以價值流為中心的績效管理

以價值流為中心的績效管理導(dǎo)言現(xiàn)在全世界的企業(yè)治理者們看起來都在考慮一個咨詢題：那確實(shí)是績效治理的咨詢題。也確實(shí)是如何讓我們的工作有更好的績效。什么原因績效的咨詢題這么重要呢？這是因?yàn)槲覀兊闹卫碚咴诂F(xiàn)實(shí)的治理工作中的確是碰到了咨詢題，也確實(shí)是我們的努力的工作，然而卻沒有得到我們預(yù)想的績效。我經(jīng)常聽到專門多的治理者提出了如此的疑咨詢：“林先生，我們從去年開始就實(shí)施績效治理了，一年多的時刻，然而卻沒有得到什么績效?！薄拔覀児纠媒荒甓嗟臅r刻，對績效治理體系投入了專門大的精力和物力，對我們的治理人員進(jìn)行了培訓(xùn)，然而我們績效卻沒有明顯的上升。”“我們公司導(dǎo)入了績效治理體系，別講希望看到績效了，我們現(xiàn)在卻虧損的更厲害。這是什么緣故？”今天能夠如此來講，關(guān)于績效治理方面的書籍，可謂是汗牛充棟，然而實(shí)際是，卻對我們的工作，對我們的績效治理工作沒有起到專門好的作用。現(xiàn)在專門多的績效治理方面的培訓(xùn)班，比比皆是。我們打開《中國經(jīng)營報》，能夠看到專門專門多的績效治理方面的講習(xí)班。然而他們這些講習(xí)班給我們的企業(yè)所帶來的是什么呢？有沒有作用呢？6月23日我在杭州的一次會議上，有一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)反映那個咨詢題：“我們按照一些專家的績效治理方法回去實(shí)施，甚至把這些專家請到我們的企業(yè)里去，折騰了一年多，卻沒起到什么作用?！边@是什么緣故呢？以至于我們現(xiàn)在專門多的企業(yè)治理者都回避使用績效治理了。我們國家確實(shí)是這么一種現(xiàn)象：當(dāng)一種治理思想吹到我們那個地點(diǎn)的時候，大伙兒會一窩蜂的去實(shí)施，并沒有真正的懂得這種治理思想的本質(zhì)。專門多所謂的治理專家，他并沒有真正的對這種治理思想進(jìn)行研究，因此就拿過來開始對我們的企業(yè)進(jìn)行講經(jīng)布道了。這是一個金鈔票泛濫、物欲橫流的世界，人們急躁的不得了，忍不的孤寂、也受不得窮困；對一些咨詢題一知半解就去賣經(jīng)了。有些所謂的專家他們真正的懂嗎？我在杭州的會議上，幾位聽課的企業(yè)家向我講述了他們同意的一些所謂的專家的講座情形：“有些咨詢題他們都弄不清晰，當(dāng)我們提出我們的困惑的時候，他們會到書本上去尋求答案。當(dāng)書本不能滿足他們的時候，他們就回避我們的咨詢題。我們感到專門困惑。如此的困惑我想不是一個、兩個的經(jīng)理，應(yīng)該講現(xiàn)在專門多的經(jīng)理都在困惑?！笔裁丛?qū)ｉT多的企業(yè)要回避績效治理，是的，對那個咨詢題我們必須進(jìn)行真正的研究，到底什么是績效治理。可能有些人講：“你們就明白講理論，我們要的是操作、操作，我們要明白回去如何樣做?！睂Υ?，我的觀點(diǎn)是，你要忍的孤寂受的窮。我一直堅(jiān)持，一個優(yōu)秀的治理顧咨詢，你必須第一是一位治理專家，然后才有可能成為一名優(yōu)秀的治理顧咨詢。作為一名治理者，你真正懂得治理的差不多概念，由兩個好處：其一，能關(guān)心你更好的去實(shí)施治理思想；其二，能關(guān)心你辨別什么是真正的治理思想。以防上那些“假冒偽劣”的治理專家的當(dāng)。對此，第一我想給大伙兒講三個咨詢題。第一個咨詢題：我到專門多的地點(diǎn)去講課的時候，大伙兒總是關(guān)懷如此一個咨詢題，或者講專門多的會議舉辦者請我去講述績效治理的時候，他們總要叮囑如此的一些咨詢題：林先生，能否講一些操作性專門強(qiáng)的話題。我有時候會如此咨詢他：那么什么是操作性專門強(qiáng)呢，他們會告訴我例如職員崗位的設(shè)計(jì)咨詢題、責(zé)任指標(biāo)的劃定咨詢題，例如工資的掛鉤咨詢題等。這確實(shí)是所謂的操作性。我想如此的操作性能關(guān)心我們的企業(yè)解決咨詢題嗎？