人力資源管理-

人力資源管理-2024/3/24人力資源管理-第七章績效評估「營運(yùn)績效」是指「執(zhí)行同樣作業(yè)，其效率優(yōu)於競爭對手」。麥克波特(MichaelE.Porter)哈佛管理學(xué)院教授人力資源管理-章節(jié)架構(gòu)選擇適當(dāng)評估方法

回饋績效評估

的意義與重要性評估目的訂定績效評估模式建立績效評個程序傳統(tǒng)績效考核新式績效考核績效評估的方法進(jìn)行評估評估的偏誤滿意—員工可獲晉升滿意—未獲晉升不滿意—可改進(jìn)面談人力資源管理-第一節(jié)績效評估的意義績效評估(PerformanceAppraisal)

是一種對員工的評估管理過程，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，採用科學(xué)、有系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果，檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。人力資源管理-第一節(jié)績效評估的目的提供升遷與加薪?jīng)Q策所需的資料，可作為薪酬、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)。提供一個檢視員工優(yōu)缺點(diǎn)的機(jī)會，藉此檢討其工作和規(guī)劃生涯，及協(xié)助主管瞭解部屬，發(fā)展出讓員工更有效率在工作上負(fù)出。組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且改善組織的績效。對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供相關(guān)信息。人力資源管理-第二節(jié)績效評估的重要性Devannaetal(1984)認(rèn)為績效評估的重要性有下列四點(diǎn)：績效評估可能影響到員工的激勵知覺。透過績效來加以衡量員工表現(xiàn)，組織才能依照員工的工作表現(xiàn)來分配獎勵。人力規(guī)劃的工作乃是建立在有效的評估之上。藉由準(zhǔn)確的評估員工優(yōu)、缺點(diǎn)的資料，使員工發(fā)展計劃能加以建立。人力資源管理-組織績效評估模型目標(biāo)結(jié)果情境約束

組織文化、經(jīng)濟(jì)情況組織策略長、短目標(biāo)與價值個人特質(zhì)

技巧、態(tài)度個人行為人力資源管理-第三節(jié)績效評估的程序辨認(rèn)績效目標(biāo)選擇並訓(xùn)練評

估者進(jìn)行工作分析進(jìn)行績效面談建立評估準(zhǔn)則回饋與教導(dǎo)進(jìn)行組織內(nèi)部

員工溝通進(jìn)行評估人力資源管理-第四節(jié)績效評估的方法平衡記憶卡作業(yè)基礎(chǔ)成本法360度績效評估法直接排序法交替排序法配對比較法強(qiáng)迫排序法常模參考型敘述式表格平等尺度圖法重要事蹟法策略性行為基礎(chǔ)尺度圖法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法行為觀察尺度法加註行為評分表法行為型目標(biāo)管理法績效標(biāo)準(zhǔn)考核法直接指標(biāo)考核貢獻(xiàn)記錄圖法產(chǎn)出基礎(chǔ)型傳統(tǒng)績效考核新式績效考核人力資源管理-一、傳統(tǒng)績效考核(一)常模參考型直接排序法(StraightRankingMethod)

主管以員工整體績效為基礎(chǔ)，將員工由最佳排序至最差。交替排序法(AlternativeRankingMethod)

依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此一特質(zhì)表現(xiàn)最佳者及最差者，並將二者分別置於排序表中的第一位及最後一位。接下頁人力資源管理-配對比較法(Paired-ComparisonMethod)

針對每一屬性，將每位員工與比較團(tuán)體中的其他每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可根據(jù)每位員工所獲得的較佳次數(shù)，得到整體的評等。強(qiáng)迫分配法(ForcedDistributionMethod)

主要是類似於「以常配分配來分等」，即將限定範(fàn)圍內(nèi)的員工按照某一機(jī)率分佈劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。人力資源管理-(二)行為型敘述式表格(NarrativeForms)

主管會先針對每一項績效要素或技能來評估員工績效。評等尺度圖法(GraphicRatingScale)

利用結(jié)構(gòu)化的測量表，就考慮的因素評分，最後加總得分即可。重要事蹟法(CriticalIncidentsMethod)

首先要求主管觀察及記錄員工行為，尤其是與有效完成工作有關(guān)的重要行為。然後，主管再依據(jù)特定行為給予回饋。

接下頁人力資源管理-加註行為評分表法(BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARS)

為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。策略性行為基礎(chǔ)尺度圖法(StrategicBehaviorallyBasedRating)

主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其能配合組織策略的需求。接下頁人力資源管理-混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法(Mixed-standardRatingScales)

