以吉利收購(gòu)沃爾沃為例探求企業(yè)文化整合之道1

以吉利收購(gòu)沃爾沃為例探求企業(yè)文化整合之道1緒論1.吉利成功收購(gòu)沃爾沃的緣故1.1吉利收購(gòu)沃爾沃的緣故不論在品牌、技術(shù)、治理水平等哪個(gè)方面，吉利與沃爾沃都存在著龐大差距，此次收購(gòu)的難度是可想而知的。盡管如此的收購(gòu)是一個(gè)專門(mén)冒險(xiǎn)的行為，但最終受益者將是吉利這將大大提升吉利在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)地位1.1.1獲得先進(jìn)核心技術(shù)一直以來(lái)吉利汽車(chē)在價(jià)格和外觀上都給人以“草根”的印象，而要轉(zhuǎn)變那個(gè)形象，一定需要有杰出的工業(yè)設(shè)計(jì)人才和品牌策劃人才。

1.1.3學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模型沃爾沃通過(guò)體育營(yíng)銷(xiāo)和大成本的營(yíng)銷(xiāo)讓自己的品牌和“紳士精神、挑戰(zhàn)極限、高尚生活”緊密地聯(lián)系在一起，鎖定了追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境同時(shí)又不愛(ài)張揚(yáng)的用戶群體。能夠近距離地學(xué)一學(xué)外資品牌的營(yíng)銷(xiāo)策略，對(duì)吉利以及中國(guó)自主品牌的車(chē)企來(lái)講，差不多上以后走向世界的前提。

1.1.4降低運(yùn)營(yíng)成本吉利購(gòu)得沃爾沃，可能會(huì)扭轉(zhuǎn)吉利低質(zhì)低價(jià)的品牌形象。如果能生產(chǎn)出一輛汽車(chē)是吉利的價(jià)格、沃爾沃的質(zhì)量的話，那么相信市場(chǎng)空間將是專門(mén)龐大的，而這一切并非不可能。1.1.5國(guó)際化戰(zhàn)略吉利汽車(chē)董事長(zhǎng)李書(shū)福一直想走國(guó)際化的道路，現(xiàn)在“抄底”購(gòu)買(mǎi)沃爾沃確實(shí)是好的時(shí)機(jī)。吉利購(gòu)買(mǎi)沃爾沃，還具備成本優(yōu)勢(shì)，中國(guó)低廉的勞動(dòng)力將進(jìn)一步降低沃爾沃轎車(chē)生產(chǎn)成本。1.2福特出售沃爾沃的緣故及選擇吉利的緣故1.2.1福特出售沃爾沃的緣故(1)外部環(huán)境阻礙:全球金融危機(jī)爆發(fā)，福特汽車(chē)顯現(xiàn)巨額虧損，到2008年底，該公司汽車(chē)業(yè)務(wù)債務(wù)為258億美元，即使減債成功仍舊有100多億美元缺口，賣(mài)掉沃爾沃也是福特汽車(chē)降低成本、減少債務(wù)、改善財(cái)務(wù)狀況，重新實(shí)現(xiàn)盈利的重大戰(zhàn)略決策之一。(2)自身進(jìn)展戰(zhàn)略需要:第一，沃爾沃在福特的品牌體系中定位專門(mén)尷尬。從1987年到2000年，福特先后收購(gòu)了阿斯頓·馬丁、捷豹、沃爾沃和路虎，加上本身?yè)碛械牧挚?、水星，福特在豪華車(chē)的陣容可謂豪華。為了幸免定位重疊帶來(lái)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，沃爾沃的定位只好偏移，主打豪華SUV和旅行車(chē)市場(chǎng)，淪落為邊緣化的二線高端品牌。事實(shí)上，低調(diào)奢華的沃爾沃品牌并不適合美國(guó)高調(diào)、張揚(yáng)的主流高端品牌訴求。第二，沃爾沃不再具備利用價(jià)值。沃爾沃最大的賣(mài)點(diǎn)事實(shí)上不是品牌，而是安全技術(shù)和環(huán)保技術(shù)。福特收購(gòu)沃爾沃后，投入的研發(fā)許多，從沃爾沃技術(shù)平臺(tái)榨取的收益卻更大?，F(xiàn)在，沃爾沃的平臺(tái)差不多和福特的平臺(tái)完全融合在一起，對(duì)福特而言，沃爾沃的歷史使命差不多完成，沒(méi)必要再保留。