人力資源管理營(yíng)銷專業(yè)復(fù)習(xí)資料及江南大學(xué)培訓(xùn)心得

人力資源管理期末復(fù)習(xí)題考試題型：1.單選題30分；2.多選題10分；3.判斷題5分；簡(jiǎn)答題25分；案例分析題30分一、單選題（30分，每小題1分）1、下列關(guān)于有效的績(jī)效反饋信息應(yīng)達(dá)到的要求的敘述不正確的是(A)。

A具有廣泛性B具有主動(dòng)性和能動(dòng)性C具有針對(duì)性和及時(shí)性D具有真實(shí)性2、在招聘中，企業(yè)的中高級(jí)人才會(huì)有一部分來(lái)自于獵頭公司，獵頭公司的代理費(fèi)用一般為被招聘人員年薪的（

C

）：A、1/5B、1/4C、1/33、

廣義的人力資源規(guī)劃是指所有類型人力資源計(jì)劃的總稱，從規(guī)劃的期限上看，（

D

）年以上的為長(zhǎng)期規(guī)劃，一年以內(nèi)的為短期計(jì)劃，介于兩者之間的是中期規(guī)劃。A、2B、3C、4D、5

4、

我國(guó)現(xiàn)在流行的“與企業(yè)效益掛鉤的浮動(dòng)工資制”是（D）A計(jì)件制；B獎(jiǎng)金制；C傭金制；D企業(yè)全員獎(jiǎng)勵(lì)制。5、“應(yīng)聘人員的年齡不超過(guò)35歲”這樣的招聘用語(yǔ)違反了招聘原則中的（

B

）。

A、

確保質(zhì)量原則B、

公平公正原則C、

雙向選擇原則D、

效率優(yōu)先原則6、

績(jī)效考評(píng)一般包括業(yè)績(jī)考評(píng)、能力考評(píng)和（

A

）。

A、

工作態(tài)度考評(píng)B、

責(zé)任感考評(píng)C、

開(kāi)拓性考評(píng)D、

工作熱情考評(píng)7、

在工資獎(jiǎng)金的調(diào)整中，如果出現(xiàn)員工薪酬等級(jí)沒(méi)有降低，但調(diào)整后的薪酬水平比原來(lái)的低，則應(yīng)（

A

）。

A、

重新調(diào)整薪酬等級(jí)方案B、

保持原有工資水平

C、降低工資水平D薪酬等級(jí)不變，執(zhí)行新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)8、在招聘工作中，由于招聘工作不慎，造成必須重新招聘，這樣的費(fèi)用我們稱之為（

A

）：

A、重置費(fèi)用B、新聘費(fèi)用C、機(jī)會(huì)成本D、再招聘費(fèi)用9、人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng)，其核心部分包括人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)和（A

）三項(xiàng)工作。

A、供需綜合平衡B、配置平衡C、配置與發(fā)展預(yù)測(cè)D、戰(zhàn)略目標(biāo)平衡10、人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置并使用人力資源，提高人力資源的（

C

）：

A、管理效率B、管理水平C、投入產(chǎn)出比D、應(yīng)用能力11、要“人盡其才”必須承認(rèn)、接受、尊重（B），然后才能“因材施教”。A人性尊嚴(yán)；B個(gè)別差異；C相互作用；D激勵(lì)。12、為了認(rèn)識(shí)的方便，人們常將人歸納為若干具一定共同典型特征的不同群體，這是（B）A暈輪效應(yīng)；B群體定見(jiàn)；C類己效應(yīng)；D近因效應(yīng)。13、特困補(bǔ)助基于（C）A貢獻(xiàn)律；B平均律；C需要律；D結(jié)合律。14、當(dāng)今社會(huì)，對(duì)人員培訓(xùn)時(shí)下列哪種知識(shí)壽命變短（B）A基礎(chǔ)知識(shí)；B專業(yè)知識(shí)；C專業(yè)知識(shí)背景性廣度知識(shí)。15、績(jī)效面談的質(zhì)量和效果取決于(C)。

A考評(píng)者與被考評(píng)者事先的準(zhǔn)備程度和被考評(píng)者的臨場(chǎng)狀態(tài)B雙方提供的數(shù)據(jù)資料的詳實(shí)和準(zhǔn)確程度及績(jī)效管理制度的有效程度

C考評(píng)者與被考評(píng)者事先的準(zhǔn)備程度及雙方提供的數(shù)字資料的詳實(shí)準(zhǔn)確程度D雙方提供的數(shù)字資料的詳實(shí)準(zhǔn)確程度及被考評(píng)者的臨場(chǎng)狀態(tài)

16、下列關(guān)于有效的績(jī)效反饋信息應(yīng)達(dá)到的要求的敘述不正確的是(A)。

A具有廣泛性B具有主動(dòng)性和能動(dòng)性C具有針對(duì)性和及時(shí)性D具有真實(shí)性17、從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的其他方面，屬于（C）。

A第一印象B對(duì)比效應(yīng)C暈輪效應(yīng)D錄用壓力18、員工的薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響等來(lái)決定的薪酬結(jié)構(gòu)是(B)A以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)B以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)C以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)D新型薪酬結(jié)構(gòu)19、一般而言，有下列情形可對(duì)員工進(jìn)行降職處理，但不包括(D)在內(nèi)。

A由于組織機(jī)構(gòu)調(diào)整而精簡(jiǎn)工作人員

B不能勝任本職工作，調(diào)任其他工作又沒(méi)有空缺C應(yīng)員工要求，如身體健康狀欠佳，不能承擔(dān)繁重工作D員工有強(qiáng)烈的升職野心20、對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行判定，目的是判定其能否(B)。

A精確計(jì)量工作績(jī)效

B有效地代表某一工作績(jī)效要素所要求的績(jī)效水平

C明確工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

D及時(shí)的反饋

21、每個(gè)薪資等級(jí)都有一個(gè)薪資變化的范圍，通常(C)。

A每級(jí)范圍相等

B薪資范圍隨等級(jí)上升而呈累退式的縮小C薪資范圍隨等級(jí)上升而呈進(jìn)式的擴(kuò)大

D薪資范圍與薪資等級(jí)數(shù)無(wú)關(guān)22、一般而言，有下列情形可對(duì)員工進(jìn)行降職處理，但不包括(D)在內(nèi)。

A由于組織機(jī)構(gòu)調(diào)整而精簡(jiǎn)工作人員

B不能勝任本職工作，調(diào)任其他工作又沒(méi)有空缺C應(yīng)員工要求，如身體健康狀欠佳，不能承擔(dān)繁重工作D員工有強(qiáng)烈的升職野心23、最近，某企業(yè)專門(mén)請(qǐng)來(lái)了外部咨詢公司，對(duì)企業(yè)原有考核體系進(jìn)行了重新評(píng)估，并設(shè)計(jì)了一個(gè)相當(dāng)完整的績(jī)效考核體系。公司核心領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，按照新的考核體系，可以對(duì)公司上下500多名干部員工采取統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而更好地貫徹“公平、公正、公開(kāi)”的原則。但就在公司決定正式施行該考核體系時(shí)，卻聽(tīng)到許多反面意見(jiàn)。你最贊同以下哪條反面意見(jiàn)？（D）A影響員工工作激情B嚴(yán)重侵害干部利益C影響了考核可比性D忽視了崗位差異性24、(C)比較適用于從事科研教學(xué)工作人員的考評(píng)。A行為觀察法B關(guān)鍵事件法C成績(jī)記錄法D直接指標(biāo)法25、（D）是圍繞一定的培訓(xùn)目的，把實(shí)際中真實(shí)的場(chǎng)景加以典型化處理，形成供學(xué)員思考分析和決斷的事例，通過(guò)獨(dú)立研究和相互討論的方式，來(lái)提高學(xué)員的分析及解決問(wèn)題的能力的一種培訓(xùn)方法。

Ａ研討培訓(xùn)法Ｂ角色扮演法Ｃ行動(dòng)學(xué)習(xí)法Ｄ案例分析法26、在現(xiàn)代企業(yè)中，越來(lái)越多的情況是把培訓(xùn)作為一種（D）。

