西方領(lǐng)導(dǎo)理論簡(jiǎn)介

西方領(lǐng)導(dǎo)理論簡(jiǎn)介[學(xué)習(xí)目的]●熟悉有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的各種理論●企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和角色的認(rèn)識(shí)●掌握企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的各種行為和方式[引例]查克·斯通曼1979年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲商學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后他進(jìn)入勒那食品公司，一直干到今天。開始是在芝加哥工廠做生產(chǎn)計(jì)劃助理，再后來的12年中，他逐級(jí)晉升——高級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班工長(zhǎng)以及堪薩斯城工廠的經(jīng)理助理。1991年，他被提升擔(dān)任了制造與作業(yè)副總裁的職務(wù)。查克·斯通曼一直以來十分忠實(shí)于自己的本職工作。自擔(dān)任制造與作業(yè)副總裁以來，查克·斯通曼先生顯得更加忙碌。他每天都把自己的時(shí)間排得滿滿的，他需要與各種人打交道，處理許許多多錯(cuò)綜復(fù)雜、大大小小的事情，因此，他得具備多種知識(shí)、技能和技巧，合理地分配自己每天的時(shí)間，扮演形形色色的角色：決策、人際交往、信息傳播等。在他每天風(fēng)風(fēng)火火、上下穿梭的正常工作結(jié)束之后，他的許多閑暇時(shí)間甚至都被占用。──────────────────────────────────企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者每天就是這樣度過的，他們做了什么？怎樣理解他們的工作？他們的工作效率高嗎？如何改進(jìn)他們的工作方法？他們是一群與眾不同的人嗎？表現(xiàn)在哪些方面？這些問題是西方學(xué)者長(zhǎng)期以來探討的問題。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)要講究效益，即以較少的投入獲得較大的產(chǎn)出，這就是領(lǐng)導(dǎo)的有效性，有效性是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主要衡量標(biāo)志，它反映了領(lǐng)導(dǎo)的總體水平。在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)有效性是一個(gè)綜合性概念，它指通過領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的程度，其反映形式包括下級(jí)的支持、相互關(guān)系、員工的評(píng)價(jià)、激勵(lì)程度、溝通的效果、工作效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。西方領(lǐng)導(dǎo)理論研究的目的就在于什么樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)方式方法更能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。一般來說，從時(shí)間角度看，可以把西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論分為三大理論（或三個(gè)研究階段）：領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。其中明茨伯格的經(jīng)理角色理論和科特的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論可以分屬領(lǐng)導(dǎo)行為理論和權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論古代中國人、希臘人和印度人都十分注重領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)有的一些重要的品質(zhì)。例如，道家學(xué)說認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須能夠讓其他人認(rèn)識(shí)到：成功是源自他們自己的努力，而不是由于領(lǐng)導(dǎo)者的作用。老子認(rèn)為：能夠使人們幾乎意識(shí)不到其存在的領(lǐng)導(dǎo)者才是最好的；如果要人們執(zhí)行他的命令并且稱頌他的功績(jī)，這位領(lǐng)導(dǎo)者就不是那么優(yōu)秀了；更壞的情況是這位領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)遭到人們的譴責(zé)。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)高談闊論，而當(dāng)他完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)之后，他就會(huì)對(duì)自己說，這是我應(yīng)該做的。希臘人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有以下的品質(zhì)和才能：公平、公正、智慧、指揮、精明、多謀、英勇并且積極。（喬恩?L?皮爾斯等，2003）西方關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的研究側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體素質(zhì)，既領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)與其影響力和領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)系的理論。早期的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論假設(shè)，不管在什么樣的情境下，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都具有相同的素質(zhì)，所以，有效領(lǐng)導(dǎo)者有一定數(shù)量共同的素質(zhì)與特性，且這些素質(zhì)在很大程度上是先天的，與生俱來的，不具備天生領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的人是不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，我們把這個(gè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論稱為“天才論”。后期的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論則在更廣泛的范圍內(nèi)研究領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)問題：⑴既有先天的，也有后天的；⑵不僅僅羅列出個(gè)人素質(zhì)的內(nèi)容，還對(duì)素質(zhì)的重要性進(jìn)行排序；⑶在靜態(tài)的個(gè)人素質(zhì)基礎(chǔ)上研究動(dòng)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)——即考慮了環(huán)境因素的影響。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究成果很多，結(jié)論也不完全一致，這里僅列舉部分研究成果，從中可見一斑。一、亨利的觀點(diǎn)美國行為科學(xué)家亨利認(rèn)為，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備以下12種素質(zhì)：⑴成就需要強(qiáng)烈；⑵工作積極努力；⑶用積極的態(tài)度對(duì)待上級(jí)；⑷組織能力強(qiáng)；⑸決斷能力強(qiáng)；⑹自信心強(qiáng)；⑺思想敏捷；⑻不斷接受新的任務(wù)；⑼講求實(shí)際，重視現(xiàn)在；⑽對(duì)上級(jí)親近，而對(duì)下級(jí)較疏遠(yuǎn)；⑾對(duì)父母沒有情感上的牽掛；⑿忠于組織，恪盡職守。二、吉賽利的觀點(diǎn)吉賽利在《管理才能探索》一書中不但研究了領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)，而且還對(duì)這些素質(zhì)對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)的重要性進(jìn)行了排序。他認(rèn)為，個(gè)人素質(zhì)對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)的重要性程度依次是：督察能力、首創(chuàng)精神、對(duì)事業(yè)成就的需要、才智、對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要、自信心、決斷能力、對(duì)工作穩(wěn)定的需要、與工人保持親密關(guān)系、對(duì)金錢的需要、處理事物的成熟程度和性別。三、美國企業(yè)管理協(xié)會(huì)的觀點(diǎn)美國管理協(xié)會(huì)的一個(gè)調(diào)查報(bào)告報(bào)道指出：在被調(diào)查的200名領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，絕大多數(shù)人都認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能是與人相處的能力，它比聰明才智、決策能力、知識(shí)水平或工作技能更為重要。其列舉出的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)包括：1、品格方面。有判斷力和進(jìn)取心，能謹(jǐn)慎而有耐心地輸理緊急任務(wù)；能熱心地接受和研究新技術(shù)，具有創(chuàng)造進(jìn)取的發(fā)展精神；有高度的組織能力，同時(shí)切記自己僅僅處于服務(wù)的公仆地位而非發(fā)號(hào)施令的主人；知人善任；對(duì)部屬表現(xiàn)得堅(jiān)定、明智、信任和富有同情心；對(duì)所屬人員能正確評(píng)估其才能，因人任用，以發(fā)揮其最大潛力，必要時(shí)施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練提高其水平。