培訓(xùn)體系與計劃制定全套解決方案

培訓(xùn)體系與計劃制定全套解決方案一、企業(yè)培訓(xùn)進展的不一致階段及戰(zhàn)略公司而言，誰應(yīng)該是首席學(xué)習(xí)官呢?是公司員工還是公司管理者?人力資源管理員工教育組織發(fā)展員工培訓(xùn)2.培訓(xùn)要用效果說話，但問題恰恰就出在這里，效果是如何被評估出來呢?這方面的假如消減培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)該消減到何種程度呢?是全員工薪的百分之幾?銷售額的百分之幾?抑或者是銷售利潤的百分之幾?因此預(yù)算的制定也是重點。培訓(xùn)機制培訓(xùn)管理與實施人員培訓(xùn)課程圖1-3企業(yè)的培訓(xùn)體系的構(gòu)成3.培訓(xùn)課程五、不一致類型的公司培訓(xùn)負責(zé)人的設(shè)置(一)企業(yè)培訓(xùn)進展策略---阿什里德模式該模式出自于1986年，是一個極有分量的研究項目，阿詩里德學(xué)院曾在管理教育基金3.聚焦階段：自覺學(xué)習(xí)不斷提高(二)如何搭建學(xué)習(xí)性組織1.員工的能力→會不可能用2.員工的思維模式?員工愿不愿意用，這涉及到員工思維模式，只有企業(yè)刺激、考核等形式相配合，員3.管理者的管理方式允不同意用→毫無疑問這是培訓(xùn)最致命的一環(huán)，這個問題出在管理者身上，有一句順口溜：“有→培訓(xùn)角色未被認可，沒有人認為培訓(xùn)很重要(一)培訓(xùn)角色未被認可圖1-4企業(yè)本身存在的問題機制之外的另一個問題，在于企業(yè)內(nèi)部程序步驟系統(tǒng)，如今應(yīng)該修正的是企業(yè)的工作1.職責(zé)分清達成共贏部門經(jīng)理與人力資源部門關(guān)于責(zé)任的爭論由來已久，所謂的“打太極”。Ttoufu(豆腐),這些都是中國特有而其它國家沒有的。playtaiji即玩太極的意思，部門經(jīng)等問題，如命令系工作的組織與管理員工的態(tài)度和意愿圖1-5培訓(xùn)不是所有問題的答案蓋洛普，美國一家咨詢公司，與麥肯錫齊名，麥肯錫做企業(yè)管理咨詢，蓋洛普要緊做民意調(diào)查，他的中國總部在廣州。蓋洛普曾用一二年的時間調(diào)查了上萬名員工，以求解答企業(yè)招聘的員工如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)市值。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有一個S型的路徑，即蓋洛浦最有名的S路徑，被蓋洛浦稱之倒S路徑。員工在進入公司的時候，根據(jù)評估，被派置到合適崗位，假如員工夠幸運遇到優(yōu)秀的管理者，員工在公司工作時會非常投入與敬業(yè)。這種精神會影響到客戶，培養(yǎng)客戶的忠實度，客戶會更愿意與之合作，隨之帶來的是公司業(yè)績的持續(xù)增長、利潤增長，最終帶來企業(yè)市值的增加。在S路徑中最中間的一環(huán)是：高效的管理者。有一句順口溜：員工加入的是公司，離開的是上司。管理者承擔(dān)著員工激勵的責(zé)任，上行下效，全在企業(yè)的中層。圖1-6蓋洛浦公司S路徑那么,誰承擔(dān)著企業(yè)培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵?不是培訓(xùn)部、不是企業(yè)總經(jīng)理，恰恰在于企業(yè)的中層，他是上行下效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。直線上司對員工培訓(xùn)的支持，會產(chǎn)生奇跡般的效果，中層管理者首先要同意員工進行培訓(xùn)的行為；在此基礎(chǔ)上能夠的話進行鼓勵，要為員工調(diào)整好工作安排，有空閑的時間要鼓勵員工參加培訓(xùn)，在這一層有許多公司中層管導(dǎo)難以做到；第三層是強化，員工參加培訓(xùn)回來后，與之進行探討，支持員工發(fā)揮新的技能；第四層是給予機會，員工學(xué)到新技能后，要有實踐的機會；第五層是最高級的一層，現(xiàn)在管部門經(jīng)理都戲稱之“教練”,部門經(jīng)理作為教練全程輔導(dǎo)，大家都明白足球教練訓(xùn)練的場景，教練只在場外，讓球員自己去踢，然后因材施教，對球員經(jīng)予一些指導(dǎo)，部門經(jīng)理也應(yīng)如此，充分授權(quán)讓員工去嘗試，員工做得不好時再去指導(dǎo)。