我在一個企業(yè)設(shè)計(jì)的崗位職責(zé)，到你那個企業(yè)能體現(xiàn)出來嗎？或者講在另一個，在一個企業(yè)里設(shè)計(jì)的崗位責(zé)任到你那個企業(yè)里能夠適合嗎？我想確信是不適合的。什么原因如此講呢？我舉一個簡單的例子：在一個崗位上，他所承擔(dān)的責(zé)任是什么呢？他在那個崗位上承擔(dān)的責(zé)任，不僅僅的是一個崗位的劃分咨詢題。秘書，秘書所承擔(dān)的責(zé)任，確實(shí)是記住我們經(jīng)理所講的話嗎？確實(shí)是需要去做我們經(jīng)理所需要做得情況嗎？確實(shí)是我們經(jīng)理的一個助手嗎？不是這么簡單的。如果這么簡單的話，我們能夠做一個秘書訓(xùn)練班，我們能夠用一個模式，就像×××的什么治理模式一樣，對我們的秘書進(jìn)行訓(xùn)練。如此，我們訓(xùn)練出來的秘書就放之四海而皆合格了，那么放在所有的企業(yè)都適用了。但實(shí)際上不是如此，我們的秘書工作不僅僅指得這些情況。他所做的情況是什么呢？他的崗位職責(zé)也是一個過程。是一個什么樣的過程呢？是關(guān)心我們的經(jīng)理完成他的打算所要進(jìn)行的一切工作的過程。任何一個崗位啊，它的職責(zé)差不多上一個過程。什么樣的一個過程呢？確實(shí)是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的過程。我們企業(yè)里的戰(zhàn)略打算應(yīng)該體現(xiàn)在那個崗位上。它為了完成如此的一個打算，它需要進(jìn)行什么樣的工作。這確實(shí)是它的崗位職責(zé)。我們明白，所有的企業(yè)的戰(zhàn)略都不是一樣的，每一個企業(yè)都有獨(dú)到的戰(zhàn)略打算，都有自己獨(dú)到的經(jīng)營策略。而獨(dú)到的戰(zhàn)略打算和經(jīng)營策略，要體現(xiàn)在每一個崗位上，那么確信它就更不一樣了。你能用千篇一律的一個崗位責(zé)任去代替他們嗎？崗位的名稱是一樣的，然而他們所從事的工作是完全是不一樣的。如果是一樣的話，我們能夠設(shè)計(jì)一個軟件，我們能夠用一個機(jī)器人給你做秘書了。每一個老總用的話，我們就把秘書機(jī)器人搬過去。我們在那個地點(diǎn)用一個系統(tǒng)---中央操縱系統(tǒng)進(jìn)行操縱，如此就能夠工作了。你覺得能夠嗎？那是絕對不可能的。因此我講我在我的課程不可能給你提供所謂的操作性，我辦不到，我想任何人都辦不到，適合與你的企業(yè)的操作性。然而我能夠給你一個思想，你按照如此的一種思想，回去設(shè)計(jì)適合于你的企業(yè)的操作性，回去設(shè)計(jì)適合你的企業(yè)的績效治理體系，我認(rèn)為如此才是真正的績效治理體系。第二，我一直強(qiáng)調(diào)治理科學(xué)適用于所有的企業(yè)，然而不同的企業(yè)，甚至是同一個企業(yè)在它的進(jìn)展的不同的時期，對治理科學(xué)的適用是不一樣的。我們不能認(rèn)為治理科學(xué)那個體系在企業(yè)的任何一個時期差不多上一樣的。那是不一樣的。這就像是我們吃飯一樣。大伙兒可能講了，那么吃飯?jiān)谛r候，一直到我們最后接近死亡的過程，整個過程我們都需要吃飯呀？對啊，然而真正科學(xué)的吃飯?jiān)谌魏我粋€過程可能是不一樣的。我們剛剛出生的嬰兒，他吃得什么？和我們壯年的時候吃得是一樣的嗎？不一樣的，我們僅僅從形式上看是不一樣的，如果我們要科學(xué)的來講的話，從內(nèi)容上來講也是不一樣的。我們嬰兒時期，可能要補(bǔ)充大量的鈣質(zhì)，因?yàn)樗M(jìn)展的需要。當(dāng)我們軀體的骨骼逐步成熟的時候，鈣質(zhì)不完全需要，然而那個時候堅(jiān)持我們腦細(xì)胞的營養(yǎng)素可能就要增加了。大量的腦力勞動，會損壞我們的腦細(xì)胞，這企業(yè)的進(jìn)展也是如此的，在不同的進(jìn)展時期，對治理科學(xué)的攝取，對治理科學(xué)營養(yǎng)元素的攝取是大大的不一樣的。