A管理手段B控制手段C組織手段D激勵(lì)手段27、在一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會(huì)議上，二分廠張廠長(zhǎng)激烈批評(píng)人力資源部劉經(jīng)理說(shuō)，二分廠需要學(xué)工業(yè)儀表的本科生或大專生，而公司卻進(jìn)了那么多搞化工設(shè)備，建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究生和MBA，人力資源部到底在做什么？劉經(jīng)理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎？我們這樣做是有依據(jù)的。張廠長(zhǎng)回答，二分廠不發(fā)展，你那個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略有何用？對(duì)此現(xiàn)象，你認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)論是：（D）A張廠長(zhǎng)不對(duì)，他不能用局部利益取代整體利益；B劉經(jīng)理不對(duì)，他不應(yīng)脫離二分廠的狀況另搞一套人才引進(jìn)政策；C公司總經(jīng)理不對(duì)，他應(yīng)制止在經(jīng)理聯(lián)席會(huì)上出現(xiàn)這種爭(zhēng)吵；D公司內(nèi)部管理溝通系統(tǒng)存在問(wèn)題，應(yīng)盡快加以解決。28、某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時(shí)期，為公司的人力資源開(kāi)發(fā)利用做出了重要貢獻(xiàn)，有人說(shuō)，這在相當(dāng)程度上得益于人力資源部前幾年在內(nèi)部進(jìn)行了較細(xì)致的專業(yè)分工，從而使有關(guān)人員可以快速熟悉專業(yè)，提高業(yè)務(wù)水平，但近年來(lái)，該部門(mén)工作效率和質(zhì)量有了一定滑坡，許多成員不滿于單調(diào)乏味的工作。對(duì)此，該怎么辦？（C）A嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)及態(tài)度；B調(diào)整該部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)班子，促其改變當(dāng)前工作面貌；C以工作豐富化為原則，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì)。D調(diào)整該部門(mén)的工作目標(biāo)，將部分職能分解出去。29、北斗公司總經(jīng)理劉冰在一個(gè)職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理法的內(nèi)容，他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰以及其預(yù)期的收益印象非常深刻。為此，他準(zhǔn)備在公司中實(shí)施這種管理方法。第一步就是要和各個(gè)部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人協(xié)商確定如何為各部門(mén)制定目標(biāo)。在討論的過(guò)程中大家有著不同的見(jiàn)解。你認(rèn)為哪種看法是正確的？（D）A各部門(mén)的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，應(yīng)確立較高標(biāo)準(zhǔn)；B考慮到全體員工的積極性，各部門(mén)的目標(biāo)應(yīng)設(shè)置最低的標(biāo)準(zhǔn)；C各部門(mén)情況不一樣，有的部門(mén)宜采用高標(biāo)準(zhǔn)，有的部門(mén)則宜采用低標(biāo)準(zhǔn)；D目標(biāo)的確定應(yīng)該略高于各部門(mén)的現(xiàn)有能力，但要各部門(mén)經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)到。30、關(guān)于企業(yè)薪酬管理原則，說(shuō)法不正確的是（C）

A對(duì)內(nèi)分配公正B對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力C分配結(jié)果均等D適當(dāng)拉開(kāi)薪酬差距32、崗位分析的最終成果是制作出崗位任職說(shuō)明書(shū)和（B）。

Ａ培訓(xùn)制度Ｂ工作描述書(shū)Ｃ工資制度Ｄ考勤制度31、設(shè)置崗位的基本原則是（B）。

A因人設(shè)崗B因事設(shè)崗C因人力資源設(shè)崗D因企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)崗34、（C）是培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵所在。

A知識(shí)水平的提高B員工觀念的轉(zhuǎn)變C工作績(jī)效的提高D技能的提高35、規(guī)定員工上崗之前和任職之前必須經(jīng)過(guò)全面的培訓(xùn)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)的培訓(xùn)制度是（B）。

A培訓(xùn)服務(wù)制度B入職培訓(xùn)制度C培訓(xùn)評(píng)估制度D培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度36、（D）是圍繞一定的培訓(xùn)目的，把實(shí)際中真實(shí)的場(chǎng)景加以典型化處理，形成供學(xué)員思考分析和決斷的事例，通過(guò)獨(dú)立研究和相互討論的方式，來(lái)提高學(xué)員的分析及解決問(wèn)題的能力的一種培訓(xùn)方法。

Ａ研討培訓(xùn)法Ｂ角色扮演法Ｃ行動(dòng)學(xué)習(xí)法Ｄ案例分析法37、我們?cè)诳疾鞈?yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，最好根據(jù)（C）

A應(yīng)聘職位要求進(jìn)行假設(shè)式提問(wèn)B應(yīng)聘職位要求進(jìn)行清單式提問(wèn)

C應(yīng)聘者過(guò)去工作行為進(jìn)行舉例式提問(wèn)D應(yīng)聘者過(guò)去工作行為進(jìn)行開(kāi)放式提問(wèn)38、績(jī)效管理的對(duì)象是組織中的（D）。

A管理者B一般員工C特定部門(mén)的員工D全體員工39、在一項(xiàng)對(duì)操作工人的考評(píng)中，為了了解員工績(jī)效提高的程度應(yīng)以（C）作為信息的主要來(lái)源。

A該員工的同事B該員工本人C該員工的直接主管D該員工的最高主管40、在考績(jī)反饋時(shí)，人們常發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后馬上追問(wèn)：“該咋辦？”這就繞過(guò)了對(duì)病因的挖掘，因此我們強(qiáng)調(diào)，在考績(jī)反饋時(shí)應(yīng)注意（B）A對(duì)事不對(duì)人；B不僅找出缺陷，更要診斷出原因；41、對(duì)體力勞動(dòng)和事務(wù)性崗位進(jìn)行工作分析時(shí)，宜采用(C)A工作實(shí)踐法

B面談法C觀察法D問(wèn)卷調(diào)查法42、在考績(jī)反饋時(shí)，不做泛泛的，抽象的一般性評(píng)價(jià)，要拿具體結(jié)果支持結(jié)論，援引數(shù)據(jù)，列舉實(shí)例。在考績(jī)反饋時(shí)應(yīng)注意（C）A對(duì)事不對(duì)人；B不僅找出缺陷，更要診斷出原因；C談具體，避一般；D落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃。43、將全體員工逐一配對(duì)比較，逐對(duì)比較出較優(yōu)的總名次。此法系統(tǒng)比較，科學(xué)合理，但當(dāng)考評(píng)者達(dá)10人以上，則不可行。是（A）A對(duì)偶比較法；B范例對(duì)比法；C強(qiáng)制分配法；D行為錨定評(píng)分法（BARS）。44、張同學(xué)學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)異，取得過(guò)國(guó)家級(jí)比賽名次，但生活中孤僻自私，不善交往，體質(zhì)也較差，每年都被評(píng)為三好學(xué)生，這是評(píng)選者犯了（C）A類己效應(yīng)；B群體定見(jiàn)；C暈輪效應(yīng)；D近因效應(yīng)。45、從組織外部選擇組織的管理者，其有利之處是比較多的，在下面列舉的各條中，哪一條是錯(cuò)的（B）。A可以給組織帶來(lái)新思想，促進(jìn)組織變革；B有利于激發(fā)組織成員的積極性，更加努力的工作；C有利于緩和內(nèi)部成員在職位上的競(jìng)爭(zhēng)，維持組織的穩(wěn)定；D有利于充分利用組織外部的資源。46、在面試活動(dòng)中，面試考官一般始終處于主動(dòng)狀態(tài)，所以，在進(jìn)行面試時(shí)，除了要考慮達(dá)成自己的面試目標(biāo)以外，還要（B

）：

A、記錄面試者的各種信息B、幫助面試者達(dá)到其自身的面試目標(biāo)

C、雙方進(jìn)行深入的溝通D、明確是否已經(jīng)聘用47、績(jī)效的多維性，就是我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效考評(píng)工作時(shí)，需要從（