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試利用S路徑分析公司于不一致環(huán)節(jié)中存在的問題。(三)培訓(xùn)缺乏體系、系統(tǒng)保證，只有培訓(xùn)沒有后續(xù)學(xué)習(xí)第三個問題，培訓(xùn)沒有與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，最后，培訓(xùn)的形式太過單一、缺乏多渠道的形式，與未落實追蹤評估與沒有平衡員工個人進展。這都歸結(jié)于培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性、專業(yè)性的運的運作1.直線上司對培訓(xùn)的支持就像樓層一層一層升高一樣，直線上司對培訓(xùn)的支持也是分段的，培訓(xùn)不一致類型的置經(jīng)常達不到100:1的程度，而合理的比例線至少應(yīng)為80;1,比如NOKIA、HP、MOTO等財富500強企業(yè)，大概維持在50:1的程度，即50名員工配置一名人力資源。只有在人→經(jīng)營決策層→各級主管→培訓(xùn)中心?人力資源部門(1)經(jīng)營決策層給與預(yù)算支持(2)各級主管激發(fā)部屬參與培訓(xùn)的興趣(3)培訓(xùn)中心整合企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)需求與研習(xí)計劃，貫徹教育訓(xùn)練循在開發(fā)課程，教材與講師方面專業(yè)化管理(4)人力資源部門建立人才資料庫(5)體系別培訓(xùn)委員會定期檢討各體系培訓(xùn)的成效，提出改善建議(6)員工第二講事實上培訓(xùn)并不難—一個中心兩個基本點(一)培訓(xùn)的一個中心培訓(xùn)對誰好處最大?員工還是企業(yè)?(二)培訓(xùn)的兩個基本點二、心理學(xué)在培訓(xùn)中的應(yīng)用(一)愛德加·戴爾的經(jīng)驗之塔→抽象的經(jīng)驗→語言符號視覺信號圖2-1經(jīng)驗之塔(二)成年學(xué)員九條共同心理對問題的說明往往能夠引起他/她們的興趣(一)庫伯學(xué)習(xí)圈DavidA.Kolb,庫伯，1939年生，1967年獲哈佛博士學(xué)位，1975年發(fā)明了“學(xué)習(xí)圖2-2DavidA.Kolb礎(chǔ)上這個小孩開始反思：為什么我一碰他就會受傷?通過經(jīng)驗行動反思理論圖2-3庫伯學(xué)習(xí)圈庫伯理論的基本思想包含3個方面：任何學(xué)習(xí)過程都會遵循學(xué)習(xí)圈，比如案例中的小孩不去觸碰帶刺的學(xué)習(xí)圈理論強調(diào)重視每一個學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格(一)成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問卷根據(jù)學(xué)習(xí)圈的經(jīng)驗反思理論，能夠?qū)W(xué)習(xí)者分為四類人，學(xué)員們也能夠通過問卷的方式分析自己是哪類學(xué)習(xí)者，在網(wǎng)上很容易能夠找到這類問卷，名為“成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問卷”,一共80道選擇題，大約花費40分鐘的時間做完。成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問卷：(共80題，前10題樣本)假如對某一表達同意的成分大于不一致意，則選A,反之則選D。