為了減少加註行為評分表法的一些缺點(diǎn)。表中特定績效構(gòu)面，有高、中、低三種不同描述，每個項目都依照加註行為評分表法給予不同評分尺度。每個構(gòu)面的三種描述，以隨機(jī)的方式出現(xiàn)在表中。行為觀察尺度法(BehavioralObservationScales)

與其他行為尺度法一樣，以工作行為中的重要事蹟為基礎(chǔ)發(fā)展評估項目，所不同的是，行為觀察尺度法要求工作專家描述的是行為的頻率，而不是績效水準(zhǔn)，並根據(jù)行為頻率來評定分?jǐn)?shù)。人力資源管理-(三)產(chǎn)出基礎(chǔ)型目標(biāo)管理法(ManagementbyObjectives,MBO)

要求管理者與每位員工設(shè)定一個具體可衡量的目標(biāo)，然後定期討論其目標(biāo)的達(dá)成度?？冃?biāo)準(zhǔn)考核法(PerformanceStandardsAppraisal)

績效標(biāo)準(zhǔn)考核法與目標(biāo)管理法相似，直接衡量績效的好壞，通常用在考核管理人員上。接下頁人力資源管理-直接指標(biāo)考核(DirectindexAppraisal)

直接指標(biāo)法並不只有考核員工績效。它還要評估其他依據(jù)，如生產(chǎn)力、缺勤，及流動率等。貢獻(xiàn)記錄法(AccomplishmentRecords)

由專業(yè)人員依據(jù)相關(guān)工作構(gòu)面，將自己完成的一切工作，登錄在貢獻(xiàn)記錄表中。再由主管驗明記錄的正確性，然後，由外界專家組成的考核小組評估貢獻(xiàn)的整體價值。人力資源管理-二、新式績效考核360度績效評估法

(360DegreePerformanceAppraisal) 是績效評估制度中，運(yùn)用多元評估者進(jìn)行績效評估，包含受評者自己、上司、部屬、同儕、供應(yīng)商及顧客，其乃結(jié)合了績效考核與調(diào)查回饋，為多元角度的全方位績效回饋方法。人力資源管理-自己上司供應(yīng)商360度績效評估同儕顧客部屬人力資源管理-作業(yè)基礎(chǔ)成本法(Activity-BasedCosting,ABC) 作業(yè)基礎(chǔ)成本法則考量到整個製程的成本，即是從原料、零組件、耗材、工具到最終產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)娇蛻羰种?，甚至到安裝、售後服務(wù)，這一系列的過程才是產(chǎn)品的完整成本。因此實(shí)施作業(yè)基礎(chǔ)成本法，將以往獨(dú)立的價值分析、製程分析、品質(zhì)管理及成本分析等作業(yè)，整合成一個完整的分析。以ABC的數(shù)字做為績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，讓所有人了解當(dāng)他們的觀念、作業(yè)改變，就會替產(chǎn)品節(jié)省很多成本時，自然公司的績效就會提昇。人力資源管理-平衡記分卡(balancedscorecard,BSC)

平衡記分卡是一套衡量指標(biāo)，指標(biāo)有四個層面：財務(wù)面(financialaspect)、顧客面(customeraspect)、內(nèi)部企業(yè)流程面(internalbusinessprocessaspect)及學(xué)習(xí)成長面(learningandgrowthaspect)，也就是從財務(wù)的觀點(diǎn)、顧客的觀點(diǎn)、內(nèi)部企業(yè)流程的觀點(diǎn)及學(xué)習(xí)成長的觀點(diǎn)，提供經(jīng)理人必要決策資訊。

人力資源管理-顧客面滿足顧客需求財務(wù)面滿足股東利益內(nèi)部企業(yè)流程流程改造創(chuàng)新學(xué)習(xí)不斷學(xué)習(xí)改進(jìn)企業(yè)願景與目標(biāo)人力資源管理-第五節(jié)評估者的定位由直屬主管來評估(ImmediateSupervisor)由部屬來評估(Subordinates)同儕的評估(Peers)自我評估(Self-appraisal)用評估委員會人力資源管理-第六節(jié)績效評估的偏誤不同標(biāo)準(zhǔn)的問題(VariousStandards)月暈效果(HaloEffect)近因問題(RecentProblems)趨中傾向(CentralTendency)評估者的偏差(Rater’sBias)對比錯誤(ContrastError)寬容苛刻偏差(Leniency/Strictness)人力資源管理-第七節(jié)評估面談安排績效評估面談

安排一個正式的績效評估面談，其步驟如以幾點(diǎn)：收集資料讓員工有充份的準(zhǔn)備選擇時間與地點(diǎn)，找出彼此適合的時間，並保留充足的面談時間人力資源管理-評估面談的目的檢討員工的工作職責(zé)以及完成的程度協(xié)助員工設(shè)定工作目標(biāo)及個人前程規(guī)劃建議達(dá)成目標(biāo)的方法，包括來自主管與公司的輔助。人力資源管理-評估面談的型態(tài)評估面談的類型評估面談的目標(biāo)滿意—員工可獲晉升擬定發(fā)展計劃，達(dá)成個人目標(biāo)滿意—未獲晉升維持績效，並積極向上不滿意—可改進(jìn)建立改進(jìn)計劃，協(xié)助改善人力資源管理-評估面談的進(jìn)行強(qiáng)調(diào)面談的正談構(gòu)面，目標(biāo)在於改進(jìn)績效，而非批評。以客觀的工作資料作為討論的基礎(chǔ)，檢討的重點(diǎn)應(yīng)在於事情而非對人。將員工的績效與標(biāo)準(zhǔn)做比較，而不是比他人做比較。避免進(jìn)行毫無建設(shè)性的批評或個人化的批評，應(yīng)儘量減低打擊員工的自尊心。設(shè)定可達(dá)成的目標(biāo)，比討論一般性的目標(biāo)更能改善績效。在面談中，允許員工訴說自己的意見。在面談的最後，主管、員工雙方應(yīng)訂定一檢視日期，以確定問題是否獲的解決，對設(shè)定的目標(biāo)是否在進(jìn)行。人力資源管理-第八節(jié)結(jié)語現(xiàn)今的績效評估乃是傾向全方位的績效管理制度，將員工的目標(biāo)及行為與營運(yùn)策略連結(jié)一起，經(jīng)由年中及年底的檢視過程，即時與員工溝通協(xié)調(diào)，回饋工作表現(xiàn)，同時給予未來個人改善與成長的建議，最後將員工績效確實(shí)反應(yīng)在獎酬上；因此在變動快速的環(huán)境中，透過有效的管理員工績效，企業(yè)才得以持續(xù)獲利與成長。人力資源管理-個案討論把簡單的事做對，而且持續(xù)做對！所謂「把簡單的事情做對」，反映在教育訓(xùn)練、績效評估、以身作則、內(nèi)部晉升四個層面。以績效評估來說，安捷倫主管不是單看短期的業(yè)績和訂單，更要看你如何長期整合資源，把顧客、員工、市場照顧好。人力資源管理-從人力資源管理的角度來看，要知道好的制度不難，任何一本教科書都會教你，很多企管顧問公司也能幫你。但事實(shí)上，第一線管理人員扮演的角色格外重要。以惠普與安捷倫聞名的「走動式管理」來說，主管必須走出去，若不這麼做，就會反映在績效評估上，如此一來，主管自然就會去做?；剡^頭說，若只要求基層主管做，中高階主管卻不做，也無法落實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)是leadbyexample，必須以身作則，道理很簡單，但必須落實(shí)，持之以恆。人力資源管理-安捷倫臺灣區(qū)的主管，有9成以上是由內(nèi)部栽培晉升，鮮少向外挖角。每年都根據(jù)績效、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、個人意願及組織需要，展開儲備主管的培訓(xùn)計畫。公司內(nèi)部提供很多課程，對於在職進(jìn)修的員工，也增列投資預(yù)算。員工若考上EMBA，公司除了每週給予4小時上課假，還給予全額學(xué)費(fèi)補(bǔ)助，這是雙贏的投資。他們不立契約，員工也不會一拿到學(xué)位就跳槽，反而更珍惜這樣的環(huán)境和機(jī)會，學(xué)以致用。人力資源管理-績效評估的六大錯誤錯誤1：拿到這樣的考績，我很驚訝！ 如果員工績效評估的結(jié)果比他們的預(yù)期不理想，員工士氣就會受到打擊。 主管可以鼓勵員工保存工作記錄，在評估前，請員工把自認(rèn)為今年的優(yōu)良表現(xiàn)整理出來，供主管評估時參考，減少評估失準(zhǔn)的機(jī)率。人力資源管理-錯誤2：這到底是怎麼評出來的？

有時候評估的標(biāo)準(zhǔn)不夠清楚；有時候主管在評量時，流於情緒化。 公司可以向員工解釋評估的標(biāo)準(zhǔn)、選定這些標(biāo)準(zhǔn)的理由，以及整個評估的過程。人力資源管理-錯誤3：公司根本不重視評估

評估的意義在於給予員工回饋，幫助員工有更好的表現(xiàn)，提高員工的士氣及效率；如果只流於形式，員工拿到的評估既沒有詳細(xì)內(nèi)容，也沒有與主管討論的機(jī)會，評估的成效自然不彰。人力資源管理-錯誤4：他的考績怎麼可能那麼好？ 有些主管為了避