C

）對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行分析與考評(píng)。

A、多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)B、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)C、多個(gè)角度D、一個(gè)角度48、在對(duì)企業(yè)的高層管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，考核的主要內(nèi)容是（

A

）的完成情況。

A、經(jīng)營(yíng)效果硬指標(biāo)方面B、企業(yè)管理硬指標(biāo)方面C、企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)指標(biāo)D、企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)49、某藥業(yè)股份有限公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)7大類近20個(gè)品種的中西及生化類藥品，產(chǎn)品定位在低成本、大眾化上。該公司在研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)三大領(lǐng)域共有15個(gè)部門(mén),加上輔助管理系統(tǒng)，全公司共有26個(gè)部門(mén)近150多個(gè)崗位。問(wèn)下列哪種技能序列培訓(xùn)對(duì)該公司的內(nèi)部運(yùn)作最合適？（B）A、基層人員的主動(dòng)性與創(chuàng)新才能；中高層人員的學(xué)習(xí)能力；B、基層人員的業(yè)務(wù)技能；中層人員的合作意識(shí)與能力；高層人員的創(chuàng)新意識(shí)與能力；C、基層人員的合作意識(shí)與能力；中高層人員的學(xué)習(xí)能力；D、基層人員的業(yè)務(wù)技能；中層人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。50、某制造業(yè)企業(yè)原來(lái)采用的獎(jiǎng)勵(lì)制度有這樣的特點(diǎn)：工人超額完成任務(wù)所受的獎(jiǎng)勵(lì)幅度要小于沒(méi)有完成定額所受到的懲罰程度。后來(lái)，對(duì)此獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行了改造，將工人超額完成定額任務(wù)所受到的獎(jiǎng)勵(lì)幅度調(diào)整為大于沒(méi)有完成定額所受到的懲罰幅度。對(duì)這前后兩種做法，以下哪種判斷正確？（A）A后者更容易讓人們接受，因?yàn)樗嗟姆从吵稣龔?qiáng)化的成分；B兩者不會(huì)有什么明顯差別，因?yàn)閮?nèi)含的激勵(lì)思想相同；C后者是對(duì)前者的改進(jìn)，效果要比前者好；D兩者是完全不同的激勵(lì)措施。二、多項(xiàng)選擇題(每題1分,共10分。錯(cuò)選,少選,多選,均不得分)1、、關(guān)于企業(yè)員工的考評(píng)程序，以下敘述正確的是（ACD）

A以基層為起點(diǎn)，由基層部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行考評(píng)，形成由下而上的過(guò)程

B以員工為起點(diǎn)，由管理者對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)

C在基層考評(píng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行中層部門(mén)的考評(píng)，內(nèi)容既包括中層負(fù)責(zé)人的個(gè)人工作行為與績(jī)效，也包括該部門(mén)總體的工作績(jī)效

D完成逐級(jí)考評(píng)之后，由企業(yè)的上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)高層人員進(jìn)行考評(píng)

E對(duì)高層進(jìn)行考評(píng)的內(nèi)容主要是高層管理人員的工作能力與態(tài)度2、企業(yè)解決人力資源過(guò)剩時(shí)可以采用的方法有(

ACDE

)。

A鼓勵(lì)員工提前退休B提高企業(yè)的技術(shù)水平

C合并或精簡(jiǎn)某些臃腫的機(jī)構(gòu)

D減少員工的工作時(shí)間,隨之降低工資水平E制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃,使員工始終有一部分人在接受培訓(xùn)3、與外部招聘相比,內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)有(

ABE

)。

A招聘成本小B有利于培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度C有利于促進(jìn)團(tuán)結(jié),消除矛盾

D有利于招聘到高質(zhì)量的人才E有利于激勵(lì)員工,鼓舞士氣4、在信息收集過(guò)程中，屬于詢問(wèn)法的有哪些方法（ABC）

A當(dāng)面調(diào)查詢問(wèn)法B電話調(diào)查法C會(huì)議調(diào)查法D行為記錄法

5、人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)有（ABCD）。

A企業(yè)在適當(dāng)時(shí)機(jī)，獲得適當(dāng)人員B最大限度地開(kāi)發(fā)和利用人力資源的潛力

C有效的激勵(lì)員工，保持智力資本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)D實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置

6、除當(dāng)場(chǎng)解雇外，當(dāng)需要進(jìn)行處分時(shí)，主管應(yīng)對(duì)違紀(jì)者進(jìn)行(AB)的處分。

A正式口頭警告

B書(shū)面警告

C增強(qiáng)其工作強(qiáng)度

D職務(wù)輪換

E降職7、

為了使的崗位設(shè)計(jì)能夠滿足企業(yè)的需求，擴(kuò)大工作范圍、豐富工作內(nèi)容、合理安排工作內(nèi)容是對(duì)工作崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)與在設(shè)計(jì)的方法之一，它包括以下兩個(gè)方面的內(nèi)容（

BD

）：

A

工作專業(yè)化B

工作擴(kuò)大化C

縱向擴(kuò)大法D

工作多樣化E

工作滿負(fù)荷8、

下面的招聘辦法中，對(duì)于招聘高級(jí)人才不是很適用的方法有（

ABD

）：

A人才交流中心B

上門(mén)招聘C獵頭公司D

招聘洽談會(huì)E

熟人推薦9、可以用來(lái)預(yù)測(cè)人員需求的方法有（CDE）

A馬爾科夫矩陣法B管理人員替代法C趨勢(shì)預(yù)測(cè)法D回歸分析法E德?tīng)柗品?0、在進(jìn)行招聘申請(qǐng)表的初步篩選中，如果要判斷應(yīng)聘者的態(tài)度，以下現(xiàn)象中態(tài)度不良的是（

ABD

）：

A申請(qǐng)表填寫(xiě)不完整B字跡潦草者C沒(méi)有提供照片的D填寫(xiě)內(nèi)容出現(xiàn)邏輯錯(cuò)誤的E用英語(yǔ)填寫(xiě)的11、確定員工的薪酬水平時(shí)要做到保持一個(gè)合理的度，對(duì)內(nèi)要做到公正性，對(duì)外做到競(jìng)爭(zhēng)性，所以企業(yè)必須進(jìn)行(ABDE)

A薪酬市場(chǎng)調(diào)查B薪酬調(diào)整C薪酬計(jì)劃D企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查E崗位分析12、(BCD)屬于企業(yè)福利

A基本醫(yī)療保險(xiǎn)B交通補(bǔ)貼C購(gòu)房低息貸款D補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金計(jì)劃E工傷保險(xiǎn)13、勞動(dòng)合同的法定條款項(xiàng)目有(BCD)。

A保密條款

B勞動(dòng)報(bào)酬C勞動(dòng)合同期限

D工作內(nèi)容

E福利獎(jiǎng)金14、為什么長(zhǎng)期雇傭能夠增強(qiáng)雇員對(duì)雇主的忠誠(chéng)感（ABC）。

A、雇主可以對(duì)長(zhǎng)期雇員承諾更高的收益，從而鼓勵(lì)忠誠(chéng)感

B、如果在長(zhǎng)期雇傭關(guān)系中雇員獲得的待遇是優(yōu)厚的，從而增強(qiáng)了對(duì)雇主的信任感，使得其能與雇主很好的進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)利益的互惠

C、在長(zhǎng)期雇傭關(guān)系中，某些心理過(guò)程能夠促使雇員提高對(duì)雇主的忠誠(chéng)感

D、在長(zhǎng)期雇傭關(guān)系中，雇主對(duì)雇員行為很少加以控制

E、雇主會(huì)由于人情面子而不去懲罰違反工作規(guī)章的雇員

15、常見(jiàn)的激發(fā)外部動(dòng)機(jī)的激勵(lì)方式包括（ABC）。

A、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

B、福利

C、晉升

D、表?yè)P(yáng)或批評(píng)