表2-1成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問卷2、我認為正規(guī)的程序和政策對人的限制太大。5、我有明確的是非觀念，為人處事原則性極其哪8、我判斷一個建議的好壞的關(guān)鍵因素是看它常發(fā)現(xiàn)，根據(jù)感覺產(chǎn)生的辦法和經(jīng)過細心考慮與分析才產(chǎn)生的辦法使用表2-2問卷答案統(tǒng)計(二)四種學(xué)習(xí)風(fēng)格種類◆理論家反應(yīng)即反思，是DavidA.Kolb學(xué)習(xí)圈中反思號?？偸窃趩枮槭裁?當(dāng)老師講課時他也能夠聽得進去，這類學(xué)習(xí)者處世哲學(xué)為存在即合理，行得通就是好的，他們(三)培訓(xùn)九宮格由哈佛大學(xué)研究了70余家培訓(xùn)專業(yè)機構(gòu)后所設(shè)計，在9個格子中填入1~9這9個數(shù)字，表2-3培訓(xùn)九宮格培訓(xùn)學(xué)員培訓(xùn)中培訓(xùn)后試做培訓(xùn)的九宮格，并與哈佛給出的答案進行對比分析。哈佛所給出的評價如下表：7,也就是說哈佛認為培訓(xùn)老師在課堂上所講的內(nèi)容意義不大，而培訓(xùn)前與培訓(xùn)后卻最為重要，老師比較不重要，而學(xué)員很重要、管理學(xué)員的人很重要，因此老師的分數(shù)比較低。表2-4講師在培訓(xùn)中的重要性學(xué)員培訓(xùn)中培訓(xùn)后加入公司、離開上司，培訓(xùn)不能出結(jié)果；員工是不是會用，愿不愿意用，主管允不同意用，這其中存在許多我們之前制訂培訓(xùn)計劃時未思考過的問題，所謂師傅領(lǐng)進門、修行在個人，假如公司中沒有員工能夠修行的大環(huán)境，沒有實踐的機會，上進的員工只有選擇跳槽而假如員工學(xué)習(xí)了新的技能，并在公司實踐了，但實踐的結(jié)果差強人意，管理者們不同意員工嘗試的失敗，會嚴重打擊員工再次實踐的積極性。表2-5哈佛給出的九宮格答案學(xué)員培訓(xùn)中培訓(xùn)后第三講第一個基本點--培訓(xùn)需求分析上世紀九十年代，中國正處于由老式打字機向電腦過渡的時期，通常公司的電腦都會結(jié)合案例，小張的培訓(xùn)需求至少包含兩方面：硬性需求與軟性需求。每個人都同時會現(xiàn)在的培訓(xùn)市場很豐富，也越來越偏重于軟件方面的培訓(xùn)，事實上人最缺乏的培訓(xùn)恰在分析培訓(xùn)需求時，不要把重點放在外在的需求上，而要深入挖掘其內(nèi)在的需求，內(nèi)培訓(xùn)需求分析，通常公司會劃分為三層，在這里特別添加一層，也是最重要的一層，(一)戰(zhàn)略層面對員工的選、育、用、留，四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，不能單獨拆開，戰(zhàn)略分析實際上與選許多公司不愿意招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，認為應(yīng)屆的學(xué)生敬業(yè)程度不夠、責(zé)任心不強，但也種理論是絕對不招，哪種有道理呢?事實上招聘應(yīng)屆生與否，應(yīng)該根(二)組織層面分析公司。分析公司也就是分析你的組織、組織的長期目標、短期目標、經(jīng)營規(guī)劃、實實施成果，未來兩年要實現(xiàn)多少的銷售額，預(yù)期銷售額與(三)工作層面最近很時尚的一個概念叫做“有勝任素養(yǎng)”,招聘中經(jīng)常引用勝任素養(yǎng)模型，各個職(四)員工個人層面分析人員。分析人員，是決定誰該同意培訓(xùn)、誰該被淘汰、誰應(yīng)該當(dāng)教練，通過業(yè)績