2、知識(shí)方面。具有普通常識(shí)，如法律、社會(huì)、心理、統(tǒng)計(jì)等方面的基本知識(shí)；具有專門的知識(shí)，包括會(huì)計(jì)、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等各方面的理論和實(shí)務(wù)。3、態(tài)度方面。具備管理人員應(yīng)有的態(tài)度，如公平、正直、廉潔、守法、冷靜、客觀、親切、細(xì)心、謙虛、誠懇、勤勞等；以身作則，以爭(zhēng)取部屬的信賴和支持，樹立良好的風(fēng)氣。四、其他研究者的觀點(diǎn)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究還有很多觀點(diǎn)，這些觀點(diǎn)都清楚地表明了領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效與領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之間存在的關(guān)系，也告訴我們選擇某些特定的素質(zhì)來確定標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是很困難的。某些素質(zhì)在好幾個(gè)調(diào)查研究中都提及過，但是仍有幾個(gè)素質(zhì)僅出現(xiàn)在一兩個(gè)研究中。如不考慮精確性，我們發(fā)現(xiàn)還是集中概括了某些領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，如才智、自信、決策力、正直和社交能力（表3－1）。表3－SEQ表*ARABICs2錯(cuò)誤！未定義書簽?；陬I(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性和特征的素質(zhì)研究四托格迪爾（1948）曼（1959）四托格迪爾（1974）洛德、德韋德和阿里杰（1986）柯克帕特里克和洛科（1948）才智機(jī)敏洞察力責(zé)任感主動(dòng)性韌性自信心社交能力才智男子氣概調(diào)節(jié)能力支配力外向型保守型成就韌性洞察力主動(dòng)性自信心責(zé)任感協(xié)調(diào)能力寬容影響力社交能力才智男子氣概支配力驅(qū)動(dòng)力動(dòng)機(jī)正直自信認(rèn)知能力任務(wù)信息第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論是研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為及其結(jié)構(gòu)、組成要素與領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)系的理論。雖然研究者在表述方式上存在差異（表3-2），但關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為理論假設(shè)的兩個(gè)基本行為因素——任務(wù)導(dǎo)向和員工導(dǎo)向則達(dá)成了共識(shí)。本質(zhì)上講，研究者試圖想找到一個(gè)通用的領(lǐng)導(dǎo)理論以闡明在任何情況下都是最有效率的領(lǐng)導(dǎo)行為。但從現(xiàn)有眾多相關(guān)觀點(diǎn)中，他們得到的卻是一些矛盾的模糊的結(jié)果。雖然一些研究結(jié)果認(rèn)為在任何環(huán)境下，強(qiáng)任務(wù)導(dǎo)向和強(qiáng)員工導(dǎo)向行為都很有價(jià)值，但是該領(lǐng)域中的大部分成果都是沒有明確結(jié)論的。表3－2領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)基本行為表述研究者任務(wù)導(dǎo)向員工導(dǎo)向俄亥俄州立大學(xué)主動(dòng)結(jié)構(gòu)體諒赫西和布蘭查德任務(wù)行為關(guān)系行為密執(zhí)安（利克特）生產(chǎn)集中職工集中菲德勒低LPC（任務(wù)）高LPC（關(guān)系）布萊克和那頓關(guān)心生產(chǎn)關(guān)心人貝爾斯任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)情感領(lǐng)導(dǎo)貝恩和希茨任務(wù)職能群體建立和維持職能三隅P（工作）M（維系）注：LPC(leastpreperredcoworker)指“最不喜歡與他人合作”。P和M表示群體的兩項(xiàng)職能，P(performance)指完成群體目標(biāo)的職能，M(maintenance)指維持和強(qiáng)化群體的職能。一、領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖理論美國俄亥俄州立大學(xué)人事研究委員會(huì)以亨普希爾為首的一批學(xué)者首先開展了領(lǐng)導(dǎo)行為的探討。他們首先把領(lǐng)導(dǎo)行為分成9項(xiàng)基本維度：主動(dòng)、成員身份、代表、整合、組織、管轄、信息溝通、認(rèn)可、生產(chǎn)，然后歸納為“主動(dòng)結(jié)構(gòu)”和“體諒”兩個(gè)基本行為，即“關(guān)心任務(wù)”和“關(guān)心人”。并按照高低程度的不同進(jìn)行組合，構(gòu)成了四種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為（即四分圖理論）：高關(guān)心任務(wù)、低關(guān)心人；高關(guān)心任務(wù)、高關(guān)心人；低關(guān)心任務(wù)、高關(guān)心人；低關(guān)心任務(wù)、低關(guān)心人。高高低關(guān)心任務(wù)高關(guān)心任務(wù)高關(guān)心人高關(guān)心人低關(guān)心任務(wù)高關(guān)心任務(wù)低關(guān)心任務(wù)高關(guān)心任務(wù)高關(guān)心人高關(guān)心人低關(guān)心任務(wù)高關(guān)心任務(wù)低關(guān)心人低關(guān)心人關(guān)心人關(guān)心人低低低關(guān)心任務(wù)高圖3－SEQ圖*ARABICs2錯(cuò)誤！未定義書簽。領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖“關(guān)心任務(wù)”指以生產(chǎn)或工作為中心，為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者為自己規(guī)定的任務(wù)包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、制定規(guī)劃、確定目標(biāo)、明確責(zé)任、溝通渠道等；“關(guān)心人”指以人際關(guān)系為中心，領(lǐng)導(dǎo)者為自己規(guī)定的任務(wù)包括建立互相信任的關(guān)系、尊重下級(jí)的意見、注意下屬的感情等。一般認(rèn)為，高關(guān)心任務(wù)、高關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)行為比較好（表3-3）；而低關(guān)心任務(wù)、低關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)行為比較差。表3－3四種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果（日本三隅教授）領(lǐng)導(dǎo)行為生產(chǎn)效率對(duì)組織的信賴度團(tuán)結(jié)力高關(guān)心工作、高關(guān)心人最高最高最高高關(guān)心工作、低關(guān)心人中間第二位第三位低關(guān)心工作、高關(guān)心人中間第三位第二位低關(guān)心工作、低關(guān)心人最低最低最低二、領(lǐng)導(dǎo)行為的管理方格理論美國羅伯特·布萊克的管理方格理論是在領(lǐng)導(dǎo)四分圖的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。它以“關(guān)心任務(wù)”為橫坐標(biāo)、“關(guān)心人”為縱坐標(biāo)將領(lǐng)導(dǎo)行為分為81種，其中四角的四個(gè)小方格和一個(gè)中心小方格分別代表五種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為（見圖3-2）。（一）貧乏型領(lǐng)導(dǎo)（1，1）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)任務(wù)和職工都不太關(guān)心，他們以最小的努力來完成非做不可的任務(wù)。這些領(lǐng)導(dǎo)者也進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)工作，但是其行為盡量保持不介入和退縮。他們通常很少與下屬聯(lián)系，因此對(duì)事務(wù)漠不關(guān)心、態(tài)度含糊、聽天由命并且毫無興趣。（二）權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)（9，1）領(lǐng)導(dǎo)者只把注意力集中在對(duì)任務(wù)或作業(yè)效率的要求上，只顧完成計(jì)劃的指標(biāo)而不關(guān)心人的因素，認(rèn)為員工是完成工作的工具。除非要進(jìn)行相關(guān)的任務(wù)指導(dǎo)，否則都不強(qiáng)調(diào)與員工的交流。具有這種行為的領(lǐng)導(dǎo)者通常被認(rèn)為是極具控制力，苛求和嚴(yán)厲，同時(shí)也是難以反抗的。（三）鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)（1，9）領(lǐng)導(dǎo)者只滿足職工的各種要求，努力創(chuàng)造一種舒服和諧的環(huán)境。他們總是讓人覺得舒服，很愿意幫助別人，盡量不引起爭(zhēng)議。但不大關(guān)心任務(wù)，各種規(guī)章制度很松懈。