全面解釋績效考核

全面解釋績效考核績效考核也稱成績或成果測評(píng)，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)治理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多成效做出價(jià)值判定的過程?？冃Э己耍╬erformanceexamine）績效考核的應(yīng)用績效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源治理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一樣已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對(duì)職員進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了鼓舞的作用。[1]績效考核的概念績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)判體系、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)判方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提升及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，事實(shí)上質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。明確那個(gè)概念，能夠明確績效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略進(jìn)展的目標(biāo)，為了更好的完成那個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分時(shí)期分解到各部門各人員身上，也確實(shí)是講每個(gè)人都有任務(wù)。績效考核確實(shí)是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情形的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)?？冃Э己耸菣z測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的中意程度。國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績效考核，事實(shí)上只是績效治理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績效治理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效鼓舞等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對(duì)過去績效情形的回憶，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，"針對(duì)的是點(diǎn)"；而績效治理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)刻完成整個(gè)流程。有新觀點(diǎn)認(rèn)為：績效考核是運(yùn)算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展，哪些因素制約企業(yè)進(jìn)展。從而找到平穩(wěn)點(diǎn)，以達(dá)到企業(yè)和諧進(jìn)展的目的?？冃Э荚u(píng)的形式1.按考評(píng)時(shí)刻分類：可分為日?？荚u(píng)與定期考評(píng)。（1）日?？荚u(píng)。指對(duì)被考評(píng)者的出勤情形、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績、平常的工作行為所作的經(jīng)常性考評(píng)；（2）定期考評(píng)。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評(píng)，如年度考評(píng)、季度考評(píng)等。2.按考評(píng)主體分類：可分為主管考評(píng)、自我考評(píng)、同事考評(píng)和下屬考評(píng)。即“360度考評(píng)方法”。（1）主管考評(píng)。指上級(jí)主管對(duì)下屬職員的考評(píng)。這種由上而下的考評(píng)，由于考評(píng)的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，因此能較準(zhǔn)確地反映被考評(píng)者的實(shí)際狀況，也能排除被考評(píng)者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的阻礙而產(chǎn)生考評(píng)偏差。（2）自我考評(píng)。指被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作實(shí)績和行為表現(xiàn)所作的評(píng)判。這種方式透亮度較高，有利于被考評(píng)者在平常自覺地按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的咨詢題是有“傾高”現(xiàn)象存在。（3）同事考評(píng)。指同事間互相考評(píng)。這種方式體現(xiàn)了考評(píng)的民主性、但考評(píng)結(jié)果往往受被考評(píng)者的人際關(guān)系的阻礙。（4）下屬考評(píng)。指下屬職員對(duì)他們的直截了當(dāng)主管領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)。一樣選擇一些有代表性的職員，用比較直截了當(dāng)?shù)姆椒ǎ缰苯亓水?dāng)打分法等進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)結(jié)果能夠公布或不公布。3.按考評(píng)結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：可分為定性考評(píng)與定量考評(píng)。（1）定性考評(píng)的結(jié)果表現(xiàn)為對(duì)某人工作評(píng)判的文字描述，或?qū)β殕T之間評(píng)判高低的相對(duì)次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；（2）定量考評(píng)的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。企業(yè)實(shí)施績效考核應(yīng)具備的條件績效考核的應(yīng)用是企業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)期的產(chǎn)物。1、企業(yè)初創(chuàng)期投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)判的必要性未能體現(xiàn)。2、企業(yè)成長期通過了原始積存，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提升公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的咨詢題顯得專門必要且重要?，F(xiàn)在企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于持續(xù)完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展。3、企業(yè)成熟期進(jìn)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳進(jìn)展時(shí)期，績效考核通過了完善過程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)進(jìn)展。