有任何鈔票收益，行權(quán)后市場價格與行權(quán)價格之間差價是被授予人獲得期權(quán)收益。期權(quán)是公司贈與被授予人在將來才干實現(xiàn)一種不擬定收入。經(jīng)理股票期權(quán)(ExecutiveStockOption，ESO)特指公司贈與經(jīng)理人員一種權(quán)利，持有這種權(quán)利經(jīng)理人可以在規(guī)定期間內(nèi)以行權(quán)價格購買我司股票。行權(quán)后來，個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間差價。經(jīng)理人可以自行決定在任何時間出售行權(quán)所得股票。A

股票期權(quán)特點（P376）：

1．股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉。從這個意義上說，期權(quán)是一種額外獎勵。如果行權(quán)時股價上升，則獲利較大，經(jīng)營者將行使期權(quán)；如果行權(quán)時股價下跌，則經(jīng)營者將放棄行權(quán)，沒有任何損失。期權(quán)是重在勉勵，而沒有約束作用。因而，這種勉勵形式受到經(jīng)營者普遍歡迎。

2．這種權(quán)利是公司免費“贈送”，實質(zhì)上是贈送股票期權(quán)價”。

3．股票不能免費得到，必要支付“行權(quán)價”。

4．期權(quán)是經(jīng)營者一種不擬定預(yù)期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)，公司沒有鈔票支出，有助于減少公司勉勵成本，因而也受到公司投資人歡迎5.股票期權(quán)最大特點在于，它將公司資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收人函數(shù)中一種重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益高度一致。C

經(jīng)理股票期權(quán)ESO分為兩種類型（P377）：即：勉勵型期權(quán)（法定股票期權(quán)）和非法定股票期權(quán)。C

股票期權(quán)贈與籌劃（P378-382）：

股票期權(quán)設(shè)計，事實上就是制定股票期權(quán)贈與籌劃過程。贈與籌劃內(nèi)容普通涉及：股票期權(quán)授予，即擬定期權(quán)獲受人；行權(quán)，即行使股票期權(quán)；股票期權(quán)贈與時機和數(shù)目；股票期權(quán)行權(quán)價擬定；權(quán)利變更及喪失；股票期權(quán)執(zhí)行辦法；股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源渠道；對股票期權(quán)籌劃管理等。

股票期權(quán)贈與籌劃涉及如下幾種方面內(nèi)容：

1、參加范疇。ESO重要對象是公司經(jīng)理。

2、股票期權(quán)行權(quán)價。有三種形式：低于現(xiàn)值（也稱現(xiàn)值有利法）、高于現(xiàn)值（也稱現(xiàn)值不利法）、等于現(xiàn)值（也稱現(xiàn)值等利法）。

3、股票期權(quán)行使期限。普通不超過l0年，強制持有期為3～5年不等。到期后自動結(jié)束。獲受人只有在授予期結(jié)束后，才干獲取行使權(quán)。在可以行使時候，也只能按照授予時間表，每年執(zhí)行其中一定比例。行權(quán)后只能持有，不能出售。

4、贈與時機與授予數(shù)量。

普通來說，ESO是免費授予。

期權(quán)為獲受人私有，不得轉(zhuǎn)讓，除非通過遺囑轉(zhuǎn)讓給繼承人，獲受人不得以任何形式出售、互換、記賬、抵押、償還債務(wù)，或以利息支付給關(guān)于或無關(guān)第三方。

5、股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源。

兩個來源：一是公司發(fā)行新股票；二是通過留存股票賬戶回購股票。

6、股票期權(quán)執(zhí)行辦法。

三種辦法：鈔票行權(quán)、無鈔票行權(quán)和無鈔票行權(quán)并出售。

7、對股票期權(quán)籌劃管理。

實行兩級管理，公司通過公司董事會管理實行股票期權(quán)籌劃。

為避免經(jīng)理人操作信息披露和制造概念，增大不合法期權(quán)獲利空間，在行權(quán)時必要作出嚴(yán)格規(guī)定，例如在重大信息披露先后10個交易日不得行權(quán)等。B