1.2.2福特選擇吉利的緣故第一，國(guó)際大型汽車(chē)集團(tuán)當(dāng)前更熱衷于相互持股式聯(lián)盟而非風(fēng)險(xiǎn)較高的并購(gòu)，其次，福特和沃爾沃擁有大量共享技術(shù)和專利，由于擔(dān)憂技術(shù)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用，因此福特并不熱衷于將沃爾沃出售給大型汽車(chē)集團(tuán)。其次，收購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)整合方案符合各方利益。福特作為此次金融危機(jī)中唯獨(dú)沒(méi)有倒下的美國(guó)大型車(chē)企，是美國(guó)汽車(chē)及底特律工業(yè)威嚴(yán)的捍衛(wèi)者，且時(shí)刻都努力體現(xiàn)一個(gè)負(fù)責(zé)任的形象，如其十分關(guān)注沃爾沃內(nèi)部人員是否中意此次出售行為，且出售后沃爾沃是否能夠擺脫目前的逆境贏得一個(gè)更好的以后。吉利收購(gòu)后的整合運(yùn)營(yíng)方案最大限度地滿足了福特的上述要求。對(duì)沃爾沃內(nèi)部，保留了沃爾沃單獨(dú)的運(yùn)作體系，及吉利不干涉沃爾沃的運(yùn)營(yíng)治理，高管團(tuán)隊(duì)給予保留，對(duì)工會(huì)承諾不轉(zhuǎn)移工廠和不裁員。對(duì)沃爾沃以后的進(jìn)展也專門(mén)明晰。一是通過(guò)采購(gòu)沃爾沃設(shè)置在中國(guó)工廠生產(chǎn)的零部件，以降低采購(gòu)成本。二是擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模攤薄整車(chē)成本。通過(guò)詳盡的成本測(cè)算，準(zhǔn)確的推測(cè)出沃爾沃銷(xiāo)售35萬(wàn)輛即能實(shí)現(xiàn)扭虧，而在中國(guó)市場(chǎng)2009年奧迪銷(xiāo)售15.72萬(wàn)輛，寶馬9.05萬(wàn)輛，奔騰6.85萬(wàn)輛，沃爾沃2.24萬(wàn)輛，沃爾沃只占四大高端汽車(chē)33.86萬(wàn)輛的6.6%，沃爾沃只需在中國(guó)擴(kuò)展5萬(wàn)輛就能實(shí)現(xiàn)35萬(wàn)輛的全球銷(xiāo)售而全面扭虧。更為驚人的是，吉利以后規(guī)劃沃爾沃在中國(guó)的銷(xiāo)售達(dá)到30萬(wàn)輛，國(guó)際市場(chǎng)達(dá)到35萬(wàn)輛，實(shí)現(xiàn)福特一直未實(shí)現(xiàn)的65萬(wàn)輛的銷(xiāo)售目標(biāo)，筆者認(rèn)為支撐那個(gè)規(guī)劃的數(shù)據(jù)專門(mén)簡(jiǎn)單，那確實(shí)是擴(kuò)大沃爾沃B級(jí)車(chē)在中國(guó)的銷(xiāo)售，因?yàn)橹袊?guó)B級(jí)車(chē)市場(chǎng)總量是高端車(chē)的十倍以上，同時(shí)中國(guó)車(chē)市以后5年還將以每年20%的速度遞增，憑借著沃爾沃的品牌與技術(shù)，和吉利對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深度了解，沃爾沃只需擁有5%的中國(guó)B級(jí)車(chē)市場(chǎng)份額即可實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)規(guī)劃目標(biāo)。也許福特看中的正是吉利打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的能力和并購(gòu)誠(chéng)心吧。還有，李書(shū)福個(gè)人魅力的作用貫穿于整個(gè)收購(gòu)過(guò)程，是吉利收購(gòu)成功的支柱。對(duì)汽車(chē)夢(mèng)的無(wú)比堅(jiān)持，使其在數(shù)次遭到福特拒絕時(shí)并未舍棄。在具體談判中，因?yàn)槔顣?shū)福對(duì)收購(gòu)本身有清醒的判定，清晰哪些能夠舍棄、哪些堅(jiān)決堅(jiān)持，專門(mén)是面對(duì)沃爾沃工會(huì)的刁難時(shí)，“Iloveyou”的回答和承諾不轉(zhuǎn)移工廠，打動(dòng)了可謂剽悍的沃爾沃工會(huì)。李書(shū)福憑借其個(gè)人魅力戰(zhàn)勝了公眾，也包括了融資機(jī)構(gòu)，將財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)發(fā)揮到了極致。