（四）中庸之道型領(lǐng)導(dǎo)（5，5）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職工和任務(wù)的關(guān)心程度都比較一般，以求保持平衡維持狀態(tài)，這種折中模式放棄了一些對(duì)工作方面的強(qiáng)有力的推動(dòng)行為，因而缺乏進(jìn)取創(chuàng)新精神。這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者通常在工作過程中保持權(quán)宜的、中庸的、弱化爭(zhēng)論的方式來表達(dá)自己的意見。（五）團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)（9，9）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職工和任務(wù)都非常關(guān)心，努力把職工的需求和工作效益結(jié)合起來，因而關(guān)系協(xié)調(diào)、士氣旺盛、效率和效益都較高。以下詞語通常被用來形容采用團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)行為：善于激勵(lì)員工、行事果斷、事務(wù)公開、明確事務(wù)的優(yōu)先順序、堅(jiān)持不懈、虛心和熱愛工作。羅伯特·布萊克認(rèn)為對(duì)任務(wù)的關(guān)心，同時(shí)包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面，在下列情況下都是表現(xiàn)得很明顯的：作出的決策范圍和健全程度，能變成為可銷售產(chǎn)品的創(chuàng)造性的設(shè)想的數(shù)目，在結(jié)賬時(shí)期處理賬戶的多少，對(duì)于組織的其他成員或顧客提供的服務(wù)的質(zhì)量和徹底性。在工作是有形的情況下，對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心可以采取各種不同的形式，包括數(shù)量的測(cè)定，生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù)，完成某一生產(chǎn)作業(yè)所需的時(shí)間、銷售量，或達(dá)到一個(gè)可測(cè)定的質(zhì)量水平。對(duì)人的關(guān)心是通過許多不同方法顯露出來的。通過強(qiáng)制服從、友好的姿態(tài)、挑錯(cuò)、不加可否地的傳話、遷就和折衷、談判和交易、或者博得別人的承諾和理解，所以這些都是對(duì)人的關(guān)心的不同表現(xiàn)。對(duì)人的關(guān)心還有一些特定的變化形式，包括工作環(huán)境、工資制度、小恩小惠、工作保障等等。不論對(duì)人的這種關(guān)心究竟怎樣表達(dá)，都會(huì)引出反應(yīng)，即可能表現(xiàn)出熱情或憤慨、積極參加或表示冷淡、富有創(chuàng)造性或思想遲鈍、樂于承擔(dān)義務(wù)或無動(dòng)于衷、對(duì)改革表示愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或表示反對(duì)改革等。高1．9鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)9.9協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，工作的完成來自于員工的創(chuàng)造了一種舒適、友好奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)的“的組織氛圍和工作基調(diào)共同利益關(guān)系“而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和尊重的關(guān)系5．5通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，時(shí)組織的績(jī)效有實(shí)現(xiàn)的可能1．1貧乏型領(lǐng)導(dǎo)9.1服從與權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)1．9鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)9.9協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，工作的完成來自于員工的創(chuàng)造了一種舒適、友好奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)的“的組織氛圍和工作基調(diào)共同利益關(guān)系“而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和尊重的關(guān)系5．5通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，時(shí)組織的績(jī)效有實(shí)現(xiàn)的可能1．1貧乏型領(lǐng)導(dǎo)9.1服從與權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)以最小的努力完成必須由于工作條件的安排達(dá)到做的工作，以維持組織高效率的運(yùn)作，使人的因成員的身份影響降到最低程度關(guān)心人低關(guān)心任務(wù)高圖3－2管理方格圖三、領(lǐng)導(dǎo)方式理論領(lǐng)導(dǎo)方式是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中表現(xiàn)出來的比較固定和經(jīng)常使用的行為方式和方法的總和。例如，有的領(lǐng)導(dǎo)者工作起來大膽潑辣又主觀武斷、粗暴、專斷獨(dú)行；有的領(lǐng)導(dǎo)者在工作中膽小怕事，左請(qǐng)示，右請(qǐng)示，非得等上級(jí)有十分具體、明確的指示后才肯行事。這體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有自己固定的行為模式，一遇到事就照此辦理。領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者在特定的環(huán)境中，根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境實(shí)施的對(duì)策性行為，因而集中體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者在提高領(lǐng)導(dǎo)效能中的主觀能動(dòng)作用?？梢愿鶕?jù)不同的分類方法，把領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為多種類型。勒溫根據(jù)權(quán)力和決策定位的不同，將領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為專制型、民主型和放任型三種。（一）勒溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論1．專制型。這是一種以專制、獨(dú)裁為特征的領(lǐng)導(dǎo)方式。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者，大權(quán)獨(dú)攬，個(gè)人決定一切，以絕對(duì)命令的方式傳遞自己的所有指示；領(lǐng)導(dǎo)者分段對(duì)下屬指示工作內(nèi)容和方法，下屬無法了解組織活動(dòng)的整體目標(biāo)和最終目的；在工作的分配上是領(lǐng)導(dǎo)者決定后再通知下屬。造成專制型領(lǐng)導(dǎo)方式的原因十分復(fù)雜，主要包括兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格特征；二是下級(jí)的專業(yè)知識(shí)和修養(yǎng)水平較低。這種領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)導(dǎo)致下級(jí)產(chǎn)生被動(dòng)消極的心態(tài)，并會(huì)促使正式與非正式群體形成集體自我防御體系。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者，把完成工作任務(wù)作為一切活動(dòng)的中心，注意建立嚴(yán)密的勞動(dòng)組織和嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)和效率，欣賞緊張有序、快節(jié)奏的工作氣氛，并將全部精力和注意力集中于工作任務(wù)本身。2．民主型。這種方式致力于把方針政策提呈集體討論后再作出決定，領(lǐng)導(dǎo)者在其中加以誘導(dǎo)、激勵(lì)和協(xié)助；下屬能選擇完成目標(biāo)的策略和方法；工作的分配由集體決定，工作的合作伙伴由下級(jí)自己選擇。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式，下級(jí)表現(xiàn)出較高的主動(dòng)精神和和諧氣氛；集體中所有的人彼此關(guān)心幫助，每個(gè)人都憑自己的責(zé)任感去努力工作；高度評(píng)價(jià)自己的領(lǐng)導(dǎo)者，上下級(jí)關(guān)系比較融洽。3．放任型。這種領(lǐng)導(dǎo)方式是民主型的極端情況，即領(lǐng)導(dǎo)者幾乎把一切決策權(quán)都分散給下屬，下屬基本上實(shí)行自我管理、自我控制。這種領(lǐng)導(dǎo)方式強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)工作的中心，重視職工的關(guān)心和支持，注意滿足職工的各種需要，強(qiáng)調(diào)建立良好的內(nèi)部人際關(guān)系，形成和諧融洽的心理氣氛。（二）領(lǐng)導(dǎo)方式的比較在強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)時(shí)，往往比較關(guān)心工作本身，容易導(dǎo)致集權(quán)；而過分重視員工的士氣，容易以體諒人為出發(fā)點(diǎn)，稍微疏忽就會(huì)出現(xiàn)放任現(xiàn)象。毫無疑問的是，任何良好的領(lǐng)導(dǎo)者都希望同時(shí)注重生產(chǎn)和士氣。當(dāng)然，由于領(lǐng)導(dǎo)者本人的風(fēng)格、習(xí)慣、傳統(tǒng)、學(xué)識(shí)、能力以及被領(lǐng)導(dǎo)者的差異和環(huán)境的不同，領(lǐng)導(dǎo)的有效性會(huì)因不同的領(lǐng)導(dǎo)方式而有所區(qū)別，我們不能簡(jiǎn)單地給出一種領(lǐng)導(dǎo)方式就一定比另一種領(lǐng)導(dǎo)方式更好的結(jié)論。