麥肯錫-奧迪中國渠道整合

麥肯錫-奧迪中國渠道整合2024/3/24麥肯錫-奧迪中國渠道整合日程安排項目背景、目標及關鍵議題建議工作方法和最終成果工作安排建議麥肯錫-奧迪中國渠道整合奧迪在建立經銷商網絡和銷售業(yè)績方面已經取得了顯著的進步16,00030,00020002001在中國的奧迪A6銷售在中國的奧迪經銷商數(shù)量輛 * 包括2家維修站* *包括10家維修站 資料來源：奧迪年底*(預測)年至今麥肯錫-奧迪中國渠道整合然而本田獲得了特別顯著的成功 * 包括非三位一體的經銷商 ** 包括10家維修站資料來源：ChinaAuto2000;麥肯錫分析本田雅閣奧迪A6通用別克銷售量輛，2001年1月至9月經銷商數(shù)量2001年*比上年的增長率百分比麥肯錫-奧迪中國渠道整合奧迪尚未能為其客戶提供獨特的車主體驗本田車主體驗錢女士，本田車主“…在購買本田的時候沒有人有負面評價…他們在其所承諾的日期之前交車……在目前為止，我對我的車很滿意。”別克車主體驗葉女士，別克車主“…我先去看了奧迪，但我覺得銷售人員不那么令人滿意，他們不是那么專業(yè)…我對樣車的內飾也不滿意…看上去很臟，不漂亮……而別克的服務給我留下了很好的印象。”奧迪車主體驗林女士，奧迪車主“…我買奧迪化了很大的力氣…我得經常給經銷商打電話催他們…各種各樣的問題……那些銷售人員態(tài)度很好，但知識有所欠缺…”麥肯錫-奧迪中國渠道整合奧迪在提高品牌形象方面已經取得了很大進步，但仍需繼續(xù)努力，以實現(xiàn)其遠大的目標超豪華豪華中國品牌形象超豪華進口車豪華進口車豪華國產車豪華國產車銷量05,00010,00020,00030,00040,000>50,000遠景目標2005遠景目標2003過去作為政府用車的奧迪形象奧迪在中國的工作重點通過提高經銷商銷售和服務能力,實現(xiàn)穩(wěn)定快速的銷售增長通過向顧客交付出眾的銷售和售后服務體驗，提升品牌形象至與眾不同的層次，以應對中國進入世貿后日趨激烈的國際競爭? 資料來源：訪談，麥肯錫分析2000實際現(xiàn)狀麥肯錫-奧迪中國渠道整合本項目旨在幫助奧迪在中國建立最佳的轎車分銷體系“改善現(xiàn)有經銷商業(yè)績” 制定并試點近期的現(xiàn)有經銷商經營改善舉措以幫助奧迪建立起最佳的經銷商體系，以提供最高質量的顧客服務和車主體驗,同時保障經銷商的良好投資回報在試點和全國推廣實施中交付可衡量的成果,幫助奧迪應對現(xiàn)有及潛在競爭對手的競爭威脅項目目標麥肯錫-奧迪中國渠道整合我們認為本項目必須解決以下問題關鍵議題與主要競爭對手及顧客期望相比，奧迪目前的經銷商的業(yè)績差距在哪里？經銷及服務質量客戶關系管理（CRM）顧客覆蓋率經銷商經濟回報和財務狀況在目前的針對顧客的經銷商的業(yè)務流程中有哪些導致業(yè)績差距的主要問題，如潛在客戶獲取及售后服務等？在目前的經銷商內部的業(yè)務流程中有哪些導致業(yè)績差距的主要問題，如市場需求預測，銷售人員培訓和內部財務/現(xiàn)金管理等？有哪些提高提高現(xiàn)有經銷商對客戶服務水平和內部管理水平的關鍵改善措施，可以幫助奧迪及其經銷商改善經營狀況和經濟回報？奧迪應怎樣在其現(xiàn)有的經銷商中實施這些業(yè)績改善舉措？如何衡量經銷商經營狀況改善舉措的潛在效果？需解決的分議題 奧迪需在現(xiàn)有的經銷商中推出哪些業(yè)績改善舉措，從而－提高經銷商銷售及服務質量－加強奧迪的品牌形象－提升奧迪的顧客車主體驗－提升銷售業(yè)績,經銷商的經濟回報和財務管理,如現(xiàn)金管理麥肯錫-奧迪中國渠道整合日程安排項目背景、目標及關鍵議題建議工作方法和最終成果工作安排建議麥肯錫-奧迪中國渠道整合我們將分三階段進行此項目4周階段II試點并制定全面實施規(guī)劃階段I制定現(xiàn)有經銷商經營改進計劃階段III啟動現(xiàn)有經銷商經營改進計劃的全面實施5-6周7-8周2002年4月中2002年5月中2002年6月中2002年8月底2002年12月底衡量項目初