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二、培訓(xùn)需求分析的四個方法圖3-1培訓(xùn)需求的四種方法(一)全集團分析全集團性的統(tǒng)一分析，這種方法每年只做一次，在上一年底或者當(dāng)年的年初，統(tǒng)一做少銷售額?要學(xué)到何種新技能?要掌握何種新知識?將技能需求與企業(yè)的目標對接。公司中總是有20%的關(guān)鍵員工，70%的普通員工，10%的末位員工，培訓(xùn)預(yù)算當(dāng)然要優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工，這20%的員工制造著80%的公司業(yè)績。假如如今企業(yè)的培訓(xùn)費用還有剩余，則能夠考慮普通員工，也許今天的普通員工明天會成為關(guān)鍵員工，而10%的末位員工2080法則，只會令80%的培訓(xùn)費浪費掉，只培訓(xùn)值得培訓(xùn)的員工，假如有需要的話立即進表3-1全集團性的統(tǒng)一分析策略統(tǒng)一費時在整個公司/不一致部門適用(二)績效考核分析提到績效考核繞不開德能勤績考核法，德能勤績四項滿分為100分，各自比重不一致，力，溝通能力達到幾級?談判技巧達到幾級?產(chǎn)品基本知識、組織能力、團隊管理能力、領(lǐng)表3-2績效考核分析調(diào)整工資的基礎(chǔ)只在某時間段進行培訓(xùn)—部門經(jīng)理的職責(zé)(三)突發(fā)事件分析能。比如NOKIA的一次意外失火，令NOKIA被稱之突發(fā)事件當(dāng)然不在培訓(xùn)預(yù)算內(nèi)，企業(yè)最好留10%的預(yù)算比例作為機動使用，不管幾十萬的預(yù)算，預(yù)留10%作為應(yīng)對突發(fā)事件的機動費。他的優(yōu)勢是比較靈活；缺點是不表3-3突發(fā)事件分析靈活(市場經(jīng)濟下特別重要)不系統(tǒng)，小公司更適合每半年HP的人力資源部就會下發(fā)統(tǒng)計表，內(nèi)容為：未來六個月你的辦公桌想放哪?你想在未來從事哪個職位，這個職位所務(wù)必的技能你清晰嗎?假HP統(tǒng)計表的第二個問題，假如你現(xiàn)在什么都不做，未來六個月技能你能夠掌握所需的技能嗎?員工的回答當(dāng)然是NO,因此你要達到那個目標，而那個目標所需的技能你現(xiàn)在并自我評估本身就是好的學(xué)習(xí)未必確定長遠需求與員工的目前需求密切有關(guān)只有成熟的組織適用現(xiàn)場觀察法面試法等等(一)培訓(xùn)需求分析的手段是組長，人數(shù)為3~5人，其中至少有一個高級副總。小組中人(二)逆商是培訓(xùn)的重點{案例}重慶實驗學(xué)校一五歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個小肥，你只能當(dāng)一輩子老處女，你連坐臺的資格都沒有!”2003年8月22日，重慶市渝中區(qū)法院對此案做出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年，緩刑1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過輕為由，向重慶市第一中級聯(lián)想收購了IBM時令世界跌破眼鏡，誰能想到聯(lián)想收購了世界500強企業(yè)，面對突如其來會做，能做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事圖3-3逆境商數(shù)第四講第二個基本點--培訓(xùn)效果評估與反饋表4-1培訓(xùn)不是萬能的設(shè)計/實施培訓(xùn)明確工作標準設(shè)計/實施在崗幫助改進行為表現(xiàn)反饋修改招聘，提升或者調(diào)動的改進表現(xiàn)與激勵之間的鏈接修改工作職責(zé)一、培訓(xùn)前評估的方法由他在1959年發(fā)明的，包含四階層評估模型(Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation),其后又由KEVINCRUISE增加了一層，被稱之ROI(一)培訓(xùn)前的評估評估，要求學(xué)員上課前必備某些技能，不具備不能聽課，這樣保證了學(xué)員與老師的滿意度與聽課質(zhì)量。我們的學(xué)員期望從培訓(xùn)中得到什么?