如日本廣島大學(xué)的一項(xiàng)對(duì)職工的調(diào)查研究表明，民主性領(lǐng)導(dǎo)方式在生產(chǎn)量、積極性、領(lǐng)導(dǎo)者人際關(guān)系和指導(dǎo)情況都比其它兩種領(lǐng)導(dǎo)方式好，放任型最差，專制型居中；但米德以香港的中國人和在美國的華人為對(duì)象研究的結(jié)果卻得到不同的結(jié)果，香港的中國人在專制領(lǐng)導(dǎo)下，工作效率和工作滿足大于民主型領(lǐng)導(dǎo)，而美國華人在這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式下的工作效率和工作滿意大致相等。這表明文化因素似乎對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的效果由某種程度的影響。表3－4是對(duì)勒溫三種領(lǐng)導(dǎo)方式的比較。表3－4勒溫三種領(lǐng)導(dǎo)方式的比較項(xiàng)目專制型民主型放任型群體方針的確定一切由領(lǐng)導(dǎo)者一人決定所有方針經(jīng)由群體的討論而決定，領(lǐng)導(dǎo)者在一旁進(jìn)行激勵(lì)與協(xié)助任由群體或個(gè)人決定，領(lǐng)導(dǎo)者不參與群體活動(dòng)的了解與透視分段指示工作的內(nèi)容和方法，因此無法了解群體活動(dòng)的最終目標(biāo)。以強(qiáng)迫命令的方式讓成員接受，而且只有一種解決方法成員已在最初的討論中了解工作的程序和目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者提供兩種以上的工作方法，讓成員自行選擇領(lǐng)導(dǎo)者提供各種工作上需要的材料，當(dāng)成員前來質(zhì)詢時(shí)，即給以回答，但不作積極的指示工作的分擔(dān)與同伴的選擇由領(lǐng)導(dǎo)者決定后，通知成員。不準(zhǔn)反映意見，更不準(zhǔn)修改，要錯(cuò)就錯(cuò)到底工作的分擔(dān)有群體決定，工作的團(tuán)伙由成員自己選擇，可以修改有錯(cuò)誤的決策領(lǐng)導(dǎo)者完全不干預(yù)工作參與及工作評(píng)估的態(tài)度除了示范之外，領(lǐng)導(dǎo)者完全不參與團(tuán)體作業(yè)；領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)自己的喜惡，贊賞或批評(píng)成員的工作成果領(lǐng)導(dǎo)者與成員一起工作，但避免干涉指揮；領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)客觀事實(shí)，贊賞或批評(píng)成員的工作成果除非成員要求，否則領(lǐng)導(dǎo)者不自動(dòng)提供工作上的意見，對(duì)其成果也不作任何評(píng)估，若獎(jiǎng)勵(lì)也是例行公事與下屬關(guān)系嚴(yán)厲不可親近，以特別身份出現(xiàn)，高高在上可以親近，且覺得可以依靠，非常密切，不以特殊身份出現(xiàn)可以親近，但覺得不太可靠與上下關(guān)系只聽從上級(jí)的指示，不考慮部屬的情況關(guān)心部屬，將部屬的要求反映到上級(jí)關(guān)心部屬，但不在乎上級(jí)發(fā)生問題時(shí)不向部屬作任何說明，即下命令向部屬說明情形，再加以適當(dāng)指示不向部屬作任何說明，也不作指示當(dāng)群體作了某種決定時(shí)若此決定不符合自己的意愿，即不遵守即使不合自己的意愿，也遵守不移若不合自己的意愿，則當(dāng)有人提醒時(shí)才遵守聽取下屬意見根本不讓部屬發(fā)表意見盡可能聽取部屬的意見不太注意部屬的意見功過的分享有功領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)享，有過部下承擔(dān)有功大家分享，有過先自責(zé)，再追查責(zé)任不加過問成員反應(yīng)缺乏主動(dòng)，失去個(gè)性，依賴性大；消極、自卑、不滿、反抗；不負(fù)責(zé)任，行為障礙個(gè)性發(fā)揚(yáng)，群體觀念強(qiáng)感到自由，但缺乏群體觀念（三）領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇專制領(lǐng)導(dǎo)雖以領(lǐng)導(dǎo)者為權(quán)力的來源，但非指一定有一個(gè)人來統(tǒng)治，也不是領(lǐng)導(dǎo)者有意為了自我的滿足，而使員工受到傷害。民主領(lǐng)導(dǎo)雖然以群體的力量為中心，但也并非所有的選擇均由群體投票決定。放任型的領(lǐng)導(dǎo)雖有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)中心，但絕非缺乏一切領(lǐng)導(dǎo)，讓群體毫無方向地盲目奮斗下去。在能干的專制領(lǐng)導(dǎo)下，個(gè)人的權(quán)威有可能比在徒有形式而無實(shí)質(zhì)的民主領(lǐng)導(dǎo)下受到更好的保障；在某些情況下，民主領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓多數(shù)人的意見受到重視，但少數(shù)人仍可能無法得到滿足；放任型的領(lǐng)導(dǎo)在某些場(chǎng)合下也是必要的?？傊N領(lǐng)導(dǎo)方式均有其適宜的場(chǎng)合，問題在于如何隨機(jī)應(yīng)變、因人制宜、因事制宜、因地制宜。具體選擇程序是：⑴根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的特性選用領(lǐng)導(dǎo)方式；⑵如果選用的領(lǐng)導(dǎo)方式與員工的特性不適合，則應(yīng)該用適合員工特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式；⑶如果選擇或改用的領(lǐng)導(dǎo)方式與工作環(huán)境不適合，為完成當(dāng)前的任務(wù)，應(yīng)改用適合于當(dāng)時(shí)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)方式；⑷如果根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的特性所選用的領(lǐng)導(dǎo)方式與群體士氣及動(dòng)態(tài)不相適合，則應(yīng)根據(jù)原有領(lǐng)導(dǎo)方式來改善群體態(tài)度，或改用適合群體態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方式；⑸應(yīng)注意群體所造成的情況或環(huán)境的改變，有時(shí)并非要求立刻改變領(lǐng)導(dǎo)方法，正常的方法、正可適用于此種情境的方法或具有彈性的方法，均可能取得成功；⑹在改變領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，可以先考慮在目前的情況下，原來所使用的方法是否能產(chǎn)生滿意的效果，在設(shè)法往前看，若改變了方向可能有什么結(jié)果，然后比較并判斷這些結(jié)果的價(jià)值，以決定繼續(xù)采用現(xiàn)行的方法或改用其它更好的方法。另外，方法的改變必須以態(tài)度的改變加以配合。四、經(jīng)理角色理論經(jīng)理角色理論出現(xiàn)在20世紀(jì)70年代，該理論的創(chuàng)始人明茨伯格1973年出版的《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他開創(chuàng)該理論的代表作，他在該書中是這樣描述“角色”概念的：“角色這一概念，是行為科學(xué)從舞臺(tái)的術(shù)語中借用到管理學(xué)中來的。角色就是屬于一定職責(zé)或地位的一套有條理的行為。……演員、經(jīng)理和其他人擔(dān)任的角色是事先規(guī)定的，雖然各人可能以不同的方式來解釋這個(gè)角色?！边@個(gè)理論的代表作還有：?jiǎn)烫m的《小公司的經(jīng)歷》（1969）、科斯汀的《企業(yè)和政府中的管理輪廓》（1970）、貝克斯的《對(duì)變動(dòng)環(huán)境中的經(jīng)理角色的某些觀察》（1971）、薩爾賓和艾倫的《角色理論》（1968）、托馬斯和比德爾的《角色理論：概念和研究》（1966）以及托馬森的《經(jīng)理工作角色和關(guān)系》（1967）等。經(jīng)理角色理論通過考察和研究，對(duì)于經(jīng)理工作的特點(diǎn)、所擔(dān)任的角色、工作目標(biāo)及經(jīng)理職務(wù)類型的劃分、影響經(jīng)理工作的因素以及提供經(jīng)理工作效率等重點(diǎn)的問題，都作出了十分明確的回答。（一）經(jīng)理工作的特征（1）工作量大，步驟緊張。在《經(jīng)理的工作又多么艱苦？》一書里，明茨伯格指出：他所訪問的總經(jīng)理聲稱，他們每周的五個(gè)工作日有四個(gè)晚上在工作。其中，一個(gè)晚上在辦公室，一個(gè)晚上在款待賓客；還有“兩個(gè)晚上的確是回家了，但與其說是回到庇護(hù)所還不說是去了一個(gè)分支機(jī)構(gòu)?！笨偨?jīng)理在辦公室也幾乎沒有休息時(shí)間，郵件（平均每天36件）、電話（平均每天5次）、會(huì)晤（平均每天8次）占據(jù)了他們從進(jìn)入辦公室起至傍晚離開辦公室的全部時(shí)間。值得注意的是，明茨伯格對(duì)中層和基層經(jīng)理進(jìn)行的研究并未發(fā)現(xiàn)他們?cè)诠ぷ魃匣ㄙM(fèi)很長(zhǎng)的額外時(shí)間，但他們?cè)谵k公時(shí)間內(nèi)必須作的工作量是巨大的，步調(diào)是緊張的。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，車間主任每天要應(yīng)付237至1073件事，中間毫無休息時(shí)間。經(jīng)理之所以接受這樣的工作量和步驟，一個(gè)主要的理由是這個(gè)職務(wù)本身固有的廣泛性。經(jīng)理要為所在組織的成功負(fù)責(zé)，但又沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)表明他已經(jīng)成功，他只有始終全神貫注，永不松懈。（2）活動(dòng)多樣，短暫且瑣碎，反應(yīng)必須迅速及時(shí)。