項(xiàng)目管理職業(yè)資質(zhì)認(rèn)證(PMP第6版) 全真模擬試題

項(xiàng)目管理職業(yè)資質(zhì)認(rèn)證(PMP第6版)全真模擬試題項(xiàng)目管理職業(yè)資質(zhì)認(rèn)證（PMP）

全真模擬試題（一）31.Asmanagerofyourorganization’sprojectoffice,youoftenmustdecidewhichprojectswillreceiveadditionalresources.Youalsorecommendwhichprojectsshouldbeinitiated,continued,orcancelled.OnewaytohelpyoumakethesedecisionsistoA.DetermineanoverallriskrankingfortheprojectB.AssesstrendsinquantitativeriskanalysisresultsC.PrioritizerisksandconditionsD.Assesstrendsinqualitativeriskanalysisresults1.作為你們公司項(xiàng)目辦公室的經(jīng)理，你必須經(jīng)常判定哪些項(xiàng)目應(yīng)該得到額外的資源。你還要建議哪些項(xiàng)目應(yīng)該啟動、繼續(xù)進(jìn)行或取消。有利于你做出這些決策的一個(gè)方法是A．為項(xiàng)目明確一個(gè)整體風(fēng)險(xiǎn)級別B．評估定量風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果的趨勢C．對各種風(fēng)險(xiǎn)和條件進(jìn)行排序D．評估風(fēng)險(xiǎn)定性分析結(jié)果的趨勢

組織級項(xiàng)目管理(OPM)P16項(xiàng)目管理辦公室可能會承擔(dān)整個(gè)組織范圍的職責(zé)，在支持戰(zhàn)略調(diào)整和創(chuàng)造組織價(jià)值方面發(fā)揮重要的作用。PMO從組織戰(zhàn)略項(xiàng)目中獲取數(shù)據(jù)和信息，進(jìn)行綜合分析，評估如何實(shí)現(xiàn)更高級別的戰(zhàn)略目標(biāo)的。PMO在組織的項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目與組織考評體系（如平衡計(jì)分卡）之間建立聯(lián)系。44.6實(shí)施整體變更控制113實(shí)施整體變更控制是審查所有變更請求、批準(zhǔn)變更，管理對可交付成果、項(xiàng)目文件和項(xiàng)目管理計(jì)劃的變更，并對變更處理結(jié)果進(jìn)行溝通的過程。本過程的主要作用是確保對項(xiàng)目中已記錄在案的變更做綜合評審。2.Duringtheexecutionphase,marketinginformsthesponsorthatfocusgroupsgivetheprojectmixedreviewsandaminorchangeisrequired.Thesponsorinstructstheprojectmanagertoincorporatethechange,becauseitwillnotchangethescopeorbudget.

Whatshouldtheprojectmanagerdonext?

A.Documenttherequestedchange

B.Assignresponsibilityforimplementingthechange

C.Communicatethechangetotheaffectedparties

D.Convenetheteamtoevaluatetheimpactofthechange.2.在執(zhí)行階段，市場部通知項(xiàng)目發(fā)起人中心小組提供了看產(chǎn)品的混合審查，需要進(jìn)行細(xì)微變更，項(xiàng)目發(fā)起人指示項(xiàng)目經(jīng)理包含變更，因?yàn)樵撟兏粫淖兎秶蝾A(yù)算。

項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？

A.記錄要求的變更。

B.為執(zhí)行變更分配職責(zé)

C.與受影響方溝通該變更

D.召集團(tuán)隊(duì)來評估變更的影響53.Anew,outsourcedsystemimplementationprojectisexperiencingdelays.Thedefinedcorrectionactiontoconductcriticalpathanalysisandcrashtheschedulehasprovedineffective.Asaresult,thescheduledelaypersists,especiallyontestingactivities.Whatshouldtheprojectmanagerdo?A.Addmoreresources,performtasksinparallel,andallowovertimetofurthercrashtheschedule.B.Performareserveanalysistodeterminethecostimpactofthedelays.C.Analyzethetaskthatiscausingthedelay,findtherootcause,andperformcorrectiveactions.D.Asktheprocurementteamtoreviewthevendorcontractagreement.3.一個(gè)新的外包系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目正在經(jīng)歷延期。定義的糾正措施，即執(zhí)行關(guān)鍵路徑分析和對進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行趕工被證明無效。結(jié)果，進(jìn)度計(jì)劃延期繼續(xù)存在，特別是測試活動。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.增加更多資源，并列執(zhí)行任務(wù)，并允許加班，以便進(jìn)一步對進(jìn)度計(jì)劃趕工。B.執(zhí)行儲備分析，確定延期的成本影響。C.分析導(dǎo)致延期的任務(wù)，找到根本原因，并執(zhí)行糾正措施。D.要求采購團(tuán)隊(duì)評審供應(yīng)商合同協(xié)議。

控制質(zhì)量工具-數(shù)據(jù)分析-根本原因分析(RCA)P303根本原因分析是確定引起偏差、缺陷或風(fēng)險(xiǎn)的根本原因的一種分析技術(shù)。一項(xiàng)根本原因可能引起多項(xiàng)偏差、缺陷或風(fēng)險(xiǎn)。根本原因分析還可以作為一項(xiàng)技術(shù)，用于識別問題的根本原因并解決問題。消除所有根本原因可以杜絕問題再次發(fā)生。64.Afteridentifyingtheoccurrenceofariskwithanegativeimpacttotheproject’sbudget，aprojectmanagerneedstodetermineiftheremainingcontingencyallowanceisenough.whattoolortechniqueshouldbeused？A．ReserveanalysisB．VarianceandtrendanalysisC．ContingencyanalysisD．SWOTanalysis4.在識別對項(xiàng)目預(yù)算會產(chǎn)生負(fù)面影響的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后，項(xiàng)目經(jīng)理需要確定剩余的應(yīng)急儲備是否足夠.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采用下列哪一項(xiàng)工具或技術(shù)？A．儲備分析B．偏差和趨勢分析C．應(yīng)急分析D．SWOT分析

監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)工具-數(shù)據(jù)分析-儲備分析P457在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行期間，可能發(fā)生某些單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對預(yù)算和進(jìn)度應(yīng)急儲備產(chǎn)生正面或負(fù)面的影響。儲備分析是指在項(xiàng)目的任一時(shí)點(diǎn)比較剩余應(yīng)急儲備與剩余風(fēng)險(xiǎn)量，從而確定剩余儲備是否仍然合理。75.天氣是一個(gè)眾所周知的會影響戶外節(jié)目成功的風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)目前天氣預(yù)報(bào)預(yù)測未來10天內(nèi)不會下雨，項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？A.執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)B.修改風(fēng)險(xiǎn)保證矩陣C.通知相關(guān)方D.更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊

