人力資源管理職能的變革

人力資源管理職能的變革2024/3/25人力資源管理職能的變革中國企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)變調(diào)查結(jié)果

引言調(diào)查結(jié)果綜述中國企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)化狀況外資企業(yè)與本土企業(yè)比較研究發(fā)現(xiàn)跨國家和地區(qū)比較研究發(fā)現(xiàn)主要結(jié)論美世觀點

?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革引言?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革現(xiàn)代企業(yè)的競爭力在哪里？企業(yè)的價值是如何產(chǎn)生的？知識咨本其他無形咨本人力咨本品牌“以獨特方式保留、激勵及管理員工，是企業(yè)最后一種真正可賴以獲得永久優(yōu)勢的資產(chǎn)?！?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革“以獨特方式保留、激勵及管理員工，是企業(yè)最后一種真正可賴以獲得永久優(yōu)勢的資產(chǎn)?！?/p>

?2003,MercerHumanResourceConsulting?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革需要回答的問題......如果我們永遠重復過去所做的事情...我們能永遠得到過去一直得到的嗎??2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革我們應該走向何方??2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的主要議題

亞洲狀況研究的一部份提高現(xiàn)有的人力資源服務模式的遠營效益，即更快、更精確和有效地為管理層和員工服務提高人力資源員工的素質(zhì)能力和績效衡量能力，以確保企業(yè)在人力資本和相關項目上的投資能取得最大的回報面對中國經(jīng)濟發(fā)展、人力資本和商業(yè)的需求及挑戰(zhàn)，企業(yè)人力資源主管們需要通過使用正確的工具、人力資源信息技術(shù)及衡量投資回報率等方法，來掌控整個變革進程?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革什么是人力資源職能轉(zhuǎn)變？重新定義或開發(fā)人力資源管理職能使人力資源管理職能從行政事務管理職能轉(zhuǎn)化為咨詢顧問職能的努力?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革調(diào)查背景

美世對全球人力資源管理職能轉(zhuǎn)變調(diào)查研究的承諾1997年，美世資助了ConferenceBoard全球人力資源管理職能轉(zhuǎn)變調(diào)查研究項目在2002-2003年期間，美世在全球各地進行了一系列的人力資源管理職能轉(zhuǎn)變調(diào)查研究。這些地區(qū)包括拉丁美洲（14國）、美國、加拿大、歐洲（6國）、亞洲（11國）以及澳大利亞2004年，美世將會進行一項集中的網(wǎng)絡調(diào)查，調(diào)查將提供全球、地區(qū)性和某一國內(nèi)人力資源實踐標竿和發(fā)展趨勢方面的信息。這項改進過的調(diào)查研究正在英國、墨西哥、巴西和土耳其作為試點展開?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革這次調(diào)研

在中國有69家公司參與了此次調(diào)查?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革這次調(diào)研

主要調(diào)查問題人力資源管理職能轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀是什么力量在推動這場人力資源管理職能的變革?發(fā)生了怎樣的變化，變化的速度怎樣?如何衡量轉(zhuǎn)變的效果?采用了哪些特殊的工具?轉(zhuǎn)變中的人力資源角色關鍵的角色、技術(shù)和能力是什么?如何取得這些角色、技術(shù)和能力?主要的障礙和機遇是什么?人力資源的組織架構(gòu)和信息技術(shù)人力資源職能由哪些部分構(gòu)成?如何配置資源?計劃進行哪些人力資源職能的外包?期望信息技術(shù)發(fā)揮怎樣的作用??2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革為什么人力資源管理職能需要轉(zhuǎn)變？?2003,戴維·渥爾瑞奇,人力資源精英人員日常運營的重點未來的/戰(zhàn)略的重點過程戰(zhàn)略伙伴變革推動者行政事務管理專家員工代言人員工貢獻管理公司基礎框架管理戰(zhàn)略性人力資源管理變革的管理?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革協(xié)調(diào)一致－人力資源部的戰(zhàn)略要與業(yè)務戰(zhàn)略和人力資本戰(zhàn)略相一致提供服務－高效地提供人力資源服務DeliverHRServices提供人力資源服務與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致高績效的人力資源管理為什么人力資源管理職能需要轉(zhuǎn)變？?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革調(diào)查結(jié)果綜述