那么不同的企業(yè)你所處的時期，你所面對的客戶，你的產(chǎn)品，以及你的工作人員的整體的素養(yǎng)，是不一樣的，那我們所設(shè)計(jì)的績效治理體系的方式，績效治理體系的模式是不一樣的，績效治理體系的思想我想也不是一樣的。就像今天我在那個地點(diǎn)給大伙兒介紹的以價值流為中心的績效治理一樣。它適用的企業(yè)進(jìn)展的那一個時期，我建議你也應(yīng)該有過濾的攝取，不要一鼓腦兒的搬到你的企業(yè)里去。例如你現(xiàn)在差不多是一個良好價值流生產(chǎn)價值流體系了。你就沒有必要對你的價值流再進(jìn)行一次再造。如果那樣的，那時適得其反的。第三，我講的以價值流為中心的績效治理體系，和我們目前社會上各種各樣的績效治理體系有著本質(zhì)的區(qū)別。大伙兒一定要注意那個本質(zhì)在什么地點(diǎn)。那確實(shí)是績效治理，它不可能關(guān)心你提升你的績效。如果你認(rèn)為你今年的利潤是一千萬的話，你通過實(shí)施績效治理，能夠讓你達(dá)到六千萬的話，我想那確實(shí)是大錯特錯了。并非是講那個數(shù)字大太，而是講績效治理的真正作用不是關(guān)心你提升績效的。你不能講我一千萬我想達(dá)到一千二百萬，那差不多上不可能。什么原因如此講呢，因?yàn)榭冃е卫硭荒荜P(guān)心你達(dá)到你的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個企業(yè)你的打就是三千萬的利潤收入，至了年終的時候你卻達(dá)到了四千萬，你的整個的戰(zhàn)略系統(tǒng)出了咨詢題。第一，你應(yīng)該考慮一下，我們在制訂戰(zhàn)略打算的時候，是不是有那些潛力我們沒有挖掘出來呢？什么原因我們超額超得這么大呢？第二，我想你是不是超額的支付了你的贏利能力，我想如此的話，你應(yīng)該調(diào)整你的戰(zhàn)略，要不然的話會顯現(xiàn)專門大的漏洞。我們應(yīng)該為利潤而奮斗，不能為剩余而奮斗。什么是剩余？確實(shí)是沒有打算而產(chǎn)生的所謂的利潤。那不是利潤，是剩余。到了年終以后一結(jié)算，我們今年剩了七千萬，這確實(shí)是剩余。什么是利潤呢？按照我們預(yù)先所設(shè)定好的打算而發(fā)生的數(shù)字，這確實(shí)是利潤。如果實(shí)施了績效治理來打破我們的打算發(fā)生的利潤那不是真正的利潤，是一種剩余。因此績效治理它不能夠關(guān)心你提升你的績效，然而它能夠關(guān)心你達(dá)到你的戰(zhàn)略打算的目標(biāo)。如果那一位抱著期望，講我來學(xué)習(xí)林先生的績效治理，回去能讓我們的企業(yè)增加利潤的話，那你錯了。然而如果你制訂了一個利潤指標(biāo)，你通過實(shí)施這種績效治理體系，它能夠達(dá)到關(guān)心你達(dá)到那個的戰(zhàn)略目標(biāo)。這確實(shí)是我們實(shí)施績效治理的目的，因此我認(rèn)為績效治理能夠?yàn)槟愕囊院蟮某晒π枰牟畈欢嗟闹卫眢w系。這確實(shí)是績效治理的目的。我們明白，今天的競爭環(huán)境是十分復(fù)雜的，以至于我們專門有必要細(xì)致的了解我們以后的目標(biāo)，及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。我的這套績效治理的體系，將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一整套的業(yè)績衡量的方法，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方法。而這套衡量方法，為戰(zhàn)略衡量和治理體系系統(tǒng)提供了一個框架。因此講以價值流為中心的績效治理體系呢，能夠使企業(yè)一方法追蹤財務(wù)接管，一方面建設(shè)在提升能力和獲得企業(yè)實(shí)現(xiàn)以后增長所需要的無形資產(chǎn)方面差不多上有所進(jìn)展的。這確實(shí)是以價值流為中心的績效治理體系所要達(dá)到的目的。第一章績效治理如何了困惑，努力工作卻沒有效益?