E、懲罰16、可以用來(lái)預(yù)測(cè)人員需求的方法有（CDE）

A馬爾科夫矩陣法B管理人員替代法C趨勢(shì)預(yù)測(cè)法D回歸分析法E德?tīng)柗品?7培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的需求分析主要有（ABC）A組織分析B任務(wù)分析C人員分析D前瞻性分析E人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量分析18、影響和制約員工工作績(jī)效的因素包括(AD)。A發(fā)展前景空間B個(gè)人體力條件C智力D能力、經(jīng)歷、閱歷E性別年齡19、績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，考評(píng)形式可以為（ABCDE）

A上級(jí)考評(píng)B自我考評(píng)C同級(jí)考評(píng)D下級(jí)考評(píng)E客戶考評(píng)20、企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的目的(ABCE)A合理控制人工成本B吸引人才C激勵(lì)員工D獲取更大效益E留住人才三、判斷題（每小題1分，共10分）

1．如果組織有內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部晉升等計(jì)劃，則應(yīng)該首先采用外部招聘，最后實(shí)施這些計(jì)劃。（×）

2．行為錨定評(píng)分法是職務(wù)評(píng)價(jià)的一種方法。（×）

3．直接上級(jí)、同級(jí)、自身、直接下級(jí)、外部專家等均可充當(dāng)考績(jī)的實(shí)施者。（√）

4．考評(píng)者的數(shù)量直接影響績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量，通常考評(píng)人員數(shù)量越少，個(gè)人的“偏見(jiàn)效應(yīng)”就越少。（錯(cuò)）

5．人力資源質(zhì)量對(duì)數(shù)量的替代性比人力資源數(shù)量對(duì)質(zhì)量的替代性要強(qiáng)。（√）6、績(jī)效面談過(guò)程即主管評(píng)價(jià)下屬業(yè)績(jī)好壞的單向溝通過(guò)程。（X）7、本質(zhì)上，福利是一種補(bǔ)充性報(bào)酬，它往往不以貨幣形式直接支付給員工，而是以服務(wù)或?qū)嵨锏男问街Ц督o員工。(V)8、薪酬管理制度的設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它以崗位分析與評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查和績(jī)效考核為基礎(chǔ)。(V)9、壓力面試一般用于招聘銷售人員、公關(guān)人員和高級(jí)管理者。（V）10、制定員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃要遵循的合作性原則是指目標(biāo)是否符合員工的性格、興趣和特長(zhǎng)，并且能否對(duì)其產(chǎn)生內(nèi)在的激勵(lì)作用。（√）11、根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源預(yù)測(cè)的方法是德?tīng)柗品ā?X)

12、"因人設(shè)崗"是設(shè)置崗位的基本原則。(X)13、在分析培訓(xùn)需求、選擇培訓(xùn)對(duì)象時(shí)，無(wú)需考慮員工的個(gè)人發(fā)展愿望，只要培訓(xùn)是有利于組織發(fā)展的就可以進(jìn)行培訓(xùn)。（X）14、員工培訓(xùn)是企業(yè)的一種投資行為，和其他投資一樣，也要從投入與產(chǎn)出的角度考慮效益的大小。（V）15、獲得了高層領(lǐng)導(dǎo)全面支持的績(jī)效管理制度就一定能夠成功。（X）16．

良好的員工職業(yè)生涯涉及計(jì)劃應(yīng)具備以下的特性，即可行性、適時(shí)性、適應(yīng)性、持續(xù)性。（√）

17．留任率高可減少招聘、甄選、培訓(xùn)等費(fèi)用，因而留任率應(yīng)越高越好。（×）

18．人力資源是指企業(yè)內(nèi)外能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的具有勞動(dòng)能力的人的總和，這里勞動(dòng)能力包括智力和體力。（√）

19．硬按“兩頭小，中間大”的正態(tài)規(guī)律來(lái)下考績(jī)結(jié)果，或來(lái)個(gè)一視同仁，都評(píng)個(gè)“中”等，這些現(xiàn)象屬于考績(jī)中的趨中效應(yīng)。（√）

20．一項(xiàng)培訓(xùn)工作能否成功，起決定性作用的在于培訓(xùn)需求工作是否有效。（X）四、簡(jiǎn)答題（共20分）1、員工心理拒絕的解決方法2、真實(shí)工作預(yù)覽的優(yōu)點(diǎn)及注意事項(xiàng)3、工作分析的實(shí)施時(shí)機(jī)4、現(xiàn)代HRM的發(fā)展新趨勢(shì)5、新員工對(duì)單位的期望6、企業(yè)的技能培訓(xùn)常常會(huì)出現(xiàn)培訓(xùn)考試成績(jī)不錯(cuò)的員工，回到工作崗位后的工作績(jī)效并沒(méi)有得到改善的現(xiàn)象，你認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的主要原因有哪些？（8分）答：此現(xiàn)象可以從個(gè)人和組織兩個(gè)方面進(jìn)行分析組織方面：培訓(xùn)效果評(píng)估有問(wèn)題；培訓(xùn)活動(dòng)缺乏針對(duì)性，培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容無(wú)法運(yùn)用到實(shí)踐中去；企業(yè)不能為培訓(xùn)所學(xué)知識(shí)和技能的運(yùn)用提供相應(yīng)的支持條件；企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)不完善，相關(guān)管理制度不健全，也影響到培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。個(gè)人方面：受訓(xùn)者不能主動(dòng)將所學(xué)知識(shí)技能應(yīng)用到實(shí)際工作中；舊的觀念和習(xí)慣阻礙了所學(xué)知識(shí)在實(shí)際中的應(yīng)用。7、馬爾可夫分析法8、現(xiàn)代與傳統(tǒng)HRM主要區(qū)別9、員工招聘的程序10、健全合理考績(jī)制度的要求答：（1）公開(kāi)與開(kāi)放原則。（2）主觀與客觀相結(jié)合原則。（3）全面原則。（4）經(jīng)常化，制度化原則。11、工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的用途12、合格考績(jī)者應(yīng)具備的條件13、對(duì)健全合理獎(jiǎng)酬制度的要求答：1、公平性?2、競(jìng)爭(zhēng)性?3、激勵(lì)性?4、經(jīng)濟(jì)性?5、合法性案例分析題舉例：（共15分）1、小王咋辦？

小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國(guó)有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。但干了三年后，小王對(duì)所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。

通過(guò)網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門(mén)營(yíng)業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個(gè)月后，經(jīng)過(guò)廈門(mén)營(yíng)業(yè)部吳總的面試，覺(jué)得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。小王通過(guò)兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績(jī)優(yōu)良，正式開(kāi)始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)，但小王接手后，3個(gè)月業(yè)績(jī)一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對(duì)小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺(jué)得有必要對(duì)小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對(duì)大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識(shí)能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在方式，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門(mén)話，與部分客戶無(wú)法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時(shí)不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無(wú)論大事小事都匯報(bào)，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺(jué)得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒(méi)有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績(jī)下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報(bào)，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒(méi)有起色，與同事仍無(wú)法溝通，兩人幾次為一些小事起爭(zhēng)執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所講的小王的工作方式和管理方式上的不足，向小王提出了改進(jìn)意見(jiàn)，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。小王感覺(jué)到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過(guò)來(lái)幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績(jī)改善，拼命的工作，但由于獨(dú)自一人在廈門(mén)，工作壓力過(guò)大，沒(méi)有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門(mén)抽出時(shí)間來(lái)看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時(shí)間，由馬小姐代其管理大客戶部。

小王回憶從合肥辭職到廈門(mén)來(lái)的這幾個(gè)月時(shí)間的工作經(jīng)歷，不禁自問(wèn)，難道當(dāng)初辭職到廈門(mén)來(lái)是錯(cuò)誤的嗎?難道自己真的無(wú)法融入公司的文化中?馬小姐對(duì)自己的評(píng)價(jià)是正確的嗎?上班后如何面對(duì)馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?

問(wèn)題：

1、你認(rèn)為合肥與廈門(mén)城市文化的差異使小王無(wú)法融入公司的文化，是小王業(yè)績(jī)不佳的主要原因嗎?