中國企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)化狀況

外資公司與本土公司比較研究發(fā)現(xiàn)

跨國家和地區(qū)比較研究發(fā)現(xiàn)MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源管理現(xiàn)狀

根據(jù)戴維·渥爾瑞奇角色分類的自我評估?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源部的時間分配狀況中國面臨的挑戰(zhàn)與亞洲整體狀況很類似，但與北美甚至拉丁美洲的狀況相比，各企業(yè)存在的差距大。在“戰(zhàn)略伙伴”角色上取得實質(zhì)性進展之前，需要在“事務處理/文檔記錄”角色上掌握更多的技術(shù)和技巧。最佳實踐為14.9%最佳實踐為23.2%?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源管理現(xiàn)狀

南加州大學高效組織研究中心（CenterforEffectiveOrganization）所采用的定義活動

描述

最佳實踐水平

戰(zhàn)略伙伴就與勞動力相關的問題向組織的高層領導咨詢建議

23.2%

設計人力資源體系

計劃、設計并實施新的人力資源計劃或系統(tǒng)，比如激勵計劃，彈性福利計劃，績效管理和接班人計劃

19.3%

提供人力資源服務

向組織提供人力資源服務，包括培訓、回答福利問題和招聘員工

31.3%

遵循/審核

準備必要的組織和政府報告以及統(tǒng)計數(shù)據(jù)，比如員工申請記錄、薪酬調(diào)整審查等

11.4%

事務處理/文檔記錄

處理、歸檔并分列有關雇員資料，比如職位變遷，地址變化，新的雇傭名單和年度增加額,.

14.9%

?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況

被調(diào)查企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)變狀況?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革已完成轉(zhuǎn)變的企業(yè)制定了人力資源戰(zhàn)略

已完成轉(zhuǎn)變的公司更可能已經(jīng)：評估了人力資源客戶的需要對人力資源職能的有效性進行了衡量或標桿比較分析設計了新的人力資源服務模型重新設計了人力資源的工作流程已完成轉(zhuǎn)變的公司更可能已經(jīng)通過制定以下特定的戰(zhàn)略采取了開發(fā)和提高其人力資源部門人員的能力的步驟：吸引和保留人力資源部門員工人力資源部門員工能力開發(fā)?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況

轉(zhuǎn)變的驅(qū)動力戰(zhàn)略驅(qū)動因素戰(zhàn)略測量因素?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況

人力資源面臨的主要挑戰(zhàn)與人才管理相關與衡量相關?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況

人力資源面臨的未來挑戰(zhàn)和機遇?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況

已采用的組織機構(gòu)方式有意思的是，采用特殊的項目小組是人力資源部推進相關工作最主要的手段。這種情況與歐洲和亞洲其它國家類似。但這種方式在其它地區(qū)很少被采用，它們更多的采用固定化的方式（如集中化和分散化的角色）?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況

人力資源員工技能水平業(yè)務相關知識較弱傳統(tǒng)人力資源技能較強?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源工作重點

提高人力資源員工技能的策略針對職能轉(zhuǎn)變，需要采用更大膽的方式－如從業(yè)務部門換崗至人力資源部。傳統(tǒng)的人力資源技能較強（見前頁）。提高能力必須以更為廣泛的跨部門、業(yè)務范圍和咨詢技能為重點?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源工作重點

人力資源計劃實施內(nèi)容人力資源所追求的技術(shù)和各種實踐的配合與人力資源轉(zhuǎn)變的驅(qū)動力、面臨的機遇與挑戰(zhàn)是大致匹配。真正的挑戰(zhàn)在于執(zhí)行。?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源工作重點