經(jīng)理的活動(dòng)以分鐘計(jì)算，因?yàn)樗S時(shí)還有其它事可做或必須做，經(jīng)理在思想上必須對(duì)于迅速變化而頻繁轉(zhuǎn)變心境有所準(zhǔn)備。據(jù)調(diào)查，經(jīng)理未經(jīng)安排的會(huì)晤很少有長(zhǎng)達(dá)半小時(shí)的。經(jīng)理應(yīng)該更好地利用秘書，把自己從干擾中解脫出來，只有在明確參與價(jià)值的情況下才參與，以避免時(shí)間的浪費(fèi)，克服工作上的膚淺性，才能夠獲得成功。（3）在把握全局的原則下，現(xiàn)實(shí)活動(dòng)放在優(yōu)先地位。經(jīng)理應(yīng)該優(yōu)先處理具有現(xiàn)實(shí)意義的工作，不要把過多的精力放在處理郵件上，要培養(yǎng)出適應(yīng)性很強(qiáng)的信息處理者。經(jīng)理要設(shè)法從人事和行政問題中解脫出來，留給自己更多的思考時(shí)間，在處理事情時(shí)，明確時(shí)間是很重要的。（4）喜歡口頭聯(lián)系，重視同外部和下屬關(guān)系。經(jīng)理應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行口頭交流來了解情況，盡量面對(duì)面地打交道，在使用電話和臨時(shí)會(huì)晤時(shí)要盡快說明情況或提出要求，傳遞大量信息時(shí)應(yīng)預(yù)先安排，在會(huì)晤中，對(duì)下屬要區(qū)別對(duì)待。經(jīng)理要利用視察為自己創(chuàng)造接觸的機(jī)會(huì)。（5）經(jīng)理是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一體。經(jīng)理既是作曲家又是指揮者，權(quán)力和責(zé)任在他身上得到了統(tǒng)一。經(jīng)理的責(zé)任是制造一個(gè)比各部分和更大的整體。（二）經(jīng)理的角色明茨伯格認(rèn)為經(jīng)理的工作可以分為三類：與人際關(guān)系有關(guān)的工作、與信息傳遞有關(guān)的工作和與決策有關(guān)的工作。1．人際關(guān)系方面的角色。有掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者三種。人際關(guān)系在經(jīng)理工作中起著重要的作用。經(jīng)理由于其正式權(quán)威，必須履行許多職責(zé)，其中都涉及到人際關(guān)系活動(dòng)。經(jīng)理作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行引導(dǎo)和激勵(lì)，把各種分散的因素結(jié)合成一個(gè)協(xié)作的企業(yè)。聯(lián)絡(luò)者角色是經(jīng)理同他所領(lǐng)導(dǎo)的組織以外的無數(shù)個(gè)人和團(tuán)體維持關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。2．信息方面的角色。有信息接收者、傳播者、發(fā)言人三種。領(lǐng)導(dǎo)者不停地監(jiān)測(cè)環(huán)境、探問各種聯(lián)絡(luò)者以獲取完整的信息，而這些信息的獲得絕大多數(shù)來自人員接觸。領(lǐng)導(dǎo)者將某些權(quán)威信息直接傳遞給無緣得到信息的下屬，當(dāng)各下屬之間由于某種原因難于溝通時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)槠鋫鬟f信息。領(lǐng)導(dǎo)者需向組織外人員傳遞信息，與哪些對(duì)本組織有控制力的人保持聯(lián)絡(luò)，并力圖做到使其滿意。3．決策方面的角色。有企業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者四種。作為企業(yè)家，領(lǐng)導(dǎo)者是變革的發(fā)起者，要追求組織的不斷改進(jìn)，從而使其適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者還承擔(dān)者資源分配和整合的作用，他要為此做出許多重大的決策。領(lǐng)導(dǎo)者還需要用許多時(shí)間進(jìn)行談判，這些談判構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者工作中不可分割的組成部分，因?yàn)橹挥兴袡?quán)動(dòng)用組織資源，并擁有談判所需的重要信息。明茨伯格提供了各種各樣有關(guān)經(jīng)理職務(wù)的變化的研究發(fā)現(xiàn)。他認(rèn)為這種分類進(jìn)行研究是這一領(lǐng)域中發(fā)展管理理論的最好辦法。它把經(jīng)理類型分成8類：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、專家經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實(shí)時(shí)經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、新經(jīng)理，這8類經(jīng)理與其最主要角色存在著對(duì)應(yīng)關(guān)系（見表3-5）。表3－5經(jīng)理職務(wù)的八種類型與其承擔(dān)的關(guān)鍵角色經(jīng)理職務(wù)類型關(guān)鍵的角色聯(lián)系人政治經(jīng)理企業(yè)家內(nèi)當(dāng)家實(shí)時(shí)經(jīng)理協(xié)調(diào)經(jīng)理專家經(jīng)理新經(jīng)理聯(lián)絡(luò)者、掛名首腦發(fā)言人、談判者企業(yè)家、談判者資源分配者故障排除者領(lǐng)導(dǎo)者信息接收者者、發(fā)言人聯(lián)絡(luò)者、信息接收者（三）經(jīng)理工作的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)角色理論還從上述的十個(gè)經(jīng)理角色中提煉出經(jīng)理工作的六項(xiàng)目標(biāo)。（1）經(jīng)理的重要目標(biāo)是保證他的組織實(shí)現(xiàn)其基本目標(biāo)，即有效地生產(chǎn)出某些產(chǎn)品和服務(wù)。（2）經(jīng)理必須設(shè)計(jì)和維持其組織的業(yè)務(wù)穩(wěn)定性，必須規(guī)劃其組織的業(yè)務(wù)，并對(duì)這些規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督，以保證工作流程有個(gè)穩(wěn)定的模型。（3）、經(jīng)理必須負(fù)責(zé)組織的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，并使他的組織以一種可控制的方式適應(yīng)變動(dòng)的環(huán)境。（4）經(jīng)理必須保證組織為那些對(duì)組織有影響的人服務(wù)。（5）經(jīng)理必須在他的組織與環(huán)境之間建立其關(guān)鍵的信息聯(lián)系。（6）經(jīng)理作為正式的權(quán)威，負(fù)責(zé)組織的等級(jí)制度的運(yùn)行。（四）提高經(jīng)理工作效率的方法經(jīng)理角色理論認(rèn)為，影響經(jīng)理工作的因素包括：職務(wù)因素、個(gè)人因素和環(huán)境因素。因此，針對(duì)經(jīng)理工作的特點(diǎn)及其所擔(dān)任的角色等問題，如能有意識(shí)地采取各種措施，將有助于提高經(jīng)理工作成效。（1）與下屬共享信息、互相配合的基礎(chǔ)上，將經(jīng)理工作交由若干人分擔(dān)。（2）盡可能地利用各種職責(zé)為各種組織目標(biāo)服務(wù)，自覺地?cái)[脫非必須的工作，以騰出時(shí)間規(guī)劃未來。（3）在全面擔(dān)任以上角色的同時(shí)，以適應(yīng)當(dāng)時(shí)具體情況的角色為重點(diǎn)，既要掌握事物的具體情節(jié)，又要有全局觀點(diǎn)。（4）要充分認(rèn)識(shí)自己對(duì)于組織的影響作用、謹(jǐn)慎從事，處理好各種對(duì)組織施加影響的力量關(guān)系。（5）充分利用管理學(xué)家的知識(shí)和才能，以處理紛繁復(fù)雜的問題。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是把領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性、工作任務(wù)的性質(zhì)、被領(lǐng)導(dǎo)者的期望、需要、成熟度等特性，以及工作環(huán)境等方面因素加以綜合研究來研討領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論。所謂權(quán)變，簡(jiǎn)單地說是指權(quán)宜應(yīng)變，即因時(shí)、因地、因人而變通。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，是指以系統(tǒng)觀點(diǎn)為依據(jù)，研究領(lǐng)導(dǎo)者如何根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境可變因素的性質(zhì)，在變化的條件下提出最適合于具體情境下的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的一種理論，即有效領(lǐng)導(dǎo)取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者以及領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。一、管理方格理論的組合模型管理方格理論所勾畫的領(lǐng)導(dǎo)行為過于機(jī)械，事實(shí)上，各種領(lǐng)導(dǎo)行為往往根據(jù)環(huán)境的不同而組合使用，以提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性，如將管理方格理論提出的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行組合會(huì)產(chǎn)生各種新的領(lǐng)導(dǎo)行為，以適應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。