培訓(xùn)后學(xué)員需要明白什么及務(wù)必明白什么?

需要學(xué)員具備什么技能?有課前要求嗎?什么工作地點會幫助或者影響表現(xiàn)?培訓(xùn)要達到什么效果?現(xiàn)實嗎?可衡量嗎?→我們試圖填補的培訓(xùn)差距有多大?現(xiàn)有資源(人/設(shè)備等)是如何?培訓(xùn)費用與估計的培訓(xùn)效果是否有關(guān)?二、培訓(xùn)中評估的方法培訓(xùn)是否生動有趣，授課的方式學(xué)員能否同意，這些培訓(xùn)的管理者能夠與講師及時溝通。培訓(xùn)中后勤保障的質(zhì)量◆學(xué)員的滿意度講師的滿意度學(xué)員們是否按我們計劃的那樣學(xué)習(xí)?學(xué)員們是否將培訓(xùn)內(nèi)容與工作聯(lián)系起來?→培訓(xùn)是否生動有趣?{案例}金蝶曾在北京舉辦過一場內(nèi)訓(xùn)，現(xiàn)場氣氛很熱烈，老師與學(xué)員一起做游戲，突破害羞心理，所有人光著腳站在桌上扮演賣報生的角色，大家玩得熱火朝天，不管學(xué)員還是老師，培訓(xùn)的滿意度都很高。同樣的老師去了金蝶深圳的總部，由于金蝶深圳的老總、副總也需要成為職業(yè)培訓(xùn)師。但這位老師只講了半天課就鎩羽而歸，由于深圳們的學(xué)員都是老總級，當(dāng)著同事的面很難突破害羞心理，不到半天，學(xué)員們就稀稀拉拉的離場了。這時培訓(xùn)的管理者在培訓(xùn)中評估發(fā)現(xiàn)學(xué)員的滿意度降低了，培訓(xùn)管理者全程參與并及時發(fā)現(xiàn)了狀況，在課間休息時與學(xué)員進行溝通，得到了學(xué)員們的反饋意見，及時調(diào)整了授課風(fēng)格，第二天的課中學(xué)員們的滿意度得到了三、培訓(xùn)后評估的方法培訓(xùn)課程結(jié)束后，組織填寫課程評估表，評估表的學(xué)名是smile,也的一段時間，1個月、3個月、6個月時進行培訓(xùn)內(nèi)容的測試，以考核評估效果。通常6個月后就不需要再考核評估效果，假如學(xué)員愿意使用，會在6個月的時間內(nèi)養(yǎng)成問卷調(diào)查→觀察記錄法?團體座談法

評鑒小組評鑒小組，就是上堂課中講到的由3～5位公司核心人員構(gòu)成的小組，共同評測學(xué)員所一。比如有40位銷售人員，分為2組，每組20人，其中一組參與培訓(xùn)，另一組作為培訓(xùn)參照，培訓(xùn)后的3個月、6個月后，比較這2組的營業(yè)額、銷售利潤，2組中的差距就是培訓(xùn)唐納的四階層評估模型(four-levelmodelofevaluation)對培訓(xùn)結(jié)果的評估通常分為四→選定的小組◆教室里討論每個課程結(jié)束后→幾周后(二)習(xí)得層面(三)行為層面為?在培訓(xùn)結(jié)束后，至少1～6個月的時間，人力資源部要派人到部門咨詢學(xué)員所習(xí)的技能新技能后，每天使用，以增強大腦中神經(jīng)元關(guān)于此事的經(jīng)歷。這樣于21天后會形成永久經(jīng)(四)績效層面摩托羅拉大學(xué)是世界上第一個企業(yè)大學(xué)，成立于1981年，他們通過培訓(xùn)評估發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)的投資回報能夠達到1:10。(培訓(xùn)結(jié)束當(dāng)天)(培訓(xùn)結(jié)束后一個月內(nèi))

一個月內(nèi)對員工的訪談(1)針對您的行動計劃，您有什么具體實施?(3)您有什么成功的應(yīng)用案例?(4)您希望此門培訓(xùn)有什么可改進的地方?

一個月內(nèi)對部門經(jīng)理的訪談(1)您覺得您的員工在培訓(xùn)結(jié)束后有什么具體應(yīng)用?(3)您覺得他有什么成功的應(yīng)用案例能夠與別人分享的?(4)在他應(yīng)用的過程中，您為他提供了什么指導(dǎo)(5)您希望此門培訓(xùn)有什么可改進的地方?(當(dāng)年年底)

如何進行年度培訓(xùn)審核?(2)除員工參加完每次培訓(xùn)后都與部門經(jīng)理溝通自己的行動計劃、人力資源部跟工的個人培訓(xùn)及進展計劃的實施情況，從而再次為人力資源部提供培訓(xùn)效果的評評估后HR做什么圖4-2評估后HR的工作課程結(jié)束后3天內(nèi)，針對課程反饋表，培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)教師構(gòu)成3人質(zhì)量改進小組，針對其中得分較低的部法

如何針對行動計劃進行改進?課程結(jié)束后2個月內(nèi)，針對行動計劃實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)教師、員工代表、經(jīng)理代表構(gòu)成質(zhì)量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進辦法