步效果麥肯錫-奧迪中國渠道整合最終成果概覽項目初步成果衡量1.1奧迪現(xiàn)有的經銷商業(yè)績與主要國內目前競爭對手，國際最佳模式和客戶期望之間的主要差距的確認和優(yōu)先排序1.2根據(jù)對現(xiàn)有問題的分析，重新制定面對客戶的經銷商業(yè)務流程，如客戶的獲取,保留和服務1.3根據(jù)對現(xiàn)有問題的分析，重新制定經銷商內部流程，如銷售隊伍的招聘，培養(yǎng)和業(yè)績考核,經銷商內部財務/現(xiàn)金管理2.1在2-3家經銷商內部初步試點實施新的經銷商面對客戶及經銷商內部流程的業(yè)績改善舉措2.2培訓一汽大眾及經銷商的實施隊伍2.3在7-8家有代表性經銷商進行有針對性的運作診斷和業(yè)績改善方案的制定2.4全國范圍內的實施業(yè)績改善方案的工作計劃3.1針對第二批8-10家有代表性的經銷商制定相應的業(yè)績改善方案3.2全國范圍內的業(yè)績改善方案推廣實施方案對經銷商銷售及服務質量的比較與主要競爭對手與顧客期望與項目前的經銷商表現(xiàn)對現(xiàn)有業(yè)績改善舉措的修訂建議時間4周7-8周5-6周階段III啟動現(xiàn)有經銷商經營改進計劃的全面實施階段I制定現(xiàn)有經銷商經營改進計劃階段II試點并制定全面實施規(guī)劃共8周麥肯錫-奧迪中國渠道整合階段I：制定現(xiàn)有經銷商經營改進計劃(4周)最終成果主要工作（4周）1.1在銷售及服務質量、客戶關系管理、顧客覆蓋及經銷商經營狀況等方面，奧迪現(xiàn)有的經銷商業(yè)績與主要競爭對手，國內外最佳典范和客戶期望之間的主要差距的確認和優(yōu)先排序1.2根據(jù)對現(xiàn)有問題的分析，重新制定面對客戶的經銷商業(yè)務流程，如客戶的獲取,保留和服務1.3根據(jù)對現(xiàn)有問題的分析，重新制定經銷商內部流程，如銷售隊伍的招聘，培養(yǎng)和業(yè)績考核,經銷商內部財務/現(xiàn)金管理將奧迪當前的經銷商業(yè)績與主要競爭對手，國內外最佳典范和客戶期望進行對比審核并綜合奧迪內部的經銷商業(yè)績數(shù)據(jù)審核奧迪和麥肯錫內部數(shù)據(jù)庫和其它公開信息如需要，對奧迪經銷商、客戶和競爭對手進行訪談整理主要的發(fā)現(xiàn)審核當前的面對客戶及經銷商內部的業(yè)務流程和組織結構，以確定存在的主要問題訪談現(xiàn)有的經銷商及一汽-大眾銷售公司研究已有的奧迪顧客調研的結果及發(fā)現(xiàn)，如有必要，再進行顧客調研訪談奧迪中國的2-3個主要競爭對手及其經銷商，以了解其競爭行為確定主要業(yè)績差距，并對之進行優(yōu)先排序設計業(yè)績提高舉措，并對之進行優(yōu)選排序,并根據(jù)在2-3家經銷商的試點經驗對原有設計進行完善舉行與奧迪，一汽-大眾及有選擇的經銷商的高層領導的工作研討會，分享主要發(fā)現(xiàn)，討論并就這些發(fā)現(xiàn)對奧迪的啟示達成共識麥肯錫-奧迪中國渠道整合我們將把奧迪經銷商的表現(xiàn)與主要客戶購買因素進行對比關鍵購買因素經銷商服務對比評分經銷商信譽專賣及時交貨銷售隊伍質量價格汽車執(zhí)照代辦服務保險服務展示廳質量經銷商位置貸款012345對奧迪的啟示我們將專門制定經銷商業(yè)績提高舉措，以解決與客戶期望及國內主要競爭對手之間的主要業(yè)績差距更重要的是，我們的業(yè)績改善措施必須確保奧迪及其經銷商在未來3-5年內仍舊在競爭日益激烈的中國市場具備競爭力奧迪競爭對手1競爭對手2僅供演示麥肯錫-奧迪中國渠道整合我們將對當前業(yè)務流程的提出改進建議當前的問題銷售人員對奧迪的產品不熟悉產品介紹不夠詳細不能回答與技術有關的問題缺乏試車體驗大多數(shù)經銷商不允許客戶試車或難以安排試車時間變革建議改進銷售人員培訓課程以加強產品培訓每月更新客戶“常見問題”答案建立更為靈活的試車時間安排系統(tǒng)預先選擇合適的試車路線影響未回答問題減少了50%客戶滿意度提高40%