4、企業(yè)衰退期業(yè)務(wù)進(jìn)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用減弱，甚至停止。5、企業(yè)更生期6、小結(jié)績效考核原則1、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。2、嚴(yán)格原則考績不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情形，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)確實(shí)考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。3、單頭考評(píng)的原則對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直截了當(dāng)上級(jí)”進(jìn)行。直截了當(dāng)上級(jí)相對(duì)來講最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情形。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直截了當(dāng)上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，同時(shí)使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加大經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。4、結(jié)果公布原則考績的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公布，這是保證考績民主的重要手段。如此做，一方面，能夠使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，連續(xù)保持先進(jìn)；也能夠使考核成績不行的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能顯現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則6、客觀考評(píng)的原則人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)按照明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)判，盡量幸免滲入主觀性和感情色彩。7、反饋的原則考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語)一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行講明講明，確信成績和進(jìn)步，講明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。8、差不的原則考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮亮的差不界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差不，使考評(píng)帶有刺激性，鼓舞職工的上進(jìn)心。績效考核方法1、圖尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一樣采納圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。2、交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中選擇出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法確實(shí)是分不選擇、排列的“最好的”與“最差的”，然后選擇出“第二好的”與“第二差的”，如此依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也能夠使用績效排序表。3、配對(duì)比較法（PairedComparisonMethod，PCM）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。4、強(qiáng)制分布法（ForcedDistributionMethod，F(xiàn)DM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將職員的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。5、關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：是一種通過職員的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一樣由主管人員將其下屬職員在工作中表現(xiàn)出來的專門優(yōu)秀的行為事件或者專門糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該職員進(jìn)行一次面談，按照記錄共同討論來對(duì)其績效水平做出考核。6、行為錨定等級(jí)考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀看、考核，從而評(píng)定績效水平的方法。8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞街v明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。9、360°考核法：在考核時(shí)，通過同事評(píng)判、上級(jí)評(píng)判、下級(jí)評(píng)判、客戶評(píng)判以及個(gè)人評(píng)判來評(píng)定績效水平的方法?？冃Э己说男哦扰c效度（1）信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)固性程度，即用同一考核方法和程序?qū)β殕T在相近的時(shí)刻內(nèi)所進(jìn)行的兩次測評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。阻礙考績信度的因素有考核者和被考評(píng)者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對(duì)所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認(rèn)識(shí)等，這些因素都會(huì)降低考績的信度。為了提升考績的信度，在進(jìn)行考核前應(yīng)第一對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，并使考核的時(shí)刻、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化。（2）效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的有關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評(píng)的東西。為了提升考績的效度，應(yīng)按照工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項(xiàng)目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項(xiàng)目等級(jí)設(shè)定的級(jí)差數(shù)以及不同維度的權(quán)重?cái)?shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標(biāo)，不要流于泛泛的一樣性考核。績效考核過程中不可幸免地存在如此或那樣的偏差，一定程度上阻礙著績效考核的公平性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公平地對(duì)被考評(píng)者的工作進(jìn)行評(píng)判，同時(shí)要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化。