2.吉利與沃爾沃的文化鴻溝2.1中國(guó)吉利的企業(yè)文化企業(yè)使命:造最安全，最環(huán)保、最節(jié)能的好車(chē)，讓吉利汽車(chē)走遍全世界。安全是人類生命的全然保證；環(huán)保是人類生活的差不多訴求；節(jié)能是人類生存的必要條件。關(guān)注安全、環(huán)保、節(jié)能已成為業(yè)界的共識(shí)，社會(huì)進(jìn)步的航標(biāo)。吉利人以此為己任，以此為責(zé)任，為此而奮斗。企業(yè)愿景:讓世界充滿吉利。有兩層意喻：一是期望吉利汽車(chē)和先進(jìn)技術(shù)享譽(yù)世界，走遍全球。二是表達(dá)“普天之下皆吉利”的良好祝愿。企業(yè)核心價(jià)值理念:歡樂(lè)人一輩子，吉利相伴。造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車(chē)，讓用戶使用吉利車(chē)歡樂(lè)、經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)吉利車(chē)歡樂(lè)、供應(yīng)商與吉利合作歡樂(lè)；為了一個(gè)漂亮的追求，全體吉利人享受著持續(xù)發(fā)覺(jué)咨詢題、持續(xù)解決咨詢題和堅(jiān)持連續(xù)改進(jìn)的過(guò)程歡樂(lè)，享受著讓吉利汽車(chē)走遍全世界而不是讓全世界的汽車(chē)走遍全中國(guó)的成功歡樂(lè)。吉利精神:也稱吉利的六面大旗，包括：團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)習(xí)精神、創(chuàng)新精神、拼搏精神、實(shí)事求是精神、精益求精精神。企業(yè)文化建設(shè)方向:人性化神經(jīng)治理，軍事化高效執(zhí)行?！叭诵曰斌w現(xiàn)在兩個(gè)層次：既要讓吉利的每一位職員充分感受到吉利大伙兒庭的溫順，感受到真實(shí)人性的關(guān)愛(ài)，又要讓大伙兒清晰地認(rèn)識(shí)到游戲規(guī)則的剛性與無(wú)情，從而保證吉利的每一位職員、干部的工作都自覺(jué)地遵守規(guī)則，尊重規(guī)則，愛(ài)護(hù)規(guī)則的嚴(yán)肅性?！吧窠?jīng)治理”確實(shí)是牽一發(fā)而動(dòng)全身，治理的每一個(gè)環(huán)節(jié)、細(xì)微處均互相咬合、相通相連，萬(wàn)眾一心、步調(diào)一致、高效執(zhí)行是我們最高的治理境域，通過(guò)"充分授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)管，考核清晰，過(guò)程透亮"使集團(tuán)每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)職員都要達(dá)到這種治理境域，按照"依法、公平、透亮"的"跑馬場(chǎng)"，實(shí)行一目了然、優(yōu)勝劣汰的陽(yáng)光治理。“軍事化高效執(zhí)行”即培養(yǎng)高效的執(zhí)行精神，形成高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，必須要有嚴(yán)格的治理執(zhí)行作風(fēng)，過(guò)硬的治理執(zhí)行能力。我們要營(yíng)造的軍事化高效執(zhí)行文化是一種有規(guī)矩的，遵紀(jì)守法的，充滿斗爭(zhēng)力的執(zhí)行文化。全體吉利人差不多上軍事化高效執(zhí)行的執(zhí)行者。元?jiǎng)恿υ獎(jiǎng)恿κ羌?jīng)營(yíng)哲學(xué)的基礎(chǔ)，是吉利經(jīng)營(yíng)治理之全然。元?jiǎng)恿Φ摹霸笔侵冈獨(dú)?。是指企業(yè)生命體的力量源泉與核心要素。職員是企業(yè)真正的主人，是形成企業(yè)斗爭(zhēng)力的核心力量。元?jiǎng)恿こ痰慕ㄔO(shè)與進(jìn)展，確實(shí)是要理順職員的氣，凝聚職員的心，發(fā)揮職員的主動(dòng)性、制造性，調(diào)動(dòng)職員的工作主動(dòng)性，把職員的所思所想化為企業(yè)的進(jìn)展動(dòng)力，化為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。