管理會計實務(wù)課件：績效管理

管理會計實務(wù)THEACCOUNTINGFORMANAGEMENTPLAN小愛和小麗是大學同學，一同到一家大型公司上班，小愛分在Ａ部門，小麗分在Ｂ部門，公司實行績效考核。小愛的工作業(yè)績是Ａ部門最優(yōu)秀的，小麗的工作業(yè)績是Ｂ部門最一般的。一個年度下來，由于Ａ部門整體績效水平較低（如６５分），因此小愛的績效最高也就６５分，而由于小麗所在的Ｂ部門整體績效較好（如９５分），因此小麗的績效也就能達到９５分。從個人績效而言，小愛優(yōu)于小麗，但受部門影響，小愛不如小麗。不但如此，小芳在同一公司的Ｄ部門，Ｄ部門考核較嚴格，小芳的部門考核得分只有７０分，是他們部門的最高分。Ｂ部門和Ｄ部門整體績效考核都很優(yōu)秀，同是９５分，但是小芳的考核結(jié)果不如小麗。公司簡介問題：（１）什么是績效管理？績效管理如何開展？（２）績效管理有哪些工具方法？（３）如何協(xié)調(diào)部門績效和個人績效的關(guān)系？（４）如何合理利用績效考核結(jié)果？績效管理1績效評價2激勵管理3績效管理是指企業(yè)與所屬單位（部門）、員工之間就績效目標及如何實現(xiàn)績效目標達成共識，并幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)企業(yè)目標的管理過程績效評價是指企業(yè)運用系統(tǒng)的工具方法，對一定時期內(nèi)企業(yè)營運效率與效果進行綜合評判的管理活動?？冃гu價是企業(yè)實施激勵管理的重要依據(jù)。３．激勵管理激勵管理是指企業(yè)運用系統(tǒng)的工具方法，調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)員工工作動力的管理活動。激勵管理是促進企業(yè)績效提升的重要手段。任務(wù)一績效管理基礎(chǔ)知識一、績效管理的概念科學有效原則要求績效管理應(yīng)做到目標符合實際，方法科學有效，激勵與約束并重，操作簡便易行。戰(zhàn)略導向原則

客觀公正原則規(guī)范統(tǒng)一原則科學有效原則遵循的原則客觀公正原則要求績效管理應(yīng)實事求是，評價過程應(yīng)客觀公正，激勵實施應(yīng)公平合理規(guī)范統(tǒng)一原則指績效管理的政策和制度應(yīng)統(tǒng)一明確，并嚴格執(zhí)行規(guī)定的程序和流程。戰(zhàn)略導向原則指績效管理應(yīng)為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務(wù)，支持價值創(chuàng)造能力提升。任務(wù)一績效管理基礎(chǔ)知識二、績效管理應(yīng)遵循的原則經(jīng)濟增加值法02關(guān)鍵績效指標法01股權(quán)激勵04績效棱柱模型05平衡計分卡03任務(wù)一績效管理基礎(chǔ)知識三、績效管理工具方法四、應(yīng)用環(huán)境處于起步階段企業(yè)進行績效管理時，應(yīng)設(shè)立薪酬與考核委員會或類似機構(gòu)，主要負責審核績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃、績效評價結(jié)果與激勵實施方案、績效評價與激勵管理報告等，協(xié)調(diào)解決績效管理工作中的重大問題。薪酬與考核委員會或類似機構(gòu)下設(shè)績效管理工作機構(gòu)，主要負責制定績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃，組織績效計劃與激勵計劃的執(zhí)行與實施，編制績效評價與激勵管理報告等，協(xié)調(diào)解決績效管理工作中的日常問題。體系要求系統(tǒng)要求企業(yè)應(yīng)建立健全績效管理的制度體系，明確績效管理的工作目標、職責分工、工作程序、工具方法、信息報告等內(nèi)容企業(yè)應(yīng)建立有助于績效管理實施的信息系統(tǒng)，為績效管理工作提供信息支持。1234績效計劃與激勵計劃的制績效計劃與激勵計劃的執(zhí)行績效評價與激勵的實施績效評價與激勵管理報告的編制績效管理工作機構(gòu)應(yīng)定期或根據(jù)需要編制績五、績效計劃與激勵計劃任務(wù)二、熟悉關(guān)鍵績效指標法的原理與方法一、關(guān)鍵績效指標法的概念關(guān)鍵績效指標法是指基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過建立關(guān)鍵績效指標體系，將價值創(chuàng)造活動與戰(zhàn)略規(guī)劃目標有效聯(lián)系，并據(jù)此進行績效管理的方法。