監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)輸出-項(xiàng)目文件更新-風(fēng)險(xiǎn)登記冊P458監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)是在整個(gè)項(xiàng)目期間，監(jiān)督商定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的實(shí)施、跟蹤已識別風(fēng)險(xiǎn)、識別和分析新風(fēng)險(xiǎn)，以及評估風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的過程。監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)的過程中需要持續(xù)更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊，風(fēng)險(xiǎn)登記冊記錄了在監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)過程中產(chǎn)生的關(guān)于單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的信息，可能包括添加新風(fēng)險(xiǎn)、更新已過時(shí)風(fēng)險(xiǎn)或已發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，以及更新風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，等等。86.Theprojectmanagerkeepsaprojectlogcontainingprojectinformationsuchasactivityproject,problemandrisks.Atthebeginningoftheproject,allrelevantriskwereclassifiedandentertaintheprojectlog.Towardtheendoftheproject,ariskthatwasclosedcomesupagainanddelaytheprojectbyonemonth.Thissituationreoccurredbecausetheprojectmanager:A.FailedtocommunicatewithprojectteammembersB.FailedtodistributeprojectteammembersprojectlogC.NottoconveneprojectprogressmeetingD.Nottoperformriskassessment6.項(xiàng)目經(jīng)理保留包含活動項(xiàng)目，問題和風(fēng)險(xiǎn)等項(xiàng)目信息的項(xiàng)目日志，項(xiàng)目開始時(shí)，所有相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)都被歸類并記錄到項(xiàng)目日志中，到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，原先已清除的風(fēng)險(xiǎn)再次出現(xiàn)，項(xiàng)目推遲一個(gè)月。這種情況重新發(fā)生是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理：A.未能與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員溝通B.未能將項(xiàng)目日志分發(fā)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員C.沒有召開項(xiàng)目進(jìn)度會議D.未執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評估

監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)工具-會議-風(fēng)險(xiǎn)審查會P457應(yīng)該定期安排風(fēng)險(xiǎn)審查，來檢查和記錄風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對在處理整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和已識別單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)方面的有效性。在風(fēng)險(xiǎn)審查中，還可以識別出新的單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（包括次生風(fēng)險(xiǎn)），重新評估當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)閉已過時(shí)風(fēng)險(xiǎn)，討論風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生所引發(fā)的問題，以及總結(jié)可用于當(dāng)前項(xiàng)目后續(xù)階段或未來類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。該技術(shù)也叫“風(fēng)險(xiǎn)再評估”技術(shù)。97.Managementtellsaprojectmanagertosubcontractpartoftheprojecttoacompanythatmanagementhasworkedwithmanytimes.Underthesecircumstances,theprojectmanagershouldbeMOSTconcernedabout:A.makingsurethecompanyhasthequalificationstocompletetheproject.B.meetingmanagement’sexpectationsoftime.C.thecostofthesubcontractedwork.D.thetermsandconditionsofthecontract.7.管理層告訴項(xiàng)目經(jīng)理外包一部分項(xiàng)目給一公司，該公司與管理層合作過很多次。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理最應(yīng)該關(guān)心的是：A．確保該公司有資格完成該項(xiàng)目B．滿足管理層的時(shí)間預(yù)期C．外包工作的成本D．合同條款

實(shí)施采購輸入-采購文檔-供方選擇標(biāo)準(zhǔn)P485第一件事應(yīng)該是這種情況是否道德，它是否違反公司的章程或法律。如果它不違反，那么最好檢查資格(選項(xiàng)A)。比較而言，如果供方資格有問題，則項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)最大。108.Aprojectismadeofthreeactivities.ActivityAislastingfor5weeks,activityBislastingfor6weeks,activityCislastingfor7weeks,thetaxisisA-B-C.While,itwilltake1weekforresourcedistributionofactivityB,andactivityCwillstartinoneweekafterthebeginningofactivityB.Whatistheshortesttimelimitforthisproject?A.12weeksB.13weeksC.14weeksD.16weeks8.一個(gè)項(xiàng)目由三個(gè)活動組成。A活動歷時(shí)5周，B活動歷時(shí)6周，C活動歷時(shí)7周?；顒优判?yàn)锳-B-C。但是，活動B的資源分配要1周，C在B活動開始1周后開始。則該項(xiàng)目最短工期是多少？A.12周B.13周C.14周D.16周

排列活動順序工具-確定和整合依賴關(guān)系P191A5周B6周C7周1周1周14周資源的分配可否與A活動并行呢？119.Communicationsareoftenenhancedwhenthesenderthereceiver.A.speaksuptoB.usesmorephysicalmovementswhentalkingtoC.talksslowlytoD.showsconcernfortheperspectiveof9.當(dāng)信息發(fā)送者和信息接收者怎樣溝通時(shí)，溝通通常會得到提高。A．信息發(fā)送者是信息接收者的下屬B．信息發(fā)送者使用更多肢體語言C．信息發(fā)送者慢慢的說話D．信息發(fā)送者對信息接收者表示關(guān)心溝通的層次理論鮑威爾（Powell）認(rèn)為溝通大致分為五個(gè)層次：一般性的交談陳述事實(shí)的溝通分享個(gè)人的想法和判斷分享感覺和溝通的高峰。溝通的高峰（peakcommunication），方達(dá)到了心有靈犀層次。1210.Whichofthefollowingcontracttypesrequiresthemostcompleteandaccuratedefinitionofthescopeofworkandrequiresthemostpreparation?A.ReimbursablewithfixedfeeB.UnitpricecontractC.FixedpricecontractD.Timeandmaterialcontract10.下列哪種合同類型要求具有最完整且定義最精準(zhǔn)的工作范圍，并要求做好最周到的準(zhǔn)備？A.固定費(fèi)加補(bǔ)償合同B.單價(jià)合同C.固定總價(jià)合同D.工料合同