，F(xiàn)在我們專門多企業(yè)呢，都有這種感受，我們的職員都在舍命的工作，加班加點(diǎn)，卻沒有為我們的企業(yè)制造出效益。我舉一個簡單的例子。一個老總告訴他的職員，你那個月二十五號之前給我生產(chǎn)出一千瓶啤酒，到了二十四號，我們的職員就把一千瓶啤酒放到老總那兒去了，職員對老總講你發(fā)工資給我們。老總沒有方法，只能如此講：我們的啤酒還沒有賣出去，賣出去我們發(fā)工資能夠嗎？但我們的職員能夠如此講：你賣出賣不出去那不是我的咨詢題。你讓我給你生產(chǎn)一千瓶啤酒，我生產(chǎn)的不是九百九十九瓶呢？老總講，不是，是一千瓶正好。那我的質(zhì)量是不是有咨詢題呢？沒有。我交貨的時刻有沒有咨詢題呢？沒有。那你給我發(fā)工資。老總講我們市場專門難做，我們賣不出去啊。但什么原因會產(chǎn)生如此的情形呢？確實(shí)是我們的職員付出了勞動，但他卻沒有得到應(yīng)有的酬勞。這是什么緣故？現(xiàn)在我們專門多的企業(yè)都如此感受到：我們投入了大量的資金，然而我們卻沒有賺取到利潤。我們的市場那么好。為我們帶來了一大批的資金，為我們的企業(yè)購入了原材料，投入到我們的生產(chǎn)當(dāng)中去。然而我們卻沒有賺取到應(yīng)該的利潤。這是什么緣故？我們的企業(yè)的確是碰到了咨詢題。這是什么咨詢題呢？確實(shí)是我們的職員在努力的付出勞動，然而卻沒有給我們的企業(yè)帶來效益。這是專門可怕的。這確實(shí)是我們的企業(yè)一直在做著虧損的買賣。企業(yè)到底什么原因會顯現(xiàn)這種狀況呢？第一，工作效率低下?，F(xiàn)在專門多企業(yè)老總都感受到：我辛辛勞累的干了一年，卻沒有產(chǎn)生什么效益。到最后一算帳，利息啊，財務(wù)成本啊。卻沒有產(chǎn)生利潤。那我們的企業(yè)什么原因會如此呢？組織僵化，缺乏柔性。我們的機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事。最關(guān)鍵的一點(diǎn)呢，我們忽視了顧客的中意。由于我們忽視了顧客的中意，我們的成本飛升了，我們的利潤趨零。這確實(shí)是我們的企業(yè)不能夠產(chǎn)生效益的緣故。一，傳統(tǒng)的競爭觀念。傳統(tǒng)的競爭觀念，那確實(shí)是市場份額。市場份額，是我們度量一個企業(yè)有沒有進(jìn)展的一個重要尺度。是指路的明燈啊，也是我們以產(chǎn)品為中心時代的羅盤。我們所有的公司都在關(guān)注如何改進(jìn)我們的成品取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。我們在如此的思維導(dǎo)致呢我們?nèi)绱说囊痪淇谔枺壕蜖幦「嗟氖袌龇蓊~，利潤就會接踵而來。在過去里，我們專門多的企業(yè)，今天也是如此，把市場份額做為最終目標(biāo)和企業(yè)成功的保證的流行觀念。我們看一看，我們所有的企業(yè)，是如何如此的。中國的成功企業(yè)，差不多上在市場份額的爭奪上取得了首屈一指的。然而今天呢，我們卻感受到，有許許多多的企業(yè)，它擁有許多的市場份額，但贏利和股東價值卻是專門低的，每一家公司都在市場份額上獲得了成功，然而利潤方面呢，卻缺失慘重。是什么緣故造成這種現(xiàn)象呢？許多公司都期望贏利將會到來，這些企業(yè)的某些治理人員呢，對此是有所懷疑的。他們卻不情愿把咨詢題擺在桌面上來展開討論，什么原因呢。因?yàn)樗麄儾豢赡苋シ磳φ加写罅渴袌龇蓊~的如此一個觀念。以市場為中心，銷售量越大越好。而我們的對手呢，也是以市場為導(dǎo)向，市場越大越好，那么如何增大我們的銷售量，如何卻占據(jù)更大的市場呢？只有兩個方法，對外降低價格，對內(nèi)降低成本。對外降低價格，降價是一個直截了當(dāng)?shù)慕档蛢r格，我們的廣告運(yùn)動、我們的促銷活動、我們的銷售渠道的建設(shè)、我們營銷渠道的擴(kuò)大、營銷隊(duì)伍的擴(kuò)大、所有的這一切差不多上變像的降低了我們的價格。對外，我們在競爭的過程中降低了價格，那么我們對內(nèi)呢？對內(nèi)我們只有降低成本。