外包?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源工作重點

人力資源信息技術(shù)應用?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源管理現(xiàn)狀

衡量績效的能力?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資源工作重點

人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）的滿意度是否有能力用人力資源技術(shù)來衡量HR業(yè)務正反映了那些希望變得更加戰(zhàn)略性的人力資源組織所面臨的巨大挑戰(zhàn)。如果既定的目標是對業(yè)務產(chǎn)出有所影響，且這個目標需要被證實，則這種衡量將非常關鍵。ItseemsthecurrentHRISsystemisnotmuchmeetuser’sexpectationespeciallyinhighleveldemand.?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革調(diào)查結(jié)果綜述

中國企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)化狀況

外資公司與本土公司比較研究發(fā)現(xiàn)

跨國家和地區(qū)比較研究發(fā)現(xiàn)?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革這次調(diào)研

被調(diào)查公司一半約為外資公司，一半約為本土公司

外資公司:46%本土公司:54%?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革本土與外資公司比較研究

各項活動時間分配?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革本土與外資公司比較研究

轉(zhuǎn)變的驅(qū)動力?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革本土與外資公司比較研究

測量成功的方法?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革本土與外資公司比較研究

人力資源方面的最大挑戰(zhàn)?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革本土與外資公司比較研究

測量人力資源職能的產(chǎn)出?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革本土與外資公司比較研究

人力資源員工技能?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革本土與外資公司比較研究

提供人力資源員工技能的策略?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革調(diào)查結(jié)果綜述

中國企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)化狀況

外資公司與本土公司比較研究發(fā)現(xiàn)

跨國家和地區(qū)比較研究發(fā)現(xiàn)?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革這次調(diào)研

亞洲有超過300家的優(yōu)秀公司參加此次調(diào)查參加者國別參加者職位差別?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革亞洲國家間差異

人力資源管理職能轉(zhuǎn)化狀況盡管亞洲國家所面臨類似的挑戰(zhàn)，但在不同組織，尤其是不同國家間差別很大。?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革世界各地區(qū)的比較

人力資源管理職能轉(zhuǎn)化狀況?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革亞洲國家間差異

人力資源角色的績效評估?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革亞洲國家間差異

人力資源角色的績效評估－員工代言人?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革亞洲國家間差異

人力資源績效現(xiàn)狀－戰(zhàn)略性時間?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革世界各地區(qū)的比較

人力資源績效現(xiàn)狀－戰(zhàn)略性時間時間使用比例－戰(zhàn)略0%5%10%15%20%25%30%35%美國加拿大拉丁美洲歐洲亞洲澳洲期望現(xiàn)狀?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革亞洲國家間差異

人力資源職能轉(zhuǎn)變驅(qū)動因素?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革亞洲國家間差異

已采用的組織機構(gòu)方式?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革世界各地區(qū)的比較

