周三多《管理學(xué)》筆記整理

PAGEPAGE54《管理學(xué)—原理與方法》總論管理與管理學(xué)人類的管理活動人類活動的特點：目的性依存性知識性——管理實踐悠久歷史原因管理的必要性作為發(fā)展中國家，資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，特別是資金、能源、原材料往往成為企業(yè)和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的桎梏.作為發(fā)展中國家，科學(xué)技術(shù)落后是阻礙生產(chǎn)發(fā)展的重要因素之一.高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代國家的企業(yè)建立的基礎(chǔ)。實現(xiàn)社會發(fā)展和企業(yè)或任何社會組織的發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)，都要靠全體成員長期的共同努力。近幾年來,以計算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ),信息網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應(yīng)用和普及。管理的定義管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)、個人發(fā)展和社會責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行的協(xié)調(diào)的過程。管理是人類有意識有目的的活動管理不再單純是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，同時也要十分關(guān)注實現(xiàn)組織中每個人的發(fā)展和實現(xiàn)組織的社會責(zé)任。管理應(yīng)當(dāng)是有效的不僅要有較高的效率，同時還要有較好的效果.管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)包括兩方面內(nèi)容.一是組織內(nèi)部各種有形和無形資源之間的協(xié)調(diào)；二是組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是運(yùn)用各種管理職能的過程管理的職能與性質(zhì)一．管理的職能計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這五種職能是一切管理活動最基本的職能.決策組織中所有層次的管理者，都必須從事計劃活動.組織計劃的執(zhí)行要靠他人的合作。組織目標(biāo)決定著組織結(jié)構(gòu)的具體形式和特點.組織職能是管理活動的根本職能，是其他一切管理活動的保證和依托。領(lǐng)導(dǎo)需要有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)人們的行為，通過溝通增強(qiáng)人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)共同努力?？刂瓶刂频膶嵸|(zhì)就是使實踐活動符合計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn).創(chuàng)新不可或缺的重要職能。二．管理的自然屬性管理的出現(xiàn)時由人類活動的特點決定的。管理也是社會勞動過程中的一種特殊職能。管理也是生產(chǎn)力。管理的性質(zhì)不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度意識形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在.管理的社會屬性管理是為了達(dá)到預(yù)期目的而進(jìn)行的具有特殊職能的活動.我國的企業(yè)及其他社會組織的管理都是為了建設(shè)中國特色社會主義服務(wù)的，管理的預(yù)期目的都是為了使人與人之間的關(guān)系以及國家、集體和個人的關(guān)系更加和諧。管理者的角色與技能管理者的角色亨利·明茨伯格人際角色——聯(lián)絡(luò)者信息角色——監(jiān)督者/發(fā)言人決策角色——企業(yè)家/干擾應(yīng)對者/談判者管理者的技能技術(shù)技能—-運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。人際技能——成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能——把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽化的精神能力。三．21實際管理者面臨的挑戰(zhàn)（一）網(wǎng)絡(luò)信息化（二）經(jīng)濟(jì)全球化（三）知識資源化(四)管理人本化第四節(jié)管理學(xué)的對象與方法管理學(xué)的研究對象管理學(xué)是以各種管理工作中普遍使用的原理和方法作為研究對象的.管理學(xué)的研究方法歸納法歸納法就是通過對客觀存在的一系列典型事物(或經(jīng)驗）進(jìn)行觀察、從掌握典型事物的典型特點、典型關(guān)系、典型規(guī)律入手，進(jìn)而分析研究事物之間的因果關(guān)系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律.試驗法人為地為某一試驗創(chuàng)造一定條件，觀察其實際試驗結(jié)果,再與未給予這些條件的對比試驗的實際結(jié)果進(jìn)行比較分析，尋找外加條件與試驗結(jié)果之間的因果關(guān)系。演繹法從簡化了的事實前提推廣得來的。管理思想的發(fā)展中國傳統(tǒng)管理思想中國傳統(tǒng)管理思想形成的社會文化背景中國傳統(tǒng)管理思想要點中國傳統(tǒng)管理思想，分為宏觀管理的治國學(xué)和微觀管理的治生學(xué)和微觀管理的治生學(xué)。治國學(xué)適應(yīng)中央集權(quán)的封建國家的需要。治生學(xué)則是生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基礎(chǔ)上通過官、民的實踐逐步積累起來。順“道”——順應(yīng)客觀規(guī)律重人-—重人心向背；重人才歸離。人和——關(guān)鍵在于當(dāng)權(quán)者，嚴(yán)于律己、嚴(yán)禁宗派、不任私人、公正無私才能團(tuán)結(jié)大多數(shù)。守信--信譽(yù)是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關(guān)系的基礎(chǔ)，是國家興亡和事業(yè)成功的保證。利器求實——實事求是，辦事從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準(zhǔn)則。對策——研究對策兩個要點:預(yù)測、運(yùn)籌.節(jié)儉法治西方傳統(tǒng)管理思想西方早期管理思想的產(chǎn)生亞當(dāng)·斯密《國民財富的性質(zhì)和原因研究》系統(tǒng)闡述了勞動價值論以及勞動分工理論。分工的益處：勞動分工可以使工人重復(fù)完成單項操作，從而提高勞動熟練程度，提高勞動效率。勞動分工可以減少由于變化工作而損失的時間。勞動分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創(chuàng)造新的工具和改進(jìn)設(shè)備。查理·巴貝奇認(rèn)為分工可以減少支付工資提出了“邊際熟練”原則，即對技藝水平、勞動強(qiáng)度定出界限，作為報酬的依據(jù)。科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展泰羅的科學(xué)管理理論主要觀點:科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理.實施科學(xué)管理的核心問題,是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。對泰羅制的評價法約爾的組織管理理論西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展一．“行為科學(xué)”學(xué)派（一）行為科學(xué)的由來——20世紀(jì),一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)。資本主義管理學(xué)家試圖通過行為科學(xué)的研究,掌握人們行為的規(guī)律，找出對待工人、職員的新手法和提高工效的新途徑。（二）“行為科學(xué)”的早期理論—-人群關(guān)系論“霍桑試驗"主要觀點：企業(yè)的職工是“社會人”.滿足工人的社會欲望,提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”?！胺钦浇M織”：是指企業(yè)組織體系中的環(huán)節(jié)，是指為了實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)而擔(dān)當(dāng)著明確職能的機(jī)構(gòu)企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。（三)“行為科學(xué)”學(xué)派的主要理論1．需要層次理論。人的行為都是由一定的動機(jī)引起,而動機(jī)又產(chǎn)生于人們本身存在的各種需要。2．雙因素理論。（1)保健因素：使人感到不滿意的工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面，這類因素對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響.(2)激勵因素:使人感到滿意的工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的，這類因素預(yù)備時,可以起到明顯的激勵作用；當(dāng)這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿.3．X、Y理論.二．“管理科學(xué)"學(xué)派（一）“管理科學(xué)”學(xué)派的特點“管理科學(xué)”學(xué)派的主導(dǎo)思想是使用先進(jìn)的數(shù)理方法及管理手段,使生產(chǎn)力得到最為合理的組織，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而較少考慮人的行為因素.(二）數(shù)學(xué)模型與“管理科學(xué)”1．描述性模型是說明一個系統(tǒng)怎樣進(jìn)行工作的模型，用它可以清楚表明問題的現(xiàn)狀，并可指明應(yīng)該怎樣改變這種現(xiàn)狀。2．規(guī)范性模型中包含早已確定了的某些準(zhǔn)則及事物的變化規(guī)律。（三）系統(tǒng)管理理論的應(yīng)用系統(tǒng)管理理論把管理對象看作是一個整體，是一個有機(jī)聯(lián)系的系統(tǒng)。三．“決策理論”學(xué)派以統(tǒng)計學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)。主要觀點:管理就是決策。決策分為程序性決策和非程序性決策.程序性決策即按既定的程序所進(jìn)行的決策。當(dāng)問題的涉及面廣，又是新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，或者問題極為重要而復(fù)雜,沒有理性程序可以遵循，就要進(jìn)行特殊處理。對于這類問題的決策稱為非程序性決策.四．對現(xiàn)代管理理論的再思考五．21世紀(jì)的管理（一)管理指導(dǎo)思想創(chuàng)新新時代的管理以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導(dǎo)思想.（二)管理原則創(chuàng)新1．對等的知識聯(lián)網(wǎng).2．集成的過程。3．對話式工作。4．人類的時間與計時。5．建立虛擬組織和動態(tài)團(tuán)隊.(三）經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新1．以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化。2．以公司市場價值代替市場份額。