制度第一老總第二

制度第一老總第二◎中國建材報記者沈素華一輛汽車在如何樣的狀態(tài)下能夠開得最快，不僅是車的馬力大、性能好，也不僅是路況好、駕技高，而是它的制動系統(tǒng)一定要好。企業(yè)的進展也是同理，那個制動系統(tǒng)確實是企業(yè)的治理系統(tǒng)，假如治理系統(tǒng)不穩(wěn)固不優(yōu)越，那么這輛高速奔騰的車隨時都有顛覆的可能。完整的企業(yè)治理系統(tǒng)必須由硬性的制度和軟性的文化兩部分構(gòu)成。劉懷平：在現(xiàn)在日益成熟的市場經(jīng)濟里，人才流淌已是專門正常的事，對一個企業(yè)來講適當?shù)娜瞬帕魈誓軌蛟鰪娖髽I(yè)人才結(jié)構(gòu)的活力，既然流進流出都專門正常，那么“回流”也正常。從某種角度講，“回流”的人才更會奮發(fā)努力，更加明白得珍愛，因此只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有寬廣的胸懷來接納他們，不計前嫌，同樣是筆可觀的財寶?！昂民R也吃回頭草”是科行的一大魅力，目前，公司至少有10個人是重返科行的，關(guān)于他們，我們同樣尊重、信任乃至重用。最典型的可能是現(xiàn)任公司中原辦事處主任祁成江同志。我們倆既是鹽城工學(xué)院的校友，畢業(yè)后又同在蘇南做同事，1997年我創(chuàng)業(yè)時他也跟了我一起“下?！?，在我周圍得到了良好的培養(yǎng)、錘煉。2000年春節(jié)后，他卻出乎意料地提出辭職，并坦誠地跟我講他想獨自創(chuàng)業(yè)，也干水泥輔機這行。盡管我再三挽留，可他仍去意已決。作為一名我親手培養(yǎng)起來的骨干，毅然離開我，我內(nèi)心確實專門傷痛，但人各有志，也許他會闖出一番天地來?？蓵r隔一年多，一個晚上我突然接到了小祁的電話，電話那頭傳來他專門沉痛的聲音，他講半年來的闖蕩，遠非他想象的那樣，幾乎碰得頭破血流，他講他真誠地想重新回到科行。記得我當時毫不猶疑地跟他講，科行的門永久是開著的。就如此，小祁又回到了科行。但在重新用他時，我仍按公司的制度執(zhí)行，在工齡、崗位、待遇等方面都當新人啟用，從零算起，從基礎(chǔ)做起。兩年后在他本人的辛勤努力下，他做上了中原辦事處主任，因表現(xiàn)突出，去年公司出資幫他在河南買了套商品房，其愛人調(diào)到了辦事處，由公司發(fā)放差不多工資，小孩也跟隨讀書。一家人其樂融融，回想起來，小祁總打內(nèi)心感激我，而我也總對他乃至對所有職員講，這一切差不多上他自個努力的結(jié)果。在科行，象小祁如此的職員，還有專門多典型。點評：“海納百川，有容乃大”?？菩泄菊且匀藶楸荆谶x才上不拘一格，育才上真誠相待，用才上公平公平，容才上不計前嫌造就了一支凝聚力強、斗爭力強、高素養(yǎng)的企業(yè)團隊。更可貴的是科行公司領(lǐng)導(dǎo)既可不能義氣用事，把跳槽的人一棒子打死，也可不能感情用事，把制度拋在一邊。記者：專門多人都明白，在科行，您的親屬不多，也未擔(dān)任專門重要的職務(wù)，作為一個民營企業(yè)的老總，您是如何看待自己企業(yè)里的這種親情、血緣關(guān)系，又如何讓制度大于親情的？劉懷平：六年多前，我只身下海創(chuàng)辦科行時，只帶了5個志同道合的朋友，而沒有一個我的親屬。我的初衷只有一個，決不讓企業(yè)帶有濃厚的家族色彩，決不讓家族企業(yè)的負面阻礙帶來治理的難度，堅決幸免人情化治理。盡管后來隨著企業(yè)的進展壯大，我也接納了個不親屬親戚，但我對他們與所有其他職員一樣一視同仁甚至更為嚴格，決不讓他們形成任何優(yōu)越感、依靠感和滿足感。2003年夏天，一供應(yīng)商送給公司幾箱水蜜桃，即被我弟弟、姨弟私分，我明白后，專門氣憤，不僅讓他們迅速將水蜜桃返還到公司，且按公司制度作了嚴峻的經(jīng)濟懲處，扣除了他們的工資。我弟弟在公司做過車工、保管、銷售員、采購員，也摸爬滾打了五個年頭，至今在供應(yīng)部做副主任，前不久，進行中層干部轉(zhuǎn)正民主測評，我弟弟是唯獨沒有通過轉(zhuǎn)正的，就證明他確實存在不足，那我也沒方法，一切按事實講話，按制度執(zhí)行。