期股特點（P382）：

1．期股是當(dāng)期(簽約時或任期初始)購買行為，股票權(quán)益在將來兌現(xiàn)。

2．期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得。

3．經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)，因而，期股既有勉勵作用，又有約束作用。A

股票期權(quán)與期股區(qū)別：（P382）：

1．購買時間不同。期股是當(dāng)期(簽約時或任期初始)購買行為，股票權(quán)益在將來兌現(xiàn)。而期權(quán)則是將來購買行為，購買之時即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”。

2．獲取方式不同。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得，而期權(quán)在行權(quán)時必要通過出資購買才干獲得。

3．約束機制不同。經(jīng)營者在被授予期股后，個人已支付了一定數(shù)量資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，因而，期股既有勉勵作用，又有約束作用，是一把“雙刃劍”；而期權(quán)則是獲得了一種購買股票權(quán)利，如果行權(quán)時股價下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個人利益不受任何損失，因而，期權(quán)只有勉勵作用，而沒有約束作用。4．合用范疇不同。期股合用于所有公司，期權(quán)只合用于上市公司。C

經(jīng)營者期股原則（P383）：

經(jīng)營者期股試點應(yīng)當(dāng)堅持按比例有償認(rèn)購原則，堅持經(jīng)營者勉勵機制與約束機制相結(jié)合，經(jīng)營者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，經(jīng)營者短期利益與長期利益相結(jié)合，按勞分派與按生產(chǎn)要素分派相結(jié)合，管人與管資產(chǎn)相結(jié)合，大膽摸索與穩(wěn)妥操作相結(jié)合。A

期股勉勵對象（P383）——董事長和總裁、經(jīng)理。B

期股勉勵主體（P383）：例如，B模式規(guī)定：對董事長勉勵主體是公司股東會或出資人；S模式規(guī)定：對國資授權(quán)經(jīng)營公司董事長勉勵主體為出資方；對國資授權(quán)經(jīng)營公司所屬國有獨資公司董事長勉勵主體為國資授權(quán)經(jīng)營公司；對國有資產(chǎn)控股公司董事長勉勵主體為股東會或出資方。而S、B、J三種模式均規(guī)定：對經(jīng)理期股勉勵主體是公司董事會。C

經(jīng)營者期股獲取方式和數(shù)量（P384）：期股獲得是以鈔票購買一定股份或以一定財產(chǎn)抵押為前提條件；期股限額也是與購買股份出資額或抵押財產(chǎn)多少成比例。C

期股變現(xiàn)或終結(jié)服務(wù)解決（P384）：

期股變現(xiàn)，重要涉及兩個問題：一是變現(xiàn)條件，二是變現(xiàn)價格。A

員工持股制度（ESOP）產(chǎn)生（P385）：是由公司員工擁有本公司產(chǎn)權(quán)一種股份制形式。B

員工持股籌劃原則（P386）：1．廣泛參加原則。即規(guī)定公司員工廣泛參加，至少規(guī)定70％員工參2.有限原則。即限制每個員工所得股票數(shù)量。3．按勞分派原則。凡付出勞動員工就應(yīng)獲得收入，猶如投入資本，就能獲得利潤同樣。

此外，公司普通還規(guī)定，新員工必要要認(rèn)購公司股份，初始股份普通與其工資水平相適應(yīng)，且必要在規(guī)定認(rèn)購期購買。A

員工持股分類（P386）：福利分派型和風(fēng)險交易型。

(一)福利分派型員工持股。

福利分派型員工持股重要形式和做法如下：1．年終分享利潤以股票形式發(fā)放。2．美國員工持股籌劃(ESOP)。3．按月、按季或年終時向員工贈送股票或期權(quán)。贈送股票或期權(quán)，過去重要是針對經(jīng)理和高層管理者，當(dāng)前這一做法已經(jīng)逐漸擴大到普通員工。4．向員工提供購買公司股票權(quán)限和優(yōu)惠。5．儲蓄換取購買股票權(quán)利。(二)風(fēng)險交易型員工持股