企業(yè)實(shí)施績效考核應(yīng)注意的咨詢題（一）考核目的要開展績效考核工作，首要回答的咨詢題確實(shí)是什么緣故要開展績效考核工作，那個(gè)咨詢題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。企業(yè)要開展績效考核工作，核心咨詢題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性，使企業(yè)各級(jí)治理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮制造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對(duì)人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等咨詢題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的咨詢題。（二）目標(biāo)責(zé)任體系1、從目標(biāo)到責(zé)任人2、從動(dòng)身點(diǎn)到終點(diǎn)3、對(duì)目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可對(duì)工作目標(biāo)的分解，要組織有關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，幸免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書的方式統(tǒng)一公布，并要明確獎(jiǎng)懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。（三）評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)1、成功關(guān)鍵因素企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與酬勞，成本與收益之間的對(duì)比關(guān)系，因不管是成本或收益，均受多種因素的阻礙。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直截了當(dāng)關(guān)系到績效考核的客觀性和公平性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對(duì)這些因素監(jiān)督、操縱、考核的過程，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、指標(biāo)確定（1）通過努力在適度的時(shí)刻內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)，并有時(shí)刻要求。（2）指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。（3）可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費(fèi)的代價(jià)比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀看的。（4）不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。（5）通過同意制定，講服力強(qiáng)。（四）考核方法1、直線制治理考核方法公司董事長由董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、高管層進(jìn)行考核；董事長及監(jiān)事會(huì)成員、總經(jīng)理分管工作的單位負(fù)責(zé)人及其職員代表、客戶等對(duì)總經(jīng)理的工作業(yè)績進(jìn)行考核，吸取黨委、工會(huì)成員參加測評(píng)；董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負(fù)責(zé)人及其職員代表、客戶等對(duì)副總經(jīng)理的工作業(yè)績進(jìn)行考核，可吸取黨委、工會(huì)成員參加。黨委書記則由上級(jí)主管部門、黨委成員及支部負(fù)責(zé)人、黨員代表進(jìn)行考核，可吸取職工代表參加測評(píng)；工會(huì)主席則由上級(jí)主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評(píng)。其他人員以此類推。如此考核的緣故在于責(zé)任人的工作由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作的完成情形最關(guān)懷，情形最了解，同時(shí)也在治理上由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情形，責(zé)任人的下屬最了解，對(duì)責(zé)任人是否有所作為也最了解，因此責(zé)任人的上下級(jí)對(duì)責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸取協(xié)作部門及個(gè)人測評(píng)，可力求使測評(píng)成果更客觀、公平。2、治理者的考核責(zé)任主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對(duì)其治理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進(jìn)行考核評(píng)判，不宜以民主測評(píng)等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些治理人員對(duì)自己下屬的工作了如指掌，可確實(shí)是不愿直截了當(dāng)指出下屬的不足，對(duì)下屬工作不中意不愿直截了當(dāng)觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，因此采取民主評(píng)議方式，讓職員講出自己想講的話。如此做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對(duì)治理人的不滿，對(duì)考核工作不僅無促進(jìn)作用，還會(huì)走向阻礙工作開展的方向。治理者在被治理者心目中樹立權(quán)威的機(jī)會(huì)也會(huì)因此喪失，下屬由于不能直截了當(dāng)搞清晰治理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級(jí)對(duì)自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對(duì)下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)阻礙工作。3、考核方法評(píng)判考核方法沒有先進(jìn)與落后，只要適合于企業(yè)實(shí)際，能夠客觀地、有針對(duì)性地評(píng)判治理人員的工作業(yè)績，對(duì)開展工作有效地起到了促進(jìn)作用，考核方法就值得采納。（五）考核信息反饋及成果兌現(xiàn)1、考核信息反饋（1）對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出緣故并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平穩(wěn)計(jì)分卡的內(nèi)容，使之建立新的平穩(wěn)。（2）對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由治理人員對(duì)有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對(duì)考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的確信，最好能以事例補(bǔ)充講明，讓責(zé)任人感受到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠的認(rèn)可。