關(guān)鍵績效指標是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標，是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵成果領(lǐng)域的績效特征進行分析，識別和提煉出的最能有效驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的指標。關(guān)鍵績效指標法可單獨使用，也可與經(jīng)濟增加值法、平衡計分卡等其他方法結(jié)合使用。關(guān)鍵績效指標法的應(yīng)用對象可為企業(yè)、所屬單位（部門）和員工。任務(wù)二、熟悉關(guān)鍵績效指標法的原理與方法二、關(guān)鍵績效指標體系投資回報率是指用稅前年利潤與投資總額比值表示數(shù)值，表達企業(yè)從一項投資性商業(yè)活動的投資中得到的經(jīng)濟回報。投資回報率凈資產(chǎn)收益率息稅前利潤經(jīng)濟增加值凈資產(chǎn)收益率也叫凈值報酬率或權(quán)益報酬率，該指標有兩種計算方法：一是全面攤薄凈資產(chǎn)收益率，二是加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率。是指從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本成本后的所得。經(jīng)濟增加值的核心是資本投入是有成本的，并且企業(yè)的盈利只有高于其資本成本，包括股權(quán)成本和債務(wù)成本，才會為股東創(chuàng)造價值就是不扣除利息也不扣除所得稅的利潤，也就是在不考慮利息的情況下，在交所得稅前的利潤，也可以稱為息前稅前利潤。結(jié)果類指標自由現(xiàn)金流量就是企業(yè)產(chǎn)生的、在滿足了再投資需要之后剩余的現(xiàn)金流量，這部分現(xiàn)金流量是在不影響公司持續(xù)發(fā)展的前提下可供分配給企業(yè)資本供應(yīng)者的最大現(xiàn)金額自由現(xiàn)金流量任務(wù)二、熟悉關(guān)鍵績效指標法的原理與方法二、關(guān)鍵績效指標體系動因類指標資本性支出01單位生產(chǎn)成本02員工滿意度06客戶滿意度05產(chǎn)量03銷量041.構(gòu)建關(guān)鍵績效指標體系的程序2.關(guān)鍵績效指標選取的方法3.指標權(quán)重的設(shè)定三、關(guān)鍵績效指標法運用1．目標值的設(shè)定（１）依據(jù)國家有關(guān)部門或權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的行業(yè)標準或參考競爭對手標準。（２）參照企業(yè)內(nèi)部標準，包括企業(yè)戰(zhàn)略目標、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標、年度預(yù)算目標、歷年指標水平等。（３）不能按前兩項方法確定的，可根據(jù)企業(yè)歷史經(jīng)驗值確定。2.目標值的調(diào)整３．其他事項關(guān)鍵績效指標的目標值確定后，應(yīng)規(guī)定因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化、自然災(zāi)害等不可抗力因素對績效完成結(jié)果產(chǎn)生重大影響時，對目標值進行調(diào)整的辦法和程序。一般情況下，由被評價對象或評價主體測算確定影響額度，向相應(yīng)的績效管理工作機構(gòu)提出調(diào)整申請，報薪酬與考核委員會或類似機構(gòu)審批?？冃гu價計分方法和周期的選擇、績效責任書的簽訂、激勵計劃的制定，以及績效計劃與激勵計劃的執(zhí)行、實施及編制報告參照《管理會計應(yīng)用指引第600號———績效管理》來進行。四、績效目標值的確定任務(wù)三、熟悉經(jīng)濟增加值法的原理與方法一、經(jīng)濟增加值法的概念經(jīng)濟增加值法是指以經(jīng)濟增加值為核心，建立績效指標體系，引導企業(yè)注重價值創(chuàng)造，并據(jù)此進行績效管理的方法。