技術(shù)應用?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革亞洲國家間差異

外包–工資核算?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革世界各地區(qū)的比較

外包－工資核算?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革亞洲國家間差異

外包－薪酬管理?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革亞洲國家間差異

外包－人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革主要觀點?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革觀點一：人力資源職能轉(zhuǎn)化–神話還是現(xiàn)實主要發(fā)現(xiàn)80%的被調(diào)查者正在進行職能轉(zhuǎn)化目前仍以事務處理/提供服務為主目前仍以職業(yè)化技能和人際技能為主職能轉(zhuǎn)化的主要機會也是主要障礙主要觀點很多事情已經(jīng)發(fā)生，但在職能方面真正的轉(zhuǎn)化很少“走向戰(zhàn)略化”面臨巨大的挑戰(zhàn)人力資源職能集中在事務處理、支持性服務和提供服務：或許工作本身既是如此沒有重大突破，障礙將很難消除?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革觀點二：人力資源信息技術(shù)－未來的承諾？主要發(fā)現(xiàn)在未來3年，重點發(fā)展是人力資源信息技術(shù)技術(shù)是人力資源職能成功轉(zhuǎn)化的重要障礙技術(shù)是人力資源職能成功轉(zhuǎn)化的重要機會不到17％被調(diào)查者認為他們的技術(shù)能力很強主要觀點不暢的流程、不協(xié)調(diào)的人力資源基礎設施和廣大的區(qū)域給人力資源帶來巨大挑戰(zhàn)組織現(xiàn)有的數(shù)據(jù)有大量質(zhì)量問題，有些組織實施了人力資源技術(shù)，但功能有限制，影響了人力資源職能的發(fā)揮人力資源職能沒有能力優(yōu)化技術(shù)的投資人力資源職能需要從不同的角度看待人力資源信息技術(shù)問題以從中獲得真正的價值?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革觀點三:人力資源職能轉(zhuǎn)化但伴隨著人力資源技能的演化主要發(fā)現(xiàn)專業(yè)化和人際技能是目前的主要強項技能人力資源工作人員在財務、技術(shù)及跨職能能力方面較弱它們是職能轉(zhuǎn)化的最大障礙也是最大機會內(nèi)部發(fā)展被看做是提高技能水平的主要方式但是培訓與發(fā)展在未來主要重工作內(nèi)容列表中位置很靠后外包并不認為是一種發(fā)展人力資源能力的要手段主要觀點人力資源職能仍停留在行政管理與職業(yè)化工作，而不是業(yè)務活動HR是否能在缺乏財務能力、數(shù)據(jù)管理能力、技術(shù)能力和跨職能專業(yè)能力的情況下，成為業(yè)務伙伴和具備真正的商業(yè)意識？是否所有的能力差距可以在內(nèi)部解決？難道沒有其它新技術(shù)的需要？大多數(shù)公司（根據(jù)美世的經(jīng)驗）在其內(nèi)部尋找有效的人力資源業(yè)務伙伴困難重重HR對培訓的反應（態(tài)度)與她需做的相矛盾?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革觀點四：業(yè)務和測量：統(tǒng)一還是不匹配主要發(fā)現(xiàn)人力資源期望對組織業(yè)務的成功變得更加重要人力資源職能的轉(zhuǎn)化是人力資源部面對企業(yè)變革所采取的測量指標和驅(qū)動因素之間存在很強的關聯(lián)性從業(yè)務角度看待人力資源業(yè)和領導力是職能轉(zhuǎn)化的重要障礙和機會人力資源的測量位列重要事務表之列主要觀點不同的人力資源利益相關人是否希望其職能轉(zhuǎn)化？企業(yè)是否希望人力資源職能的轉(zhuǎn)變與企業(yè)的其它職能轉(zhuǎn)變一樣？較強的人力資源領導力是否能夠促進商業(yè)的領導力？衡量是很關鍵的，但是這種衡量目前依賴于外部的標竿和“最佳實踐”盡管標竿很有價值，但是它們（根據(jù)美世的經(jīng)驗）對人力資源決策貢獻很小?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革主要結(jié)論?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革HR對自己的使命有較明確的認識調(diào)查結(jié)果反映了人力資源職能對經(jīng)營業(yè)務變化的反應；調(diào)查結(jié)果顯示，盡管職能轉(zhuǎn)化的進程不盡相同，但其關注點在亞洲不同國家非常類似未來人力資源部門會更加重自己對公司經(jīng)營的貢獻，并為自己所作的貢獻設定現(xiàn)實的、可測量的目標中國企業(yè)對用信息技術(shù)來改善服務及服務效率表現(xiàn)出更高的期望，但是他們相對落后的人力資源基礎設施為實際操作帶來很大的困難?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革將期望變成現(xiàn)實需要有長期、有重點和計劃的實施應通過建立相關事實，來推動或促成主要利益相關者為人力資源職能轉(zhuǎn)化盡責成功的操作管理是使人力資源部門成為戰(zhàn)略伙伴的必要條件－－人力資源部門要通過必要的技術(shù)手段來使自己從那些繁瑣的事務中解放出來職能轉(zhuǎn)化更是一個過程而非孤立的事件。成功的職能轉(zhuǎn)化需要有長期的戰(zhàn)略和短期的實施計劃來設定輕重緩急可用平衡記分卡等體系來嚴格管理人力資源的職能轉(zhuǎn)化;或者說，要用更多的量化的指標來考慮人力資本的管理?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革一個未來人力資源人員具有的應對變化（與變化共舞）的能力可以定義為：我意識到人力資源正在變化我支持公司的愿景和人力資源部的愿景我已經(jīng)或可以提升能力以應對變化100806040202040608010010080604020準備愿意能力我愿意根本性的改變我的角色公司愿景可以激勵我我理解公司愿景和對我做工作的影響我的優(yōu)先級和職能的是一致的也許需要根本性的變化我理解業(yè)務戰(zhàn)略是變化的驅(qū)動力我工作方面的變化是必要的在如何運作方面的變化將是必要的我的領導對變化給了我很大的信心我準備跟從變化我將承受本位主義的壓力我能夠平衡短期和長期需要8?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革Questions?美世聯(lián)系方式電話：（010）65059355-53Website: Email:Bruce.wang@?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革附件