潛在客戶轉化率提高了20%銷售流程“他們的銷售介紹不夠詳細”一位參觀過奧迪經銷商的客戶銷售流程舉例僅供演示麥肯錫-奧迪中國渠道整合人民幣百萬我們還將把經銷商的經濟效益與競爭對手進行對比，以確定潛在的提高杠桿投資資本回報百分比別克本田稅后營業(yè)凈利潤投資資本毛利潤銷售及一般管理費用稅流動資本工廠和設備凈額+--

15.115.6奧迪別克本田3.63.7奧迪別克本田23.923.6奧迪別克本田12.311.6奧迪別克本田5.24.6奧迪別克本田3.53.3奧迪別克本田8.99.6奧迪別克本田15.014.0奧迪對奧迪的啟示我們需要確認改善現(xiàn)有經銷商經營狀況的短期舉措，并進行優(yōu)先排序經銷商財務效益提高的改進方案必須與經銷商商內部財務管理流程的建立和完善相結合，以確保經銷商長期的業(yè)績改善僅供演示麥肯錫-奧迪中國渠道整合階段II：試點并制定全面實施計劃最終成果主要工作2.1在2-3家經銷商內部初步試點實施新的經銷商面對客戶及經銷商內部流程的業(yè)績改善舉措2.2培訓一汽大眾及經銷商的實施隊伍2.3在7-8家有代表性經銷商進行有針對性的運作診斷和業(yè)績改善方案的制定2.4全國范圍內的實施業(yè)績改善方案的工作計劃在2-3家經銷商進行深入試點，并從中吸取經驗,完善總體現(xiàn)有經銷商業(yè)務改進方案的設計開展與奧迪及一汽-大眾銷售公司高層管理人員的工作研討會，討論并就經銷商業(yè)績改善實施及試點計劃達成共識制定經銷商業(yè)績改善舉措的實施計劃針對7-8家選擇的經銷商，召開項目背景和目標介紹，為有針對性的試點做準備在7-8家有代表性的經銷商，制定有針對性的業(yè)績改善計劃制定成功衡量標準和監(jiān)督機制為一汽-大眾銷售公司和經銷商的實施隊伍進行試點實施培訓麥肯錫-奧迪中國渠道整合評估、監(jiān)督試點成果及制定全國推廣方案在2-3家經銷商進行深入試點時間主要工作最終成果2周確定現(xiàn)有的面對客戶的業(yè)務流程（如銷售）及經銷商內部管理流程（如銷售人員招聘、培訓、業(yè)績評估及薪酬體系等）中的主要問題進行優(yōu)選排序與奧迪和一汽-大眾,經銷商管理層、服務人員及選定的顧客一起完成對優(yōu)選的經銷商面對客戶和內部流程的重新設計培訓奧迪和一汽-大眾的試點隊伍，參與試點的經銷商管理層，銷售及服務人員及相關的工廠員工與試點經銷商及奧迪和一汽-大眾一起并肩工作，開展優(yōu)選的運作流程并回答疑問重新設計的優(yōu)選的經銷商流程向奧迪和一汽-大眾，試點經銷商提供優(yōu)選的業(yè)務/管理流程的培訓優(yōu)選流程在參與試點的經銷商中的推廣3-4周針對7-8家第一批試點經銷商，召開項目背景和目標介紹，為有針對性的試點做準備確定現(xiàn)有的面對客戶的業(yè)務流程（如銷售）及經銷商內部管理流程（如銷售人員招聘、培訓、業(yè)績評估及薪酬體系等）中的主要問題進行優(yōu)選排序對關鍵經銷商內部和外部流程進行有針對性的重新設計培訓參與試點的經銷商管理層，銷售及服務人員重新設計的優(yōu)選的經銷商流程及實施計劃向7-8家試點經銷商提供優(yōu)選的業(yè)務/管理流程的培訓<1周跟蹤并交流業(yè)績表現(xiàn)情況進行業(yè)績檢查對業(yè)績表現(xiàn)不佳者進行恰當?shù)奶幜P如必要，對新的業(yè)務/管理流程進行修訂制定全國推廣實施方案改進后的經銷商業(yè)績在必要的情況下，對新的流程的修訂全國推廣實施方案在第二階段，我們將把工作重點放在經銷商業(yè)績改善方案的試點及全國推廣方案的制定針對7-8家有代表性的經銷商制定業(yè)績改善方案和實施計劃麥肯錫-奧迪中國渠道整合并對全國實施小組進行培訓經銷商流程培訓內容修訂經銷流程，增進客戶車主體驗總部到經銷商的流程修改總部到經銷商的流程，提高經銷運作的效率經銷商管理經銷商管理的概念和最佳做法市場營銷信息系統(tǒng)如何更好地利用SAP系統(tǒng)改善經銷商的業(yè)績和協(xié)調情況培訓“講師”麥肯錫-奧迪中國渠道整合我們將就第三階段經銷商業(yè)績的改善制定詳細的實施計劃時間(周)0123456789主要工作有代表性的經銷商走訪(有針對性地制定改進方案)經銷商1經銷商2經銷商3經銷商4經銷商5經銷商6經銷商7經銷商8經銷商9經銷商10制定全國實施方案10負責人一汽/大眾的XX中國奧迪的XX麥肯錫的XX一汽/大眾的XX中國奧迪的XX麥肯錫的XX僅供演示麥肯錫-奧迪中國渠道整合我們將依據(jù)關鍵業(yè)績指標（KPI)監(jiān)督實施是否成功KPI–經銷商客戶滿意度新車服務市場份額銷量服務占整個業(yè)務收入的百分比訂單－送貨時間經銷商到客戶總部到經銷商其它目標成績定義記錄頻率每周每月每周每月每月每月問題的解決將在項目中更新僅供演示麥肯錫-奧迪中國渠道整合階段III：啟動現(xiàn)有經銷商經營改進計劃的全面實施(7-8周)最終成果主要工作（7-8周）3.1針對第二批8-10家有代表性的經銷商，制定的業(yè)績改善計劃和實施方案3.2全國范圍內的推廣實施方案針對8-10家第二批試點經銷商，召開項目背景和目標介紹會，為有針對性的試點做準備在試點的經銷商中落實業(yè)績改善舉措制定試點實施工作計劃在各個城市建立實施小組向實施小組和經銷商提供培訓試點并監(jiān)督實施的進展衡量實施是否成功，必要時修改實施計劃制定全國范圍內的推廣實施方案麥肯錫-奧迪中國渠道整合3B.評估、監(jiān)督試點成果及制定全國推廣方案時間主要工作最終成果5-6周針對8-10家第二批試點經銷商，召開項目背景和目標介紹，為有針對性的試點做準備根據(jù)前兩階段在10家經銷商的試點經驗，確定現(xiàn)有的面對客戶的業(yè)務流程（如銷售）及經銷商內部管理流程（如銷售人員招聘、培訓、業(yè)績評估及薪酬體系等）中的主要問題進行優(yōu)選排序對關鍵經銷商內部和外部流程進行有針對性的重新設計培訓參與試點的經銷商管理層，銷售及服務人員重新設計的優(yōu)選的經銷商流程及實施計劃向8-10家試點經銷商提供優(yōu)選的業(yè)務/管理流程的培訓在8-10家試點經銷商開