（四）經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新（五）生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新（六）企業(yè)組織創(chuàng)新第四節(jié)中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理全面學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的管理模式探索中國現(xiàn)代管理模式十年動亂造成了管理的大倒退社會主義經(jīng)濟(jì)管理體制改革第一階段(1978年至1986年）以擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)，推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和利改稅為主要內(nèi)容。擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán),簡政放權(quán)。推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任者兩步利改稅。第二階段（1987年至1991年）以推行各種經(jīng)營責(zé)任制，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離為主要內(nèi)容。承包經(jīng)營責(zé)任制。堅持企業(yè)的社會主義全民所有制的基礎(chǔ)上，按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，以承包經(jīng)營合同形式，確定國家與企業(yè)的責(zé)權(quán)利關(guān)系，使企業(yè)做到自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)管理制度。租賃經(jīng)營責(zé)任制。租賃經(jīng)營責(zé)任制,是指以國家為資產(chǎn)所有者的代表，按出租企業(yè)資產(chǎn)價值收取一定租金,將企業(yè)出租給承租人,使其在一定時期內(nèi)獲得資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)與使用權(quán)的一種經(jīng)營讓渡行為的經(jīng)濟(jì)管理制度。股份制.股份制是指將企業(yè)的資本劃分為一定數(shù)量的股份,繼而發(fā)行認(rèn)購，吸收投資者入股的一種資本組織形式。第三階段（1992年至今）以理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度為主要內(nèi)容。轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，搞活國有大中型企業(yè)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度。中國現(xiàn)代管理思想大戰(zhàn)的新趨勢由國內(nèi)管理向國際化管理轉(zhuǎn)化由科學(xué)管理向信息化管理轉(zhuǎn)變由首長管理向人性化管理轉(zhuǎn)變由政府管理向民營化管理轉(zhuǎn)變由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉(zhuǎn)變第三章管理的基本原理第一節(jié)管理原理的特征原理是指某種客觀事物的實質(zhì)及運(yùn)動的基本規(guī)律。管理原理是對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本原理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括，因而對一切管理活動具有普遍的指導(dǎo)意義。管理原理的主要特征（一）客觀性管理原理是對管理的實質(zhì)及客觀規(guī)律的表達(dá).（二)概括性管理原理所反映的事物很廣泛，涉及自然界與社會的許多領(lǐng)域,包括人與物的關(guān)系、物與物的關(guān)系以及人與人的關(guān)系。（三）穩(wěn)定性管理原理隨著社會經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展而不斷發(fā)展。系統(tǒng)性本書作者提出的四大管理原理,即：系統(tǒng)原理、人本原理、責(zé)任原理、效益原理，本身就是具有高度系統(tǒng)性的相互聯(lián)系相互制約的有機(jī)整體。研究管理原理的意義掌握管理原理有助于提高管理工作的科學(xué)性，避免盲目性。研究管理原理有助于掌握管理的基本規(guī)律。對于管理原理的掌握有助于迅速找到解決管理問題的途徑和手段。第二節(jié)系統(tǒng)原理系統(tǒng)的概念系統(tǒng)，是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成,在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。就其本質(zhì)來說，系統(tǒng)是“過程的復(fù)合體”。系統(tǒng)的特征集合性這是系統(tǒng)最基本的特征。一個系統(tǒng)至少由兩個或兩個以上的子系統(tǒng)構(gòu)成.層次性系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，構(gòu)成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位.相關(guān)性系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存、相互制約的關(guān)系。系統(tǒng)原理要點整體性原理整體性原理指系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu).動態(tài)性原理系統(tǒng)作為一個運(yùn)動著的有機(jī)體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的,運(yùn)動狀態(tài)則是絕對的。開放性原理不存在一個與外部環(huán)境完全沒有物質(zhì)、能量、信息交換的系統(tǒng)。環(huán)境適應(yīng)性原理綜合性原理所謂綜合性,就是把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性.系統(tǒng)目標(biāo)/系統(tǒng)實施方案選擇的多樣性和綜合性。第三節(jié)人本原理人本原理主要包括下述主要觀點:職工是企業(yè)的主體;職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于認(rèn)識管理的根本目的。職工時企業(yè)的主體人們對提供勞動服務(wù)的勞動者在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用是逐步認(rèn)識的,過程：要素研究階段對勞動力在生產(chǎn)過程中的作用研究是隨著以機(jī)器大生產(chǎn)為主要標(biāo)志的現(xiàn)代企業(yè)的出現(xiàn)而開始的.但在早期，這種研究基本上限于把勞動者視為生產(chǎn)過程中的一種不可缺少的要素。行為研究階段基本出發(fā)點仍然是把勞動者作為管理的客體.主體研究階段職工是企業(yè)的主體，而非客體;企業(yè)管理既是對人的管理,也是為人的管理;企業(yè)經(jīng)營的目的，絕不是單純商品的生產(chǎn)，而是為包括企業(yè)職工在內(nèi)的人的社會發(fā)展服務(wù)的。有效管理的關(guān)鍵是職工參與現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展管理是為人服務(wù)的責(zé)任原理管理是追求效率和效益的過程。在這個過程中,要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門與個人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的責(zé)任。明確每個人的職責(zé)分工，是生產(chǎn)力發(fā)展的必然要求。職責(zé)不是抽象的概念，而是在數(shù)量、質(zhì)量、時間、效益等方面有嚴(yán)格規(guī)定的行為規(guī)范.職責(zé)界限要清楚。職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容.職責(zé)一定要落實到每個人。職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理權(quán)限利益能力獎懲要分明、公正而及時效益原理一．效益的概念效益是與效果和效率既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別的概念。效果，是指由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果,其中有的是有效益的,有的是無效益的。效率是指單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量,反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系。效益是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會和經(jīng)濟(jì)兩個不同角度去考察，及社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。二．效益的評價效益的評價，可由不同主題,從多個不同角度去進(jìn)行,因此沒有一個絕對的標(biāo)準(zhǔn).三．效益的追求效益是管理的根本目的.在實際工作中，管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟(jì)效益而得到表現(xiàn)的。影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當(dāng)重要的地位。追求局部效益必須與追求全局效益協(xié)調(diào)一致。管理應(yīng)追求長期穩(wěn)定的高效益.確立管理活動的效益觀.追求效益要學(xué)會自覺地運(yùn)用客觀規(guī)律。管理道德與社會責(zé)任第一節(jié)企業(yè)管理為什么需要倫理道德倫理道德是現(xiàn)代企業(yè)的核心價值構(gòu)件，具有特殊的管理意義和文明意義。一．倫理、道德的文化真義及其管理學(xué)詮釋倫理的原初形態(tài)或自然形態(tài)就是風(fēng)俗習(xí)慣.而所謂道德,就是在一定的風(fēng)俗習(xí)慣下所形成的個人的品質(zhì)氣質(zhì).二．倫理道德與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行（一）理想理論型1920年,德國馬克斯·韋伯“新教倫理+資本主義市場經(jīng)濟(jì)"（二）文化矛盾論1970年，美國丹尼爾·貝爾“文化矛盾"，核心是經(jīng)濟(jì)沖動力與宗教沖動力或道德沖動力的分離與背叛。（三）最強(qiáng)動力——最好動力論20世紀(jì)末，德國彼得·科斯洛夫斯基道德是對“市場失靈”的補(bǔ)償措施，宗教是對“道德失靈”的補(bǔ)償措施。（四）競爭力論“國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系?！比畟惱淼赖碌墓芾韺W(xué)意義(一）經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求(二）企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀（三)企業(yè)組織（共同目的、協(xié)作的愿望、信息的溝通）（四）人文力與企業(yè)精神第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀一．功利主義道德觀能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。兩個不可回避問題：為了實現(xiàn)最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會利益的手段。很可能產(chǎn)生利益分配不公，一小部分人利用手中的職權(quán)或資本,獲取了絕大部分的利益。兩個要義：功利主義的所謂“最大利益"是“最大福利”，因此，那些可能會導(dǎo)致財富指數(shù)和幸福指數(shù)矛盾甚至相悖的利益,不是“功利"的目標(biāo)和內(nèi)容。功利主義的核心是“有用性"。二．權(quán)利至上道德觀能尊重和保護(hù)個人基本權(quán)利的行為才是善的。權(quán)利即是“right"。權(quán)利是相互的,“肯定自己是人，并尊敬他人為人”,是“法”的絕對命令.三．公正公平道德觀管理者不能因為種族、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工制服薪酬的行為時善的.四．