差不多治理思想圍繞企業(yè)目標(biāo)，認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略。上下溝通，層層分解，考核清晰。領(lǐng)導(dǎo)為職員服務(wù)，部門(mén)為一線服務(wù)；職員考核領(lǐng)導(dǎo)，一線考核部門(mén)。下級(jí)服從上級(jí)，上級(jí)服務(wù)下級(jí)；能夠越級(jí)檢查，不能越級(jí)指揮；能夠越級(jí)申訴，不能越級(jí)請(qǐng)示；一級(jí)服務(wù)一級(jí)，全員服務(wù)企業(yè)。2.2沃爾沃汽車(chē)的企業(yè)文化企業(yè)標(biāo)志：滾滾向前企業(yè)愿景：讓交通事故成為過(guò)去企業(yè)使命：為現(xiàn)代家庭制造最安全，最令人興奮的安全車(chē)型企業(yè)目標(biāo)：成為世界上最成功，最令人向往的頂級(jí)汽車(chē)企業(yè)價(jià)值觀：安全——幸免事故——事故越少就意味著受傷的幾率越少！減少損害——安全系統(tǒng)絕不只是安全配備的簡(jiǎn)單堆積！推廣安全理念——努力制造一個(gè)更加安全的世界！品質(zhì)：對(duì)工藝的追求——沃爾沃轎車(chē)的平均使用壽命為18年測(cè)試：所有的設(shè)計(jì)都要經(jīng)得起嚴(yán)格的測(cè)試高里程：最高的記錄為200萬(wàn)英里，是地球到月球距離的8倍，而且還在增加環(huán)保：車(chē)外清潔——減少排放，開(kāi)拓視野車(chē)內(nèi)清潔——將煙霧和過(guò)敏擋在車(chē)外終其一生的清潔——沃爾沃的汽車(chē)材料可達(dá)到85%的再回收沃爾沃的核心價(jià)值在沃爾沃引以為豪的品質(zhì)、安全和環(huán)保的三大核心價(jià)值中，安全是沃爾沃強(qiáng)調(diào)最多的。自公司于1927年成立至今，沃爾沃已推出大量具有前瞻性的安全發(fā)明。沃爾沃的安全理念始終以關(guān)注人身安全為準(zhǔn)則。

沃爾沃的創(chuàng)始人AssarGabrielsson和GustafLarson曾講過(guò)：“車(chē)是人造的。不管做任何情況，沃爾沃始終堅(jiān)持一個(gè)差不多原則：安全?，F(xiàn)在是如此，以后依舊如此，永久都將如此?！?/p>

2.3吉利汽車(chē)與沃爾沃公司企業(yè)文化鴻溝企業(yè)文化沖突1、物質(zhì)文化沖突（企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、機(jī)器設(shè)備以及生產(chǎn)環(huán)境、廠區(qū)建設(shè)、生活設(shè)施、文化設(shè)施等）2、行為文化沖突（企業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象）3、制度文化沖突（企業(yè)法規(guī)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)制度和企業(yè)的治理制度）4、精神文化沖突（指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種行為規(guī)范、群體意識(shí)和價(jià)值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價(jià)值體系）具體表現(xiàn)為：一，沃爾沃并不將追求銷(xiāo)量放在第一位，而是頑固地制造“世界最安全的汽車(chē)”。而吉利是一個(gè)來(lái)自經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)、企業(yè)視銷(xiāo)量為生命的國(guó)家的汽車(chē)企業(yè)二，作為“成本殺手”的吉利會(huì)可不能為了提升銷(xiāo)量改變沃爾沃的品牌和技術(shù)三，如何處理歐洲強(qiáng)勢(shì)工會(huì)，加班以及與當(dāng)?shù)厝司駥用娴臏贤ǖ茸稍冾}沃爾沃有著80多年的歷史，素以安全性著稱于世，位于獨(dú)樹(shù)一幟的瑞典，沃爾沃是瑞典人的自豪，后來(lái)底特律文化的介入，以及福特收購(gòu)沃爾沃，都沒(méi)有改變沃爾沃植根于瑞典的文化情結(jié)。