沒有什么方法，如此我們就會感受到，慢慢的把我們的企業(yè)拖入到了一個沒有利潤的地點(diǎn)。沒有利潤如何辦呢？銀行也不貸給我們款，我們的生產(chǎn)受到了阻止。因此我們依舊想，我們依舊要加大市場的份額，一個企業(yè)他終于下了專門大的力量，建設(shè)了整個的后備市場，他專門興奮的去邀請一下一個銀行的行長，講行長，你能不能跟著我去湖北看看我們的市場。那個行長也專門關(guān)懷企業(yè)的進(jìn)展，就和企業(yè)的老總到湖北去看市場。到湖北一看呢，他也感受到市場建設(shè)得專門好的，所有的中間商體系也建設(shè)的專門完善。而他們的廣告呢也是鋪天蓋地的，而所有的地級市呢都設(shè)置了他們的銷售機(jī)構(gòu)。那么有種感受呢確實(shí)是：只要我的產(chǎn)品出來，那么賣是絕對不成咨詢題的。企業(yè)專門的快樂。因此回來行長也充滿了信心，就給他貸款1600萬。但這1600萬都做什么呢？1600萬就購賣了原材料，而投入到生產(chǎn)的過程當(dāng)中去，因此就生產(chǎn)出來產(chǎn)品。然后就出貨，出出去之后，也的確是賣了出去。而款也回收過來了，然而最后一算帳卻沒有產(chǎn)生利潤。銀行的款沒法還了。什么原因如此呢？也確實(shí)是我們講的，資金的投入，增加的僅僅是產(chǎn)量和市場份額，并沒有給我們的企業(yè)帶來利潤。你市場做得越大，產(chǎn)品就銷售得越多是對的。那么產(chǎn)品的價格越低，市場的確是做得越大。然而增加的是什么呢？增加的僅僅是產(chǎn)量和市場面積啊，沒有給我們帶來利潤，你投入了越多的資金，給你增加的是越多的債務(wù)。這把我們的企業(yè)，拖入了一個經(jīng)濟(jì)黑洞。這確實(shí)是我們的傳統(tǒng)的以市場份額為中心的競爭觀念。在新的經(jīng)濟(jì)秩序下，舊秩序中的兩個最有價值的觀念：市場份額和數(shù)量增長差不多成為危險的東西。為了恰當(dāng)?shù)?、安全的?yīng)用這些觀念，你必須了解行業(yè)當(dāng)中顯現(xiàn)的不利的趨勢。企業(yè)往往習(xí)慣于僅僅靠一個廣告就能提升產(chǎn)品的價格，過去在競爭猛烈的市場中，競爭對手相對較少，客戶沒有什么權(quán)益。然而在過去的二十年里，工業(yè)技術(shù)的改進(jìn)，企業(yè)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，全球競爭的激化，信息技術(shù)的龐大進(jìn)步差不多大大改變了游戲規(guī)則。面對猛烈的競爭，許多行業(yè)里的公司通過提升效益帶來收益。以降價來擴(kuò)大市場份額，同時客戶更加容易獵取信息，他們能夠方便的發(fā)覺最有好的交易和最有利的價格。這種情形迫使所有參與競爭者，或者降低價格，或者把客戶推向產(chǎn)品價格更低的競爭對手。這確實(shí)是產(chǎn)生了無利潤區(qū)。從前的規(guī)矩是，干什么行業(yè)都賺鈔票，市場份額的壟斷者賺取最多的鈔票。所以總有一兩個例外，例如農(nóng)業(yè)，在過去的幾年里，那個規(guī)矩發(fā)生了變化。今天到處差不多上無利潤區(qū)，而且還在擴(kuò)大。經(jīng)濟(jì)地圖上，無利潤區(qū)的版塊是越來越多了，越來越大。無利潤區(qū)有各種形式能夠使價值鏈被擊斷，如運(yùn)算機(jī)的銷售業(yè)務(wù)是越來越大，也能夠是客戶服務(wù)的門市部，能夠是整個行業(yè)，也能夠是個別的用戶，也能夠是整個企業(yè)的動作模式等。無利潤區(qū)是企業(yè)的黑洞。在自然界的黑洞里，光線被吸入不再復(fù)出了，在我們經(jīng)濟(jì)黑洞里，資金投入之后，永久可不能產(chǎn)生利潤。因此與人們的愿望相反，對市場份額的熱切追求，正可能是經(jīng)濟(jì)無利潤區(qū)的最大悲劇。第一，按照定義，它們的市場份額加起來應(yīng)該是百分之百，如果他們的戰(zhàn)略目標(biāo)，差不多上增加自己的市場份額，而且越多越好，把他們五年的市場份額目標(biāo)加起來，可能是百分之一百五十，或者是百分之一百七十，這所以是不可能，也是沒有意義的。