2、你認(rèn)為小王當(dāng)初的培訓(xùn)是否有效？由此你認(rèn)為培訓(xùn)中應(yīng)注意些什么？

分析參考

1．影響績(jī)效的因素是多方面的，即存在著績(jī)效的多因性?？?jī)效影響因素具體包括：技能（S）、激勵(lì)（M）、環(huán)境（E）、機(jī)會(huì)（O）等因素；顯然，環(huán)境因素確實(shí)是其中的原因之一，然而，其他方面也是十分重要的，并且我認(rèn)為其他三方面因素能處于高水平狀態(tài)，則能克服由于環(huán)境因素而造成的缺陷。所以，城市差異僅僅是小王工作業(yè)績(jī)不佳的原因之一，而并非主要原因。案例中也曾提到小王不善溝通，集權(quán)，處事也缺乏靈活性，這些恰恰是作為一位管理者的大忌，雖然小王的培訓(xùn)成績(jī)是優(yōu)秀，但這并不代表他的實(shí)際工作能力就是優(yōu)秀，理論到實(shí)際畢竟需要一個(gè)如何靈活聯(lián)接的問(wèn)題，是需要摸索的、需要藝術(shù)的。由此可以看出，小王的不善溝通和不妥的管理方式才是造成其業(yè)績(jī)不佳的主要原因。

2．不太合理。小王在北京總部接受的集中式培訓(xùn)，由于這種培訓(xùn)無(wú)法一一照顧到學(xué)員將來(lái)的工作環(huán)境，只能采取一般工作情境下的培訓(xùn)方式和內(nèi)容，所以僅有這種培訓(xùn)是不夠的，應(yīng)該還要在其工作的廈門(mén)公司內(nèi)進(jìn)行結(jié)合公司具體工作環(huán)境和文化的培訓(xùn)，這樣小王接受的培訓(xùn)才是較系統(tǒng)的和務(wù)實(shí)的。假設(shè)小王開(kāi)始時(shí)就能接受廈門(mén)公司內(nèi)的這種培訓(xùn)，那么小王可能會(huì)避免本案例所描述的工作不足，至少不足的程度會(huì)低些！

由此，可以認(rèn)為培訓(xùn)要講求實(shí)效，如何提高培訓(xùn)實(shí)效？培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式的合理選擇很重要，其中培訓(xùn)內(nèi)容方面，將來(lái)所工作的公司的環(huán)境和文化、人文氛圍、人際關(guān)系等有必要事先了解。2、怎么辦？

賽特購(gòu)物中心B2（該樓層主要經(jīng)營(yíng)家電、日用品等），過(guò)去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績(jī)、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況匯總在一塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金，這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)單項(xiàng)突出，但最后綜合評(píng)價(jià)分卻不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說(shuō)，就是首先把總獎(jiǎng)金的40%提出來(lái)，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，如果沒(méi)有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿收底獎(jiǎng)金50元。其次，再把總獎(jiǎng)金的20%提出來(lái)，作為銷售服務(wù)獎(jiǎng)，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次，是拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班這種臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績(jī)考核的工作類別。剩下的總獎(jiǎng)金的35%才按過(guò)去的辦法即結(jié)合銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊(cè)綜合考評(píng)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。不難看出，新方案與過(guò)去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績(jī)，并把每個(gè)人的業(yè)績(jī)擺在明處。

新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷售的積極性，在9、10月份銷售額連續(xù)增長(zhǎng)20%；但同時(shí)也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭(zhēng)搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)，如來(lái)了顧客，兩人同時(shí)爭(zhēng)著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個(gè)說(shuō)是我先迎上去的，那個(gè)說(shuō)是聽(tīng)了我的介紹他才買的；同時(shí)，有一些員工平時(shí)勞動(dòng)態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通而銷售業(yè)績(jī)不突出，從而被排在了末檔上，感到很委屈；再次，排在后面的員工覺(jué)得沒(méi)面子，心理壓力較大。看來(lái)，新措施也有新問(wèn)題，那么是廢除新做法呢？還是主動(dòng)分析新措施負(fù)面效應(yīng)的深層次原因，從而進(jìn)一步找出解決的辦法呢？

問(wèn)題：你是怎樣評(píng)價(jià)這項(xiàng)績(jī)效考評(píng)改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實(shí)？

答：1.本例所描述的負(fù)面效應(yīng)在一定程度上顯示了新措施已產(chǎn)生激勵(lì)作用，所以負(fù)面效應(yīng)有一定的積極作用，關(guān)鍵是如何正確引導(dǎo)，使這種負(fù)面效應(yīng)能充分轉(zhuǎn)化為正面的激勵(lì)作用；另外，任何一項(xiàng)改革都將對(duì)一部分人產(chǎn)生陣痛、產(chǎn)生更大的壓力，相反若一項(xiàng)改革對(duì)任何人都產(chǎn)生不了任何刺激，則這項(xiàng)改革是失敗的，本例中新措施使即使勞動(dòng)態(tài)度好但不善溝通者產(chǎn)生較大的心理壓力，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這倒是好事，因?yàn)槿说目伤苄院軓?qiáng)，環(huán)境能造就人，壓力能轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，當(dāng)然轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵是合理的引導(dǎo)和對(duì)這些員工作針對(duì)性的輔導(dǎo)和培訓(xùn)。總之，新措施所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)是暫時(shí)的，只要組織和員工一道有耐心、一起努力，同時(shí)組織向員工就新措施解釋，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和吸納合理化建議，必要時(shí)作微調(diào)，不久的將來(lái)，這種負(fù)面效應(yīng)將轉(zhuǎn)化為正面效應(yīng)。

2.為消除這種暫時(shí)的負(fù)面效應(yīng)，所需要進(jìn)一步落實(shí)的工作主要有：一是向員工解釋新措施的目標(biāo)和合理性；二是在適當(dāng)時(shí)間和地點(diǎn)召集員工就新措施聽(tīng)取員工們的意見(jiàn)和建議，并加以誠(chéng)懇的考慮和吸納；三是引導(dǎo)員工開(kāi)展集體創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)，使個(gè)人間的爭(zhēng)斗轉(zhuǎn)化為集體合作；四是采取有效措施如培訓(xùn)和互助式等方式提高那些態(tài)度好但難出成效的員工，在不久的將來(lái)能創(chuàng)造佳績(jī)。3、某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門(mén)的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。

主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很有意見(jiàn)。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門(mén)是職能部門(mén)，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完成的很好，把誰(shuí)評(píng)為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢?

請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

(1)請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？為什么？

(2)如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考評(píng)方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？（1）請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？為什么？

財(cái)務(wù)部門(mén)不適合使用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，因?yàn)椋?/p>

A、硬性分配法使用的一個(gè)假設(shè)是，員工的行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績(jī)好、中、差得分不存在一定的比例關(guān)系，中的員工應(yīng)該最多，好與差的很少；B、而財(cái)務(wù)部門(mén)員工的工作行為與工作績(jī)效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小。因此不適合應(yīng)用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。（2）如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考評(píng)方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？

為財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)方案，應(yīng)該注意以下問(wèn)題：

明確考評(píng)目的；根據(jù)目標(biāo)確定考核指標(biāo)，考評(píng)指標(biāo)要全面，業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)都要包括；考核指標(biāo)的比重分配要合理；選擇合適的考評(píng)方法，建議使用行為觀察量表法，它要求考評(píng)者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；重視績(jī)效面談的作用。（四）紐約聯(lián)合印刷公司的"擇人之道"

紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理--皮爾森先生，此時(shí)正在審核瑞·約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請(qǐng)擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。聯(lián)合印刷公司是同行業(yè)中的最大廠家，經(jīng)營(yíng)印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書(shū)，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學(xué)教授們打交道。約翰遜是由杰麗·紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負(fù)責(zé)西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現(xiàn)已清楚地表明其前途無(wú)量。在他到公司的短時(shí)期內(nèi)，就將在自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從少年時(shí)代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學(xué)。