美世咨詢服務簡介

?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革投資咨詢MERCER

OLIVERWYMAN著名的戰(zhàn)略管理咨詢公司全球最大的人力資源咨詢公司北美第四大基金管理2003年收入$115億57,800名員工全球最大的風險與保險服務行業(yè)監(jiān)管及政府政策咨詢企業(yè)形象和品牌設計金融業(yè)風險控制和戰(zhàn)略流程及運作分析美世咨詢將整合集團資源和經(jīng)驗以滿足客戶需求2003年營業(yè)收入$27億綜合性咨詢集團2003年營業(yè)收入$19億?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革美世咨詢成立于1937年，目前是世界最大的人力資源咨詢公司

近14,000名員工分布在44個國家和地區(qū)的150個城市中

資料來源：ConsultantNews,October2003?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革美世咨詢于1995年開始在華運作大中華地區(qū)有6家機構(gòu)-北京-上海-南京-廣州-香港-臺灣共有員工近200人咨詢顧問具備近10年在華咨詢經(jīng)驗在中國擁有1,000多家客戶美世咨詢在亞洲區(qū)及中國區(qū)的分布東京馬尼拉北京上海香港曼谷

新加坡雅加達新德里漢城臺北吉隆坡

孟買廣州胡志明市班加羅爾馬德拉斯南京?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革美世咨詢服務簡介

?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革全球信息服務整體薪酬調(diào)查(TRS)高管薪酬調(diào)查(ERS)客戶定制化調(diào)查(CustomizedSurvey)薪酬跟蹤調(diào)查(PayMonitorTM)職位定價(MVS)企業(yè)基準調(diào)研(CBM)城市薪酬指數(shù)(CityIndex)補充福利調(diào)查國際員工流動服務－消費指數(shù)COL、生活質(zhì)量指數(shù)QOL美世咨詢的服務全球信息服務投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風險管理人力資本養(yǎng)老計劃管理全球信息服務(GIS)?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革全球信息服務

-整體薪酬調(diào)查更為關注行業(yè)內(nèi)大型企業(yè)的薪酬狀況美世咨詢從1993年開始在中國提供整體薪酬調(diào)查服務。截至2002年，每年參加薪酬調(diào)查的超過700家行業(yè)內(nèi)大型客戶。美世整體薪酬調(diào)查的客戶涉及高科技、化工、醫(yī)藥、消費、保險、物流、制造、金融和媒體等多個行業(yè)的薪酬調(diào)查。美世咨詢已在北京、上海、天津、重慶、蘇州、無錫、南京、杭州、寧波、西安、青島、成都、廈門、福州、廣州、深圳、沈陽、大連等城市開展薪酬調(diào)查。?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資本咨詢服務美世咨詢的服務