但即使你明知這一點(diǎn)，這種情況也正在你的周圍發(fā)生，可能正是發(fā)生在你所在的行業(yè)或你自己的公司里。對市場份額的奮力追求，和用戶力量的增加，使得許多經(jīng)營活動和產(chǎn)品利潤下降，甚至使整個行業(yè)的利潤下降，越來越多的無利潤區(qū)產(chǎn)生，而且許多公司在連續(xù)推行市場份額和數(shù)量增長戰(zhàn)略，試圖在一塊正在縮小的蛋糕上吃到更大的一部分。有一家設(shè)備資料商的高層治理人員，他曾經(jīng)講過如此的一段話，我們?nèi)缄P(guān)注市場份額，一點(diǎn)點(diǎn)的追求，或者是自己的市場份額，或者是競爭對手的份額，或者是那個季度的份額，或者是去年同一季度的份額，我們關(guān)注市場份額每一個百分點(diǎn)的變化。或者是一個百分點(diǎn)的幾分之一，不管是增加依舊減少，不僅我們的治理層關(guān)懷市場份額，競爭對手的治理層也關(guān)懷市場份額，對市場份額的熱切追求，常常是以犧牲企業(yè)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新為代價的。在無利潤區(qū)充當(dāng)市場份額的壟斷者，或者企業(yè)設(shè)計(jì)錯誤的市場份額的領(lǐng)先者，往往預(yù)視著災(zāi)禍，而不是幸事。專門的容易懂得，在無利潤區(qū)的份額和增長是一個陷阱，然而，讓我們專門難懂得的，在一個繁榮的行業(yè)里的增長，同樣是危險的。增長是重要的，然而，更重要的是如何增長。增長的危險表現(xiàn)在三個方面，第一，在錯誤的企業(yè)設(shè)計(jì)之下的高速增長能夠更快的腐蝕公司的價值，增長是吸引人的。我們能夠看到在當(dāng)前如些之多的高技術(shù)行業(yè)，高增長行業(yè)里發(fā)生的價值流失，而增長具有專門大的風(fēng)險，專門是在企業(yè)錯誤的設(shè)計(jì)的情形之下。第二，高速增長更加難以治理，脫離現(xiàn)實(shí)的高速增長帶來的快感也相伴著這種增長帶來對治理的調(diào)整，因此有一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人如此講，領(lǐng)導(dǎo)一個處于**行業(yè)的公司是困難的，然而精明的治理著一個高速增長行業(yè)的公司更加困難。你總是被誘使去建立過剩的生產(chǎn)能力，增加基礎(chǔ)設(shè)施，增加人手，以及許多固定的費(fèi)用，當(dāng)增長之勢消逝以后，你的大量的資源被套在無利潤區(qū)了。帶來的只是一片虧損，這種情形將極大的損害股東的價值，上述情形在公司內(nèi)一直在發(fā)生著，****,當(dāng)公司高速增長將其企業(yè)設(shè)計(jì)延伸到一個從前并未打算包括的客戶群的時候，將會帶來增長的第三個方面的咨詢題，為了抓住新的客戶群，企業(yè)被迫降低價格，把經(jīng)營范疇擴(kuò)大到自己不具有的優(yōu)勢的領(lǐng)域，這些活動必定減少贏利，結(jié)果又產(chǎn)生了又一個無利潤區(qū)，無利潤區(qū)每天都在顯現(xiàn)，原先有價值的經(jīng)營活動就變得無利可圖了，價值轉(zhuǎn)移到一些客戶更重要的領(lǐng)域，那才有利可圖。昨天的無利潤區(qū)，則更快的變成今天的無利潤區(qū)。企業(yè)應(yīng)該使所有職員的價值最大化。得魯克把那個新的世紀(jì)稱為后殖民主義社會，但這并不意味著資本主義的終止，他指的是差不多的經(jīng)濟(jì)資源。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)學(xué)家的話來講，確實(shí)是生產(chǎn)的含義不再是資本，也不是自然資源，土地，勞動力，而是知識。透過在工作在過程中的**事，使知識具有價值，一個企業(yè)需要一個知識結(jié)構(gòu)。從而使知識的運(yùn)用最大化，最成功的企業(yè)是那些在各種可能方式下學(xué)習(xí)，并將所學(xué)最大運(yùn)用的企業(yè)。