就像一名瑞典官方的一名官員所講：“沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典。盡管它有可能到中國(guó)生產(chǎn)，但其所有的研發(fā)核心的設(shè)計(jì)都在瑞典，不可能被移植?！比绻麖膭?dòng)態(tài)的角度去看，沃爾沃的80多年的文化具有歷史的悠久的同時(shí)，卻也隱藏了許多如此那樣的痼疾，正是這些痼疾才使得沃爾沃走到今天的經(jīng)營(yíng)逆境，再以歷史悠久而自豪，可能永久可不能走出低谷，沃爾沃是時(shí)候需要改變了，是改變目前的文化，注入新奇文化的時(shí)候了。而吉利盡管歷史進(jìn)展比較短，然而其依靠的中國(guó)歷史文化卻更悠久，其依靠的市場(chǎng)更龐大，其具有的創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)精神仍舊虎虎生風(fēng)。吉利收購(gòu)沃爾沃具有一種專門(mén)的意義，因?yàn)樗麄兇砹送耆煌膬煞N文化和進(jìn)展時(shí)期，恰恰因此，這種收購(gòu)才能更能夠顯現(xiàn)打破舊律、制造新型的融合文化。因此，中國(guó)市場(chǎng)背景下的吉利介入沃爾沃的以后，應(yīng)該能夠具有專門(mén)大的發(fā)揮空間。這種發(fā)揮不是要消滅沃爾沃，而是需要保留沃爾沃，并保證那個(gè)品牌在新的條件下實(shí)現(xiàn)增值，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)進(jìn)展。李書(shū)福也許意識(shí)到了這一點(diǎn)，因此，他一直承諾要為沃爾沃保留更多獨(dú)立。然而相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)作并不等于不合作，不改變！要改變目前沃爾沃的經(jīng)營(yíng)逆境，必須作出改變。一味地強(qiáng)調(diào)所謂的文化堅(jiān)持和品牌獨(dú)立，是沒(méi)有前景的。收購(gòu)是給了資本的支持，然而隨著資本的支持，需要作出更多的能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的結(jié)果。讓吉利實(shí)現(xiàn)投資的價(jià)值，讓沃爾沃走出逆境，這才是最好的一個(gè)目標(biāo)。否則，文化的堅(jiān)持的結(jié)果必定是消亡。例如，沃爾沃需要開(kāi)發(fā)加大市場(chǎng)的定位，加大成本的治理，同時(shí)也對(duì)吉利品牌下的產(chǎn)品作出技術(shù)的支持，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)品牌系列的互補(bǔ)和共贏。北歐人吃得慣中國(guó)饅頭嗎？文化鴻溝非一朝一夕能夠跨過(guò)海外收購(gòu)中，跨國(guó)文化專門(mén)難兼容。這就像西餐的刀叉和中國(guó)的筷子相遇、歐美的漢堡包遇到中國(guó)的饅頭、豆腐。80多年的沃爾沃有著一套適應(yīng)本國(guó)的成熟企業(yè)文化和治理機(jī)制，合并之后，是吉利順從沃爾沃，依舊讓沃爾沃就范中國(guó)文化？吉利的汽車(chē)文化與沃爾沃的汽車(chē)文化儼然不同。一個(gè)散發(fā)著“農(nóng)村青年”氣息，另一個(gè)則保留著歐洲豪華名車(chē)的高貴血統(tǒng)，83年的貴族氣質(zhì)和13年的草根特色相遇，能夠產(chǎn)生一往情深的愛(ài)戀嗎？如何合理整合吉利與沃爾沃公司之間的企業(yè)文化（為第四部分做基礎(chǔ)）企業(yè)文化融合的途徑分析企業(yè)文化融合的幾個(gè)途徑的可行性融合之術(shù)相比于不的文化，中國(guó)文化確實(shí)是個(gè)融合的文化，所謂“各美其美，美人之美，美美與共,天下大同”。太古時(shí)候的人都有圖騰崇拜，眾所周知，龍是中華民族的圖騰?？刹幌衿渌膱D騰動(dòng)物，龍非真實(shí)存在，大自然中沒(méi)有龍如此一種既能跑又能游還能飛的動(dòng)物。那龍是什么呢?歷史學(xué)家和考古學(xué)家差不多一致認(rèn)為，龍是不同的圖騰動(dòng)物和合而成，是靈物的集美綜合體。