關(guān)于考核者存在的不足，要明確提出，并咨詢清晰責(zé)任人原由，聽取他對(duì)改進(jìn)工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如連續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提升。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分明白得，使之心服口服。（3）切忌對(duì)考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者推測引起負(fù)面阻礙。2、考核成果兌現(xiàn)對(duì)考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書的獎(jiǎng)懲約定，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。（六）連續(xù)性考核績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，打算、監(jiān)控、考核流程、成果運(yùn)用等動(dòng)態(tài)治理，構(gòu)成績效考核的要緊工作內(nèi)容。因此要連續(xù)持續(xù)地按照考評(píng)工作中存在的咨詢題改進(jìn)考核工作，同時(shí)還要把工作制度化、連續(xù)性地開展下去。如此考核工作就會(huì)受到各級(jí)治理人員的高度重視，其制造價(jià)值中心的作用就會(huì)越來越大?？冃Э己四搿拔逭`區(qū)”誤區(qū)一：把績效考核等同于績效治理從筆者多年的咨詢經(jīng)歷來看，在企業(yè)內(nèi)，專門是國有企業(yè)，談考核的多于談治理的，談結(jié)果的多于談過程的。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，看起來除了考核與指標(biāo)的量化，績效治理再也無其他的東西可言，看起來做了指標(biāo)的量化就做了考核，做了考核確實(shí)是做了績效治理。但實(shí)際上，認(rèn)真研究績效治理的理論，我們能夠發(fā)覺，我們對(duì)績效治理的認(rèn)識(shí)是多么的錯(cuò)誤，績效治理與績效考核實(shí)在是兩個(gè)差不專門大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同?？冃е卫硎菍?duì)職員的行為和產(chǎn)出的治理，它在現(xiàn)有的人力資源理論的框架下，在強(qiáng)化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)為依據(jù)，通過定期的績效考核，對(duì)職員的行為與產(chǎn)出做客觀、公平、綜合的評(píng)判。而績效考核只是績效治理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績效治理前期工作的總結(jié)和評(píng)判，遠(yuǎn)非績效治理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效治理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把職員釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給職員的個(gè)人奉獻(xiàn)蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績效治理的初衷，依舊改變不了效率低下、治理紛亂的局面?？茖W(xué)的績效治理差不多上把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績效考核的前提，結(jié)合公司總體進(jìn)展目標(biāo)和職員的個(gè)人進(jìn)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，按照企業(yè)的總體情形，在與職員雙向互動(dòng)溝通的過程中推行績效考評(píng)打算；客觀看待考評(píng)結(jié)果，淡化績效考核的加薪晉級(jí)導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作鼓舞職員的手段和引導(dǎo)職員自我進(jìn)展的依據(jù)。誤區(qū)二：重考核，輕溝通績效目標(biāo)與打算制訂時(shí)，主管需要與職員關(guān)于目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，最終使得目標(biāo)成為主管與職員之間的績效紐帶，同時(shí)承擔(dān)著主管對(duì)職員的績效期望與職員對(duì)主管的績效承諾。溝通在績效反饋時(shí)也專門重要，要緊體現(xiàn)在：主管與職員雙方對(duì)本期績效完成情形的明白得與看法需要達(dá)成一致，更重要的是如何改進(jìn)不足、形成提升績效的打算，并就下一個(gè)績效期間的目標(biāo)達(dá)成初步共識(shí)。誤區(qū)三：實(shí)施主體角色錯(cuò)位總經(jīng)理：贊助，支持，推動(dòng)績效治理向深入開展。在那個(gè)地點(diǎn)需要提醒大伙兒的是，績效治理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績效治理是不可能獲得成功的；職員：績效治理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。應(yīng)該講，企業(yè)內(nèi)所有職員的參與程度也對(duì)績效治理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有職員的全身心地參與，績效考核專門有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學(xué)的績效治理更是無從談起。因此，讓公司各級(jí)職員明白得與認(rèn)同自身在績效治理中所扮演的角色，是我們實(shí)施績效治理的最起碼的基礎(chǔ)，離開他們支持與參與的績效治理只見其“形”，不見其“實(shí)”。誤區(qū)四：績效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段在專門多人心中都有意無意地把績效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績效考核確實(shí)是剔除、懲處不合格的職員，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的職員。如此想也不無道理，如何講對(duì)職員進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲職員而設(shè)置和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和職員個(gè)人績效的推進(jìn)器。武斷地把績效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績效治理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見的誤區(qū)。在實(shí)踐中，績效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我進(jìn)展診斷，變考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與職員多方受益、共同進(jìn)展。關(guān)于企業(yè)而言，績效治理是企業(yè)文化的一部分，公平科學(xué)的績效考核能夠優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，關(guān)于職員來講，績效治理營造出了一種主動(dòng)向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使職員正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的進(jìn)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的進(jìn)展機(jī)會(huì)和更大的進(jìn)展業(yè)績。誤區(qū)五：只要考核體系合理，考核結(jié)果就公平公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績效治理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公平，事實(shí)上這是對(duì)績效考核制度的一種過度迷信，也是績效治理過程中的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)?？己斯奈鑀-O模型