持續(xù)更新的知識是競爭優(yōu)勢的差不多資源。價值流治理能給企業(yè)帶來什么呢？第二章讓你的職員為效益努力工作這是《中國經(jīng)營報》記者韓曉靜撰寫的采訪林健安先生的文章，發(fā)表于2001年7月10日的《中國經(jīng)營報》第16版。韓曉靜：績效治理也許是今天企業(yè)界或治理學(xué)界提得最多、最響的了，但實(shí)際上專門多企業(yè)的經(jīng)理卻感受到并沒有從績效治理工作中獵取收益?？冃е卫肀緛硎怯脕硖嵘殕T的工作效率的，但實(shí)際上卻變成了經(jīng)理們極力回避的、尷尬的或者是變成了毫無疑義的白費(fèi)時刻和精力的追逐游戲。林健安：是的。這是我們的經(jīng)理關(guān)注的地點(diǎn)不對。他們關(guān)注評判而不關(guān)注打算；他們關(guān)注語言的單向流淌而不關(guān)注對話；把重點(diǎn)放在批判上，而不是放在解決咨詢題上；他們把績效治理當(dāng)作讓職員更好或更努力工作的棍棒，而不是給予職員必要的知識以關(guān)心職員取得較好的績效。他們沒有認(rèn)識到績效治理所關(guān)注的是企業(yè)、經(jīng)理、職員的成功所需要的東西。韓曉靜：這種情形不是必定會發(fā)生的。林健安：對。有專門多經(jīng)理從那個過程中獵取了龐大的收益。韓曉靜：您能分析他們成功的體會嗎？林健安：所以能夠。第一績效治理成功的經(jīng)理他們關(guān)注的是今后，而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績效治理有賴于成功的企業(yè)設(shè)計(jì)，也確實(shí)是企業(yè)前景規(guī)劃，我稱它為愿景。如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效治理實(shí)施得再杰出也將于事無補(bǔ)。一艘在大海里航行的船只，如果不明白它將要?？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。所以，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應(yīng)具備贏利性和共識性。所謂愿景的盈利性，確實(shí)是對下列咨詢題的正確解答：企業(yè)的價值在哪里？如何讓它連續(xù)增值？它將在什么時刻、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移？它將給企業(yè)帶來什么樣的前景？對這些咨詢題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。愿景的共識性是：一個正確的經(jīng)營策略，必須取得那個組織全體成員的認(rèn)同，才能發(fā)揮愿景的引導(dǎo)作用。我們要到哪里去？我們什么原因要如此做？我為我們的愿景能做些什么工作？韓曉靜：愿景指明了企業(yè)奮斗的方向，也找到了企業(yè)的價值所在?？冃е卫響?yīng)該為企業(yè)的價值而進(jìn)行，為企業(yè)價值的增值而努力。明顯，現(xiàn)在專門多企業(yè)并沒有找到自己的價值所在，這確實(shí)是盡管實(shí)施了績效治理，但成效不彰的要緊緣故。林健安：我們大多數(shù)的企業(yè)是為市場而戰(zhàn)，為了市場份額的擴(kuò)大和銷售量的提升，經(jīng)理們傾注了所有的才華和金鈔票。他們的戰(zhàn)略慢慢地把他們拖入了沒有利潤的區(qū)域。他們資金的投入增加的僅僅是市場份額和銷售量，并沒有為他們帶來利潤。舍棄以市場為中心的競爭思維，轉(zhuǎn)向消費(fèi)者，通過滿足消費(fèi)者的偏好，制造企業(yè)的價值，讓你的職員為企業(yè)的增值而工作。韓曉靜：職員如何為企業(yè)的價值工作？也確實(shí)是企業(yè)的愿景如何和職員的工作結(jié)合起來？林健安：這確實(shí)是績效治理成功的經(jīng)理做的第二點(diǎn)：把愿景與價值流連接。