如何針對年底審核進行改進?年底針對審核過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理討論本年度整體培訓(xùn)改進辦法，經(jīng)理辦公會上交給所有部門經(jīng)理討論，總經(jīng)理批準。第五講培訓(xùn)體系的概述企業(yè)的培訓(xùn)體系包含：組織學(xué)習(xí)體系、人力資源進展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系、培訓(xùn)需求調(diào)查體系、培訓(xùn)課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系、機構(gòu)與講師篩選與內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系、培訓(xùn)資格審查與報名體系、培訓(xùn)行政支持體系、培訓(xùn)效果評估與跟蹤輔導(dǎo)體系、培訓(xùn)預(yù)算操縱體系。企業(yè)的組織學(xué)習(xí)體系包含進行資格認證、選派外訓(xùn)、海外培訓(xùn)與在公司設(shè)立讀書小組、各學(xué)習(xí)圈的形式。圖5-1組織學(xué)習(xí)體系(二)人力資源進展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系職業(yè)生涯規(guī)劃是幫員工在要緊從事的領(lǐng)域中延展出枝杈，使員工能夠有更多的職業(yè)選擇，這些小枝權(quán)也被稱之培訓(xùn)課程或者培訓(xùn)解決方案。圖5-2人力資源進展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系(三)培訓(xùn)需求調(diào)查體系根據(jù)公司的戰(zhàn)略、工作、業(yè)績、進展方向，通過問卷訪談、小組訪談、工作跟蹤調(diào)查出每個員工的培訓(xùn)需求，這成為需求調(diào)查體系。談>公司>公司訊日標日標績效考評工作很蹤間題間題圖5-3培訓(xùn)需求調(diào)查體系(四)培訓(xùn)課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系建立培訓(xùn)課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程(如核心能力課程與新(五)機構(gòu)與講師篩選與內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系1.培訓(xùn)資格審查與報名體系2.培訓(xùn)行政支持體系3.培訓(xùn)效果評估與跟蹤輔導(dǎo)體系4.培訓(xùn)預(yù)算操縱體系二、培訓(xùn)計劃的制定計劃工作做失敗了，就是計劃的失敗!1.原則WHY為什么培訓(xùn)?WHAT做什么培訓(xùn)?WHEN何時培訓(xùn)?→WHO誰參加?2.步驟???使用的具體形式具體課程安排講師或者顧問組織工作的分工與標準具體日程資源的具體使用培訓(xùn)支援的落實培訓(xùn)效果的評價圖5-4西安楊森的年度培訓(xùn)計劃書目錄→項目名稱必要性與目的說明培訓(xùn)日期與地點培訓(xùn)使用的器材與使用說明培訓(xùn)費用預(yù)算說明培訓(xùn)預(yù)算的提留方式多種多樣，有按員工全年工資的1.5%作為培訓(xùn)預(yù)算；還有按銷售收入的2%~7%作為預(yù)算，摩托羅拉的培訓(xùn)預(yù)算為7%,相對較高；有的公司按銷售利潤的2%按照以往培訓(xùn)紀錄的人均天數(shù)與費用，增加或者者減少每次開始作預(yù)算時，往往會以上年實際支出為基礎(chǔ)，再增加一筆金額，巧妙主持審批的領(lǐng)導(dǎo)，明知預(yù)算里有“水分”,但因不能透徹熟悉情況，只好不問而那些老老實實者則叫苦不迭，只好明年跟著“學(xué)壞”,鼓勵下級欺騙上級?！K于預(yù)算確定了下來，但幾乎人人都不滿意。先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府使用，取得各項培訓(xùn)課題能獲得什么收益?可選擇的培訓(xùn)方案有那些?是否具有比目前培訓(xùn)方案更經(jīng)濟、更高效的方案?各項培訓(xùn)課題的的重要次序是什么?→從實現(xiàn)培訓(xùn)目標的角度看到底需要多少資金?