可分為三種狀況：日本模式、美國模式、合伙制公司員工持股。A

公司內(nèi)部員工持股籌劃（P389）：

其體現(xiàn)形式可以是股票、認(rèn)購權(quán)證、出資證明書等。C

員工持股籌劃可行性研究（P390）：

ESOP項目可行性研究涉及實行員工持股籌劃目、政策容許限度、對公司預(yù)期勉勵效果評價、財務(wù)籌劃、股東意見統(tǒng)一等多方面內(nèi)容。C

對公司進行全面價值評估（P390）：

公司價值高估，顯然員工不會購買；而公司價值低估，則損壞公司所有者利益，在國內(nèi)則重要體現(xiàn)為國有資產(chǎn)流失。B

擬定員工持股份額和分派比例（P390）：

在擬定員工持股比例時，既要考慮對員工勉勵需要，也要考慮員工勞動貢獻(xiàn)所應(yīng)得報酬股份。此外，員工持股比例也要與籌劃動機相一致，既可以起到勉勵員工作用，又不會損壞公司所有者利益。A

持股人員參加范疇（P391）：

員工持股制度側(cè)重于長期勉勵，規(guī)定參加人員與公司有長期相對穩(wěn)定勞動關(guān)系。參股員工應(yīng)當(dāng)是有在所在公司長期工作愿望，并與公司訂立了無固定期限或有較長固定期限勞動合同員工。不適當(dāng)列入?yún)⒓臃懂犐婕埃孩匐x退休人員、短期合同制員工、試用工、暫時工；②雖然是與公司訂立了較長固定期限勞動合同，但有跡象表白其不肯與公司保持長期勞動關(guān)系員工。B

員工持股比例和股份認(rèn)購（P391）：

1、合理擬定員工總股金及其占總股金比例。

適當(dāng)和比例重要決定因素有：①需要員工在多大限度上參加經(jīng)營決策和管理；②員工認(rèn)購股份積極性和出資能力如何；③公司具備素質(zhì)較高薪酬管理；④要擬定個人股金及其在總股本中比例。

經(jīng)營者持股數(shù)額普通以本公司員工平均持股數(shù)5～15倍為宜。

2、認(rèn)購股份數(shù)量必要有上下限限制。

A專業(yè)技術(shù)/研發(fā)人員薪資制度設(shè)計有關(guān)問題如下：?

工作價值衡量（P355）：取決于創(chuàng)造力、解決問題能力及專業(yè)智能；工作成效不能立竿見影；?

人員素質(zhì)特殊規(guī)定（P355）：高學(xué)歷、經(jīng)驗豐富；注重工作成就和工作內(nèi)容；自我盼望及對工作環(huán)境規(guī)定高；?

薪酬政策與方略（P355）：著眼于對外具備競爭性、取決于市場供需狀況；市場供應(yīng)局限性，薪酬較高于普通工程人員；可酌情予以開發(fā)獎金或利潤分享；?

薪資制度設(shè)計原則（P393）：人力資本投資補償與回報、高產(chǎn)出高報酬、反映科技人才稀缺性、競爭力優(yōu)先、尊重知識、尊重人才；?

薪資模式（P394）：單一高工資、較高工資加獎金、較高工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制；?

科研項目工資制（P394）：按任務(wù)定工資，勉勵研發(fā)人員快出成果；?

股權(quán)勉勵（P394）：詳細(xì)形式涉及：股份優(yōu)先購買權(quán)、贈送干股、科研成果折股、具備長期勉勵機制股票期權(quán)、兼有勉勵與約束機制期股。

A管理人員薪資制度設(shè)計有關(guān)問題如下：?

工作價值衡量（P355）：取決于部門職權(quán)及管理幅度、公司整體績效及部門團隊績效；?

人員素質(zhì)特殊規(guī)定（P356）：較資深且多特長；”名“甚于”利“；擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃；?