績效考核的誤差1、考評(píng)指標(biāo)明白得誤差由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)的明白得的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的明白得會(huì)有偏差，同樣一個(gè)職員，關(guān)于某項(xiàng)相同的工作，甲考評(píng)人可能會(huì)選"良"，乙考評(píng)人可能會(huì)選"合格"。幸免這種誤差，能夠通過以下三種措施來進(jìn)行：1）修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。如此能夠讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評(píng)；2）幸免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的職員進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一名考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，職員之間的考評(píng)結(jié)果就具有了可比性；3）幸免對(duì)不同職務(wù)的職員考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評(píng)人不同，因此不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。2、光環(huán)效應(yīng)誤差當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這確實(shí)是光環(huán)效應(yīng)。在考評(píng)中也是如此，例如，被考評(píng)人工作專門主動(dòng)主動(dòng)，考評(píng)人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績也專門優(yōu)秀，從而給被考評(píng)人較高的評(píng)判。在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，被考評(píng)人應(yīng)該將所有考評(píng)人的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)，如此能夠有效的防止光環(huán)效應(yīng)。3、趨中誤差考評(píng)人傾向于將被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中誤差。這要緊是由于考評(píng)人可怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u(píng)人不熟悉所造成的。在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必要的績效考評(píng)培訓(xùn)，排除考評(píng)人的後顧之憂，同時(shí)幸免讓于被考評(píng)人不熟悉的考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，能夠有效的防止趨中誤差。也可使用“強(qiáng)迫分布法”，立即所有被考評(píng)人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分不給予相應(yīng)的評(píng)分。4、近期誤差由于人們對(duì)最近發(fā)生的情況經(jīng)歷深刻，而對(duì)往常發(fā)生的情況印象淺顯，因此容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u(píng)人往往會(huì)用被考評(píng)人近一個(gè)月的表現(xiàn)來評(píng)判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。排除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)，叁考月度考評(píng)記錄來得出正確考評(píng)結(jié)果。5、個(gè)人偏見誤差考評(píng)人喜愛或不喜愛（熟悉或不熟悉）被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生阻礙?？荚u(píng)人往往會(huì)給自己喜愛（或熟悉）的人較高的評(píng)判，而對(duì)自己不喜愛（或不熟悉）的人給予較低的評(píng)判，這確實(shí)是個(gè)人偏見誤差。采取小組評(píng)判或職員互評(píng)的方法能夠有效的防止個(gè)人偏見誤差。6、壓力誤差當(dāng)考評(píng)人了解到此次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直截了當(dāng)?shù)年P(guān)系，或者懼怕在考評(píng)溝通時(shí)受到被考評(píng)人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評(píng)人可能會(huì)做出偏高的考評(píng)。解決壓力誤差，一方面要注意對(duì)考評(píng)結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評(píng)培訓(xùn)時(shí)讓考評(píng)人把握考評(píng)溝通的技巧。如果考評(píng)人不適合進(jìn)行考評(píng)溝通，能夠讓人力資源部門代為進(jìn)行。7、完美主義誤差考評(píng)人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評(píng)人的缺點(diǎn)，從而對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行了較低的評(píng)判，造成了完美主義誤差。解決該誤差，第一要向考評(píng)人講明考評(píng)的原則和方法，另外能夠增加職員自評(píng)，與考評(píng)人考評(píng)進(jìn)行比較。如果差異過大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否顯現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤。8、自我比較誤差考評(píng)人不自覺的將被考評(píng)人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評(píng)人的標(biāo)準(zhǔn)，如此就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差。解決方法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評(píng)人嚴(yán)格按照考評(píng)要求進(jìn)行考評(píng)。9、盲點(diǎn)誤差考評(píng)人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無法看出被考評(píng)人也有同樣的缺點(diǎn)，這就造成了盲點(diǎn)誤差。盲點(diǎn)誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。10、后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評(píng)人在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)考評(píng)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)人在本期內(nèi)考評(píng)所產(chǎn)生的作用和阻礙。