社會契約道德觀只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受社會契約所進(jìn)行的管理行為就是善的。（局限性)五．推己及人道德觀第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素一．道德管理的特征1．合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范最為組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責(zé)任。2．合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應(yīng)該從社會整體角度看問題。3．合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系。4．合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。5．合乎道德的管理超越了法律的要求,能讓組織取得卓越的成就。6．合乎道德的管理具有自律的特征.7．合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。二．影響管理道德的因素(一）道德發(fā)展階段（表4.1）(二）個人特性個人特性主要是指管理者的個人價值觀（包括道德觀）、自信心和自控力。（三)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)對管理道德影響巨大。（1）組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機(jī)制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督。（2）組織內(nèi)部有無明確的示范作用.（3）上級管理行為的示范作用。（4）績效評估考核體系會起到指揮棒的作用。（四）組織文化有無誠信、包容的組織文化.（五）問題強(qiáng)度道德問題強(qiáng)度會直接影響管理者的決策.所謂問題強(qiáng)度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重后果。第四節(jié)改善企業(yè)道德行為的途徑一．挑選高道德素質(zhì)的員工二．建立道德守則和決策規(guī)則三．在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工四．設(shè)定工作目標(biāo)五．對員工進(jìn)行道德教育六．對績效進(jìn)行全面評價七．進(jìn)行獨(dú)立的社會審計八．提供正式的保護(hù)機(jī)制第五節(jié)企業(yè)的社會責(zé)任社會責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對企業(yè)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)出于義務(wù)的自愿行為。一．企業(yè)與現(xiàn)代社會企業(yè)是現(xiàn)代社會的產(chǎn)物?，F(xiàn)代社會基本上由四類組織所組成，即：政府，企業(yè)，非營利組織，家庭。社會通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了企業(yè)的建立，給予它利用所需各種生產(chǎn)資源的權(quán)利.反過來企業(yè)也給予社會以回饋,提供就業(yè)機(jī)會,繁榮社會經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造和生產(chǎn)出大量社會需要的產(chǎn)品和服務(wù)。二．企業(yè)的價值觀價值觀是關(guān)于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點。是評價人或組織行為善惡的標(biāo)準(zhǔn)和原則.歷史階段1工業(yè)化初期2工業(yè)化中期3工業(yè)化后期4后工業(yè)化時期企業(yè)目標(biāo)股東利潤最大化企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化同時要保護(hù)和增進(jìn)社會福利社會責(zé)任更小更大三．企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)1．辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。2．企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。3．社區(qū)福利投資.4．社會慈善事業(yè)。5．自覺保護(hù)自然環(huán)境,主動節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。第五章管理的基本方法第一節(jié)管理的方法論一．管理方法的重要性管理方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標(biāo)、保證管理活動順利進(jìn)行所采取的具體方案和措施。管理原理必須通過管理方法才能在管理實踐中發(fā)揮作用。二．管理哲學(xué)各種管理方法之間相互聯(lián)系形成管理方法體系,而作為管理方法體系前提的是管理方法論，即管理哲學(xué)問難。管理哲學(xué)就是關(guān)于管理的世界觀和方法論,管理主客體矛盾運(yùn)動規(guī)律的科學(xué)。管理哲學(xué)構(gòu)成：管理辯證法管理認(rèn)識論管理文化管理的科學(xué)價值觀三．關(guān)于管理方法的分類管理的法律方法、管理的行政方法、管理的經(jīng)濟(jì)方法、管理的教育方法、管理的技術(shù)方法。第二節(jié)管理的法律方法法律方法的內(nèi)容與實質(zhì)法律，是由國家制定或認(rèn)可的，體現(xiàn)統(tǒng)治階級意志，以國家強(qiáng)制力保證實施的行為規(guī)則的總和。法律方法是指國家根據(jù)廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟(jì)的總體活動和各企業(yè)、單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，易保證和促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理方法.法律方法的內(nèi)容，不僅包括建立和健全各種法規(guī)，而且包括相應(yīng)的司法工作和仲裁工作。司法工作是指國家的司法機(jī)關(guān)按照法律和法規(guī)解決各種糾紛和審理案件的執(zhí)法活動.仲裁即公斷。經(jīng)濟(jì)仲裁分為經(jīng)濟(jì)合同仲裁和涉外仲裁兩類。法律方法的實質(zhì)是實現(xiàn)全體人民的意志，并維護(hù)他們的根本利益,代表他們對社會經(jīng)濟(jì)、政治、文化活動實行強(qiáng)制性的、統(tǒng)一的管理.法律方法的特點和作用（一）嚴(yán)肅性法律和法規(guī)的制定必須嚴(yán)格地按照法律規(guī)定的程序和規(guī)定進(jìn)行。(二）規(guī)范性法律和法規(guī)是所有組織和個人行動的統(tǒng)一的準(zhǔn)則,對他們具有同等的約束力。（三)強(qiáng)制性法律、法規(guī)已經(jīng)制定就要強(qiáng)制執(zhí)行，各個企業(yè)、單位以至每個公民都必須毫無例外地遵守.法律方法的運(yùn)用:保證必要的管理秩序。提哦啊接管理因素之間的關(guān)系.使管理活動納入規(guī)范化、制度化軌道。法律方法的正確運(yùn)用法律方法從本質(zhì)上講是通過上層建筑的力量來影響和改變社會活動的方法.管理的行政方法一．行政方法的內(nèi)容與實質(zhì)行政方法是指依靠行政組織的權(quán)威，運(yùn)用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次,以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下述工作的管理方法.行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位來進(jìn)行管理。二．行政方法的特點與作用(一)權(quán)威性行政方法所依托的基礎(chǔ)是管理機(jī)關(guān)和管理者的權(quán)威。（二）強(qiáng)制性行政權(quán)力機(jī)構(gòu)和管理者所發(fā)出的命令、指示、規(guī)定等，對管理對象具有程度不同的強(qiáng)制性。（三）垂直性行政方法通過行政系統(tǒng)、行政層次來實施.具體性相對于其他方法而言，行政方法比較具體。無償性作用：1．行政方法的運(yùn)用有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，能夠迅速有力地貫徹上級的方針和政策，對全局活動實行有效地控制.2．行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段.3．行政方法可以強(qiáng)化管理作用，便于發(fā)揮管理職能，使全局、各部門和各單位密切配合，前后銜接，并不斷調(diào)整它們之間的進(jìn)度和相互關(guān)系.4．行政方法便于處理特殊問題。三．行政方法的正確運(yùn)用1．管理者必須充分認(rèn)識行政方法的本質(zhì)是服務(wù).2．行政方法的管理效果為領(lǐng)導(dǎo)者水平所制約。3．信息在運(yùn)用行政方法過程中至關(guān)重要.4．行政方法的運(yùn)用由于借助了職位的權(quán)力，因此,對行政下述來說有較強(qiáng)的約束力。第四節(jié)管理的經(jīng)濟(jì)方法一．經(jīng)濟(jì)方法的內(nèi)容與實質(zhì)經(jīng)濟(jì)方法是根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段，調(diào)節(jié)各種不同經(jīng)濟(jì)主體之間的關(guān)系，以獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的管理方法。價格在存在著商品貨幣關(guān)系的社會里，價格是計量和評價勞動的社會標(biāo)準(zhǔn)。（二）稅收稅收是國家取得經(jīng)濟(jì)收入的重要來源，也是國家管理社會的重要手段之一.(三）信貸信貸是銀行存款、貸款等信用活動的總稱。利潤在市場經(jīng)濟(jì)條件下，利潤是反映經(jīng)濟(jì)組織經(jīng)濟(jì)效益的綜合指標(biāo).工資工資是實行按勞分配原則的一種勞動報酬形式。獎金與罰款管理的經(jīng)濟(jì)方法的實質(zhì)是圍繞著物質(zhì)利益,運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，最大限度地調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。二．經(jīng)濟(jì)方法的特點（一）利益性（二)關(guān)聯(lián)性(三）靈活性（四）平等性三．經(jīng)濟(jì)方法的正確應(yīng)用（一）要注意將經(jīng)濟(jì)方法和教育等方法有機(jī)結(jié)合起來(二）要注意經(jīng)濟(jì)方法的綜合運(yùn)用和不斷完善（三）不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向。第五節(jié)管理的教育方法教育方法的實質(zhì)和任務(wù)教育是按照一定的目的，要求對受教育者從德智體諸方面施加影響的一種有計劃的活動。教育的目的是為了讓受教育者的行為符合管理的要求。教育方法的特點強(qiáng)制性示范性群體性個體性自主性教育方法應(yīng)用的方式教育方法是管理的最好方法,因為教育能使人的思想品德、思維方法、知識水平、知識結(jié)構(gòu)、文明程度、勞動態(tài)度發(fā)生根本性的變化。專業(yè)式教育情景式教育啟發(fā)式教育互動式教育管理的技術(shù)方法一．技術(shù)方法的內(nèi)容和實質(zhì)技術(shù)方法是指組織中各個層次的管理者根據(jù)管理活動的需要,自覺運(yùn)用自己或他人所掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率和效果的管理方法。包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)和控制技術(shù)等.管理的技術(shù)方法的實質(zhì)是把技術(shù)融進(jìn)管理中，利用技術(shù)來輔助管理。具體體現(xiàn):根據(jù)不同的管理問題,選用不同的技術(shù)；在了解每種技術(shù)的適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術(shù)用到是出，發(fā)揮技術(shù)的積極作用。