規(guī)劃采購管理輸入-組織過程資產(chǎn)-合同類型-總價(jià)類合同P471固定總價(jià)合同（FFP）。FFP是最常用的合同類型。大多數(shù)買方都喜歡這種合同，因?yàn)椴少彽膬r(jià)格在一開始就被確定，并且不允許改變（除非工作范圍發(fā)生變更）。因合同履行不好而導(dǎo)致的任何成本增加都由賣方負(fù)責(zé)。在FFP合同下，買方必須準(zhǔn)確定義要采購的產(chǎn)品和服務(wù)，對采購規(guī)范的任何變更都可能增加買方的成本。1311.Aglobalprojecthasseveralundefinedconditions.TounderstandtheimpactofWhat-ifscenarioandtoplanthemitigationoftheuncertainties,whattechniqueshouldtheprojectmanageruse？A.What-ifscenarioanalysisB.SensitivityanalysisC.ExpectedvalueanalysisD.Decisionanalysis11.一個(gè)全球項(xiàng)目有多個(gè)未定義條件。若要理解假設(shè)的影響，以及規(guī)劃如何減輕不確定性因素而產(chǎn)生的影響，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)使用什么技術(shù)？A．假設(shè)情景分析B．敏感性分析C．預(yù)期價(jià)值分析D．決策分析

識別風(fēng)險(xiǎn)工具-數(shù)據(jù)分析-假設(shè)條件和制約因素分析P415假設(shè)分析是對各種情景進(jìn)行評估，預(yù)測它們對項(xiàng)目目標(biāo)的影響（積極或消極的）。假設(shè)情景分析就是對“如果情景X出現(xiàn)，情況會怎樣？”這樣的問題進(jìn)行分析，即基于已有的計(jì)劃，考慮各種各樣的情景。1412.Acompanywantstostartanewproductline.Thefollowingactivitieswereidentifiedbytheproject.ActivityDwasdelayedduetotheunavailabilityofarawmaterial.Howmanydaysofdelaycouldtheprojectmanagerabsorbwithoutdelayingtheproject?A.20days B.10days C.15days D.0days12.一家公司希望開始一個(gè)新的產(chǎn)品線。項(xiàng)目經(jīng)理確定了下列活動。由于原材料短缺，活動D延期。在不造成項(xiàng)目延期的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理可以接受該活動延期多少天？A．20天

B．10天

C．15天 D．0天

排列活動順序工具-緊前關(guān)系繪圖法P189CP: ABE TD：75天次CP： ACDE TD：65天活動D延期的可接受時(shí)間是10天20401015201513.Aprojectmanagercompletesaprojectinatownwherethecompanyrealizedalossof100%.Theprojectmanager’scompanyisworkingonanotherprojectproposalinthesametownandthemanagementaskstheprojectmanagertocomeupwitharoughestimatethatthecompanycanbidforthenewproject.Thebiddingmustbecompletedwithinthenextthreedays.Whichofthefollowingtypesofestimatesshouldtheprojectmanagerprovideinthissituation?A.Analogous B.ParametricC.Three-point D.Reserveanalysis13.項(xiàng)目經(jīng)理完成了某個(gè)鎮(zhèn)上的一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目讓公司損失100%。項(xiàng)目經(jīng)理所在公司目前正在籌備同一個(gè)鎮(zhèn)上另一個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)建議書，管理層讓項(xiàng)目經(jīng)理提供粗略的估算，讓公司可以投標(biāo)該新項(xiàng)目。投標(biāo)必須在三天內(nèi)完成。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提供下列哪一項(xiàng)估算類型？ A.類比估算

B.參數(shù)估算 C.散點(diǎn)估算 D.準(zhǔn)備金分析

估算成本工具-類比估算P244類比估算是指以過去類似項(xiàng)目的參數(shù)值（如持續(xù)時(shí)間、預(yù)算、規(guī)模、重量和復(fù)雜性等）為基礎(chǔ)，來估算未來項(xiàng)目的同類參數(shù)或指標(biāo)。這是一種粗略的估算方法，有時(shí)需要根據(jù)項(xiàng)目復(fù)雜性方面的已知差異進(jìn)行調(diào)整。在項(xiàng)目詳細(xì)信息不足時(shí)，就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間。1614.一個(gè)管道施工項(xiàng)目的項(xiàng)目分包商提議升級管道材料質(zhì)量，而這不會影響進(jìn)度或成本，這項(xiàng)材料變更已獲得批準(zhǔn)，應(yīng)使用下列哪一項(xiàng)來記錄這項(xiàng)變更？A.成本管理計(jì)劃B.風(fēng)險(xiǎn)登記冊C.合同D.配置管理系統(tǒng)4.6實(shí)施整體變更控制P113ConfigurationManagementSystem.配置管理系統(tǒng)用于跟蹤項(xiàng)目參數(shù)和監(jiān)控這些參數(shù)變更的程序的集合。按照變更控制流程，使用配置管理系統(tǒng)來記錄已批準(zhǔn)的變更請求，配置管理系統(tǒng)中包括變更控制系統(tǒng)，配置管理系統(tǒng)是整個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它由一系列正式的書面程序組成，用于對以下工作提供技術(shù)和管理方面的指導(dǎo)與監(jiān)督：識別并記錄產(chǎn)品、成果、服務(wù)或部件的功能特征和物理特征；控制對上述特征的任何變更；記錄并報(bào)告每一項(xiàng)變更及其實(shí)施情況；支持對產(chǎn)品、成果或部件的審查，以確保其符合要求。1715.Aprojectteammemberisuncertainhowtheirworkisassistinginmeetingobjectivesoftheproject.Whichdocumentwilltheprojectmanagerprovidetotheteammemberinordertohelpthembetterunderstandtheirroleontheproject?A.ProjectcommunicationplanB.ResourcesplanC.ProjectcharterD.Projectmanagementplan15.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對他們應(yīng)該如何工作才能滿足項(xiàng)目目標(biāo)感到不確定。為了讓團(tuán)隊(duì)成員更好的了解他們在項(xiàng)目當(dāng)中的角色，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該向團(tuán)隊(duì)成員提供哪份文件?A.項(xiàng)目溝通計(jì)劃B.資源計(jì)劃C.項(xiàng)目章程D.項(xiàng)目管理計(jì)劃