始新的業(yè)務/管理流程試點1-2周跟蹤并交流業(yè)績表現(xiàn)情況進行業(yè)績檢查對業(yè)績表現(xiàn)不佳者進行恰當?shù)奶幜P如必要，對新的業(yè)務/管理流程進行修訂制定全國推廣實施方案針對其它經銷商，召開項目背景和目標介紹，為有針對性的試點做準備改進后的經銷商業(yè)績在必要的情況下，對新的流程的修訂全國推廣實施方案在第三階段，工作重點將放在第二批經銷商業(yè)績改善方案的試點及全國推廣方案的制定3A.針對8-10家有代表性的經銷商制定業(yè)績改善方案和實施計劃麥肯錫-奧迪中國渠道整合總體項目時間安排建議階段I:制定現(xiàn)有經銷商經營改進計劃將奧迪當前的經銷商業(yè)績與主要競爭對手和客戶期望進行對比審核當前的業(yè)務流程和組織結構，以確定存在的主要問題確定主要業(yè)績差距，并對之進行優(yōu)先排序設計業(yè)績提高舉措，并對之進行優(yōu)選排序制定成功衡量標準及監(jiān)督機制舉行與奧迪及一汽-大眾的高層領導的工作研討會，討論并就奧迪現(xiàn)有的經銷商所需的改善舉措達成共識階段II:試點并制定全面實施計劃在2-3家經銷商開始實施經營改進工作制定經銷商業(yè)績改善舉措的實施計劃制定成功衡量標準和監(jiān)督機制舉行與奧迪及一汽-大眾的高層領導的工作研討會，討論并就奧迪現(xiàn)有經銷商改善舉措達成共識在7-8家有代表性的經銷商制定有針對性的業(yè)績改善舉措階段III:啟動現(xiàn)有經銷商經營改進計劃的全面實施針對8-10家有代表性的經銷商制定業(yè)績改善方案衡量實施是否成功，必要時修改并制定全國實施計劃溝通項目小組成員之間的溝通高層管理人員之間的非正式溝通項目進程匯報會周0210468121416182022麥肯錫-奧迪中國渠道整合日程安排項目背景、目標及關鍵議題建議工作方法和最終成果工作安排建議麥肯錫-奧迪中國渠道整合我們之間合作的關鍵成功因素成功的合作關鍵決策者的全力投入，以支持項目目標，達成一致和執(zhí)行戰(zhàn)略與相關利益放開放的、直接的持續(xù)的溝通提供必要的財務和人力資源麥肯錫的戰(zhàn)略性技能轉移開放的氣氛和對項目相關議題的即時討論/解決嚴格遵守所建議的時間進度和截止日期明確的項目組織和工作方法提供并供使用數(shù)據(jù)庫、基礎設施和訪談對象麥肯錫-奧迪中國渠道整合麥肯錫全球網絡按行業(yè)/職能劃分的咨詢經驗特別是在北京、香港和上海的研究和信息中國汽車研究專家指導委員會項目合作領導權核心項目小組林靜聰3位全職咨詢顧問4位奧迪/一汽-大眾銷售公司中層經理項目組織建議:階段1和階段2角色監(jiān)督整體項目方向開放項目資源參加1-2天的研討會批準最終成果收集數(shù)據(jù)有選擇性地參與訪問進行研究準備宣傳材料參加研討會設計項目方法保證研究和最終成果的質量保證最終成果交付日期麥肯錫顧問小組WilhelmRall–斯圖加特DetlevMohr–斯圖加特奧迪及一汽大眾奧迪和奧迪中國的高層領導一汽-大眾銷售公司的高層領導