二．技術(shù)方法的特點與作用（一)特點1．客觀性2．規(guī)律性3．精確性4．動態(tài)性（二）作用1．信息技術(shù)的采用可以提高信息獲取的速度與信息的質(zhì)量。2．決策技術(shù)的采用可以提高決策的速度與質(zhì)量。3．計劃、組織的控制技術(shù)的采用可以提高有關(guān)職能的執(zhí)行效率，促進(jìn)管理過程的良性循環(huán)。4．技術(shù)在組織中的運(yùn)用和被重視為技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的氛圍和條件,而只有那些一直致力于技術(shù)創(chuàng)新的組織才有可能長盛不衰。三．技術(shù)方法的正確運(yùn)用1．技術(shù)并不是萬能的，并不能解決一切問題。2．既然技術(shù)不是萬能的，管理者在解決管理問題時，就不能僅僅依靠技術(shù)方法.3．管理者使用技術(shù)方法有一定的前提，即他本人必須努力學(xué)習(xí)新技術(shù)的應(yīng)用方法，指導(dǎo)技術(shù)的價值所在和局限所在，并在可能情況下，多向組織內(nèi)外的技術(shù)專家請教,彌補(bǔ)自身某些方面知識的不足。第二篇決策第六章決策第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)一．決策的定義管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。理解:(1）決策的主體是管理者.（2)決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成.（3)決策的目的是解決問題或/和利用機(jī)會。二．決策的原則1．決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則.(1）獲得與決策有關(guān)的全部信息。（2）了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案。（3）準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。2．現(xiàn)實中上述這些條件往往得不到滿足.具體說：（1）組織內(nèi)外存在的一切，對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響,但決策者很難收集到反應(yīng)這一切情況的信息。（2）對于收集到的有限信息,決策者的利用能力也是有限的,從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。(3)任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認(rèn)識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。三．決策的依據(jù)要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息,作為決策的依據(jù)。第二節(jié)決策的類型與特點一．決策的類型（一）長期決策與短期決策1．長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。2．短期決策時為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策.(二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策1．戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定,組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整,企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面,具有長期性和方向性。2．戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。3．業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。（三）集體決策與個人決策集體決策是指多個人一起作出的決策,個人決策是指單個人作出的決策。集體決策優(yōu)點:更大范圍地匯總信息;能擬定更多的備選方案;能得到更多認(rèn)同;能更好地溝通；能做出更好的決策等。(四）初始決策和追蹤決策初始決策是零起點決策，它是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的。隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化,這種情況下所進(jìn)行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策時非零點決策。程序化決策與非程序化決策組織中的問題可被分為兩類：一類是例行問題,另一類是例外問題.例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題。例外問題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題。根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策確定型決策是指在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。風(fēng)險型決策也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，決策者指導(dǎo)有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。二．決策的特點（一）目標(biāo)性任何決策都包含著目標(biāo)的確定。（二）可行性方案的實施需要利用一定的資源。（三）選擇性決策的選擇是關(guān)鍵。滿意性決策的原則是“滿意",而不是“最優(yōu)”。過程性組織中的決策并不是單項決策，而是一系列決策的綜合。在這一系列決策中，每個決策本身就是一個過程。動態(tài)性決策的動態(tài)性與過程有關(guān)。第三節(jié)決策的理論古典決策理論行為決策理論回溯決策理論第四節(jié)決策的過程與影響因素決策的過程診斷問題，識別機(jī)會識別目標(biāo)擬定備選方案評估備選方案作出決定選擇實施戰(zhàn)略監(jiān)督和評估決策的影響因素環(huán)境環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也是影響著組織的活動選擇。過去決策過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系情況。決策者對風(fēng)險的態(tài)度決策者對風(fēng)險的態(tài)度會影響其對方案的選擇。倫理決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策.組織文化、時間時間敏感型決策:必須迅速作出的決策。知識敏感型決策：對時間要求不高,而對質(zhì)量要求較高的決策。第五節(jié)決策的方法書本詳看書本詳看集體決策方法頭腦風(fēng)暴法通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路,暢所欲言。四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)。（2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量,想到什么就應(yīng)該說出來.(3）鼓勵每個人獨(dú)立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好.（4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使它更具說服力。1～2小時5~6人名義小組技術(shù)在這種技術(shù)下,小組的成員互不通氣，也不可以在一起討論,協(xié)商,從而只是名義上的。德爾菲技術(shù)蘭德公司提出，被用來聽取有關(guān)專家對某一問題或機(jī)會的意見。運(yùn)用關(guān)鍵：(1）選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機(jī)會的性質(zhì)。(2）決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好。（3）擬定好意見征詢表,因為它的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。二．有關(guān)活動方向的決策方法(一)經(jīng)營單位組合分析法（二）政策指導(dǎo)矩陣三．有關(guān)活動方案的決策方法（一）確定型決策方法（二）風(fēng)險型決策方法（三)非確定型決策方法第七章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)計劃的概念從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表達(dá)的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排.Whatwhywhowherewhenhow二．計劃與決策決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。決策時關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇.計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。決策時計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織保證。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。計劃的性質(zhì)計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的計劃工作是管理活動的基礎(chǔ)計劃工作具有普遍性和秩序性計劃工作要追求效率第二節(jié)計劃的類型計劃是將決策實施所需完成的活動任務(wù)進(jìn)行時間和空間上的分解，以便將其具體落實到組織中的不同部門和人。長期計劃和短期計劃長期計劃描述了組織在較長時期(通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。短期計劃具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該活動應(yīng)達(dá)到何種要求,因而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。二．業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃業(yè)務(wù)計劃是組織的主要計劃。財務(wù)計劃與人事計劃是為業(yè)務(wù)計劃服務(wù)的，也是圍繞著業(yè)務(wù)計劃而展開的。三．戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的名為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。具體性計劃與指導(dǎo)性計劃具體性計劃具有明確規(guī)定的目標(biāo),不存在模棱兩可。指導(dǎo)性計劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。程序性計劃與非程序性計劃例行活動，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作.有關(guān)這類活動的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。這類決策叫程序化決策,與此對應(yīng)的計劃是程序性計劃。非例行活動，不重復(fù)出現(xiàn)。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜,再或因為其十分重要而需要個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應(yīng)的計劃是非程序性計劃.哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系：1.目的或使命2.目標(biāo)3。戰(zhàn)略4。政策5。程序6.規(guī)劃7。方案8.