規(guī)劃資源管理輸出-資源管理計(jì)劃-角色與職責(zé)P318作為項(xiàng)目管理計(jì)劃的一部分，資源管理計(jì)劃提供了關(guān)于如何分類、分配、管理和釋放項(xiàng)目資源的指南。資源管理計(jì)劃可以根據(jù)項(xiàng)目的具體情況分為團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃和實(shí)物資源管理計(jì)劃。資源管理計(jì)劃可能包括：角色與職責(zé)。角色。在項(xiàng)目中，某人承擔(dān)的職務(wù)或分配給某人的職務(wù)，如土木工程師、商業(yè)分析師和測試協(xié)調(diào)員。1816.Attheendoftheproject,thebuyerwouldliketoclosetheprocurementsthroughitsauthorizedcontractadministrator.Whattoolsandtechniquescantheprojectmanagerusetomakesureallrequirementsforcloseprocurementsaremet?A.procurementmanagementplanB.LessonslearneddocumentationC.ProcurementauditsD.Sellerperformanceevaluationdocumentation16.在結(jié)束項(xiàng)目時(shí)，買方希望通過其授權(quán)的合同管理者結(jié)束采購，項(xiàng)目經(jīng)理可以使用哪項(xiàng)工具或技術(shù)來確保所有結(jié)束采購中的要求都被滿足？A．采購管理計(jì)劃B．經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文件C．采購審計(jì)D．賣方績效評估文件

控制采購工具-審計(jì)P498采購審計(jì)是對合同和采購過程的完整性、正確性和有效性進(jìn)行的審查。其目的是找出可供借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。1917.Asaresultofchangesinanorganization’sstructure，stakeholderAtakesonnewresponsibilitiesandstepsdownfromthesteeringcommittee.stakeholderA’sreplacement，stakeholderB,raisesissuesregardingtheproject’sbusinessbenefits.Whatshouldtheprojectmanagerdofirst？A.Documenttheissueintheissuelogandupdatetheprojectbenefits.B.UpdatetheprojectmanagementplanC.Meetwiththestakeholders，includingtheprojectsponsorD.Updatethestakeholderregisterandrefertothestakeholdermanagementstrategy17.由于組織結(jié)構(gòu)的變化，相關(guān)方A承擔(dān)了新的責(zé)任，并已經(jīng)從指導(dǎo)管理委員會辭職.相關(guān)方A替代者相關(guān)方B，提出與項(xiàng)目商業(yè)利益有關(guān)的問題.項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？A.在問題登記冊中記錄該問題，并更新項(xiàng)目利益B.更新項(xiàng)目管理計(jì)劃C.與相關(guān)方會面，包括項(xiàng)目發(fā)起人D.更新相關(guān)方登記冊，并參考相關(guān)方管理策略

識別相關(guān)方輸出-相關(guān)方登記冊P514識別相關(guān)方通常需在項(xiàng)目持續(xù)期間重復(fù)開展，至少應(yīng)在每個(gè)階段開始時(shí)，以及項(xiàng)目或組織出現(xiàn)重大變化時(shí)重復(fù)開展。每次重復(fù)開展本過程，都應(yīng)通過查閱項(xiàng)目管理計(jì)劃組件及項(xiàng)目文件，來識別有關(guān)的項(xiàng)目相關(guān)方。2018.Anexperiencedprojectmanagerinaprojectiveorganizationisapproachingtheprojectphase.Whatshouldtheprojectmanagerdonext?A．CheckforanewmultiyearprojectallocationB．CompareactualprojectperformanceagainsttheoriginalplanC．InformthecustomerthattheprojectwillbeclosedD．Obtainacceptancefromthecustomer18.在一個(gè)項(xiàng)目組織中經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理接近項(xiàng)目的收尾階段。項(xiàng)目經(jīng)理接下來怎么做？A．核對一個(gè)為期多年新項(xiàng)目的項(xiàng)目分配B．將實(shí)際項(xiàng)目績效與原計(jì)劃對比C．通知客戶項(xiàng)目將會收尾D．獲得客戶的驗(yàn)收4.7結(jié)束項(xiàng)目或階段P121結(jié)束項(xiàng)目或階段是終結(jié)項(xiàng)目、階段或合同的所有活動的過程。在結(jié)束項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要回顧項(xiàng)目管理計(jì)劃，確認(rèn)可交付成果已交付給客戶并已獲得客戶的正式驗(yàn)收，確保所有項(xiàng)目工作都已完成以及項(xiàng)目目標(biāo)均已實(shí)現(xiàn)。

2119.Aprojectteamforatoycompanywantstoreducethecostsbyapplyingstatisticalslingtotheinspectionprocessonsomeoftheproducts.Asleoftoysisrandomlyselectedforinspection.Duringwhichofthefollowingprocessesshouldtheslefrequencyandsizebedetermined?A.CollectRequirementsB.PlanQualityManagementC.ControlQualityD.PerformQualityAssurance19.一家玩具公司的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)希望將統(tǒng)計(jì)抽樣應(yīng)用到某些產(chǎn)品的檢查流程中。隨機(jī)抽取玩具樣品進(jìn)行檢查。應(yīng)在下列哪一個(gè)過程中確定抽樣頻率和規(guī)模？A.收集需求B.規(guī)劃質(zhì)量管理C.控制質(zhì)量D.管理質(zhì)量

規(guī)劃質(zhì)量管理工具-測試與檢查的規(guī)劃P285在規(guī)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定如何測試或檢查產(chǎn)品、可交付成果或服務(wù)，以滿足相關(guān)方的需求和期望，以及如何滿足產(chǎn)品的績效和可靠性目標(biāo)。2220.Toidentifyanalyzetheprojectstakeholders,theprojectmanagerpreparesthestakeholdermanagementstrategy.Uponcompletionofthefirstdraft.Whatshouldtheprojectmanagerwiththestakeholderanalysis.A.CheckiftheprojectteamhasdetailsthatshouldbeaddedtothestrategyB.CheckwiththesponsorfortheirapprovalofthestrategyC.CheckthattheplaniscompleteanddistributeitaspartoftheweeklystatusreporttothekeyD.Checkthattheinformationiscorrectandfilteroutsensitiveinformationbeforesharingwithstakeholders20.為了識別和分析項(xiàng)目相關(guān)方，項(xiàng)目經(jīng)理制訂了相關(guān)方管理策略。完成初稿后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何處理相關(guān)方分析？A.查看項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是否有應(yīng)加到該策略的詳細(xì)內(nèi)容B.與項(xiàng)目發(fā)起人一起查看，尋求他們對于該策略的批準(zhǔn)C.檢查計(jì)劃是否完成，并將具體作為每周狀態(tài)報(bào)告的組成部分分發(fā)給關(guān)鍵相關(guān)方D.檢查信息是否正確，在于相關(guān)方分享之前，過濾出敏感系信息