（一）大弧度鐘擺式領(lǐng)導(dǎo)可以用（9，1）型，也可以用（1，9）型，但不是在同一時(shí)間使用，主要根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度來確定。隨著成熟程度的增加，分別采用命令式、說服式、參與式和授權(quán)式。這就是赫塞—布蘭查德的情景理論，或稱為領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者本質(zhì)上在于其領(lǐng)導(dǎo)行為方式與下屬的能力和責(zé)任心相適應(yīng)。要做一名高效領(lǐng)導(dǎo)者，就必須了解下屬需求，并隨即調(diào)整自身工作方式以適應(yīng)這些需求。高高低任務(wù)、高關(guān)系高任務(wù)、高關(guān)系低任務(wù)、高關(guān)系高任務(wù)、高關(guān)系參與說服授權(quán)命令高低低任務(wù)行為關(guān)系行為高任務(wù)、低關(guān)系高任務(wù)、高關(guān)系參與說服授權(quán)命令高低低任務(wù)行為關(guān)系行為高任務(wù)、低關(guān)系高任務(wù)、高關(guān)系成熟高中低M4M3M成熟高中低M4M3M2M1不成熟圖3－3管理方格與成熟理論的組合指導(dǎo)方式中領(lǐng)導(dǎo)者把交流的重點(diǎn)放在達(dá)成目標(biāo)上，而只花少量時(shí)間做些支持性工作。因此，他們通常先向下屬指出什么是目標(biāo)以及如何才能達(dá)成，然后對(duì)下屬的工作進(jìn)行認(rèn)真的監(jiān)督管理。說服型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬交流時(shí)既關(guān)注目標(biāo)達(dá)成，也很重視員工的社會(huì)情感需求。領(lǐng)導(dǎo)者通過鼓勵(lì)下屬和征求下屬意見等方式與他們?nèi)跒橐惑w。但說服型仍需要領(lǐng)導(dǎo)者自己決定員工的目標(biāo)，策劃達(dá)成方案。參與型領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)者并不把主要精力放在目標(biāo)上，而是通過自己的支持性行為來促進(jìn)員工工作技巧、激發(fā)其工作熱情，從而達(dá)到完成任務(wù)的目的，常采取傾聽、贊揚(yáng)、征求意見和及時(shí)給出反饋信息等行為。領(lǐng)導(dǎo)者將日常事務(wù)的決定權(quán)下放給員工，但在解決問題的過程中仍保持隨時(shí)參與的狀態(tài)，并總能迅速地給予員工支持和認(rèn)可。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者既不對(duì)目標(biāo)達(dá)成提出足夠的意見，也不向員工提供足夠的支持以激發(fā)他們完成任務(wù)的信心和熱情。（二）家長(zhǎng)/縱容型領(lǐng)導(dǎo)指的是領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)但同時(shí)采用鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)行為（9，1）和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)行為（1，9），即“慈善的獨(dú)裁者”（9，9），它不是兩者的簡(jiǎn)單結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)者在嚴(yán)格要求下屬完成任務(wù)的同時(shí)充滿著溫情，就像家長(zhǎng)對(duì)待自己的孩子一樣。他們待人親和，但這只不過是為了達(dá)成目標(biāo)。（三）平衡式領(lǐng)導(dǎo)指在企業(yè)中由不同的組織機(jī)構(gòu)分別采?。?，1）和（1，9）領(lǐng)導(dǎo)方式，以互相彌補(bǔ)不足，達(dá)到管理上的平衡。如直線組織采?。?，1）方式領(lǐng)導(dǎo)，而職能組織則采用（1，9）方式領(lǐng)導(dǎo)。（四）雙帽式領(lǐng)導(dǎo)指領(lǐng)導(dǎo)者把對(duì)工作的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心隔離開來做。如星期一領(lǐng)導(dǎo)者主要研究盈虧和低效率問題，星期三又可能主要研究人的問題。（五）隨機(jī)式領(lǐng)導(dǎo)指領(lǐng)導(dǎo)者在處理工作與人的難題上能夠隨便使用兩種甚至有時(shí)使用所有五種典型方式。領(lǐng)導(dǎo)者隨機(jī)應(yīng)變，不考慮科學(xué)原則。他在所有方格上玩“跳房子”，他的行為不是一貫的。因而又稱為“機(jī)會(huì)主義型領(lǐng)導(dǎo)”。二、菲得勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型弗雷德·E·菲德勒是美國著名的心理學(xué)家和行為學(xué)家。菲德勒的理論研究成果反映在他的100多篇論文和4部學(xué)術(shù)著作中。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論首先是由菲得勒提出的，它把領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境分為領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系、工作任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力三種，并把它們分成兩種情況，由此組合成8種不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（圖3-4）。該理論認(rèn)為，在環(huán)境很有利（環(huán)境1、2、3）和十分不利（環(huán)境8）的情況下，采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)比較好，而處于兩者之間采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)比較好（環(huán)境4、5），但有時(shí)卻很難說（環(huán)境6、7）。菲德勒認(rèn)為，一個(gè)組織的成功與失敗在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)。如何尋求最佳的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)十分重要的問題，但更現(xiàn)實(shí)、更重要的是如何更好地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者的才能。依靠培訓(xùn)使領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性適合管理工作需求的做法從來沒有取得過真正的成功。相比之下，改變組織環(huán)境即領(lǐng)導(dǎo)者所處的工作環(huán)境中的各種因素，要比改變?nèi)说男愿裉卣骱妥黠L(fēng)容易得多。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該嘗試著變換工作環(huán)境使之適應(yīng)人的風(fēng)格，而不是硬讓人的個(gè)性去適合工作的要求。菲德勒編寫出“最難共事者”問卷（theLeastPreferredCo-Work,LPC）。這一問卷調(diào)查中得分高的領(lǐng)導(dǎo)者為關(guān)系導(dǎo)向型，得分低的則屬于任務(wù)導(dǎo)向型?？?jī)效好任務(wù)取向差關(guān)系取向有利中等的不利的ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ類型好好好好差差差差領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系高高低低高高低低任務(wù)結(jié)構(gòu)強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱職位權(quán)力圖3－4菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型三、豪斯和米切爾的目標(biāo)途徑模式羅伯特·J·豪斯是加拿大多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授，特倫斯·米切爾是華盛頓大學(xué)管理與組織學(xué)和心理學(xué)的教授，他倆合作于1974年發(fā)表的著名論文《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的目標(biāo)——途徑理論》是這一理論的代表作之一，其它代表作還有《有效領(lǐng)導(dǎo)者效率的一種目標(biāo)——途徑理論》（豪斯，1971）、《管理過程和組織行為》（豪斯、菲利、克爾合著，1976）等。目標(biāo)－途徑理論是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)員工達(dá)到指定目標(biāo)的理論，該理論認(rèn)為：最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，必須考慮環(huán)境因素。這些環(huán)境因素有：任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體，同時(shí)要考慮下屬的權(quán)變因素，在此前提下可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式有指導(dǎo)型、支持型、參與型和成就導(dǎo)向型，而領(lǐng)導(dǎo)的有效性則通過績(jī)效和滿意度來體現(xiàn)（圖3-5）。（一）主要原理和內(nèi)容1、領(lǐng)導(dǎo)方式能否被職工所接受，使職工產(chǎn)生工作上的滿足感，取決于職工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的認(rèn)同程度。只有當(dāng)大多數(shù)職工認(rèn)識(shí)到一種領(lǐng)導(dǎo)方式能給他們帶來近期或長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，他們才會(huì)樂于接受這種領(lǐng)導(dǎo)方式。2、好的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當(dāng)是激勵(lì)性的。