預(yù)算第三節(jié)計劃編制過程確定目標(biāo)認(rèn)清現(xiàn)在研究過去預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件擬定和選擇可行性行動計劃制定主要計劃制定派生計劃制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化第八章計劃的實施第一節(jié)目標(biāo)管理目標(biāo)管理基本思想企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)管理是一種程序,使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任,并以此項責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求,同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，有所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù),進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和懲罰也是依據(jù)這些分目標(biāo)。二．目標(biāo)的性質(zhì)（一）目標(biāo)的層次性組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個人目標(biāo).在組織的層次體系中的不同層次的主管人員參與不同類型目標(biāo)的建立.目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)是從某一具體目標(biāo)的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作的。目標(biāo)的多樣性企業(yè)人物的主要目標(biāo),通常是多種多樣的。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的。目標(biāo)的可考核性目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化。目標(biāo)的可接受性目標(biāo)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)的伴隨信息反饋性目標(biāo)管理的過程制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)成果評價實行獎懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)第二節(jié)滾動計劃法滾頂計劃法的基本思想這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃,并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。二．滾動計劃法的評價1．計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。2．滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接,短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接.3．滾動計劃方法大大加強(qiáng)了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要,它可以提高組織的應(yīng)變能力。第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè),然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。二．網(wǎng)絡(luò)圖三．網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價1．該技術(shù)把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。2．可對工程的時間進(jìn)度與資源利用實施優(yōu)化.3．可實現(xiàn)評價達(dá)到目標(biāo)的可能性。4．便于組織與控制。5．易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù).第四節(jié)企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。一．1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃?；綧RP的依據(jù)是：主生產(chǎn)計劃（MPS）;物料清單（BOM）;庫存信息二．1970年代閉環(huán)的物料需求計劃（MRP)閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。閉環(huán)MRP則成為一個完整的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)。三．1980年代制造資源計劃（MRP2）人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)進(jìn)行集成，并稱該系統(tǒng)為制造資源計劃系統(tǒng)。四．1990年代企業(yè)資源計劃(ERP）第五節(jié)業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概念七個原則：（1)圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織；（2）讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行；（3)將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去；（4）對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理；（5）將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成；(6）在工作被完成的地方進(jìn)行決策,將控制融入流程中；（7）在信息源計時掌握的信息.業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計,利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段,最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu),從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本。質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。二．業(yè)務(wù)流程再造的過程（一）觀念再造1．組建BPR小組。2．制訂計劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳。3．找出核心流程.4．設(shè)置合理目標(biāo)。5．建立項目實施團(tuán)隊。(二）流程再造1．培訓(xùn)團(tuán)隊。2．找出流程的結(jié)果和聯(lián)系。3．分析并量化度量現(xiàn)有流程。4．再造活動效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐.5．業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計。6．新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程的審評和實施.（三）組織再造1．審評組織的人力資源:結(jié)構(gòu)、能力和動機(jī)。2．審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力.3．設(shè)計新的組織形式。4．建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用。（四）試點和切換1．選定試點流程和組建試點流程團(tuán)隊。2．約定參加試點流程的顧客和供應(yīng)商。3．啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持。4．審評試點和來自其他流程團(tuán)隊的反饋。5．安排切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分段實施.（五)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)這一階段包括評價流程再造的成效；獲取改進(jìn)業(yè)績的績效及其信息;發(fā)展流程再造所得能力的新用途；不斷改進(jìn),不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢.第三篇組織第九章組織設(shè)計第一節(jié)組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工。管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度決定了組織中的管理層次,從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。管理幅度的主要影響因素:個人活動與集體活動組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的.（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。最高主管的受托人需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，并以此類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動.由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比；與管理幅度成反比。兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)是志在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層級較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點：層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息多反映的問題，并及時采取相應(yīng)的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也比較小；有利于下述主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。缺點:局限性，例如主管不能對每位下述進(jìn)行充分、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督。錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個下述哪兒得到的有限信息，并對每個下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。缺點:過多的管理層次:（1）不僅影響傳遞速度,而且由于經(jīng)過層次太多，從而很可能使信息在傳遞過程中失真。（2）使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。（3)往往容易使計劃的控制工作更加復(fù)雜.（三）影響管理幅度的因素1．主管和下屬的工作能力2．工作的內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處的管理層次（2）下屬工作的相似性(3）計劃的完善程度（4）非管理事務(wù)的多少3．工作條件（1)助手的配備情況（2）信息手段的配備情況（3）工作地點的相近性4．工作環(huán)境（四）組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。步驟:職務(wù)設(shè)計與分析部門劃分結(jié)構(gòu)的形成二．組織設(shè)計的原則（一)因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，是使目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門。組織設(shè)計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計職務(wù)和機(jī)構(gòu)。組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的,即使是一個全新的組織，也并不總能在社會上招聘到每個職務(wù)所需的理想人員。任何組織、首先是人的集合，而不是事和物的集合。