全球信息服務投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風險管理人力資本咨詢養(yǎng)老計劃執(zhí)行人力資本咨詢建立與公司業(yè)績相掛鉤的董事和高管薪酬機制1.建立董事薪酬委員會運作流程2.為董事薪酬委員會成員提供培訓3.將薪酬與經(jīng)營戰(zhàn)略緊密地結(jié)合4.依照經(jīng)營戰(zhàn)略和股東預期，建立相應的業(yè)績測評系統(tǒng)5.調(diào)整薪酬與業(yè)績的關系6.及時了解相關法律、法規(guī)的調(diào)整對企業(yè)的影響7.跟蹤中國及國際市場動態(tài)建立有效的董事會治理機制1.評估機構(gòu)投資者和政府監(jiān)管機構(gòu)的運作對公司治理機制的影響2.制訂法人治理流程，以明確首席執(zhí)行官，董事會及董事委員會之間的關系3.明確股東資產(chǎn)及稀釋策略4.設計首席執(zhí)行官業(yè)績評估及反饋程序5.結(jié)合各地區(qū)的法制法規(guī)，參照全球最佳運作方式?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資本咨詢服務美世咨詢的服務

全球信息服務投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風險管理人力資本咨詢養(yǎng)老計劃執(zhí)行人力資本咨詢確保人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營驅(qū)動因素相結(jié)合1.組織效率調(diào)研2.內(nèi)部勞動力市場分析模型3.影響經(jīng)營分析模型4.能力素質(zhì)模型5.評估人力資本投資回報評估人力資本的投資回報1.確定人力資本的投入及回報2.確保人力資本戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配3.如何從人員管理中獲取更高回報—是通過縮減、重新配置還是增加投入？

?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資本咨詢服務美世咨詢的服務

全球信息服務投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風險管理人力資本咨詢養(yǎng)老計劃執(zhí)行人力資本咨詢提高薪酬的投資回報1.通過薪酬、福利及職業(yè)生涯規(guī)劃的杠桿作用提高企業(yè)生產(chǎn)率和贏利能力2.評估現(xiàn)行薪酬體系的效率從而改善體系3.幫助企業(yè)設定薪酬、福利和職業(yè)計劃的最佳組合，最大限度地為員工和企業(yè)提供回報4.改進和實施激勵體系

提升領導力1.提供美世學院課程培養(yǎng)經(jīng)理人的戰(zhàn)略性人力資本管理能力2.確定領導能力--確認哪些領導力、行為和態(tài)度是企業(yè)實施戰(zhàn)略所必需的3.建立提升股東價值的業(yè)績管理體系4.建立人才管理機制

?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資本咨詢服務美世咨詢的服務全球信息服務投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風險管理人力資本咨詢養(yǎng)老計劃執(zhí)行人力資本咨詢服務通過人才管理來提高競爭力1.建立與經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資本戰(zhàn)略緊密結(jié)合的人才管理策略2.建立先進的人才管理體系3.人才管理體系的實施3.評估人才管理體系提高銷售隊伍的能力銷售策略重新設計銷售流程溝通設計方案的目的和內(nèi)容銷售隊伍的激勵和授權(quán)

?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資本咨詢服務優(yōu)化人力資源部功能1.評估人力資源服務模式與業(yè)務需求的一致性2.評估人力資源服務中存在的差距和改進的機會3.就人力資源組織架構(gòu)變革、流程變革或技術(shù)變革的投入回報提供商業(yè)價值分析4.尋找節(jié)省成本空間5.制定變革及溝通策略6.制定針對人力資源服務的評估工具和流程評估人力資源系統(tǒng)和技術(shù)1.選擇最佳的資源配置方式2.改善人力資源體系的決策和運作3.設計低成本高效率的培訓計劃4.制定溝通資料