規(guī)劃相關(guān)方參與輸出-相關(guān)方參與計(jì)劃P522相關(guān)方管理計(jì)劃，為有效調(diào)動相關(guān)方參與而規(guī)定所需的管理策略。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該意識到相關(guān)方管理計(jì)劃的敏感性，并采取恰當(dāng)?shù)念A(yù)防措施。例如，有關(guān)那些抵制項(xiàng)目的干系人的信息，可能具有潛在的破壞作用，因此對于這類信息的發(fā)布必須特別謹(jǐn)慎。2321.Duringtheearlystagesofacomplexproject,theprojectmanagerreceivesarequesttoprovidehigh-levelrequirementsforaproduct.Wherewouldtheprojectmanagerfindthisinformation?A．StatementofworkB．ProjectmanagementplanC．ContractD．Projectcharter21.在一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目的早期階段，項(xiàng)目經(jīng)理受到一個(gè)請求，要為某產(chǎn)品提供宏觀要求，項(xiàng)目經(jīng)理可以從哪里獲得這個(gè)信息？A．商業(yè)文件B．項(xiàng)目管理計(jì)劃C．合同D．項(xiàng)目章程

制定項(xiàng)目章程輸出-項(xiàng)目章程P81項(xiàng)目章程是由項(xiàng)目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的，正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立，并授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理使用組織資源開展項(xiàng)目活動的文件。它記錄了關(guān)于項(xiàng)目和項(xiàng)目預(yù)期交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的高層級信息2422.Duetoanexplosionatthefactoryofthecompany’spreferredsupplier,thesuppliertellsinformstheprojectmanagerthattheordereditemsfortheprojectcannotbedeliveredintime,Astheseitemscanbeeasilyreplacedotheritems,theprojectmanagerusesthesecond-bestsupplierasstatedwithintheriskmanagementplan.Thisisanexleofwhichofthefollowing?A.acontingencyplanB.acontingencyallowanceC.aworkaroundD.afallbackplan22.由于爆炸發(fā)生的工廠是公司的首選供應(yīng)商，供應(yīng)商告訴項(xiàng)目經(jīng)理之前預(yù)定的那些貨物不能按時(shí)交付。幸虧其他貨物可以替換這些貨物，這樣項(xiàng)目經(jīng)理就使用此供應(yīng)商的貨物，這也是在之前的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中提到的。這個(gè)例子是下面的哪個(gè)呢？A.一個(gè)應(yīng)急計(jì)劃B.一個(gè)應(yīng)急津貼C.一個(gè)可能的變通方法D.后備計(jì)劃

實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對輸入-項(xiàng)目文件-風(fēng)險(xiǎn)登記冊P451風(fēng)險(xiǎn)登記冊記錄了每項(xiàng)單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的商定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，以及負(fù)責(zé)應(yīng)對的指定責(zé)任人。制定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，通常稱為應(yīng)急計(jì)劃，其中包括已識別的、用于啟動計(jì)劃的觸發(fā)事件。2523.Ascheduleperformanceindexoflessthan1.0indicatesthattheA.ProjectisrunningbehindthemonetaryvalueoftheworkitplannedtoaccomplishB.Earnedvaluephysicallyaccomplishedthusfaris100%C.ProjecthasexperiencedapermanentlossoftimeD.Projectmaynotbeonschedule,buttheprojectmanagerneednotbeconcerned23.進(jìn)度績效指數(shù)低于1.0表示：A.項(xiàng)目沒有完成預(yù)定的工作B.已取得的掙值達(dá)100％C.項(xiàng)目永久性地?fù)p失了一部分時(shí)間D.項(xiàng)目可能沒有按照時(shí)間表執(zhí)行，但是項(xiàng)目經(jīng)理不必在意這個(gè)問題

控制進(jìn)度工具-數(shù)據(jù)分析-掙值分析P226進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）是測量進(jìn)度效率的一種指標(biāo)，表示為掙值與計(jì)劃價(jià)值之比，反映了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成工作的效率。有時(shí)與成本績效指數(shù)（CPI）一起使用，以預(yù)測項(xiàng)目的最終完工估算。當(dāng)SPI小于1.0時(shí)，說明已完成的工作量未達(dá)到計(jì)劃要求；當(dāng)SPI大于1.0時(shí)，則說明已完成的工作量超過計(jì)劃。公式：SPI=EV/PV。2624.Duetoalackofanemployeetrainingandproperproductioncontrol,defectsinaproductionruncausedreworkwhichcostthecompany$250,000.Howmuchofthiscostisdirectlyattributabletotheemployeesontheproductionline?A.$75,000B.$37,500C.$212,500D.$145,00024.由于員工缺乏培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)控制，生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤需要返工解決。返工成本為$250,000。其中員工負(fù)有責(zé)任的成本為A.$75,000B.$37,500C.$212,500D.$145,0008.項(xiàng)目質(zhì)量管理-管理層責(zé)任P275管理層對85%的質(zhì)量成本負(fù)直接責(zé)任，員工則負(fù)另外的15%。27`+25.Projectrequirementsrequireadditionalcomputerforimplementation.Stakeholdersasktheprojectmanagertoresearchifbuyingthecomputerswillemorecostefficientthanleasingthem.Theprojectmanagerresearchesthefollowing:?UsingcomputersinstalledremotelywillcostUS$250perday,plusasetupfeeofUS$1.250.?Buyingcomputerswillinclude$1250freightcosts，US$3,500ininstallationcosts,andUS$75indailyownershipcosts. Whatshouldtheprojectmanagerdo?A.Leaseifthesecomputersareneededfor22days.B.Leasegiventhehighone-timefeesifcomputersarepurchased.C.Buyifthesecomputersareneededfor25days.D.Buybecauseofthelowerdailycost.25.項(xiàng)目需求要求額外的計(jì)算機(jī)用于執(zhí)行，項(xiàng)目相關(guān)方要求項(xiàng)目經(jīng)理研究采購計(jì)算機(jī)和租用相比的成本經(jīng)濟(jì)性。項(xiàng)目經(jīng)理研究了以下各項(xiàng)：?使用遠(yuǎn)程安裝計(jì)算機(jī)成本將是每天$250美元，加上安裝費(fèi)$

1250;?采購計(jì)算機(jī)的成本包括$1250裝運(yùn)費(fèi)，$3500安裝費(fèi)以及$75的日常維護(hù)成本。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.如果這些計(jì)算機(jī)需要使用22天，則選擇租憑。B.選擇租憑，因?yàn)槿绻少徲?jì)算機(jī)，一次性費(fèi)用較高C.如果這些計(jì)算機(jī)需要使用25天，則選擇采購D.選擇采購，因?yàn)槿站杀据^低