其緣故是：考評(píng)人不能認(rèn)真地按照考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、不受上期考評(píng)記錄的阻礙，對(duì)每個(gè)被考評(píng)人獨(dú)立地進(jìn)行每一次的考評(píng)。解決方法是訓(xùn)練考評(píng)人一次只評(píng)判全體被考評(píng)人績效的某一方面，然后再評(píng)判另一方面，最后再將每個(gè)被考評(píng)人的所有評(píng)判結(jié)果匯總起來。提升“績效考核”執(zhí)行力的六招一、確?？冃е卫眢w系的適宜性是前提二、高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力地組織和推動(dòng)是關(guān)鍵三、連續(xù)深入地溝通、反饋與面談是核心四、承諾與兌現(xiàn)是標(biāo)志五、提升職員的素養(yǎng)和能力是重要手段六、在績效治理上所花的時(shí)刻和精力是確?？冃е卫硗七M(jìn)力度的全然保證三種典型的績效考核模式和自己的目標(biāo)比對(duì)每個(gè)崗位設(shè)定獨(dú)立的工作目標(biāo)或打算，在績效周期末，依據(jù)各自的目標(biāo)達(dá)成情形進(jìn)行考核評(píng)判，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！昂妥约旱哪繕?biāo)比”的考核模式，能夠較好地細(xì)化責(zé)任和目標(biāo)，區(qū)分不同的崗位和不同的級(jí)不，設(shè)定不同的目標(biāo)，分不進(jìn)行考核，體現(xiàn)不同崗位職責(zé)的差異性，更適合于以崗位為治理基礎(chǔ)、倡導(dǎo)分工精細(xì)的工作文化的企業(yè)。在這類企業(yè)中，崗位職責(zé)穩(wěn)固且明確，人崗匹配較好（即任職者通常是勝任崗位要求的），崗位目標(biāo)相對(duì)獨(dú)立且明確。同時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相對(duì)穩(wěn)固，目標(biāo)比較容易設(shè)定。通常，內(nèi)部基礎(chǔ)治理比較好的、相對(duì)成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。和不人比業(yè)績按照共同的評(píng)判要素，對(duì)不同崗位或人員進(jìn)行考核評(píng)估，相互比較，確定考核等級(jí)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！昂筒蝗吮葮I(yè)績”的考核模式，更適合于崗位職責(zé)和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情形。這種情形下，即使高級(jí)不的人也不見得比低級(jí)不的人能干，因此更強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄。這類企業(yè)不期望在考核方面投入過多精力，只要能夠評(píng)出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn)明顯較差的就能鼓舞職員，無需細(xì)化每個(gè)崗位的目標(biāo)打算，只需從質(zhì)量、時(shí)刻、成效、成本等角度，設(shè)定不同類不崗位的產(chǎn)出評(píng)判要素。例如職能類人員、業(yè)務(wù)類人員、生產(chǎn)類人員、治理者，分不設(shè)定不同的5～8項(xiàng)考核要素，設(shè)定每項(xiàng)考核要素的打分標(biāo)準(zhǔn)，之后對(duì)每個(gè)人員的工作進(jìn)行評(píng)估即可。這種考核模式，類似跳高競賽，不管誰來跳，標(biāo)準(zhǔn)差不多上一樣的，只看跳的成績，不分級(jí)不，不考慮運(yùn)動(dòng)員的不同情形。通過這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，剔除不合格者。和不人比奉獻(xiàn)先設(shè)定團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)，事后總結(jié)總體目標(biāo)的達(dá)成情形，團(tuán)隊(duì)成員都圍繞團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵目標(biāo)成果進(jìn)行工作總結(jié)，主管則對(duì)每個(gè)成員為團(tuán)隊(duì)總成果做出的奉獻(xiàn)度進(jìn)行考核評(píng)估，按每個(gè)成員的奉獻(xiàn)度比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！昂筒蝗吮确瞰I(xiàn)”的模式，更適合于團(tuán)隊(duì)式工作和時(shí)期性目標(biāo)的情形。團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)比較明確，每個(gè)成員都圍繞總體目標(biāo)展開工作，強(qiáng)調(diào)成員間的相互緊密配合。團(tuán)隊(duì)成員間盡管可能有能力差異，但并不代表實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的就一定比能力相對(duì)差的人奉獻(xiàn)大。例如在研發(fā)項(xiàng)目小組、工程類項(xiàng)目小組、咨詢?nèi)藛T的項(xiàng)目小組中，通常是知識(shí)型工作者為主，以任職者的能力為治理基礎(chǔ)，而非崗位。實(shí)際運(yùn)作中，通常以小部門或小團(tuán)隊(duì)為工作單位，每個(gè)工作小組的人數(shù)通常在10人以下，成員的相互補(bǔ)臺(tái)配合專門重要。人數(shù)較少、臨時(shí)性任務(wù)較多的部門，也適合這種考核模式。例如中型企業(yè)的職能部門。這種考核模式，只規(guī)定每個(gè)成員的大致工作范疇，要緊以實(shí)際工作奉獻(xiàn)來考核，能夠充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員間的配合協(xié)作。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。這種模式類似于足球競賽，團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)——贏球才是最關(guān)鍵的，球隊(duì)成員的表現(xiàn)能夠基于對(duì)團(tuán)隊(duì)成果的奉獻(xiàn)，給出評(píng)分。不同的考核模式，實(shí)際使用時(shí)的技術(shù)要點(diǎn)也有所區(qū)不?！昂妥约旱哪繕?biāo)比”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)定好目標(biāo)，需要企業(yè)和治理者較強(qiáng)的目標(biāo)設(shè)定和治理能力?！昂筒蝗吮葮I(yè)績”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計(jì)好通用的考核要素，要求治理者具有公平評(píng)估比較的意識(shí)和能力?！昂筒蝗吮确瞰I(xiàn)”的模式，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)的設(shè)定和考核，對(duì)下則要發(fā)揮治理者的調(diào)動(dòng)能力。同一個(gè)組織，針對(duì)不同類不人員，也可組合使用不同的考核模式，例如職能部門實(shí)行“和不人比奉獻(xiàn)”，業(yè)務(wù)人員則實(shí)行“和不人比業(yè)績”考核?？傊髽I(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，需要認(rèn)真分析組織和人員的特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地選擇、甚至制造有效的考核模式，實(shí)現(xiàn)提升業(yè)績、有效區(qū)分的治理目的。