以事業(yè)部為核心的集團(tuán)公司組織形態(tài)

以事業(yè)部為核心的集團(tuán)公司組織形態(tài)事業(yè)部制組織體制由美國通用汽車公司首創(chuàng)，顯示出強(qiáng)大的生命力，并在50年代后得到迅速推廣。按照有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，世界最大的500家公司中，絕大多數(shù)采納了事業(yè)部制。一、事業(yè)部制的特點(diǎn)事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將有關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營治理上有專門強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算。從理論上講，只有相當(dāng)于一個完整的企業(yè)組織，那個部門才確實(shí)是一個事業(yè)部。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)。事業(yè)部制與直線職能制是現(xiàn)代企業(yè)最要緊的兩種組織結(jié)構(gòu)形式，然而兩者又有明顯的不同，具體表現(xiàn)為以下四方面：1、事業(yè)部制與直線職能制的設(shè)計(jì)動身點(diǎn)不同。2、事業(yè)部制是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。3、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)多樣化經(jīng)營的進(jìn)展而產(chǎn)生的。4、事業(yè)部制在更廣的范疇內(nèi)取代了市場機(jī)制。各個事業(yè)部內(nèi)部往往采納的是直線職能結(jié)構(gòu)，采納事業(yè)部制的公司能夠看做是由多個采納直線職能結(jié)構(gòu)的單位集合而成的。二、事業(yè)部制的類型事業(yè)部制要緊有三種差不多類型，即產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部、顧客事業(yè)部。路橋集團(tuán)公司將采納的是產(chǎn)品事業(yè)部的形式，其組織組織結(jié)構(gòu)示意圖如下：集團(tuán)公司集團(tuán)公司路橋建設(shè)事業(yè)部路面施工事業(yè)部……某事業(yè)部某事業(yè)部工程治理技術(shù)治理機(jī)料治理其他職能工程治理技術(shù)治理機(jī)料治理其他職能治理職能治理職能治理職能治理職能……三、事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)（一）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1、通過實(shí)行分權(quán)治理，改善了決策。2、使利潤和產(chǎn)量具體化，有利于調(diào)動各部門的主動性。3、加大了職能部門的合作。4、由于權(quán)力下放，使高層領(lǐng)導(dǎo)能從日常經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展。（二）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長本位主義。2、一定程度上增加了費(fèi)用開支。3、對公司總部的治理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)用（一）差不多條件采納事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一樣應(yīng)具備以下三個前提條件：1、組織規(guī)模較大。2、組織的產(chǎn)品和提供的服務(wù)種類繁多。3、組織分散，不是集中于一地。（二）職權(quán)的分配實(shí)行事業(yè)部制最重要的咨詢題確實(shí)是合理地分配組織職權(quán)，明確公司總部和各個事業(yè)部的責(zé)任權(quán)力關(guān)系，一樣治理高層不應(yīng)干預(yù)各事業(yè)部的具體運(yùn)營。具體來講，企業(yè)高層治理者要保持整體的存在，不因分權(quán)而造成群雄割據(jù)的局面，必須保留三大領(lǐng)域的決策：1、企業(yè)的經(jīng)營方向。包括：企業(yè)應(yīng)進(jìn)入什么市場、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、采納什么技術(shù)？企業(yè)向如何樣的目標(biāo)努力，采納如何樣的戰(zhàn)略？企業(yè)應(yīng)有什么差不多價(jià)值、信念及原則？等等。這些均由高層領(lǐng)導(dǎo)決策，也唯有高層領(lǐng)導(dǎo)才能決定。2、企業(yè)的資金分配、利潤治理。資金的供應(yīng)及投資，決定著企業(yè)的進(jìn)展方向，是高層治理人員的責(zé)任，不能交給部分分權(quán)的事業(yè)部。此外，對事業(yè)部上交利潤的額度應(yīng)該有明確的要求。3、企業(yè)的人事政策。公司的人事政策，以及各事業(yè)部重要人事任免的決策，應(yīng)該由高層領(lǐng)導(dǎo)決定。集團(tuán)公司一級的領(lǐng)導(dǎo)人能夠兼任事業(yè)部長，如此各事業(yè)部的情形能迅速準(zhǔn)確地反映到集團(tuán)公司。此外、在具體的運(yùn)作中，要注意以下幾方面：①目標(biāo)要明確。②界限要清晰。③主管素養(yǎng)要高。④溝通要準(zhǔn)確便利。⑤治理要靈活。五、山東路橋集團(tuán)公司事業(yè)部形狀建議按照路橋集團(tuán)的具體情形和特點(diǎn)，通過與集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的充分交流，我們認(rèn)為事業(yè)部制的組織形狀關(guān)于以工程建設(shè)為主營業(yè)務(wù)，施工項(xiàng)目呈明顯分散態(tài)勢，組織規(guī)模較大的山東路橋集團(tuán)來講，當(dāng)前從采納分公司制轉(zhuǎn)而采納事業(yè)部制有以下幾點(diǎn)明顯優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部的專業(yè)化劃分將使集團(tuán)公司對業(yè)務(wù)治理的專業(yè)化能力增強(qiáng)；事業(yè)部之間的關(guān)系以和諧為主，幸免了目前分公司在集團(tuán)項(xiàng)目分配咨詢題上的內(nèi)耗；便于重新建立全面競爭上崗的人事制度，打破集團(tuán)對分公司人事治理力度差的僵局，激發(fā)分公司治理層的活力；就目前集團(tuán)公司實(shí)行事業(yè)部制的建議：在集團(tuán)公司實(shí)行項(xiàng)目法施工制度之前，作為過渡形式，除路面、養(yǎng)護(hù)公司外，可由集團(tuán)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)兼任事業(yè)部總經(jīng)理，其余分公司經(jīng)理可出任相應(yīng)事業(yè)部副總經(jīng)理，仍舊以原分公司形狀治理項(xiàng)目部，在人事競聘工作開展以后，配合項(xiàng)目法施工制度的完善，逐步理順治理流程、事業(yè)部組織