規(guī)劃采購管理輸出-自制或外購決策P478假設(shè)天數(shù)為：d則遠(yuǎn)程安裝需要250d+1250美元；采購需要75d+1250+3500美元；公式為：250d+1250=75d+1250+3500解方程得出d=20天所以由此判斷，20天以上需要采購。2826.Whatdiagramisusedtoillustratetheconnectionsbetweenworktobecompletedandteamresources?A.ResourcehistogramB.OrganizationalchartC.ControlchartD.RACIchart26.下列哪一種圖表示用來說明需要完成的工作與團(tuán)隊(duì)資源之間的關(guān)系?A.資源直方圖B.組織圖C.控制圖D.RACI圖

規(guī)劃資源管理輸入-數(shù)據(jù)表現(xiàn)-責(zé)任分配矩陣P317責(zé)任分配矩陣展示項(xiàng)目資源在各個(gè)工作包中的任務(wù)分配，它顯示了分配給每個(gè)工作包的項(xiàng)目資源，用于說明工作包或活動與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。2927.Inasystemimplementationproject,asystemfeatureisde-scopetwoweeksends.Thechangehasgonethroughtheperformintegratedchangecontrol.Whatshouldtheprojectmanagerdonext?AupdatetheprojectmanagementplanasstatedintherequestBassessthechange,anddiscusstheimpactontheprojectCrejectthechange,sincetheprojectisDdiscusstheimpactofthechangewillprojectstakeholders27.在一個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行項(xiàng)目中，在項(xiàng)目結(jié)束前兩周發(fā)現(xiàn)一個(gè)系統(tǒng)功能脫離范圍，已經(jīng)過變更流程批準(zhǔn)。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？A按需求說明更新管理計(jì)劃B評估變更，并與客戶討論對項(xiàng)目成本的影響C拒絕變更，因?yàn)轫?xiàng)目接近完工，影響將很大D與項(xiàng)目相關(guān)方一起討論變更的影響

實(shí)施整體變更控制輸出-批準(zhǔn)的變更請求P120批準(zhǔn)的變更請求是實(shí)施整體變更控制過程的輸出,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)把批準(zhǔn)的變更請求列入進(jìn)度計(jì)劃并付諸實(shí)施。批準(zhǔn)的變更請求可能對項(xiàng)目或項(xiàng)目管理計(jì)劃的某些領(lǐng)域產(chǎn)生影響。批準(zhǔn)的變更請求可能導(dǎo)致修改政策、項(xiàng)目管理計(jì)劃、程序、成本、預(yù)算或進(jìn)度計(jì)劃。選項(xiàng)A正確，B,D屬于變更管理流程中的內(nèi)容，該變更以走完流程并被批準(zhǔn)。C錯(cuò)誤，拒絕已批準(zhǔn)的變更，不符合PMI規(guī)范。3028.Whatquantitativeapproachshouldbeusedindevelopingaprojectbudget?A.ParetodiagramsB.ParametricjudgmentestimatingC.ExpertjudgmentestimationD.Earnedvaluemanagement28.應(yīng)該使用下列哪一種定量方法來制定項(xiàng)目預(yù)算?A.帕累托圖B.參數(shù)估算C.專家判斷D.凈值管理

制定預(yù)算工具-歷史信息審核-參數(shù)估算P253審核歷史信息有助于進(jìn)行參數(shù)估算或類比估算。歷史信息可包括各種項(xiàng)目特征（參數(shù)），它們用于建立數(shù)學(xué)模型預(yù)測項(xiàng)目總成本。3129.政府法律的變更會對現(xiàn)有項(xiàng)目產(chǎn)生潛在影響。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)減輕計(jì)劃用于解決潛在影響以及要求的行動。在政府法律變更發(fā)生之后，執(zhí)行了必要措施，但是導(dǎo)致了新的風(fēng)險(xiǎn)。這屬于哪種風(fēng)險(xiǎn)類型？A．觸發(fā)風(fēng)險(xiǎn)B．殘余風(fēng)險(xiǎn)C．次生風(fēng)險(xiǎn)D．減輕風(fēng)險(xiǎn)11.5規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對-次生風(fēng)險(xiǎn)P437SecondaryRisk.次生風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施而直接導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。3230.Aprojectmanagerisassignedtoaprojectintheexecute.Theprojectmanageridentifiedseveralriskwhichcausetheteamtoconcern.Inordertosolvetherisk,Whatshouldtheprojectmanagerdo?AupdatetheriskregisterandplanriskresponsesB.reviewtheriskmanagementplanCsharetheupdatedriskregisterwithalltheteammemberDreviewtheprojectmanagementplan30.項(xiàng)目經(jīng)理被任命一個(gè)處于執(zhí)行階段的項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理識別到幾個(gè)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)擔(dān)心的風(fēng)險(xiǎn)，為了規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做?A更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃B.審查風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃C與所有團(tuán)隊(duì)成員分享更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊D審查項(xiàng)目管理計(jì)劃

監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)輸出-項(xiàng)目文件更新-風(fēng)險(xiǎn)登記冊P458監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)過程中識別出新的風(fēng)險(xiǎn)后，應(yīng)立即更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊，同時(shí)，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)需要著手制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。3331.Theprojectmanagerofacomplexprojectisworkingonplanningriskresponseactivities.Asanexpertinriskmanagement,theprojectmanagerconsidersrisktransferoptions.Whatistheprimaryeffectofrisktransference?A.Projectmanagerwillnotbeinchargeoftheprojectproduction.B.Additionalcostmaybepaidtowhowillbeinchargeoftherisk.C.MaybetransfertheprojectmanagementresponsibilitiestowhowillbeinchargeoftheriskD.Projectmanagercannotdorisktransfer31.一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理目前正在從事風(fēng)險(xiǎn)對應(yīng)規(guī)劃活動。作為風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專家，項(xiàng)目經(jīng)理考慮選擇風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方案。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的主要影響是什么？A.項(xiàng)目經(jīng)理不再負(fù)責(zé)項(xiàng)目成果B.涉及到為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一方支付額外費(fèi)用C.涉及向承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一方轉(zhuǎn)移項(xiàng)目管理責(zé)任D.項(xiàng)目經(jīng)理不能執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對工具-威脅應(yīng)對策略-轉(zhuǎn)移P443風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指把某風(fēng)險(xiǎn)的部分或全部消極影響連同應(yīng)對責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)是把風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任簡單地推給另一方，而并非消除風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)策略對處理風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)后果最有效。采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，幾乎總是需要向風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者支付風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移可采用多種工具，包括（但不限于）保險(xiǎn)、履約保函、擔(dān)保書和保證書等。3432.Oneofthemostcommonpitfallsineffectivecommunicationis:A．NotselectingthecorrectmediumB．NorconsideringthepositionofthereceiverC．Assumingthatbecauseamessageissent,ithasbeenreceivedD．Alloftheabove32.有效溝通中一個(gè)最普遍的陷阱是:A．沒有選擇正確的方法B．沒有換位思考C．假定一個(gè)信息一旦發(fā)出，就會被接收到D．以上都是