也確實(shí)是講，中國(guó)人在太古的時(shí)候就差不多專門(mén)善于融合。李書(shū)福及其團(tuán)隊(duì)之因此能做到道高一籌，是因?yàn)樗麄儗?duì)人性的深刻認(rèn)識(shí)，明白得尊重，敢于并善于“美人之美”。有樁事值得一提，與沃爾沃工會(huì)談判，對(duì)方咨詢李書(shū)福：你能不能用三個(gè)字來(lái)形容你什么緣故比其他競(jìng)爭(zhēng)者更好?據(jù)稱與會(huì)的福特高層當(dāng)時(shí)比較緊張，抓緊出來(lái)解圍：這如何可能?做不到。第一，他們不明白另外的競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí);第二，三個(gè)字如何講清晰?沒(méi)想到李書(shū)福安靜回答：“我能夠。ILoveYou(我愛(ài)你)!”話音剛落，掌聲一片。正因?yàn)榘l(fā)自衷心“ILoveYou”，一切消極因素都能夠轉(zhuǎn)變成為主動(dòng)力量。上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍之因此落敗，與雙龍工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)確信是分不開(kāi)的。吉利所面對(duì)的沃爾沃工會(huì)可能更強(qiáng)勢(shì)，但在李書(shū)福看來(lái)，這不是什么負(fù)擔(dān)，相反將成為動(dòng)力，他明確表示：西方國(guó)家的工會(huì)組織性強(qiáng)，對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、保持企業(yè)生命力，差不多上有益的。仁者無(wú)敵，這不正是最高的融合嗎?聽(tīng)著書(shū)福先生對(duì)人性化的侃侃而談，我不禁再抬頭打量了幾眼，除了“濃縮的才是精華”的聯(lián)想，也有“大道至簡(jiǎn)”的感嘆——依舊《道德經(jīng)》講得好：“因其不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)!”整合之道四.對(duì)吉利與沃爾沃的企業(yè)文化整合之道提出自己的建議三個(gè)層次分不應(yīng)如何整合企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)——互惠互利沃爾沃關(guān)心吉利提升品牌和技術(shù)，吉利利用本土化優(yōu)勢(shì)關(guān)心沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)獲得競(jìng)爭(zhēng)地位。如何做企業(yè)整合的模式1，吸納式（適用于并購(gòu)方的文化較為強(qiáng)大，能贏得被并購(gòu)企業(yè)職員的一致認(rèn)可，同時(shí)被并購(gòu)企業(yè)原有文化又專門(mén)弱的情形）2，滲透式（適用于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，各有所長(zhǎng)，誰(shuí)也不具備替代對(duì)方文化的條件。同時(shí)并購(gòu)雙方彼此都觀賞對(duì)方企業(yè)文化的某些方面，情愿吸取對(duì)方所長(zhǎng)，調(diào)整原有文化中的某些弊端的情形）3，分離式（適合于并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，文化差異較大，文化背景截然不同，甚至相互排斥或?qū)α?。雙方企業(yè)職員不愿文化有所改變，同時(shí)并購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)不多，可不能因文化差異而產(chǎn)生大的矛盾沖突的）4，消亡式（適用于被并購(gòu)企業(yè)擁有專門(mén)弱的劣質(zhì)文化，同時(shí)并購(gòu)企業(yè)文化也不十分強(qiáng)大）吉利與沃爾沃的整合模式由于雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，文化差異較大，文化背景截然不同，文化整合的難度和代價(jià)較大的情形下，如果