經(jīng)濟增加值，是指稅后凈營業(yè)利潤扣除全部投入資本的成本后的剩余收益。經(jīng)濟增加值及其改善值是全面評價經(jīng)營者有效使用資本和為企業(yè)創(chuàng)造價值的重要指標。經(jīng)濟增加值為正，表明經(jīng)營者在為企業(yè)創(chuàng)造價值；經(jīng)濟增加值為負，表明經(jīng)營者在損毀企業(yè)價值。任務(wù)三、熟悉經(jīng)濟增加值法的原理與方法二、應(yīng)用環(huán)境

樹立價值管理理念1建立管理責任體系2確立評判標準3企業(yè)應(yīng)用經(jīng)濟增加值法時，應(yīng)樹立價值管理理念，明確以價值創(chuàng)造為中心的戰(zhàn)略目標，建立以經(jīng)濟增加值為核心的價值管理體系，使價值管理成為企業(yè)的核心管理制度。企業(yè)應(yīng)綜合考慮宏觀環(huán)境、行業(yè)特點和企業(yè)的實際情況，通過價值創(chuàng)造模式的識別，確定關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，構(gòu)建以經(jīng)濟增加值為核心的指標體系（１）企業(yè)應(yīng)建立健全會計核算體系，確保會計數(shù)據(jù)真實可靠、內(nèi)容完整，并及時獲取與經(jīng)濟增加值計算相關(guān)的會計數(shù)據(jù)。（２）企業(yè)應(yīng)加強融資管理，關(guān)注籌資來源與渠道，及時獲取債務(wù)資本成本、股權(quán)資本成本等相關(guān)信息，合理確定資本成本企業(yè)應(yīng)加強投資管理，把能否增加價值作為新增投資項目決策的主要評判標準，以保持持續(xù)的價值創(chuàng)造能力。任務(wù)三、熟悉經(jīng)濟增加值法的原理與方法三、應(yīng)用程序１．制定企業(yè)級經(jīng)濟增加值指標體系２．制定所屬單位（部門）級經(jīng)濟增加值指標體系3．制定高級管理人員的經(jīng)濟增加值指標體系構(gòu)建經(jīng)濟增加值指標體系的一般程序經(jīng)濟增加值的經(jīng)濟含義經(jīng)濟增加值法的指標體系經(jīng)濟增加值法的激勵計劃經(jīng)濟增加值＝稅后凈營業(yè)利潤－平均資本占用×加權(quán)平均資本成本經(jīng)濟增加值目標值根據(jù)經(jīng)濟增加值基準值（簡稱ＥＶＡ基準值）和期望的經(jīng)濟增加值改善值（簡稱期望的ΔＥＶＡ）確定經(jīng)濟增加值法的激勵計劃按激勵形式可分為薪酬激勵計劃、能力開發(fā)激勵計劃、職業(yè)發(fā)展激勵計劃和其他激勵計劃。應(yīng)用經(jīng)濟增加值法建立的激勵體系，應(yīng)以經(jīng)濟增加值的改善值為基礎(chǔ)。任務(wù)四、熟悉平衡計分卡的原理與方法一、平衡計分卡的概念平衡計分卡是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。平衡計分卡通常與戰(zhàn)略地圖等其他工具結(jié)合使用。平衡計分卡適用于戰(zhàn)略目標明確、管理制度比較完善、管理水平相對較高的企業(yè)。平衡計分卡的應(yīng)用對象可為企業(yè)、所屬單位（部門）和員工二、平衡計分卡的理論框架與設(shè)計任務(wù)四、熟悉平衡計分卡的原理與方法（一）平衡計分卡的理論框架企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡02財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡01企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡04領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡05結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡03二、平衡計分卡的理論框架與設(shè)計任務(wù)四、熟悉平衡計分卡的原理與方法（二）平衡計分卡的設(shè)計1234財務(wù)業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量財務(wù)維度客戶維度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學習與成長在平衡計分卡的客戶維度，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標?？