規(guī)劃溝通管理工具-溝通模型P371溝通中信息發(fā)出者常犯的錯(cuò)誤就是認(rèn)為，信息一旦發(fā)出就能被接受者接受和理解，而現(xiàn)實(shí)中往往相反。所以有效的溝通需要進(jìn)行“溝通需求分析、建立溝通模型、確定相應(yīng)的溝通方法”從而確保信息傳達(dá)的有效性。3533.Aprojectconsistsoffouractivities:A,B,C,D.ActivityAtakes10days,activityBtakes24days.ActivityCtakes19daysandactivityDtakes12days.AandBhaveafinishtostartrelationshipAandChaveafinishtostartrelationshipwith5dayslagBandDhaveafinishtostartrelationshipwith2daysleadCandDhaveafinishtostartrelationshipWhatisthetotaltimetocompletetheprojectwiththeabovedependencies？A.41days B.44daysC.46days D.48days33.一個(gè)項(xiàng)目由四項(xiàng)活動組成，活動A,B,C,D?；顒覣需要10天，活動B需要24天，活動C需要19天，活動D需要12天?；顒覣和B之間存在完成開始關(guān)系?；顒覣和活動C存在完成開始關(guān)系，滯后5天?；顒覤和活動D存在完成開始關(guān)系，提前2天?；顒覥和活動D之間存在完成開始關(guān)系。根據(jù)以上依賴關(guān)系，完成項(xiàng)目的總時(shí)間是多少天？A.41天 B.44天C.46天 D.48天

制定進(jìn)度計(jì)劃工具-關(guān)鍵路徑法P210兩條路徑：ABD=A+B+D=10+24+12-2=44ACD=A+C+D=10+5+19+12=4646>44，取大的，即46.19ADBC241012＋5-23634.Theengineeringdepartmentwantstheprojectobjectivetobealopercentimprovementinthroughput.Theinformationtechnologydepartmentwantsnomorethanfivepercentofitsresourcestobeusedontheproject.Management,whoisalsoyourboss,wantstheprojectteamtodecreasetaxliability.TheBESTthingyoucandois:A.putaplantogetherthatmeetsalltheobjectives.B.havethesepeoplegettogetherandagreeononeobjective.C.includetheengineeringandinformationtechnologyobjectivesbutholdfurthermeetingsregardingmanagement'sobjective.D.includeonlymanagement'sobjective.34.工程部門想讓項(xiàng)目的目標(biāo)是吞吐量提高10%。信息技術(shù)部門想使投入該項(xiàng)目的資源不多于其擁有的5%。管理層，也是你的領(lǐng)導(dǎo)，想讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)減少納稅義務(wù)。你能做的最好的事是：A．使計(jì)劃滿足所有的目標(biāo)B．讓這些人討論得出一個(gè)目標(biāo)C．考慮工程部門和信息技術(shù)部門的目標(biāo)，而為管理層的目標(biāo)召開進(jìn)一步的會議D．只考慮管理層的目標(biāo)5.2收集需求引言P138【情商題】收集需求，是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而確定、記錄并管理相關(guān)方的需要和需求的過程。需求是指根據(jù)特定協(xié)議或其他強(qiáng)制性規(guī)范，產(chǎn)品、服務(wù)或成果必須具備的條件或能力。它包括發(fā)起人、客戶和其他相關(guān)方的已量化且書面記錄的需要和期望。3735.Asupplieriscontractedcompleteadeliverableinwhichthebuyerwillpaytheseller'scostaswellasprovida1%feeforeachdaythedeliverableisaheadofdeadline.Whattypeofcontractwouldbeestablishedwiththesupplier?A．Fixed-price-plus-incentive-feeB．Cost-plus-incentive-feeC．Cost-plus-award-feeD．Cost-plus-percentage-of-cost-fee35.供應(yīng)商承包完成某處某項(xiàng)可交付成果，規(guī)定買房將會支付賣方的成本且賣方每提前一天完成，買房還支付1%的費(fèi)用，與供應(yīng)商簽訂的合同屬于什么類型？A．總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用合同B．成本加激勵(lì)費(fèi)用合同C．成本加獎勵(lì)合同D．成本加按成本百分比計(jì)算獎勵(lì)合同

規(guī)劃采購管理輸入-組織過程資產(chǎn)-合同類型-成本補(bǔ)償類合同P472成本加激勵(lì)費(fèi)用(CPIF)。為賣方報(bào)銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并在賣方達(dá)到合同規(guī)定的績效目標(biāo)時(shí)，向賣方支付預(yù)先確定的激勵(lì)費(fèi)用。3836.Atthequarterlystatusreviewwithstakeholders,aconstructioncompanyreportsanegativecostvariance,whichisduetoanunplannedtransportstrike.Whatshouldtheprojectmanagerdotoaddresstheissue？A.Adjustthecostperformancebaseline.B.Allocatethefundsfromthecontingencyreserve.C.Allocatethefundsfromthemanagementreserve.D.Measuretheimpactoftheeventtotheproject.36.在與相關(guān)方一起召開的季度狀態(tài)評審會上，由于計(jì)劃外的運(yùn)輸罷工，施工公司的項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)了一個(gè)負(fù)成本偏差。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何解決這個(gè)問題？A．調(diào)整成本績效基準(zhǔn)。B．從應(yīng)急儲備中分配資金。C．從管理儲備金分配資金。D．測量項(xiàng)目事件的影響。