從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個(gè)愛(ài)瞎折騰的人。很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢業(yè)后的10年后，他沒(méi)有一項(xiàng)固定的工作。在其工作中，持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的是在芝加哥做了八個(gè)月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今他剛回來(lái)。由于沒(méi)有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設(shè)法謀生，既然他以往是這種情況，在多數(shù)情況下公司就會(huì)自動(dòng)取消考慮他的應(yīng)聘資格。但皮爾森先生還是決定對(duì)約翰遜的申請(qǐng)給予進(jìn)一步考慮。這主要是因?yàn)楣镜囊粋€(gè)主要銷售商力薦他，盡管這個(gè)人很清楚約翰遜的既往。皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時(shí)間，同紐菲爾德及其一位朋友--顧問(wèn)，一道會(huì)見(jiàn)了約翰遜先生。三人一致認(rèn)為問(wèn)題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來(lái)，為生活而認(rèn)真工作。

約翰遜對(duì)這個(gè)問(wèn)題抱誠(chéng)懇的態(tài)度，并承認(rèn)自己沒(méi)料到會(huì)有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺(jué)得會(huì)得到這份預(yù)想的工作。約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來(lái)勝任，他的父母是東部一所具有相當(dāng)規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長(zhǎng)起來(lái)，因而，充分地了解向教授們推銷教材過(guò)程中所需解決的各種問(wèn)題。他是一個(gè)有能力，知進(jìn)取的人。在會(huì)見(jiàn)后，皮爾森先生和顧問(wèn)都認(rèn)為，如果他能安頓下來(lái)投入工作，他會(huì)成為一名杰出的銷售人員。但是二人也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是約翰遜先生可能會(huì)再次變得不耐煩而離開(kāi)這個(gè)工作去某個(gè)更好的地方。不過(guò)，皮爾森決定暫時(shí)雇用約翰遜。公司挑選程序的環(huán)節(jié)之一要求在對(duì)人員最后雇用之前對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。一些測(cè)試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能。然而，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)面。測(cè)試報(bào)告說(shuō)：約翰遜先生有高度的個(gè)人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來(lái)投入一個(gè)大的部門(mén)所要求的工作中去。關(guān)于他的個(gè)性評(píng)估了許多，但是所有一切都?xì)w于一個(gè)事實(shí)：他不是公司想雇用的那類人。依據(jù)測(cè)試結(jié)果，皮爾森先生還是拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。

問(wèn)題：你認(rèn)為是否可錄用約翰遜先生？皮爾森先生將有可能向總裁建議什么？假如皮爾森雇了約翰遜先生，那么你認(rèn)為約翰遜先生會(huì)不會(huì)"這山盼著那山高"，在皮爾森公司干一段時(shí)間后再又跳槽？

答：1.可錄用約翰遜先生，理由是：一是內(nèi)部員工介紹是外部招聘的方式之一，這種方式由于員工對(duì)應(yīng)聘者較了解，因而往往是比較的；二是是否錄用某應(yīng)聘者，主要應(yīng)看其是否具備應(yīng)聘崗位所要求的能力，而不是挑其過(guò)去的毛病，從本案例描述來(lái)看，約翰遜先生出生于大學(xué)教授家庭，在學(xué)術(shù)氛圍中成長(zhǎng)，這種家庭背景為約翰遜先生上任后順利有效地為大學(xué)教授們打交道提供了優(yōu)勢(shì)條件；三是經(jīng)測(cè)試約翰遜先生充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能，這為其出色完成工作提供了能力保障；四是從案例的“承認(rèn)自己沒(méi)料到會(huì)有這種答復(fù)”可知約翰遜先生對(duì)這份工作將會(huì)用心地去做。

2.這一問(wèn)題的答案與皮爾森公司的用人之道，及約翰遜先生以前跳槽的原因有關(guān)。

若公司善用能人，放權(quán)讓能人放手去干，同時(shí)又能及時(shí)地進(jìn)行客觀公正的考績(jī)，并在考績(jī)基礎(chǔ)上實(shí)施有效的激勵(lì)措施，使能人多出成績(jī)——享受相應(yīng)豐厚的報(bào)酬——受到充分激勵(lì)——出更多成績(jī)——受更多報(bào)酬——激發(fā)更大沖勁，這樣形成了良性循環(huán)。在這種用人之道和激勵(lì)措施下，相信有聰明智慧和熟練社會(huì)技能的約翰遜先生不會(huì)跳槽。

當(dāng)然，若公司用人之道、報(bào)酬措施是另一極端，則約翰遜先生很有可能會(huì)跳槽。

從約翰遜先生以前跳槽的原因來(lái)看，若其跳槽純粹是性格太浮躁、干什么事都沒(méi)耐心所致，則約翰遜先生也很有可能會(huì)跳槽。若其跳槽是由于就職單位用人之道有失激勵(lì)、不能充分發(fā)揮其能力和智慧，使他有屈才之感所致，則只要皮爾森公司能實(shí)施有效的用人之道，能約翰遜先生深感此處就是自己展示才華之處，則相信約翰遜先生不會(huì)跳槽；這里，需要附帶說(shuō)明的是，皮爾森公司應(yīng)分析約翰遜以前頻繁跳槽的真正原因，這很重要。不過(guò)第一種原因的可能性較少，因?yàn)槿瞬攀袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激勵(lì)，因此，對(duì)應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，只要找到適合自己施展才能的，同時(shí)人力資源管理又是有效科學(xué)的用人單位，則都會(huì)好好珍惜工作機(jī)會(huì)，好好工作。（五）國(guó)內(nèi)某公司與英國(guó)某大學(xué)簽訂了一項(xiàng)培訓(xùn)協(xié)議，每年選派2—3名管理人員到該學(xué)校攻讀管理碩士學(xué)位。學(xué)業(yè)完成后，員工必須回公司服務(wù)5年，服務(wù)期滿方可調(diào)離。2002年5月，銷售部助理小張經(jīng)過(guò)公司幾輪挑選，終于與其他兩位同事一起獲得了推薦。但小張?jiān)缬蓄A(yù)謀，在此之前已獲取了英國(guó)另一所學(xué)院管理碩士的錄取通知書(shū)。雖然該校的學(xué)費(fèi)較高，但其聲譽(yù)好，教學(xué)質(zhì)量高，還能幫助學(xué)生申請(qǐng)到數(shù)額可觀的助學(xué)貸款。經(jīng)過(guò)公司人事部的同意，小張用公司提供的獎(jiǎng)學(xué)金交了學(xué)費(fèi)，又申請(qǐng)了3萬(wàn)美金的助學(xué)貸款，以解決和妻子在英國(guó)的生活費(fèi)。按照目前小張的收入水平，需要8年時(shí)間才能還清貸款，如果他在一家外資公司工作，不到4年便可還清貸款。行期將近，公司人事部多次催促與其簽訂培訓(xùn)合同書(shū)，一直到離開(kāi)公司的前一天小張才在協(xié)議書(shū)上簽了字。2003年9月末，小張學(xué)成歸國(guó)，并馬上回公司報(bào)到。不過(guò)，1O月初，他便向公司人事部遞交了辭呈，并按合同還清了公司為其支付的英語(yǔ)培訓(xùn)考試費(fèi)、赴英簽證費(fèi)、學(xué)費(fèi)等一切費(fèi)用。不久，他便在一家美國(guó)大公司得到一個(gè)年收入20萬(wàn)元以上的職位。根據(jù)本案例，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：該公司在選派員工出國(guó)培訓(xùn)的工作中主要存在哪些問(wèn)題?該公司采取哪些措施才能確立更有效的培訓(xùn)體系，防止此類的事件發(fā)生?員工培訓(xùn)協(xié)議書(shū)的內(nèi)容應(yīng)包括什么？(1)該公司在選派員工出國(guó)培訓(xùn)的工作中主要存在哪些問(wèn)題?①未進(jìn)行必要的培訓(xùn)需求分析，選派員工出國(guó)培訓(xùn)的目的不明確。

(2分)②未選擇適宜的培訓(xùn)方式，應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體的培訓(xùn)目的和要求，選擇投入較少，收益較大的培訓(xùn)方式，對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性培訓(xùn)。