蛻艟S度指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。在這一維度上，管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計分卡的前三個維度一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距。為任務(wù)四、熟悉平衡計分卡的原理與方法Text1Text2Text3Text4Text5企業(yè)應(yīng)建立高效集成的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)績效管理與預(yù)算管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)經(jīng)營等系統(tǒng)的緊密結(jié)合，為平衡計分卡的實施提供信息支持企業(yè)應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)和職能進行梳理，消除不同組織職能間的壁壘，實現(xiàn)良好的組織協(xié)同平衡計分卡可能涉及到組織和流程變革，具有創(chuàng)新精神、變革精神的企業(yè)文化有助于成功實施平衡計分卡。企業(yè)一般需要建立由戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理和外部專家等組成的團隊，為平衡計分卡的實施提供機制保障應(yīng)注重員工學習與成長能力的提升三、應(yīng)用環(huán)境任務(wù)四、熟悉平衡計分卡的原理與方法制定戰(zhàn)略地圖確立評價指標確立權(quán)重分配比例和目標值績效執(zhí)行制定戰(zhàn)略方案平衡計分卡的實施是一項長期的管理改善工作，在實踐中通常采用先試點后推廣的方式，循序漸進，分步實施?；谄髽I(yè)愿景與戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標及其因果關(guān)系、價值創(chuàng)造路徑以圖示的形式直觀、明確、清晰地呈現(xiàn)制定企業(yè)級指標體系制定所屬單位（部門）級指標體系制定崗位（員工）級指標體系權(quán)重分配應(yīng)以戰(zhàn)略目標為導向目標值應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系分別設(shè)置選擇戰(zhàn)略性行動方案提供戰(zhàn)略性資金建立責任制應(yīng)按照縱向一致、橫向協(xié)調(diào)的原則；應(yīng)持續(xù)深入地開展流程管理四、應(yīng)用程序任務(wù)四、熟悉平衡計分卡的原理與方法五、工具方法運用（一）指標權(quán)重確定方法德爾菲法（也稱專家調(diào)查法）是指邀請專家對各項指標進行權(quán)重設(shè)置，將匯總平均后的結(jié)果反饋給專家，再次征詢意見，經(jīng)過多次反復，逐步取得比較一致結(jié)果的方法。德爾菲法層次分析法主成分分析法均方差法層次分析法是指將績效指標分解成多個層次，通過下層元素對于上層元素相對重要性的兩兩比較，構(gòu)成兩兩比較的判斷矩陣，求出判斷矩陣最大特征值所對應(yīng)的特征向量作為指標權(quán)重值的方法。主成分分析法是指將多個變量重新組合成一組新的相互無關(guān)的綜合變量，根據(jù)實際需要從中挑選出盡可能多地反映原來變量信息的少數(shù)綜合變量，進一步求出各變量的方差貢獻率，以確定指標權(quán)重的方法均方差法是指將各項指標定為隨機變量，指標在不同方案下的數(shù)值為該隨機變量的取值，首先求出這些隨機變量（各指標）的均方差，然后根據(jù)不同隨機變量的離散程度確定指標權(quán)重的方法任務(wù)四、熟悉平衡計分卡的原理與方法（二）績效評價計分方法功效系數(shù)法是指根據(jù)多目標規(guī)劃原理，將所要評價的各項指標分別對照各自的標準，并根據(jù)各項指標的權(quán)重，通過功效函數(shù)轉(zhuǎn)化為可以度量的評價分數(shù)，再對各項指標的單項評價分數(shù)進行加總，得出綜合評價分數(shù)的一種方法。