權(quán)責(zé)對等的原則不僅熬明確各個部門的任務(wù)和責(zé)任,還要規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權(quán)力.命令統(tǒng)一的原則“統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)”。第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響對職務(wù)和部門設(shè)計的影響.對各部門關(guān)系的影響.對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。二．經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響戰(zhàn)略的類型不同,企業(yè)活動的重點不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異。從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略及多種經(jīng)營戰(zhàn)略。按企業(yè)對競爭方式和態(tài)度分,其經(jīng)營戰(zhàn)略可分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略。三．技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響（一）生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響（二)信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響四．企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響五．規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響1．規(guī)范化2．分權(quán)化3．復(fù)雜性4．專職管理人員的數(shù)量第三節(jié)部門化管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面。橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn),將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù),橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”?？v向的分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置,規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。職能部門化職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。職能是劃分活動類型、從而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)。按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動的一部分,因此有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性。由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。局限性：不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；不利于高級管理人才的培養(yǎng)；可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。產(chǎn)品部門化根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。優(yōu)勢：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭.有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限性：需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部；產(chǎn)品某部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力。區(qū)域部門化區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同的部門經(jīng)理.四．綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng);橫向的是為完成某項專門任務(wù)二組成的項目系統(tǒng)。矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性。矩陣式組織的特點決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)權(quán)利的性質(zhì)與特征“權(quán)力"通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)與制度權(quán).專長權(quán)指管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力；個人影響權(quán)是指因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力；制度權(quán)是與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中地位所決定的影響力.制度權(quán)的實質(zhì)是決策的權(quán)力。集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。組織中的集權(quán)顧問集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因組織的歷史。領(lǐng)導(dǎo)的個性政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量.降低組織的適應(yīng)能力。降低組織成員的工作熱情。分權(quán)及其實現(xiàn)途徑分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度。決策的幅度.決策的重要性。對決策的控制程度。分權(quán)的影響因素組織中促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)模?；顒拥姆稚⑿耘嘤?xùn)人員的需要。2．不利于分權(quán)的因素（1）政策的統(tǒng)一性。(2）缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員.（三）分權(quán)的途徑:組織設(shè)計中的權(quán)力分配與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)及授權(quán)的區(qū)別見書316頁第十章人員的配備第一節(jié)人員配備的任務(wù)、程序和原則一．人員配備的任務(wù)(一)從組織需要的角度去考察1．要通過人員配備使組織系統(tǒng)開始運(yùn)轉(zhuǎn)。2．為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量.3．維持成員對組織的忠誠。（二）從組織成員配備的角度去考察1．通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認(rèn)和運(yùn)用。2．通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展,素質(zhì)不斷提高。二．人員配備的工作內(nèi)容和程序（一）確定人員需要數(shù)量(二)選配人員（三）制定和實施人員培訓(xùn)計劃三．人員配備的原則1．因事?lián)袢说脑瓌t。2．因材器使的原則.3．認(rèn)識動態(tài)平衡的原則。第二節(jié)管理人員的選擇一．管理人員需要量的確定1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位。2．管理人員的流動率.3．組織發(fā)展的需要。二．管理人員的來源（一）外部招聘外部招聘是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序,從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員.優(yōu)點：被聘干部具有“外來優(yōu)勢".有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。能夠為組織帶來新鮮空氣。局限性：外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況。同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效地工作.組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。（二）內(nèi)部提升內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分的證實后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。優(yōu)點：利于鼓舞時期,提高工作熱情,調(diào)動組織成員的積極性.有利于吸引外部人才.有利于保證選聘工作的正確性。有利于使被聘者迅速開展工作.弊端：引起同事的不滿.可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)管理的欲望正直、誠信的品質(zhì)冒險的精神決策的能力溝通的技能管理人員的選聘程序與方法公開招聘粗選對粗選合格者進(jìn)行知識與能力的考核智力與知識測驗.競聘演講與答辯。案例分析與候選人實際能力考核?！扒榫澳M”——“處理公文測驗”與“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”民意測驗選定管理人員管理人員的考評管理人員考評的目的和作用為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)。為人事調(diào)整提供依據(jù)。為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù).有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。管理人員的考評內(nèi)容關(guān)于貢獻(xiàn)考評貢獻(xiàn)考評是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度,即：評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實際貢獻(xiàn)。應(yīng)盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來，即力求在所轄部門的貢獻(xiàn)或問題中辨識出有多大比重應(yīng)歸因于主管人員的努力.貢獻(xiàn)考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評。關(guān)于能力考評為了有效地指導(dǎo)企業(yè)的人事調(diào)整或培訓(xùn)與發(fā)展計劃，還須對管理干部的能力進(jìn)行考評.能力考評是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作。管理人員考評的工作程序與方法確定考評內(nèi)容.選擇考評者.分析考評結(jié)果，辨識誤差.傳達(dá)考評結(jié)果。根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。第四節(jié)管理人員的培訓(xùn)培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機(jī)會,能夠減少管理人員的離職；管理干部的穩(wěn)定性,又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資，使企業(yè)舍得花錢培訓(xùn)，而不需要擔(dān)心為他人做嫁衣。管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)傳遞信息改變態(tài)度更新知識發(fā)展能力管理人員的培訓(xùn)方法工作輪換管理工作輪換與非管理工作輪換設(shè)置助理職務(wù)臨時職務(wù)與彼得原理彼得原理:“在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次。"