麥肯錫潘望博張曦軻高旭由奧迪和一汽大眾的高層領導組成麥肯錫-奧迪中國渠道整合項目組織建議:綜合實施啟動階段3監(jiān)督整體項目方向放開項目資源關鍵問題的決策審批前提(假設)和結論指導委員會奧迪奧迪AG及奧迪中國的高層領導一汽-大眾一汽-大眾銷售公司的高層領導潘望博張曦軻高旭林靜聰核心小組核心小組領導一汽-大眾銷售公司的Xx奧迪的xx奧迪一汽-大眾銷售公司制訂新的流程并向現(xiàn)有經銷商提供培訓現(xiàn)有經銷商業(yè)績改善4-6名一汽-大眾銷售公司經理麥肯錫高級顧問2-3名奧迪經理麥肯錫待定麥肯錫-奧迪中國渠道整合麥肯錫咨詢項目成員介紹

麥肯錫工作時間相關經驗潘望博資深董事，北京13年為一家跨國性的汽車公司制定在中國的擴展戰(zhàn)略，評估新產品潛力，并設計全國經銷網絡戰(zhàn)略為一家跨國性的汽車零件制造公司優(yōu)先排序其在中國的市場機會，使其合資公司生產有吸引力的產品為美國汽車制造商建立組織結構和信息技術管理業(yè)務，通過重新設計美國經銷商管理業(yè)務獲得成本、時間和質量改進。張曦軻

董事，上海8年為一家中外合資汽車制造商設計、實施新的品牌戰(zhàn)略及高質量的全新的分銷服務系統(tǒng)，建立覆蓋全國的分銷與零售服務網絡為北美的一家主要的汽車部件生產公司重新設計和改善進入中國市場的戰(zhàn)略，包括挑選合資伙伴為歐洲一家大型的整車制造企業(yè)制定了其中國市場的產品和分銷戰(zhàn)略，并對其現(xiàn)有合作方是否合適于配合該公司不斷擴張進行了能力評估，并制定了將來總體的合作聯(lián)盟戰(zhàn)略高旭

副董事，上海3年為一家領先的汽車零部件企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略及與戰(zhàn)略相適應的組織架構及關鍵業(yè)務和管理流程幫助一家大型國際汽車公司制定其小轎車、重型卡車、大客車和部件部門的中國業(yè)務戰(zhàn)略。幫助中國一家領先的獨立柴油發(fā)動機制造商制定長期業(yè)務戰(zhàn)略，并確定短期業(yè)績改善舉措。麥肯錫-奧迪中國渠道整合麥肯錫咨詢項目專家顧問介紹

麥肯錫工作時間相關經驗DetlevMohr

董事，斯圖加特9年協(xié)助一家領先的汽車公司，在“個性”和客戶關系企業(yè)的無形資產基礎之上設計綜合全球化概念，制定具體全球化方案和行動計劃，以發(fā)展實施方案。協(xié)助一家高科技公司發(fā)展整個業(yè)務營運未來方向的戰(zhàn)略，重點發(fā)展合資企業(yè)的運作和銷售范圍。協(xié)助一家高科技公司確定在生產、銷售、開發(fā)和管理方面與世界第一流最佳業(yè)務之間的差距，設計一個彌補差距和提高利潤的全面方案。WilhelmRall

資深董事，斯圖加特24年為一家國際領先的汽車公司設計未來結構以及職能組織和流程中所要求的變動。協(xié)助一家專業(yè)精密工具制造商制定公司增長戰(zhàn)略舉措，開發(fā)諸如產品/客戶利潤和管理系統(tǒng)的關鍵工具，支持特別是在銷售和營銷方面的實施，建立銷售和渠道管理技巧，制定戰(zhàn)略、以及主要在銷售和營銷方面的具體營銷/客戶目標和方案。麥肯錫-奧迪中國渠道整合可能的麥肯錫項目小組成員介紹

麥肯錫工作時間相關經驗徐源成

咨詢顧問，上海 3年協(xié)助中國一家汽車零部件供應商制定增長戰(zhàn)略。具體工作包括評估中國汽車配件市場中特定細分市場的吸引力和可行性，確定并啟動與世界領先汽車配件企業(yè)的合資談判，并制定綜合的業(yè)務計劃以獲取財務投資