監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)工具-數(shù)據(jù)分析-技術(shù)績效分析P457【謀定后動】監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)是在整個(gè)項(xiàng)目期間，監(jiān)督商定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的實(shí)施、跟蹤已識別風(fēng)險(xiǎn)、識別和分析新風(fēng)險(xiǎn)，以及評估風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的過程。本過程的主要作用是，使項(xiàng)目決策都基于關(guān)于整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)敞口和單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的當(dāng)前信息。所以說，對于這種意外的風(fēng)險(xiǎn)，要首先分析和評估事件的影響，測量偏差是否在容忍范圍內(nèi)再說下一步行動。3937.ActivityAhasdurationof3daysandbeginsonthemorningofMondaythe4th.Thesuccessoractivity,B,hasafinish-to-startrelationshipwithA.Thefinish-to-startrelationshiphas3daysoflag,andactivityBhasdurationof4days,Sundayisanon-workday.Whatcanbedeterminedfromthesedata?A.Thetotaldurationofbothactivitiesis8days.B.CalendartimebetweenthestartofAtothefinishofBis11days.C.ThefinishdateofBisWednesdaythe13th.D.CalendartimebetweenthestartofAtothefinishofBis14days.37.活動A的持續(xù)期3天，而且要在星期一（4號）開始。接下來的活動B和活動A是首尾相連的關(guān)系。這種首尾相連的關(guān)系中間又發(fā)生了3天的滯后時(shí)間，而且活動B的持續(xù)時(shí)間是4天。星期日是公休日。根據(jù)這些數(shù)據(jù)你能得出下列哪個(gè)結(jié)論？A．兩項(xiàng)活動的總持續(xù)期為8天B．從A開始到B結(jié)束的日歷天數(shù)為11天C．B活動結(jié)束的日期是星期三（13號）D．從A開始到B結(jié)束的日歷天數(shù)為14天

排列活動順序工具-確定和整合依賴關(guān)系P1913（A持續(xù)時(shí)間）+3（滯后量）+1（星期日公休）+4（B持續(xù)時(shí)間）=11天。一二三四五六日4567891011121314151617活動A活動B滯后時(shí)間4038.Whatisthedurationofamilestone?A.ShorterthanthedurationofthelongestactivityB.ShorterthantheactivityitrepresentsC.ThereisnodurationD.Samelengthastheactivityitrepresents38.里程碑持續(xù)時(shí)間：A．比最長活動的持續(xù)時(shí)間短。B．比它代表的活動的持續(xù)時(shí)間短。C．沒有持續(xù)時(shí)間。D．和它代表的活動的持續(xù)時(shí)間相同。

定義活動輸出-里程碑清單P186里程碑是項(xiàng)目中的重要時(shí)點(diǎn)或事件。里程碑的持續(xù)時(shí)間為零，因?yàn)樗鼈兇淼氖且粋€(gè)重要時(shí)間點(diǎn)或事件。4139.Whilepreparingaweeklystatusreport,theprojectmanagernoticesthattheplannedmilestonesfortheweekweremet.However,theproject’sscheduleperformanceindexis0.85.Whatshouldtheprojectmanagerdonext?A.Verifyallmilestones.B.Verifywhetherthereareanyoverduetasks.C.Asallmilestonesweremet,noactionisrequired.D.Asallmilestonesweremet,furtheractioncouldbeconsideredatalatertime.39.準(zhǔn)備每周狀態(tài)報(bào)告時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理注意到該周的計(jì)劃里程碑滿足。但是，項(xiàng)目的進(jìn)度績效指數(shù)為0.8。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？A.核實(shí)所有里程碑B.核實(shí)是否有任何逾期任務(wù)C.由于所有里程碑均已滿足，不需要任何行動D.由于所有里程碑均已滿足，可以在之后考慮進(jìn)一步行動。

控制進(jìn)度工具-數(shù)據(jù)分析-偏差分析P227SPI=0.8，整體進(jìn)度延期，說明肯定有任務(wù)沒有按期完成。僅當(dāng)期里程碑滿足不能說明所有里程碑滿足，因此排除C、D。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該核實(shí)是否有逾期任務(wù)。偏差分析關(guān)注實(shí)際開始和完成日期與計(jì)劃的偏離，實(shí)際持續(xù)時(shí)間與計(jì)劃的差異，以及浮動時(shí)間的偏差。它包括確定偏離進(jìn)度基準(zhǔn)的原因與程度，評估這些偏差對未來工作的影響，以及確定是否需要采取糾正或預(yù)防措施。4240.Priortodevelopingaglobalproject’shumanresourcemanagementplan,whattoolsshouldbeupdatedtoensuretheplan’saccuracy?A.OrganizationalchartandpositiondescriptionB.NetworkingandresponsibilityassignmentmatricesC.Team-buildingactivitiesandvirtualteaminventoryD.Co-locationandpre-assignmentmatrices40.在制定全球性的項(xiàng)目資源管理計(jì)劃之前，應(yīng)更新哪一項(xiàng)工具來確保計(jì)劃的準(zhǔn)確性？A.組織機(jī)構(gòu)圖與職位描述B.人際交往與責(zé)任分配矩陣C.團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動與虛擬團(tuán)隊(duì)儲備D.集中辦公與預(yù)分派矩陣

規(guī)劃資源管理輸入-數(shù)據(jù)表現(xiàn)-層級型P316數(shù)據(jù)表現(xiàn)有多種格式來記錄和闡明團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)。大多數(shù)格式屬于層級型、矩陣型或文本型。無論使用什么方法來記錄團(tuán)隊(duì)成員的角色，目的都是要確保每個(gè)工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員都清楚地理解其角色和職責(zé)。4341.Aprojectexperiencesanincreasednumberofissues.Afteraninitialrootcauseanalysis,theprojectmanagersuspectstheseissueshaveacommontechnicalcause.Itisbelievedthattheriskmanagementplanpreparedbytheteamisnotcomprehensive.Whichofthefollowingtoolsshouldbeusedtoevaluatetheeffectivenessoftheriskmanagementprocess?A.statusmeetingB.RiskreassessmentC.TechnicalperformancemanagementD.Riskaudits41.某項(xiàng)目正在經(jīng)歷越來越多的問題，開展初步的根本原因分析之后，項(xiàng)目經(jīng)理懷疑這些問題具有一個(gè)共同的技術(shù)原因，團(tuán)隊(duì)制定的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃被認(rèn)為是不全面的。應(yīng)該使用下列哪一項(xiàng)工具來評估風(fēng)險(xiǎn)管理過程的有效性？A.狀態(tài)會議B.風(fēng)險(xiǎn)更新評估C.技術(shù)績效管理D.風(fēng)險(xiǎn)審核

監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)工具-審計(jì)P457風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)（審核）的定義是檢查并記錄風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施在處理已識別風(fēng)險(xiǎn)及其根源方面的有效性，以及風(fēng)險(xiǎn)管理過程的有效性。4442.DuringthebiddingprocessforaUS$1.5millionproject,theprocurementmanagerdiscoverthattherearetwopotentialcompaniesthatcouldbehiredtoaccomplishthestatementofwork.CompanyAismoreexpensiveandhasmoreexpertisethancompanyB.However,companyBhastheproject’sbudget,butcompanyAdosenot.Inwhichofthefollowingprocessesistheprocurementma