我國企業(yè)在職員績效考核方面的缺失1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個(gè)不企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)職員日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個(gè)企業(yè)真正區(qū)不于其他企業(yè)的地點(diǎn)，也是一個(gè)企業(yè)治理水平的體現(xiàn)，它也將成為職員融入那個(gè)企業(yè)最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司進(jìn)展過程中體會(huì)的總結(jié)，是知識(shí)積存的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一樣來講，是專門的，專門難會(huì)有兩個(gè)企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒有什么太大的差不。通過多年總結(jié)并持續(xù)完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一樣是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要職員按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必定是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對(duì)職員行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明職員進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確講明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為職員行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對(duì)比提供了依據(jù)。企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得職員往往工作專門努力，卻難以達(dá)到主管的要求，全然緣故在于職員全然就不清晰主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致職員的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要緣故，因此，極易挫傷職員的工作主動(dòng)性。相反，許多聞名的外企，其基礎(chǔ)治理通過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都專門優(yōu)秀。職員通過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的適應(yīng)，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則?，F(xiàn)在，企業(yè)差不多不需要在這兩個(gè)方面對(duì)職員加以考核?；谌绱嗽鷮?shí)的基礎(chǔ)，采納人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采納行為類考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采納結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的成效。而我國企業(yè)在這方面的基礎(chǔ)還專門薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)的大部分職員還沒有完全完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資企業(yè)的考評(píng)方法，而忽略了這些考評(píng)方法背后的基礎(chǔ)，則必定難以取得好的成效?？冃Э己说囊粯恿鞒?、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評(píng)實(shí)施方案，設(shè)計(jì)考評(píng)工具，擬定考評(píng)打算，對(duì)各級(jí)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評(píng)結(jié)果的應(yīng)對(duì)措施，供考評(píng)委員會(huì)決策。2、各級(jí)主管組織職員撰寫述職報(bào)告并進(jìn)行自評(píng)。3、所有職員對(duì)本人在考評(píng)期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進(jìn)行總結(jié)，核心是對(duì)比企業(yè)對(duì)自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我評(píng)判。4、部門主管按照受評(píng)人日常工作目標(biāo)完成程度、治理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計(jì)資料、個(gè)人述職等，在對(duì)受評(píng)人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公平的考核評(píng)判，并指出對(duì)受評(píng)人的期望或工作建議，交部門上級(jí)主管審核。如果一個(gè)職員有雙重直截了當(dāng)主管，由其要緊業(yè)務(wù)直截了當(dāng)主管負(fù)責(zé)和諧另一業(yè)務(wù)直截了當(dāng)主管對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。各級(jí)主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評(píng)過程和結(jié)果。5、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績效面談。當(dāng)直截了當(dāng)主管和職員就績效考核初步結(jié)果談話終止后，職員能夠保留自己的意見，但必須在考評(píng)表上簽字。職員若對(duì)自己的考評(píng)結(jié)果有疑咨詢，有權(quán)向上級(jí)主管或考評(píng)委進(jìn)行反映或申訴。關(guān)于派出外地工作的職員，反饋面談?dòng)稍撀殕T所在地的直截了當(dāng)主管代為進(jìn)行。6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評(píng)結(jié)果，編制考評(píng)結(jié)果一覽表，報(bào)公司考評(píng)委員會(huì)審核。7、考評(píng)委員會(huì)聽取各部門的分不匯報(bào)，對(duì)重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平穩(wěn)，糾正考評(píng)中的偏差，確定最后的評(píng)判結(jié)果。8、人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評(píng)結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立職員績效考評(píng)檔案。9、各部門主管就績效考評(píng)的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對(duì)受評(píng)人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，確信受評(píng)人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時(shí)指出有待改進(jìn)的咨詢題和方向，雙方共同制定可行的績效改進(jìn)打算和個(gè)人進(jìn)展打算，提升個(gè)人及組織績效。