點評：我們不能全盤否定家族企業(yè)在我國民營企業(yè)進展過程中的特定作用，但隨著企業(yè)的進展壯大，家族企業(yè)的負面阻礙會越來越大，作為一個企業(yè)，親情、血緣可有可無，但絕不能夠沒有制度和法則。象科行公司如此從一開始就嚴格打破家族制，讓制度大于親情和血緣的，專門值得我們借鑒。記者：科行的“無償贈送股權(quán)”制度曾在建材行業(yè)內(nèi)引起過強烈反響，凡專門優(yōu)秀的職員可無償獲贈公司2-5%的股份，這在中小民營企業(yè)是專門不容易也是不多見的。但專門多人也都明白2003年時貴公司又毫不留情地開除了一個如此的股東，能講講具體緣故嗎？劉懷平：科行有無償贈股的制度，大伙兒享受這種制度是人人平等的，我們有一套嚴格、公平、公平的進入、選擇、監(jiān)督、考評機制，但在責(zé)任和義務(wù)面前，所有的股東也與其他職員一樣人人平等。我們所有股東與其他職員一樣，與公司簽訂了勞動合同、保密協(xié)議、職業(yè)道德承諾書。2003年，一個股東而且是時任的財務(wù)部長就因貪污公款800元而嚴峻違反了職業(yè)道德承諾書，觸犯了公司的戒律而被開除。點評：從現(xiàn)代公司意義上來講，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是應(yīng)該分離的，但在專門多中小企業(yè)能確實如此做的專門難，人性化的成份往往專門重，以為做個股東就可一勞永逸。但科行公司完全做到了將股份所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)完全分離，真正樹立企業(yè)治理制度的權(quán)威性，這確實專門可貴。記者：科行公司在制度的執(zhí)行上歷來鐵面無私，但企業(yè)上下依舊朝氣蓬勃、充滿活力，請咨詢這種精神源泉從何而來？劉懷平：制度上的嚴格執(zhí)行讓科行公司快速走上了良性有序的進展軌道，產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。但任何一個有組織體系構(gòu)成的團隊，它的生命力差不多上有限的，要想使團隊擁有無限生命力，還必須要在組織體系上建立文化體系，盡管它是無形的，然而無限的。舉個專門簡單的例子，職員到崗時刻或者在崗操作程序等能夠用制度加以約束，但職員以如何樣的精神面貌在崗位上工作則是制度約束乏力的地點，這時就要靠企業(yè)文化來起作用?？菩泄颈M管在制度的執(zhí)行上鐵面無私，但企業(yè)上下依舊朝氣蓬勃，便源于其豐富的精神文化。公司多年來一直堅持以人為本，努力為職員們制造一種寬松和諧、相互尊重和相互平等的工作環(huán)境，讓大伙兒感受到“家”的幸福和溫順。點評：制度的嚴格在于保證團隊的生存，而治理的藝術(shù)則在于激發(fā)職員的潛能。柔性的企業(yè)文化對人的塑造和阻礙作用是無窮的。——江蘇科行環(huán)境工程技術(shù)有限公司的治理原則◎沈素華一輛汽車在如何樣的狀態(tài)下能夠開得最快，不僅是車的馬力大、性能好，也不是路況好、駕技高，而且是它的制動系統(tǒng)一定要好。企業(yè)的進展也是同理，那個“制動系統(tǒng)”確實是企業(yè)的治理系統(tǒng)，假如治理系統(tǒng)不穩(wěn)固不優(yōu)越，那么這輛高速奔騰的車隨時都有顛覆的可能。完整的企業(yè)治理系統(tǒng)必須由硬性的制度和軟性的文化兩部分構(gòu)成。制度的建立是點點滴滴長期積存的過程。科行公司歷來注重規(guī)章制度的逐步建立和完善，幾年來，已連續(xù)建立、健全了近100項規(guī)章制度，幾乎涵蓋了治理的方方面面，包括辦公總務(wù)、勞資人事、財務(wù)治理、研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)打算、營銷策劃、售后服務(wù)、配套供應(yīng)等多個方面，并匯編成冊發(fā)放到各個職能部門，同時每年集中修訂完善一次，對指導(dǎo)職員的工作和規(guī)范職員的行為起到了積極的引導(dǎo)作用，已成為寬敞職員們周圍案頭必不可少的一本工具書，其中有專門多制度差不多上科行特色的創(chuàng)新，如人才舉薦制度，明確提出了“作奉獻者是功臣，引進人才者也是功臣”的人才戰(zhàn)略意識；關(guān)于禁止職員之間收受財禮的規(guī)定，受到了職員們的普遍歡迎，對樹立正氣、優(yōu)良的工作作風(fēng)，建立一支仁愛、透亮、誠信的企業(yè)團隊具有積極的意義。