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見參考答案5-1練習(xí)生與培訓(xùn)者的差旅費系統(tǒng)與過程費用(如郵件-培訓(xùn)調(diào)查表)租用的房間→書籍等3.培訓(xùn)預(yù)算的使用培訓(xùn)預(yù)算的使用有包含企業(yè)內(nèi)部人員的費用與不包含企業(yè)內(nèi)部(1)包含企業(yè)內(nèi)部人員的費用30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費用30%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)30%派遣員工參加外部培訓(xùn)(2)不包含企業(yè)內(nèi)部人員的費用50%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)40%派遣員工參加外部培訓(xùn){案例}培訓(xùn)的漢堡體系{案例}銷售人員培訓(xùn)階梯銷售/市場專員電話銷售技巧主動行銷人際關(guān)系行銷時間管理銷售預(yù)測客戶關(guān)系營銷商務(wù)談判技巧國際商務(wù)溝通區(qū)城管理戰(zhàn)略市場營銷經(jīng)營規(guī)劃財務(wù)控制{案例}管理人員培訓(xùn)階梯時間管理團隊精神團隊管理與領(lǐng)導(dǎo)力員工指導(dǎo)技巧非人力資源經(jīng)理的目標管理供應(yīng)鏈管理捍升領(lǐng)導(dǎo)力員工激助技巧非人力資源經(jīng)理的人力企業(yè)資源規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部控制{案例}GE人才六級培訓(xùn)系統(tǒng)級級魚環(huán)增“式用江組與答地”第四級的戰(zhàn)略、不同國度的文化、全球級管理人員經(jīng)營戰(zhàn)略制訂方法、如何管理國際性集團、解決目前cE面臨問題的思路等級30歲左右具較高潛力第一級

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試結(jié)合公司實際情況制訂管理部門培訓(xùn)階梯。成年人有一普遍心理特點：好為人師，根據(jù)這一特點，許多人都能夠培養(yǎng)成培訓(xùn)師。中國有句古話：“與其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”,送給他人一條魚遠不如教與他人打魚的技巧，培訓(xùn)師事實上是很光榮的職業(yè)。(一)內(nèi)訓(xùn)師隊伍的組建(1)政治素養(yǎng)遵守國家的法律法規(guī)→實事求是→奉獻精神→自尊自制(2)業(yè)務(wù)素養(yǎng)理論知識→專業(yè)知識→其他有關(guān)知識(3)身體素養(yǎng)→敏捷的思維(4)心理素養(yǎng)廣泛的專業(yè)興趣→堅強的意志品質(zhì)→健康向上的情感(二)內(nèi)訓(xùn)師隊伍的管理TTT,由外界老師進行認證、評估。能夠根據(jù)課時數(shù)、新課程的開發(fā)、學(xué)員滿意度、自→課時數(shù)→滿意度負責(zé)內(nèi)部咨詢項目→最佳教練員?升遷一、招聘與培訓(xùn)體系的對接張飛能夠被培訓(xùn)成劉備嗎?答案當(dāng)然是否定的。如圖6-1中所示，冰山上與冰山下有本(一)吸引戰(zhàn)略(二)投資戰(zhàn)略1.通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才。二、績效考核與培訓(xùn)體系的對接設(shè)立口妻數(shù)菜評信個人愛眼設(shè)立口妻數(shù)菜評信個人愛眼績效管理圖6-2績效考核與培訓(xùn)體系的對接(一)技能評估Skillevaluation(1)知識的掌握及能力的運用(1)源于公司的價值觀(2)反應(yīng)了每個員工應(yīng)引以為行為準則的公司經(jīng)營之道圖6-3程序化技能與專業(yè)技能三、培訓(xùn)體系與職業(yè)生涯規(guī)劃的對接職業(yè)生涯規(guī)劃，是員工對職位的選擇性更多，但更重要的是企理人，能夠有滿足組織長期進展的后備經(jīng)理人隊伍，即人才梯隊(SuccessionP(一)個人職業(yè)生涯規(guī)劃(二)人才梯隊計劃人才梯隊計劃對公司而言必不可少，公司隨時會遇到競爭對1.04年11月，均瑤集團董事長王均瑤在上海逝世，年僅38歲，王君瑤去世后，他圖6-4王均瑤2.網(wǎng)易公司代理CEO孫德棣2005年9月一八日辭世，年僅38歲，疑為過勞死。圖6-5孫德棣3.2004年4月8日，愛立信(中國)有限公司總裁楊邁在健身房的跑步機上跑步時，心臟驟停突然辭世，