激勵(lì)作用大小取決于：某種領(lǐng)導(dǎo)方式能否使職工的需要得到滿足的程度取決其工作業(yè)績(jī)以及這種領(lǐng)導(dǎo)方式能否向職工提供訓(xùn)練、指導(dǎo)、支持和報(bào)酬以形成良好的工作環(huán)境，使職工做出成績(jī)。（二）四種領(lǐng)導(dǎo)方式的特征1、指導(dǎo)型。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者注意對(duì)下屬的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和指揮，決策是由領(lǐng)導(dǎo)者制訂的，下屬人員不參與。在任務(wù)結(jié)構(gòu)、工作方針和措施都不明確的情況下，下屬會(huì)希望領(lǐng)導(dǎo)者給予更多的指導(dǎo)，因而采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式能夠產(chǎn)生積極的影響；而在相反的情況下，這種領(lǐng)導(dǎo)方式又會(huì)成為下屬人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和獲得滿足的障礙。2、支持型。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)平等、友好地同下屬人員相處，注重滿足下屬人員的需要和建立良好的人際關(guān)系，以使下屬人員能生活在令人舒暢的組織氣氛中，但不大注意通過工作成就使下屬人員獲得滿足。在正式權(quán)力十分嚴(yán)峻，組織氣氛比較緊張的環(huán)境中，或當(dāng)工作任務(wù)繁重，工作進(jìn)展不順利，以及遇到其它不愉快的事情時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式都能產(chǎn)生積極的影響。3、參與型。這種領(lǐng)導(dǎo)方式要求領(lǐng)導(dǎo)者平等地對(duì)待下屬人員，注重在上下級(jí)之間建立良好的相互溝通和相互影響，并允許下屬人員參與基層管理的某些決策。在任務(wù)結(jié)構(gòu)清楚的情況下，采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式，有利于提高下屬人員的工作成績(jī)，并能使下屬人員從工作成就中獲得個(gè)人需要的滿足。因此，對(duì)于那些信心較強(qiáng)、獨(dú)立性需要比較迫切的下屬人員，采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式更能產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)力。4、成就導(dǎo)向型。這種領(lǐng)導(dǎo)方式是在領(lǐng)導(dǎo)者相信下屬人員的工作能力和責(zé)任心的前提下，通過提出具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，以提高工作成績(jī)，并使下屬人員從工作成就中獲得滿足。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清楚，這種領(lǐng)導(dǎo)方式能激勵(lì)下屬人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和下屬人員個(gè)人需要的滿足，特別是對(duì)于那些成就需要較強(qiáng)的下屬人員更是如此。環(huán)境的權(quán)變因素●任務(wù)結(jié)構(gòu)●正式權(quán)力系統(tǒng)●工作群體領(lǐng)導(dǎo)方式●指導(dǎo)型環(huán)境的權(quán)變因素●任務(wù)結(jié)構(gòu)●正式權(quán)力系統(tǒng)●工作群體領(lǐng)導(dǎo)方式●指導(dǎo)型●支持型●參與型●成就導(dǎo)向型結(jié)果●績(jī)效●滿意下屬權(quán)變因素●控制點(diǎn)●經(jīng)驗(yàn)●知覺能力圖3－5目標(biāo)－途徑理論綠拇指領(lǐng)導(dǎo)人綠拇指領(lǐng)導(dǎo)人能以雙手辛勤播種、澆水、除草，把花園染綠變紅的人，被稱為綠拇指。管理顧問麥道（EieenMcDargh）最近指出，管理企業(yè)如同照顧花園，能夠向好園丁看齊，讓企業(yè)得到妥善照顧而欣欣向榮的主管，則叫作綠拇指領(lǐng)導(dǎo)人。綠拇指領(lǐng)導(dǎo)人能向好園丁學(xué)習(xí)的地方包括：懂得觀看節(jié)氣，準(zhǔn)備迎接不可知，預(yù)留空間讓種子盡情生長(zhǎng)，深喑不同植物需要不同養(yǎng)分的道理，了解除草會(huì)讓人腰酸背痛。四科特的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論約翰·科特，美國管理學(xué)家，世界著名的管理行為學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的權(quán)威?？铺氐闹饕撝校骸豆芾淼臋?quán)力》、《權(quán)力、成就和企業(yè)效益》、《權(quán)力、依存及有效的管理》、《老板的管理》、《總經(jīng)理》、《權(quán)力和影響》、《成功領(lǐng)導(dǎo)的因素》、《新規(guī)律》（1990）等?？铺氐摹犊偨?jīng)理》（1982）是在實(shí)地調(diào)查的基礎(chǔ)上形成的一部具有意義深遠(yuǎn)的力著，成為企業(yè)家和有志于做企業(yè)家的人們的必讀之作，被列為美國各大學(xué)MBA碩士學(xué)位的必讀參考書?！犊偨?jīng)理》以及他隨后發(fā)表的《權(quán)力和影響》（1985）和《成功領(lǐng)導(dǎo)的因素》（1988）以及1990年在《成功領(lǐng)導(dǎo)的因素》基礎(chǔ)上出版的《變革的力量》，突破了經(jīng)理角色理論的框框，他關(guān)于企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及產(chǎn)生根源和企業(yè)文化的理論是對(duì)組織行為學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)理論的重大發(fā)展?？铺氐念I(lǐng)導(dǎo)理論分為個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)行為理論和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論。個(gè)體行為領(lǐng)導(dǎo)理論即被我國稱為“總經(jīng)理學(xué)”，研究的是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——總經(jīng)理的性格、行為等；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論研究的是領(lǐng)導(dǎo)過程、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的產(chǎn)生和企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營的作用等。兩者是相互聯(lián)系的，后者是在前者研究基礎(chǔ)上的進(jìn)一步深化和廣化，是科特理論中最有首創(chuàng)精神和最重要的部分。（一）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及其在工作結(jié)構(gòu)中所處的地位科特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種以非強(qiáng)制性活動(dòng)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和變革的行為，他反對(duì)把領(lǐng)導(dǎo)行為當(dāng)作企業(yè)的最高“統(tǒng)帥者”或“統(tǒng)帥層”對(duì)企業(yè)活動(dòng)自上而下進(jìn)行引導(dǎo)、達(dá)到目標(biāo)的行為。日常生活中“好的”或“成功的”領(lǐng)導(dǎo)這些詞匯包含了多層意思，但最基本的只有一點(diǎn)——即“好的”領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)人們真正給他們帶來長(zhǎng)期最大利益的方向努力，而不會(huì)引導(dǎo)人們走向絕境，不會(huì)浪費(fèi)他們的稀缺資源，也不會(huì)造成人性的陰暗面。這是一種很有獨(dú)到的見解?？铺刂赋觯瑐鹘y(tǒng)的觀念把工作看作是一系列可以由個(gè)人獨(dú)立完成的任務(wù)或履行的職責(zé)，甚至連一些受過良好教育、看問題比較深刻的人也認(rèn)為企業(yè)的工作呈這么一種結(jié)構(gòu)模式：少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)工作，下轄一部分管理工作，再下轄大量由個(gè)人承擔(dān)的工作，這種錯(cuò)誤觀念顯然會(huì)影響他們的成效。現(xiàn)在的工作聯(lián)系越來越密切，橫向之間的關(guān)系越來越多，更多地需要相互間的合作和幫助。傳統(tǒng)的令行禁止的做法已經(jīng)難以適應(yīng)，更為重要的問題是：經(jīng)營管理中行之有效的行為方式的產(chǎn)生；數(shù)量巨大的關(guān)于動(dòng)機(jī)、性格、個(gè)人交際以及其它個(gè)人素質(zhì)的特征；復(fù)雜、模糊且非常規(guī)性的行為方式等。因此，無論處于高層還是基層，領(lǐng)導(dǎo)行為在工作中的地位和要求變得越來越重要（圖3-6，圖3-7）。YKYKIW領(lǐng)導(dǎo)工作IWJAJADHDHM管理工作MSLPSLPC個(gè)人承擔(dān)的工作CS專業(yè)工作SR技術(shù)工作RN文秘工作N銷售工作生產(chǎn)工作圖3－6傳統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)圖3－7現(xiàn)代的工作結(jié)構(gòu)（二）科特的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者理論1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職位?？铺乩碚撝械摹翱偨?jīng)理”是指綜合性企業(yè)內(nèi)的不同類型的總經(jīng)理工作職位，具體分為七種職位。