薪酬政策與辦法（P356）：取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力、公司效益；享有較高分紅及獎金，特別績效獎金或目的達(dá)到獎金，額外知福利，非財務(wù)性補償；?

薪酬構(gòu)成（P395）：基本薪酬、短期獎金、長期獎金、福利與服務(wù)；?

薪酬管理（P395）：基本薪酬比重較小，短期獎金和長期獎金比重較大；?

薪酬管理方略（P396）：與經(jīng)營風(fēng)險聯(lián)系在一起、擬定對的績效評價辦法、實現(xiàn)與股東之間平衡、更好地支持公司文化；?

管理層與員工之間薪酬溝通重要性（P397）：針對薪酬政策及其目進行溝通、吸取員工參加制度設(shè)計、增進管理者和員工之間互相信任，會使帶有缺陷薪酬系統(tǒng)變得更為有效。

A銷售人員薪資制度設(shè)計有關(guān)問題如下：?

工作價值衡量（P357）：取決于對的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和方略技能；公司整體績效；?

人員素質(zhì)特殊規(guī)定（P357）：年富力強、知識面廣、多特長；注重“勉勵成果”及“承諾”；擅長溝通和對信息定奪；?

薪酬政策與辦法（P357）：取決于公司效益；中高檔營銷人才短缺，薪酬較高于普通管理人員、工程人員；對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者應(yīng)予以特殊獎金；?

薪酬方案（P397）：純傭金制；基本薪酬+傭金；?

薪酬籌劃（P397）：基本薪酬+獎金；基本薪酬+傭金+獎金；?

薪酬方案設(shè)計環(huán)節(jié)（P397-398）：評估既有薪酬籌劃、設(shè)計新薪酬方案、執(zhí)行新薪酬方案、評價新薪酬方案；

B

外派員工薪資制度設(shè)計（P394-395）：

外派員工普通是指那些由于短期使命而被派至國外工作員工。她們?nèi)纹谝苍S會持續(xù)1～5年，典型狀況下為2—3年。

(一)公司國際化不同階段以及外派政策(見表5—15)

(二)外派員工定價方式：

1．談判法。采用談判方式來與每一位員工進行單獨交涉。2．本地定價法。所謂本地定價法，是指向處在類似職位外派人員支付與東道國員工相似數(shù)量薪酬。

3．平衡定價法。平衡定價法目在于通過給員工支付一定數(shù)量薪酬，保證員工在東道國享有與母國相似或相近生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬構(gòu)造與母國同

事始終具備一定可比性。

4．一次性支付法。當(dāng)公司使用一次性支付法時，它會在員工基本薪酬和各種獎金之外附加一筆額外補貼。這筆錢普通都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配。

5．自助餐法。所謂自助餐法，就是指公司向員工提供各種不同薪酬組合來供員工選取。

(三)幾種不同外派類型薪資定價方式(詳見P396表5—16)

C

成熟曲線在專業(yè)技術(shù)人員薪資體系設(shè)計中應(yīng)用（P398-401）：

1、雙通道職業(yè)階梯。

專業(yè)技術(shù)人員工資焦點在于，為她們所受科學(xué)性或智力性特殊教誨和訓(xùn)練提供回報。

專業(yè)技術(shù)人員參加工作初期增資速度快而后期慢或下降某些因素是“工資高原”浮現(xiàn)。

雙通道職業(yè)——管理性崗位和技術(shù)性崗位。

2、成熟曲線。

為管理知識性員工報酬奠定了堅實基本；

是專業(yè)技術(shù)人員報酬與勞動力市場上工作年限之間關(guān)系；

是某一種固定期期內(nèi)高檔人才市場薪資水平反映，它不能用來預(yù)測任何個人工資變化軌跡。

3、成熟曲線作用（P400）：

三個方面：明確公司工資水平市場地位；決定員工工資級別；工資調(diào)節(jié)。B

公司薪酬系統(tǒng)競爭力評價辦法：（P401-402）：