協(xié)助一家領先的電腦生產商實施其歐洲供應鏈業(yè)務流程重組計劃，其中包括訂單執(zhí)行流程對材料準備階段的關鍵流程進行重組李峻

咨詢顧問，上海 3年幫助一家國際汽車公司建立在中國的經銷商網絡，并就關鍵管理流程實施試點為一家專門制造汽車及家電產品塑料配件的上海企業(yè)制定了業(yè)務戰(zhàn)略。分析市場吸引力以及該企業(yè)的自身實力，并為該企業(yè)制定了詳細的業(yè)務戰(zhàn)略。通過建立五年財務模型預測了該企業(yè)的未來業(yè)績表現(xiàn)洪靖咨詢顧問北京分公司幫助一個世界著名汽車制造商及其合資公司設計在華的銷售和分銷戰(zhàn)略。包括進行市場潛力、目標客戶、競爭形勢分析，設計新的銷售、服務和分銷網絡，制定了實施方案，并幫助客戶進行全面的項目管理，實施和推廣幫助國內領先的一家航空公司建立收益管理與網絡管理系統(tǒng)。洪女士領導了收益管理流程設計，組織結構重組，及收益管理舉措實施的工作3年林靜聰項目經理上海分公司幫助一個世界著名汽車制造商及其合資公司設計在華的銷售和分銷戰(zhàn)略。包括進行市場潛力、目標客戶、競爭形勢分析，設計新的銷售、服務和分銷網絡，制定了實施方案，并幫助客戶進行全面的項目管理，實施和推廣幫助一家歐洲領先的運輸公司設計并實施新的物流管理體系,以提高效率并降低運營成本.林博士領導麥肯錫與客戶聯(lián)合工作小組共同分析現(xiàn)有問題并制定解決方案,為客戶大幅度降低了運作成本并提高了工作效率3年麥肯錫-奧迪中國渠道整合項目財務安排建議方法我們首先就對所要求的最終成果交付和行動和工作內容與一汽-大眾達成協(xié)議我們同意一汽-大眾對小組規(guī)模的意見，因此在專業(yè)費用水平上達成共識。我們每月按照所達成的協(xié)議收取專業(yè)費用。我們的費用還包括諸如信息服務、出差、報告制作等等我們要求在30天內付款一汽-大眾可以在任何時間要求停止工作；我們按比例在最后一個月開出賬單項目小組標準收費萬人民幣專業(yè)費用 人民幣63.1/周實際費用 ~12.6/周(費用的~20%)每月總額 ~75.7/周周數(shù) 8項目標準成本人民幣~605.6+X階段1和階段2階段3項目小組標準收費:人民幣6,056,000-11,144,000

麥肯錫公司投入:人民幣1,206,000-2,224,000(項目小組標準收費的20%)項目總收費:人民幣4,850,000-8,920,000方案1-無全職麥肯錫實施支持項目標準成本: 零方案2-有限的麥肯錫全職實施支持(8周)項目標準成本(萬人民幣): 244方案3-麥肯錫項目小組全職實施支持(8周)項目標準成本(萬人民幣): 508.8麥肯錫-奧迪中國渠道整合三種潛在的項目合作方案的比較方案一無麥肯錫全職項目實施小組成員麥肯錫項目領導小組成員每月參加項目實施進展匯報會，并對由一汽大眾領導的項目實施提出意見和建議標準收費:~零方案三方案二預算麥肯錫項目實施支持一個全職麥肯錫項目小組，在麥肯錫兼職項目領導小組指導下，與一汽大眾項目實施小組共同推動項目的實施標準收費:~人民幣5,088,000麥肯錫公司投入:人民幣1，018,000(項目標準收費的20%)項目預算:人民幣4,070,000一名麥肯錫全職項目實施小組成員，在麥肯錫兼職項目領導小組指導下，參與由一汽大眾項目實施小組領導的項目實施標準收費:~人民幣2,440,000麥肯錫公司投入:人民幣490,000(項目標準收費的20%)項目預算:人民幣1,760,00