美世咨詢的服務全球信息服務投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風險管理人力資本咨詢養(yǎng)老計劃執(zhí)行人力資本咨詢服務?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資本咨詢服務改進人力資源治理機制建立高效的全球人力資源治理機制溝通整體報酬的價值工資和獎金短期和長期獎勵股票期權(quán)和其他股票計劃法定和補充的醫(yī)療，養(yǎng)老，住房補貼，產(chǎn)假，贍養(yǎng)親屬撫恤金等職業(yè)生涯和其他有利于員工關系的福利美世咨詢的服務全球信息服務投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風險管理人力資本咨詢養(yǎng)老計劃執(zhí)行人力資本咨詢服務?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革人力資本咨詢服務美世咨詢的服務全球信息服務

養(yǎng)老/退休福利咨詢風險管理人力資本咨詢養(yǎng)老計劃執(zhí)行美世學院美世學院國際職位評估認證課程利用薪酬策略提高組織績效薪酬計劃與預算福利計劃設計公平的薪酬體系業(yè)績管理如何更有效的利用薪酬調(diào)查報告?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革

全球500強中75%以上的企業(yè)都是美世的客戶

上千家在華跨國公司已成為美世咨詢中國客戶?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革美世部分全球500強客戶名單ABBAbbottLaboratoriesABNAMROHoldingAetnaAkzoNobelAlcatelAlcoaAllianzAlstomAmericanExpressAmericanInternationalAMPAngloAmericanArcherDanielsMidlandArrowElectronicsAsahiGlassAsahiKaseiAsahiMutualLifeInsuranceAstraZenecaAT&TAutoNationAventisAXABankofAmericaCorp.BankofMontrealBankofNovaScotiaBankofScotlandBankofTokyo-MitsubishiBankOneCorp.BASFBayerBayerischeLandesbankBertelsmannBHPBMWBNPParibasBoeingBPBridgestoneBristol-MyersSquibbBritishAirwaysBritishAmericanTobaccoBTCable&WirelessCanadianImperialBankofCommerceCanadianPacificCarrefourCarsoGlobalTelecomCaterpillarChevronChubuElectricPowerCignaCiscoSystemsCitigroupCoca-ColaCompaqComputerComputerSciencesConAgraConocoCréditAgricoleCréditLyonnaisCreditSuisseDellComputerDelphiAutomotiveSystemsDentsuDeutscheBahnDeutscheBankDeutschePostEastmanKodakEdisonInternationalElPasoCorp.ElectroluxElectronicDataSystemsEliLillyEmersonElectricEnronExxonMobilFederatedDepartmentStoresFedExFirstUnionCorp.FluorFordMotorFujitsuGeneralElectricGeneralMotorsGlaxoSmithKlineHalliburtonHewlett-PackardHitachiHondaMotor?2003MercerHumanResourceConsulting人力資源管理職能的變革美世部分全球500強客戶名單（續(xù)）McDonald'sMerckMerrillLynchMetLifeMichelinMicrosoftMitsubishiMitsubishiChemicalMitsubishiElectricMitsubishiHeavyIndustriesMitsubishiMaterialsMitsubishiMotorsMitsuiMitsuiBisphenolSingaporeMitsuiFudosanMitsuiMutualLifeInsuranceMizuhoHoldingsMorganStanleyDeanWitterMotorolaNationalAustraliaBankNECNestléNewYorkLifeInsuranceNewsCorp.NipponExpressNipponLifeInsuranceNipponMitsubishiOilNokiaNorddeutscheLandesb.NortelNetworksHoneywellInternationalHSBCHoldingsHyundaiIndianOilIngGroupIntelInternationalPaperIntesabciInvensysItochuJ.P