(2分)③沒(méi)有確立有效的人才選拔機(jī)制。象出國(guó)培訓(xùn)這樣高投入具有一定風(fēng)險(xiǎn)的培訓(xùn)項(xiàng)目，為了提高培訓(xùn)效果，應(yīng)當(dāng)選派那些有很高忠誠(chéng)度和很強(qiáng)事業(yè)心的員工作為培養(yǎng)的對(duì)象。

(2分)④沒(méi)有建立規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，如培訓(xùn)合同管理不夠健全完善，協(xié)議書(shū)約定條款缺乏合理性，對(duì)違約責(zé)任沒(méi)有明確的規(guī)定。

(2分)(2)該公司采取哪些措施才能確立更有效的培訓(xùn)體系，防止此類的事件發(fā)生?①建立培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)，明確公司培訓(xùn)目標(biāo)，制定公司的中長(zhǎng)期培訓(xùn)規(guī)劃。

(2分)②確立公司培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)，選擇適合的培訓(xùn)方式方法，提高培訓(xùn)效果。

(2分)③完善各類培訓(xùn)對(duì)象的選拔機(jī)制，注重對(duì)后備人才的甄選，確保人才選拔的可靠性。

(2分)④建立培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，完善培訓(xùn)合同管理，運(yùn)用多種手段制止違約行為。

(2分)⑤采取多種渠道、手段和方法有效激勵(lì)員工，避免優(yōu)秀人才的流失。如加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，與員工之間確立遵守承諾的互信機(jī)制，構(gòu)建公正公平的薪酬福利制度，等等。（七）有這樣一則故事：有一個(gè)小和尚在寺院擔(dān)任撞鐘之職。按照寺院的規(guī)定，他每天必須在早上和黃昏各撞鐘一次。如此半年下來(lái)，小和尚感覺(jué)撞鐘的工作極其簡(jiǎn)單，倍感無(wú)聊。后來(lái)，干脆"做一天和尚撞一天鐘"了。一天寺院住持忽然宣布要將他調(diào)到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘之職。小和尚覺(jué)得奇怪，就問(wèn)住持："難道我撞的鐘不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？"住持告訴他："你的鐘撞得很響，但鐘聲空泛、疲軟，因?yàn)槟阈闹袥](méi)有理解撞鐘的意義。鐘聲不僅僅是寺里作息的準(zhǔn)繩，更為重要的是喚醒沉迷眾生。因此，鐘聲不僅要宏亮，還要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。一個(gè)人心中無(wú)鐘，既是無(wú)佛；如果不虔誠(chéng)，怎能擔(dān)當(dāng)撞鐘之職？"小和尚聽(tīng)后，面有愧色，此后潛心修煉，終成一代名僧。

從這個(gè)故事當(dāng)中，我們可以看出，小和尚沒(méi)有將鐘撞好，而被住持調(diào)去劈柴挑水，似乎在情理之中。但從另一個(gè)角度仔細(xì)思量一下，小和尚未能將鐘撞好，除了他本身存在一定的個(gè)人因素外，大多數(shù)的責(zé)任不能由小和尚承擔(dān)，而應(yīng)該由寺院主管來(lái)承擔(dān)。此故事反映了哪方面的人力資源管理問(wèn)題？試想一下，小和尚剛?cè)肼毜臅r(shí)候，如果寺院主管告訴他撞鐘的重要意義，或者在小和尚撞鐘的過(guò)程中，及時(shí)指出小和尚撞鐘存在的問(wèn)題，小和尚撞鐘的結(jié)果可能會(huì)大不一樣，至少也不至于撞了半年鐘而莫名其妙地調(diào)換工作。

因此，從小和尚撞鐘的事件中，我們可以看出寺院在資源方面存在的一些不足之處，并且可以從中得到啟發(fā)：

對(duì)員工缺乏崗前的系統(tǒng)培訓(xùn)及操作指導(dǎo)流程：

小和尚初入佛門(mén)，就被安排從事撞鐘之職，寺院只是規(guī)定早晚各撞鐘一次，至于撞鐘的意義及重要性，小和尚就不得而知。雖然他按照要求每天早晚撞鐘一次，但沒(méi)有起到撞鐘的真正作用。這反映了寺院在對(duì)新進(jìn)人員的管理中缺乏應(yīng)有的崗前系統(tǒng)培訓(xùn)及操作指導(dǎo)流程，使小和尚對(duì)自己工作的重要意義及操作指導(dǎo)沒(méi)有領(lǐng)悟。

"小和尚"現(xiàn)象，在的人力資源管理當(dāng)中亦有不同程度地存在。我們時(shí)常聽(tīng)到某些經(jīng)理人員和主管們抱怨新員工素質(zhì)低、工作上手較慢，做事方式機(jī)械、缺乏工作主動(dòng)性等等。這是經(jīng)理人員和主管們沒(méi)有對(duì)員工制定系統(tǒng)的崗前培訓(xùn)及缺乏應(yīng)有的工作指導(dǎo)所造成的現(xiàn)象。人力資源部門(mén)僅僅是在新進(jìn)員工上崗前對(duì)其進(jìn)行企業(yè)文化的一般綜合性培訓(xùn)，而實(shí)質(zhì)性的操作知識(shí)、技能還需靠現(xiàn)場(chǎng)管理者的日常性培訓(xùn)。

俗話說(shuō)："師傅領(lǐng)進(jìn)門(mén)，修行在個(gè)人"，在對(duì)新員工的管理當(dāng)中，首先是要求師傅（即各職能部門(mén)經(jīng)理人和主管）具備"領(lǐng)"的能力及"領(lǐng)"的方法；其次才能強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的修行。因此，在對(duì)新員工的管理中，各級(jí)經(jīng)理人員和主管及現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)人員可推行"一幫一"進(jìn)行崗前系統(tǒng)培訓(xùn)，以達(dá)到"一對(duì)紅"的目的。(八)長(zhǎng)新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請(qǐng)了自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠(chéng)度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問(wèn)題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開(kāi)了。

為了改變這些困境，企業(yè)進(jìn)行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，明確了各部門(mén)的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上對(duì)所有崗位的薪資按比例進(jìn)行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對(duì)這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會(huì)進(jìn)行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。

請(qǐng)回答以下問(wèn)題：

（1）企業(yè)改革之前存在哪些問(wèn)題？

（2）請(qǐng)對(duì)企業(yè)采取的改革措施做出評(píng)價(jià)。

（3）請(qǐng)對(duì)企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。答案要點(diǎn)（1）改革之前存在的問(wèn)題①組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展；（1分）②生產(chǎn)線和銷售人員的薪酬制度不合理；（1分）③沒(méi)有合理的績(jī)效制度不合理；（1分）④原有管理人員的素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求；（1分）⑤生產(chǎn)和銷售骨干人員的薪酬水平低于市場(chǎng)水平；（1分）⑥產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新性，需要優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人才；（1分）⑦沒(méi)有為人才提供良好的薪酬與發(fā)展機(jī)會(huì)，缺乏對(duì)人才的引進(jìn)和保留機(jī)制。（1分）（2）對(duì)企業(yè)改革措施的評(píng)價(jià)：①直線職能制更適合企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和組織條件；（2分）②總經(jīng)理已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)關(guān)鍵崗位薪酬較低，但按比例調(diào)整薪酬的方式存在問(wèn)題，應(yīng)該根據(jù)崗位的不同特點(diǎn)制定不同的調(diào)整方案；（2分）③對(duì)在企業(yè)創(chuàng)建初期為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的老員工的處理方式過(guò)于簡(jiǎn)單，在工作安排和薪酬上應(yīng)考慮到個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和資歷等因素。（2分）④能意識(shí)到目前管理人員的能力存在不足，但在招聘中缺乏對(duì)崗位要求的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有明確的招聘要求，一味追求高學(xué)歷。（2分）（3）建議：①首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對(duì)企業(yè)的管理，設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。（2分）②其次進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)薪酬水平，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（2分）③根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。（2分）④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績(jī)效管理制度，員工的獎(jiǎng)金（浮動(dòng)薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人的公平性。（2分）⑤為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。（2分）⑥對(duì)那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過(guò)重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對(duì)這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。（2分）（九）．為何不斷鬧事？