再如安全生產(chǎn)獎勵、互助資金制度，既調(diào)動了職員安全生產(chǎn)的積極性，表達職員間互幫互助的人道主義精神，又進一步加強了職員的安全生產(chǎn)意識和責(zé)任心。又如技術(shù)上的項目首席負責(zé)制，則嚴格打破了學(xué)歷、資歷、工齡、職務(wù)的限制，調(diào)動了全體技術(shù)人員的積極性。制度建設(shè)是前提，貫徹執(zhí)行乃關(guān)鍵。科行公司全體上下職員在制度面前，人人平等，誰也不可朝令夕改，以言越權(quán)，以情代權(quán)，公司領(lǐng)導(dǎo)和中層干部更是積極帶頭愛護各項制度的權(quán)威性、嚴肅性和連續(xù)性，即便是不合理的制度也只有在修改了之后才能夠不執(zhí)行，在職員中有著專門強的講服力和阻礙力。如年終公司對市場人員的考核獎懲，不管市場、經(jīng)營情形發(fā)生如何樣變化，公司都堅決兌現(xiàn)當年的制度承諾，而決不采取任何照管、平穩(wěn)措施，不僅如此，公司所有的獎勵措施都嚴格按制度兌現(xiàn)。再如在職員的勞動合同執(zhí)行上，所有職員一視同仁，對違反保密協(xié)議和職業(yè)道德承諾書者更是嚴懲不怠甚至訴諸法律。2003年，公司毫不留情地開除了2名因貪污而違反職業(yè)道德的職員，其中還有一名是股東。在科行，劉懷平的親屬不多，也未擔(dān)任專門重要的職能崗位，但在工作要求及制度的貫徹執(zhí)行上，他們與所有職員一樣甚至更為嚴格。2003年夏天，一供應(yīng)商送給公司幾箱水蜜桃，當即被個不職員私分，總經(jīng)理劉懷平明白后，專門氣憤，并沒有因為他們是自己的親屬而包庇徇私情，同樣按公司制度作了嚴峻的經(jīng)濟懲處，扣除了幾個當事人的工資。又如蓋章手續(xù)，公司明確規(guī)定公章不能帶出辦公室，即便是總經(jīng)理或其他副總，也要嚴格按手續(xù)履行。一次公司副總與辦公室的人協(xié)商，講有專門多材料在自己辦公室需蓋印，搬上搬下專門不方便，能否拿下去蓋好再拿上來，不想被劉懷平總經(jīng)理看見，辦公室主任及分管人員都受到了嚴峻的警告。諸如此類的例子專門多。制度上的嚴格執(zhí)行讓科行公司快速走上了良性有序的進展軌道，產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。但任何一個有組織體系構(gòu)成的團隊，它的生命力差不多上有限的，要想使團隊擁有無限生命力，還必須要在組織體系上建立文化體系，盡管它是無形的，然而無限的。舉個專門簡單的例子，職員到崗時刻或者在崗操作程序等能夠用制度加以約束，但職員以如何樣的精神面貌在崗位上工作則是制度約束乏力的地點，這時就要靠企業(yè)文化來起作用。制度的嚴格在于保證團隊的生存，而治理的藝術(shù)則在于激發(fā)職員的潛能。科行公司盡管在制度的執(zhí)行上鐵面無私，但企業(yè)上下依舊朝氣蓬勃，便源于其豐富的精神文化?？菩泄径嗄陙硪恢眻猿忠匀藶楸?，努力為職員們制造一種寬松和諧、相互尊重和相互平等的工作環(huán)境，讓大伙兒感受到“家”的幸福和溫順。劉懷平同志盡管作為科行公司的總經(jīng)理總決策者，但他并非至高無上無上讓人不敢靠近，相反他有著一顆寬厚善良的心胸，他喜愛與下屬甚至最基層職員作親切地溝通交流，大伙背后都愛親切地稱他為“老劉”。逢年過節(jié)，他總親自帶領(lǐng)中層干部到一線職員家里登門拜望，送去關(guān)懷和溫順。他還會親自為職員們操辦、主持婚宴、生日宴會。不管職員誰家發(fā)生多大困難，他都會熱心伸出援助之手……。同時科行公司也盡力為職員們提供一個良好的個人成長與進展的舞臺，享受工作帶來的鼓舞和樂趣?！昂＜{百川，有容乃大”。劉懷平的最大特點確實是愛才惜才，只要是對企業(yè)有用的人才，不管他是跳槽同行依舊另