職能型業(yè)務(wù)主管、多部門型業(yè)務(wù)主管、企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理、產(chǎn)品/營銷型總經(jīng)理和經(jīng)營性業(yè)務(wù)總經(jīng)理。在這七個(gè)總經(jīng)理職位中，職能型業(yè)務(wù)主管、分公司總經(jīng)理、經(jīng)營性業(yè)務(wù)總經(jīng)理這三類是當(dāng)今最為廣泛存在的總經(jīng)理職位，而多部門型業(yè)務(wù)主管、企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理可能是最不常見的職位類型，據(jù)統(tǒng)計(jì)僅為總經(jīng)理總數(shù)的1%。2、成功領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性和所處環(huán)境的研究?？铺匮芯空{(diào)查的所有或多數(shù)總經(jīng)理所共有的不同個(gè)性特征不下十余種，他們均擁有極大的權(quán)威，個(gè)人成就輝煌，抱負(fù)遠(yuǎn)大，情緒穩(wěn)定，思想樂觀，知識(shí)豐富，分析能力卓越，有良好的認(rèn)知觀、豁達(dá)的人生觀等基本特征以及廣闊良好的知識(shí)結(jié)構(gòu)和良好的人際關(guān)系等其它特征。這些個(gè)性特征與環(huán)境影響密切相關(guān)，這些環(huán)境因素有：童年家庭環(huán)境、受教育的經(jīng)歷和職業(yè)經(jīng)歷。如科特研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)取心、智力水平、心理健康、正直的價(jià)值觀這四個(gè)特征與童年的家庭環(huán)境非常密切。表3－6總經(jīng)理共同的個(gè)性特征基本個(gè)性特征需求/動(dòng)機(jī)--相同的權(quán)力--相似的成就--抱負(fù)較強(qiáng)性格特性--情緒穩(wěn)定、堅(jiān)定--性情樂觀開朗分析和認(rèn)識(shí)關(guān)系--高于平均智力（并非高明）--適度的強(qiáng)硬，有分析能力--直覺很強(qiáng)交際能力--風(fēng)度翩翩，善于與他人交往--異乎尋常的興趣愛好，使他們宜于廣泛與經(jīng)營專家們交往其它特征知識(shí)結(jié)構(gòu)--在涉及的產(chǎn)業(yè)中知識(shí)面廣--在企業(yè)組織中知識(shí)面廣人際關(guān)系--在企業(yè)界中有著十分廣泛的合作關(guān)系--在從事的實(shí)業(yè)中也有十分廣泛的合作關(guān)系3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行為研究?？铺貧w納出總經(jīng)理日常工作的以下特點(diǎn)：他們大部分時(shí)間用于與人交往；交往的人不僅有公司的老板、直接的下級(jí)部門經(jīng)理人員，也包括許多其他人；談話話題范圍寬廣；交談中，總經(jīng)理們都提出許許多多問題；這些交談還包含了相當(dāng)數(shù)量的玩笑、打趣和其他與工作無關(guān)的事情；邂逅談話這一類型事例數(shù)量較大；在這些交談中，總經(jīng)理們從不做出任何傳統(tǒng)意義上的“命令”或“指示”；然而，總經(jīng)理們總是希望通過交談?dòng)绊懻勗拰?duì)象；總經(jīng)理們?cè)诎才排c別人交談的時(shí)間上，經(jīng)常顯得被動(dòng)；總經(jīng)理們與別人交談的時(shí)間總是花費(fèi)在一些簡(jiǎn)短且不連貫的談話中；總經(jīng)理工作時(shí)間均較長(zhǎng)；總經(jīng)理們自己安排工作的方式大致相同。在開始的一段時(shí)間里，他們都不約而同地著重于自己工作業(yè)務(wù)日程安排的擬定，并力圖使這一安排能順利實(shí)施，建立其所需要的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)工作日程安排和工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建設(shè)基本就緒時(shí)，總經(jīng)理們則全力以赴，確保自己的工作日程安排能通過所建立的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)得到切實(shí)可行的貫徹落實(shí)。4、人際關(guān)系研究?？铺卣J(rèn)為：建立在尊重、欽佩、相互需要、道義和友情基礎(chǔ)上的良好工作關(guān)系是完成工作所需的一個(gè)主要權(quán)力來源，沒有這層關(guān)系，人們就會(huì)由分歧而生疑心，由相互信賴而變成相互推諉，從而使命令無法下達(dá)給具體操作者，這樣即使再好的點(diǎn)子也會(huì)被人們拒絕執(zhí)行。此外，這種關(guān)系也是重要的信息渠道。領(lǐng)導(dǎo)的目的是使各種人員實(shí)施總經(jīng)理的工作日程安排，要把這些人才吸引到你身邊并帶動(dòng)他們?nèi)?shí)施你的行動(dòng)計(jì)劃，一個(gè)人必須愿意以一種負(fù)責(zé)的和行之有效的方法去管理工作中的各種相互依賴關(guān)系，不能只圖短期利益，不能只考慮個(gè)人的前途，不能只顧及有關(guān)各方中某一方的利益。他必須積極調(diào)動(dòng)所有縱向和橫向的關(guān)系，并且愿意處理這些關(guān)系帶來的所有極富挑戰(zhàn)性的問題。領(lǐng)導(dǎo)者的人際關(guān)系包括橫向關(guān)系和縱向關(guān)系。橫向關(guān)系（或外部關(guān)系）是指領(lǐng)導(dǎo)者與本人管理范圍以外的關(guān)系；而縱向關(guān)系（或內(nèi)部關(guān)系）指的是領(lǐng)導(dǎo)者與上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系。（三）科特的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為理論科特認(rèn)為，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)行為的核心和主要職能，是任何企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人員不可推卸的責(zé)任；團(tuán)結(jié)群眾則是要求領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的所有利益相關(guān)方建立聯(lián)盟，使一群彼此相關(guān)的人們對(duì)某一遠(yuǎn)景目標(biāo)和整套戰(zhàn)略能達(dá)成共識(shí)，承認(rèn)方向的有效性并樂意為之變成現(xiàn)實(shí)而奮斗的狀況，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為的重要內(nèi)容，而要團(tuán)結(jié)群眾，就需要溝通，需要激勵(lì)；領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)與管理激勵(lì)不同，管理激勵(lì)側(cè)重于控制和物質(zhì)方面，領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)則通過滿足人們的成就感、歸屬感、自尊感而產(chǎn)生巨大的精神力量，以戰(zhàn)勝困難實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)也就成為領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的重要組成部分。張瑞敏——一種文化的象征張瑞敏——一種文化的象征1999年12月7日，英國《金融時(shí)報(bào)》公布了“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏名列第26位。位居這項(xiàng)排名前三名的有GE的韋爾奇、微軟的蓋茨和IBM的格斯特納。兩年前張瑞敏曾獲香港《亞洲周刊》“優(yōu)秀企業(yè)家”稱號(hào)，此次《金融時(shí)報(bào)》的排名，可以說是張瑞敏在個(gè)人影響力方面又向“國際化”邁出了一大步。英國《金融時(shí)報(bào)》認(rèn)為張瑞敏有著與其他獲選的29位企業(yè)家一樣的共同特征：“有堅(jiān)定獨(dú)到的經(jīng)營策略，使消費(fèi)者滿意度和忠誠度達(dá)到最大化，堅(jiān)持以人為本的管理，在行業(yè)領(lǐng)先，具備持續(xù)穩(wěn)定的贏利表現(xiàn)以及成功的應(yīng)變管理能力和市場(chǎng)全球化”。如同蓋茨和他的微軟正在成為一種國力、一個(gè)時(shí)代、一種文化的象征一樣，張瑞敏和他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)也正在因?yàn)樗麄內(nèi)找骘@著的影響力而成為中國商業(yè)文化的杰出代表。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)最新理論隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作在企業(yè)管理的重要性日益提高，近年來有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的研究成果也迅速增加，研究者從不同的角度提出了各種各樣、豐富多彩的領(lǐng)導(dǎo)理論，這里僅列舉其中影響比較大、有代表性的幾種最新理論。一、替代領(lǐng)導(dǎo)在某些具體的情境中領(lǐng)導(dǎo)者所起的作用微乎其微。換言之，此時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者“替代”了領(lǐng)導(dǎo)者的部分或大部分職能。這就是替代領(lǐng)導(dǎo)。以下情況往往會(huì)出現(xiàn)替代領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象：⑴任務(wù)明確，工作常規(guī)；⑵規(guī)章制度和工作規(guī)則細(xì)致繁多；⑶被領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)多、素質(zhì)高、覺悟高、能力強(qiáng)，富有經(jīng)驗(yàn)；⑷被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)無什么興趣，而對(duì)所從事的工作本