10、人力資源部對(duì)此次績效考評(píng)成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對(duì)以后的績效考評(píng)提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源進(jìn)展打算?？冃Э己肆阶咂髽I(yè)的績效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個(gè)具體的行動(dòng)步驟組織實(shí)施。把每一個(gè)步驟列為一個(gè)作業(yè)單元，在行動(dòng)前精心組織操作培訓(xùn)和專項(xiàng)輔導(dǎo)，并進(jìn)行必要的模擬演練。第一步確定考核周期依據(jù)企業(yè)經(jīng)營治理的實(shí)際情形（包括治理形狀、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一樣以月度為考核周期。每個(gè)周期進(jìn)行一次例行的重點(diǎn)工作績效考核。對(duì)需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作打算，進(jìn)行考核。能夠?qū)嵭袝r(shí)段與終端相結(jié)合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進(jìn)展情形，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。第二步編制工作打算按照考核周期，作為考核對(duì)象的職能部門、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作責(zé)任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作打算，對(duì)納入考核的重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行簡要描述。每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)置工作完成的時(shí)刻指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同時(shí)按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)分要求，設(shè)置每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的考核分值。必要時(shí)，附加開展重點(diǎn)工作的保證措施。周期工作打算應(yīng)按照時(shí)刻要求編制完成，并報(bào)送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實(shí)施。第三步校正量效化指標(biāo)績效考核強(qiáng)調(diào)要求重點(diǎn)工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)，反映了重點(diǎn)工作的效率要求和價(jià)值預(yù)期。另外，在實(shí)際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都能夠用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化的，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)置和確定，需要一定的專業(yè)素養(yǎng)和及時(shí)的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會(huì)同考核對(duì)象，對(duì)重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定，保證重點(diǎn)工作的完成質(zhì)效。第四步調(diào)控考核過程在治理運(yùn)轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當(dāng)工作的變化、進(jìn)展和預(yù)置的打算發(fā)生沖突時(shí)，第一應(yīng)該對(duì)變化的事物進(jìn)行分析，準(zhǔn)確識(shí)不變化的緣故和走向，然后對(duì)工作打算和考核指標(biāo)作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進(jìn)。第五步驗(yàn)收工作成效每個(gè)周期期末，在設(shè)定的時(shí)刻內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作打算，對(duì)考核對(duì)象的重點(diǎn)工作完成情形，進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核實(shí)工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分記分，累計(jì)運(yùn)算考核對(duì)象該考核周期重點(diǎn)工作完成情形的實(shí)際得分，并就工作的績效改進(jìn)做出點(diǎn)評(píng)。第六步考核結(jié)果運(yùn)用考核的目的是改進(jìn)績效、推進(jìn)工作、提升效率?？己藢?duì)象重點(diǎn)工作完成情形的實(shí)際得分即為考核結(jié)果。如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直截了當(dāng)阻礙考核的鼓舞作用。要切實(shí)結(jié)合企業(yè)治理資源的實(shí)際情形，充分考慮企業(yè)文化的負(fù)載能力，在那個(gè)基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。在那個(gè)地點(diǎn)簡講幾種考核結(jié)果的運(yùn)用方法。一是考薪掛鉤，確實(shí)是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，運(yùn)算薪資實(shí)際收入。那個(gè)薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也能夠使獨(dú)立設(shè)置的績效工資，還可能是效益獎(jiǎng)金。二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對(duì)象的職位掛鉤?？己藢?duì)象由于主觀因素，在較長時(shí)刻內(nèi)不能按打算完成重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，幸免重點(diǎn)工作遭受缺失。三是信息整合，通過考核，能夠反映、整合并有效利用多個(gè)方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、治理損耗信息、工作咨詢題信息和人才信息等等?？己私Y(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)的工作決策、治理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持?？冃Э己说膬纱笠?xiàng)績效也是兩個(gè)字，分不包括“績”和“效”?！翱儭敝笜I(yè)績，對(duì)應(yīng)最終的結(jié)果；“效”指行為、品行、態(tài)度、方式、方法等，是一種行為，對(duì)應(yīng)治理成熟度要求。總括而言，績效包括兩個(gè)詞，分不是業(yè)績和行為。績效是所有人力資源治理和企業(yè)治理中最難做到的，因?yàn)樗趯?shí)際操作過程中專門復(fù)雜。如果把握不到它核心本質(zhì)的話，差不多上是做不行這一點(diǎn)的?？己寺殕T的業(yè)績和行為一樣分為四種情形，有的職員業(yè)績專門好，但行為專門差，這種職員企業(yè)會(huì)限制使用；如果業(yè)績也差，行為也差，這種人企業(yè)堅(jiān)決不能用；如果業(yè)績差，行為好，這種人企業(yè)要培養(yǎng)使用；如果業(yè)績也好，行為也好，這種人則要慎看重用。什么緣故有的職員不能長期在一家公司深入地進(jìn)展，因?yàn)槁殕T和公司之間沒有共同的信念。有的公司制度搞得專門厚，然而再厚也是沒用的，因