某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。

該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見(jiàn)，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。

此事才平，又起一事。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開(kāi)了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。

一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。公司還會(huì)有麻煩。

問(wèn)題：

（1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？

（2）你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？

（3）結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？

參考答案：

（1）本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項(xiàng)基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)功能等問(wèn)題。

（2）數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)不作調(diào)查，不聽(tīng)取員工建議。

（3）本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補(bǔ)貼僅是其中的一種福利形式）。

無(wú)論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：

◆補(bǔ)償原則。保障員工收入能足以補(bǔ)償勞動(dòng)力再生產(chǎn)的費(fèi)用。

◆公平原則?？紤]員工的績(jī)效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任、外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性等因素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平。

◆激勵(lì)性原則。薪酬能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

◆適度性原則。薪酬系統(tǒng)應(yīng)該接受成本控制，在成本許可范圍內(nèi)制定，并要有上限和下限，以便于在一個(gè)適當(dāng)區(qū)間內(nèi)運(yùn)行。

◆合法性原則。薪酬要符合國(guó)家相關(guān)法律，同時(shí)還要使大多數(shù)員工知曉并認(rèn)可。

◆平衡性原則。薪酬構(gòu)成中的各個(gè)方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢報(bào)酬又要考慮非金錢獎(jiǎng)勵(lì)。（十）星星化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的民營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷住全國(guó)各省市，而且銷往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。

1999年后，原銷售部經(jīng)理?xiàng)顫呜?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來(lái)銷售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經(jīng)理。柳艷上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定每年對(duì)銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次3至5天。把所有的銷售人員集中起來(lái)，聽(tīng)取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一些專家顧問(wèn)參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了10萬(wàn)多元），但培訓(xùn)收效卻很大。近年來(lái)，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意開(kāi)始停滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理一令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開(kāi)支。

在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理柳艷商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問(wèn)題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)顫ㄗh把銷售人員原來(lái)一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過(guò)裁減人員來(lái)縮減開(kāi)支，但是公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，所以人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里已經(jīng)學(xué)過(guò)關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大。對(duì)不起，柳艷。總經(jīng)理要我們必須縮減開(kāi)支，我真的沒(méi)有辦法。我對(duì)你說(shuō)了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過(guò)削減銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)縮減開(kāi)支。我決定，從明年開(kāi)始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50％至60％。也許，等公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問(wèn)題?！?/p>

問(wèn)題：

1.

該化妝品公司通過(guò)停止培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)縮減開(kāi)支的辦法，是否可取？

（6分）

2.

你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿意？參考答案：

1、不可取。影響銷售技能提高，進(jìn)而影響未來(lái)銷售業(yè)績(jī)；失去對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，無(wú)法制定出有效的應(yīng)對(duì)措施；工作中存在的問(wèn)題不能得到及時(shí)解決；造成人員流失。

2、對(duì)培訓(xùn)方式進(jìn)行革新。例如集中培訓(xùn)為分散培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)研討等，培訓(xùn)內(nèi)容不變，但節(jié)省費(fèi)用。

裁減績(jī)效一直不好的銷售人員，節(jié)省費(fèi)用，通過(guò)培訓(xùn)，提高其他銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行彌補(bǔ)。

改革培訓(xùn)方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時(shí)降低成本。輔助參考資料閱讀——《案例分析答題技巧》在職業(yè)技能培訓(xùn)中，案例分析法又稱個(gè)案分析法，它是圍繞一定的培訓(xùn)目的和要求，將實(shí)際中真實(shí)場(chǎng)景加以典型化處理，形成供考生思考分析和決斷的案例，通過(guò)獨(dú)立研究和相互討論的方式，來(lái)提高考生的分析及解決問(wèn)題的能力的一種培訓(xùn)方法。同時(shí)，在職業(yè)技能鑒定的知識(shí)考試以及技能考核中，案例分析法又是檢測(cè)考生綜合能力的一種考試方法。一、案例分析題的特點(diǎn)

案例分析題具有一定的典型性，并與所對(duì)應(yīng)的理論知識(shí)或職業(yè)技能有直接的聯(lián)系。案例分析題一般具有以下基本特點(diǎn)：(1)在人力資源管理的實(shí)踐中較難解決的工作問(wèn)題；(2)工作中經(jīng)常發(fā)生的需要妥善解決的問(wèn)題；(3)采取必要的措施和策略，今后盡可能避免使其不能再次發(fā)生的問(wèn)題；（4）對(duì)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)具有指導(dǎo)、借鑒或引起人們思考，給大家?guī)?lái)某些啟示的問(wèn)題。案例分析類試題是根據(jù)人力資源管理師對(duì)應(yīng)等級(jí)的技能要求提出的，一道案例分析題可能包含著某個(gè)特定范圍內(nèi)的若干個(gè)知識(shí)和技能鑒定點(diǎn)。案例分析類試題采用文字描述的方式，對(duì)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單的敘述，然后再提出一些有針對(duì)性的問(wèn)題?？忌枰卮鹗堑膯?wèn)題往往是企業(yè)管理中的“熱點(diǎn)”“疑點(diǎn)”“焦點(diǎn)”或者是“難點(diǎn)”。二、案例分析題的類型

案例分析題是讓考生根據(jù)給出的案例情節(jié)，綜合運(yùn)用所學(xué)的理論知識(shí)和自身所掌握的技能，對(duì)某一專題進(jìn)行診斷和剖析，以達(dá)到檢測(cè)考生的專業(yè)技能水平，以及解決實(shí)際問(wèn)題的能力?？忌诨卮鹪囶}時(shí)，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)出發(fā)，以事實(shí)和數(shù)據(jù)主依據(jù)，通過(guò)分析案例、明確問(wèn)題、探討成因，提出多種可供選擇的方案以及找出最優(yōu)化方案等多個(gè)具體的分析步驟，才能最終完成答題。案例分析題大致可分為以下幾種類型。1、描述評(píng)價(jià)型。即案例分析試題只描述解決某種問(wèn)題的全過(guò)程，包括其實(shí)際后果，不論其成功或失敗。這樣的試題是要求考生做“事后諸葛亮”，留給考生的分析任務(wù)只是對(duì)案例中的具體做法進(jìn)行事后剖析。轉(zhuǎn)自學(xué)易網(wǎng)三、案例分析題的解答

首先，審閱案例的內(nèi)容和情節(jié)。為了弄清案例發(fā)生背景和來(lái)龍去脈，可以采用5W2H的方法。即WHO（何人），WHEN（何時(shí)），WHERE（何地）WHAT（何事），WHICH（何物），WOW（如何做），HOWMUCH（費(fèi)用）等一連串的疑問(wèn)，即從時(shí)間、空間、人物、過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)等多維度、多視角提出問(wèn)題，然后再認(rèn)真思考，只有對(duì)提問(wèn)逐一地做出正確的回答，才能真正把握案例實(shí)情。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問(wèn)題時(shí)，一定要注意文中的細(xì)節(jié)，認(rèn)真對(duì)待案例中的人和事?？忌鷳?yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設(shè)身處地進(jìn)入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，才能在掌握各種數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，透過(guò)錯(cuò)綜復(fù)雜的案情，“一進(jìn)門(mén)”就抓住事件的關(guān)鍵，認(rèn)清事物的本質(zhì)。

其次，考生應(yīng)當(dāng)根據(jù)正確的判斷，提出具體的評(píng)析意見(jiàn)或者解決問(wèn)題的對(duì)策。1、對(duì)已經(jīng)解決總是的事件，考生應(yīng)當(dāng)對(duì)事件做出系統(tǒng)、深入的分析和評(píng)價(jià)，即需要對(duì)“從事件的發(fā)生到問(wèn)題的解決的全部過(guò)程”進(jìn)行剖析；對(duì)“事件解決的途徑、所運(yùn)用的策略、方法、工具和實(shí)際效果”進(jìn)行評(píng)估；對(duì)“事件所取得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)”做出理論上的總結(jié)和概括。在這里，考生應(yīng)當(dāng)充分發(fā)表自己的“真知灼見(jiàn)”，以