功效系數(shù)法綜合指數(shù)法素質(zhì)法行為法綜合指數(shù)法是指根據(jù)指數(shù)分析的基本原理，計算各項績效指標的單項評價指數(shù)和加權(quán)評價指數(shù)，據(jù)以進行綜合評價的方法素質(zhì)法是指評估員工個人或團隊在多大程度上具有組織所要求的某種基本素質(zhì)、關(guān)鍵技能和主要特質(zhì)的方法行為法是指專注于描述與績效有關(guān)的行為狀態(tài)，考核員工在多大程度上采取了管理者所期望或工作角色所要求的組織行為的方法任務(wù)四、熟悉平衡計分卡的原理與方法（三）β值確定方法最小二乘法是指通過最小化誤差的平方和，找到一組數(shù)據(jù)的最佳函數(shù)匹配的方法。最小二乘法回歸分析法類比法回歸分析法是指在掌握大量觀察數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，利用數(shù)理統(tǒng)計方法建立因變量與自變量之間的回歸關(guān)系函數(shù)表達式的方法。類比法（也稱比較類推法）是指由一類事物所具有的某種屬性，推測與其類似的事物應(yīng)具有這種屬性的方法。任務(wù)四、熟悉平衡計分卡的原理與方法（四）收集信息方法觀察法是指通過直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并予以記錄的方法觀察法工作記錄法他人反饋法工作記錄法是指通過日常工作記錄或財務(wù)管理、生產(chǎn)經(jīng)營等業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，收集信息的方法。他人反饋法是指收集其他人員對被評價對象的評價信息的方法。任務(wù)五、熟悉績效棱柱模型的原理與方法一、績效棱柱模型１.績效棱柱模型的概念績效棱柱模型是指從企業(yè)利益相關(guān)者角度出發(fā)，以利益相關(guān)者滿意為出發(fā)點，以利益相關(guān)者貢獻為落腳點，以企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織能力為手段，用棱柱的五個構(gòu)面構(gòu)建三維績效評價體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。利益相關(guān)者是指有能力影響企業(yè)或者被企業(yè)所影響的人或者組織，通常包括股東、債權(quán)人、員工、客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管機構(gòu)等。任務(wù)五、熟悉績效棱柱模型的原理與方法２.績效棱柱模型的前提條件（１）如果一個組織希望長期生存和繁榮的話，那么把注意力僅僅放在一個或兩個利益相關(guān)者（股東和顧客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。（２）如果一個組織希望將真正的價值傳送給股東的話，那么其戰(zhàn)略、流程及能力就必須進行整合。（３）組織及其利益相關(guān)者應(yīng)該認識到他們之間的關(guān)系是互惠的，如果利益相關(guān)者期望得到一些利益，他們就應(yīng)該為組織貢獻自己的力量?？冃Ю庵故镜氖侨娴目冃Ш饬拷Y(jié)構(gòu)，它建立在那些已經(jīng)存在并且在一直尋求彌補其不足的結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上，為洞察公司績效管理的真正難題和面對現(xiàn)實的挑戰(zhàn)提供了一個有效的、全面的框架。任務(wù)五、熟悉績效棱柱模型的原理與方法（一）遵循績效管理對應(yīng)用環(huán)境的一般要求。（二）企業(yè)應(yīng)堅持主要利益相關(guān)者價值取向，建立有效的內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)機制，與利益相關(guān)者建立良好的互動關(guān)系。（三）企業(yè)應(yīng)根據(jù)主要利益相關(guān)者的需求制定戰(zhàn)略，優(yōu)化關(guān)鍵流程，提升組