產(chǎn)生重要原因：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實以后,組織才應(yīng)該考慮晉升的問題.-—安排他擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)第十一章組織力量的整合第一節(jié)正式組織與非正式組織一．正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生組織設(shè)計的目的是為了建立合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系。設(shè)計的結(jié)果是形成所謂的正式組織。這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強(qiáng)制性。非正式組織是伴隨正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體.非正式組織的影響非正式組織的積極作用可以滿足職工的需要。人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工作之余、非工作性的關(guān)系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的。非正式組織可能造成的危害非正式組織的目標(biāo)如果與非正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。三．積極發(fā)揮非正式組織的作用1．利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。2．通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。第二節(jié)直線與參謀直線、參謀及其相互關(guān)系這種由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系.參謀關(guān)系式伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的.組織的規(guī)模越大,活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多,從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系.直線關(guān)系式一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力;而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系,授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。區(qū)分直線與參謀的某一個標(biāo)準(zhǔn)時分析不同管理部門和管理人員在組織目標(biāo)實現(xiàn)中的作用。人們把那些對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)荷直線責(zé)任的部門稱為直線結(jié)構(gòu)，而把那些為實現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。直線與參謀的矛盾雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；參謀作用發(fā)揮失當(dāng),破壞了統(tǒng)一指揮的原則。正確發(fā)揮參謀的作用明確職權(quán)關(guān)系授予必要的職能權(quán)力向參謀人員提供必要的條件第三節(jié)委員會運(yùn)用委員會的理由綜合各種意見，提高決策的正確性集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。委員會工作可以綜合各種不同的專門知識。集體討論，可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想及決策的質(zhì)量.協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)組織參與管理,調(diào)動執(zhí)行者的積極性委員會的局限性時間上的延誤決策的折中性權(quán)力和責(zé)任的分離提高委員會的工作效率審慎使用委員會的工作形式選擇合適的委員會成員確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模發(fā)揮委員會主席的作用考核委員會的工作C=A＊B＊TC表示會議的直接成本，A表示與會者平均小時工資率,B表示與會人數(shù)，T表示會議延續(xù)時間第十二章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一．組織變革的動因（一）組織變革必要性的簡要分析組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能。（二）組織變革的動因1．外部環(huán)境因素（1)整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。(2)科技進(jìn)步的影響。（3）資源變化的影響。(4）競爭觀念的改變.2．內(nèi)部環(huán)境因素（1)組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求.（2）保障信息暢通的要求。（3)克服組織低效率的要求.（4)快速決策的要求。(5）提高組織整體管理水平的要求.二．組織變革的類型和目標(biāo)（一）組織變革的類型1．戰(zhàn)略性變革。戰(zhàn)略性變革是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。2．結(jié)構(gòu)性變革。結(jié)構(gòu)性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。3．流程主導(dǎo)性變革.4．以人為中心的變革.（二)組織變革的目標(biāo)1．使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。2．使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性。3．使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。三．組織變革的內(nèi)容（一)對人員的變革人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。（二）對技術(shù)與任務(wù)的變革技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。（三）對結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。第二節(jié)管理組織變革一．組織變革的過程與程序（一）組織變革的過程1．解凍階段。2．變革階段。3．再凍結(jié)階段。(二）組織變革的程序1．通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆.2．分析變革原因，制定改革方案。3．選擇正確方案，實施變革計劃。4．評價變革效果，及時進(jìn)行反饋。二．組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力1．個人阻力.（1）利益上的影響（2）心理上的影響2．團(tuán)體阻力。（1)組織結(jié)構(gòu)變動的影響。（2）人際關(guān)系調(diào)整的影響。（二）消除組織變革阻力的管理對策1．客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱。2．創(chuàng)新組織文化.3．創(chuàng)新策略方法和手段。三．組織變革中的壓力及其管理(一)壓力的定義所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān).（二）壓力的起因及其特征1．組織因素。組織中的結(jié)構(gòu)變動和員工的工作變動時產(chǎn)生壓力的主要原因。2．個人因素.組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經(jīng)濟(jì)狀況的困難等都是產(chǎn)生壓力的主要原因.3．壓力的特征：（1）生理上的反應(yīng)。（2）心理上的反應(yīng).（3）行為上的反應(yīng)。（三)壓力的釋解四．組織沖突及其管理所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。（一）組織沖突的影響建設(shè)性沖突是指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出的意見等等.破壞性沖突是指由于認(rèn)識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾,員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。（二)組織沖突的類型1．正式組織與非正式組織之間的沖突.2．直線與參謀之間的沖突.3．委員會成員之間的沖突。(三）組織沖突的避免避免組織沖突有許多方法，首先需要強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性，同時需要制定更高的行動目標(biāo)并加強(qiáng)團(tuán)體之間的溝通聯(lián)系，特別是要注意信息的反饋。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展組織文化是被組織成員廣泛認(rèn)同、普遍接受的價值觀念，思維方式、行為準(zhǔn)則等群體意識的總稱。一．組織文化的概念及其特征（一）組織文化的基本概念廣義的文化是指人類在社會歷史實踐性過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。狹義的文化是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神。(二）組織文化的主要特征1．超個體的獨(dú)特性。2．相對穩(wěn)定性。3．融合繼承性。4．發(fā)展性。二．組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（一)組織文化的結(jié)構(gòu)1．潛層次的精神層.這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)。2．表層的制度系統(tǒng)。它又稱制度層，是體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總稱。3．顯現(xiàn)層的組織文化載體。它又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn).(二）組織文化的內(nèi)容1．組織的價值觀.組織的價值觀就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點。2．組織精神。組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心理趨勢、價值觀取向和主導(dǎo)意識。3．倫理規(guī)范。倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。三．組織文化的功能與塑造(一）組織文化的功能1．整合功能。2．適應(yīng)功能。3．導(dǎo)向功能。4．發(fā)展功能.5．持續(xù)功能。(二)組織文化的形成1、管理者的倡導(dǎo)。2．組織成員的接受：“社會化”與“預(yù)社會化”。社會化是指組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特寫的價值觀念.預(yù)社會化是企業(yè)在招募新員工時不僅提出相應(yīng)的技能和素質(zhì)要求，而且注意分析應(yīng)聘者的行為特征,判斷影響應(yīng)聘者外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)文化的是否一致,從而保證新聘員工對組織文化的接受、進(jìn)入組織后在特定文化氛圍中的迅速融入。（三)組織文化的塑造途徑1．選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn).2．強(qiáng)化員工的認(rèn)同感。3．提煉定格。4．鞏固落實。5．在發(fā)展中不斷豐富和完善。第四篇領(lǐng)導(dǎo)第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用一．領(lǐng)導(dǎo)的含義所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來到達(dá)企業(yè)的目標(biāo)。二．領(lǐng)導(dǎo)的作用（一）指揮作用（二）協(xié)調(diào)作用(三)激勵作用第二節(jié)理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體一．領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件個人品質(zhì)或特征是決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素。思想素質(zhì)業(yè)務(wù)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和技能.（三）身體素質(zhì)二．經(jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求1．建立愿景.2．信息決策。3．配置資源。4．有效溝通。5．激勵他人。6．人才培養(yǎng)。7．承擔(dān)責(zé)任。8．誠實守信。9．事業(yè)導(dǎo)向。10．快速學(xué)習(xí).三．領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成（一）年齡結(jié)構(gòu)（二)知識結(jié)構(gòu)（三)能力結(jié)構(gòu)（四）專業(yè)結(jié)構(gòu)第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切,布置下屬執(zhí)行.這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策時自己一個人的事情。民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論,共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融合，合作一致地工作。放任型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管,下屬愿意怎么樣做久怎樣做，完全自由.領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一理論七種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式:經(jīng)理作出并宣布決策。經(jīng)理“銷售”決策。經(jīng)理提出計劃并允許提出問題。經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃。經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策。經(jīng)理決定界限，讓團(tuán)體作出決策。經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。管理方格理論（書412）權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地接受到領(lǐng)導(dǎo)者多出的客觀環(huán)境的影響。S=f（L，F(xiàn)，E）S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者特征，E代表環(huán)境。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作善于同下屬交談，傾聽下屬的意見爭取眾人的信任和合作平易近人信任對方關(guān)心他人一視同仁做自己時間的主人記錄自己的時間消耗學(xué)會合理地使用時間提高開會的效率第十四章激勵第一節(jié)激勵的性質(zhì)一．激勵與行為動機(jī)是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強(qiáng)的作用，因此稱之為激勵。激勵力=某一行動結(jié)果的效價*期望值二．內(nèi)因與外因激勵理論是建立在對人的運(yùn)動規(guī)律的認(rèn)識基礎(chǔ)之上的。人的運(yùn)動形式主要分兩大類：生命運(yùn)動和思維運(yùn)動。生命運(yùn)動，包括人體的、機(jī)械的、物理的、化學(xué)的、生物的變化規(guī)律；思維運(yùn)動，包括思維、實踐、知識、技能等活動形式。外因是事物變化的條件,內(nèi)因是事物變化的根據(jù)，外因通過內(nèi)因起作用。第二節(jié)激勵理論激勵就是通過影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性、引導(dǎo)他們在組織活動中的行為。因此，激勵理論的研究大多數(shù)是圍繞著人的需要實現(xiàn)及其特點的識別、如何根據(jù)需要類型和特點的不同來影響他們的行為而展開的.一．需要層次理論辨識需要時對員工在工作中的行為進(jìn)行激勵和引導(dǎo)的前提.（一）生理的需要就人類而言，人們?yōu)榱四軌蚶^續(xù)生存，必須滿足基本的生活要求，如衣食住行等。（二)安全的需要分為對現(xiàn)在的安全的需要和對未來的安全的需要.（三)社交的需要人是一種社會動物，人們的生活和工作都不是獨(dú)立地進(jìn)行的。尊重的需要自尊是指在自己去的成功時有自豪感；受別人尊重，是指當(dāng)自己作出貢獻(xiàn)時，能得到他人的承認(rèn).自我實現(xiàn)的需要希望在工作上有所成就,在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)。勝任感方面2。成就感方面人類需要舉要多樣性、層次性、潛在性和可變性等特征。二．期望理論期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足.期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。三．公平理論討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。四．強(qiáng)化理論人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。五．激勵模式基本點：個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值,還受到個人察覺出來的努力和受到獎勵的概率的影響.個人事跡能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對人物的了解和理解程度的影響。個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn),盡量剔除主觀評估因素.個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中.第三節(jié)激勵實務(wù)常用的:工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵.委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情正確評價工作成果，合理給予報酬，形成良性循環(huán)“法、理、情”要先制定獎懲辦法，公之于眾.任何獎懲都應(yīng)合理。任何獎懲都要合情。掌握批評的武器，化消極為積極明確批評目的了解錯誤的事實注意批評的方法要注意對事不對人。要注意選擇適當(dāng)?shù)挠谜Z。選擇適當(dāng)?shù)膱龊?。注意選擇適當(dāng)?shù)呐u時間。注意批評的效果加強(qiáng)教育培訓(xùn),提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)取精神職工的素質(zhì)主要包括思想品德和業(yè)務(wù)技能兩方面。第十五章溝通第一節(jié)組織中的溝通一．溝通的重要性溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)。溝通時協(xié)調(diào)各個體、各要素,使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。溝通時領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑.溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。二．溝通過程1．發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息。2．發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號。3．將上述符號傳遞給接受者。4．接受者接受這些符號。5．接受者將這些符號譯為具有特定含義的信息。6．接受者理解信息的內(nèi)容.7．發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確無誤地接受。三．溝通的類別1．按照功能,溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。2．按照方法，溝通可分為：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通及電子媒介溝通等。3．按照組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。4．按照方向,溝通可分為下行溝通、上行溝通、平行溝通和網(wǎng)狀溝通。5．按照是否進(jìn)行反饋,溝通可分為單相溝通和雙向溝通。四．非正式溝通及其管理非正式溝通指以非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞.特點:非正式溝通信息交流速度較快。非正式溝通的信息比較準(zhǔn)確。非正式溝通效率較高.非正式溝通可以滿足職工的需要.非正式溝通有一定的片面性.管理人員必須認(rèn)識到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)、消滅、阻止、打擊都是不可取的。管理人員可以充分地利用非正式溝通為自己服務(wù)。對非正式溝通中的錯誤信息通過非正式渠道進(jìn)行更正。溝通網(wǎng)絡(luò)所謂溝通網(wǎng)絡(luò),是指組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型?；咎卣鳎呵赖臄?shù)量、分布以及是單向還是雙向。第二節(jié)溝通的障礙及其克服有效溝通的障礙（一）個人因素1．選擇性接受,指人們有選擇地接受與他們期望不一致的信息。2溝通技巧的差異（二)人際因素人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度.(三)結(jié)構(gòu)因素結(jié)構(gòu)因素主要包括地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束四個方面。（四）技術(shù)因素技術(shù)因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量.如何克服溝通中的障礙明了溝通的重要性,正確對待溝通。要學(xué)會“聽”。創(chuàng)造一個相互信任,有利于溝通的小環(huán)境?？s短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。職工代表大會。工作組。加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行溝通.第三節(jié)沖突與談判沖突的起源沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。溝通差異結(jié)構(gòu)差異個體差異處理沖突謹(jǐn)慎地選擇你想處理的沖突。自習(xí)研究沖突雙方的代表人物。深入了解沖突的根源妥善地選擇處理辦法。談判理性分析談判的事件。理解你的談判對手。抱著誠意開始談判.堅定與靈活相結(jié)合.第五篇控制第十六章管理信息第一節(jié)管理信息及其特征一．信息的定義在管理研究中，信息是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的結(jié)果。為了準(zhǔn)確理解信息的這一定義,需要比較信息和數(shù)據(jù)。信息和數(shù)據(jù)是兩個既有密切聯(lián)系又有重要區(qū)別的概念.數(shù)據(jù)是記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號.信息由數(shù)據(jù)生成,是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處