只有與愿景連接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流，讓愿景目標(biāo)充斥在價值流的每一個環(huán)節(jié)，每一個崗位上的職員都應(yīng)該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實(shí)現(xiàn)，我應(yīng)該工作什么和如何工作?？冃е卫聿粌H僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用那個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接。這種新戰(zhàn)略不再象歷來那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而制造增長的機(jī)遇。成功的經(jīng)理突出強(qiáng)調(diào)了績效治理系統(tǒng)中的各項(xiàng)衡量指標(biāo)與組織的戰(zhàn)略相銜接的重要性，盡管這貌似顯而易見，然而實(shí)際上大多數(shù)企業(yè)，就連那些采納了新的績效治理系統(tǒng)的企業(yè)，也沒有把衡量方法與戰(zhàn)略相連接。大多數(shù)企業(yè)都在努力提升現(xiàn)有過程的績效——通過降低成本、提升質(zhì)量和縮短生產(chǎn)周期——但卻沒有確認(rèn)具有真正戰(zhàn)略意義的過程。而一個組織的戰(zhàn)略要想獲得成功，這些過程的績效就必須格外杰出?！晒Φ慕?jīng)理一直強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略上的成功為依據(jù)選擇績效衡量方法的重要性。績效治理成功的經(jīng)理做的第三點(diǎn)是：崗位職責(zé)描述要科學(xué)和明確。韓曉靜：對。實(shí)際上，我們的職員是專門樂意工作的，而且專門期望在他的工作中找到他的生活。他們專門期望把工作做好，但卻不明白如何樣做。崗位職責(zé)描述應(yīng)解決兩個咨詢題：一個是在某個崗位上，為了達(dá)到企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)，他應(yīng)該做什么以及如何樣做；第二確實(shí)是做到什么程度。林健安：這確實(shí)是崗位職責(zé)描述的引導(dǎo)性和可評判性。專門多企業(yè)的績效治理工作只注意了可評判性，而忽視了引導(dǎo)性，使績效治理工作本末倒置，即只注重評判，而忽視績效治理是主管與職員之間就工作職責(zé)和提升工作績效咨詢題連續(xù)進(jìn)行的溝通過程。因此，那個地點(diǎn)有兩個咨詢題要注意：其一是崗位職責(zé)描述的正確性；其二是崗位職責(zé)描述的科學(xué)性。沒有達(dá)到正確性，就專門難起到引導(dǎo)的目的；缺乏科學(xué)性，就無法進(jìn)行正確的績效評判。韓曉靜：是的，職員如果明白了他的工作能給企業(yè)帶來什么樣的成效，也確實(shí)是能為企業(yè)愿景做出什么樣的奉獻(xiàn)，他們也就明白他的工作對他將有什么益處，從而他們也就會支持這項(xiàng)工作。林健安：績效治理成功的經(jīng)理做的第四點(diǎn)是：他們明白績效治理是一個連續(xù)的交流過程，是用來關(guān)心企業(yè)達(dá)到愿景目標(biāo)的有力工具，而不僅僅是用來提升績效的。專門多公司的經(jīng)理認(rèn)為績效評判確實(shí)是績效治理，而忽視了連續(xù)的交流過程。韓曉靜：他們不明白績效治理是同職員一起完成的。沒有職員參與的績效治理，那確實(shí)是填表和交表，因此，認(rèn)為這種過程毫無意義也就不足為奇了。林健安：我們必須重新懂得績效治理，應(yīng)該明白績效治理關(guān)注的是企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)者和職員成功所需要的東西。它不可能關(guān)心你提升績效，但能夠關(guān)心你達(dá)到企業(yè)愿景的戰(zhàn)略目標(biāo)。要使績效治理真正發(fā)揮它的作用，作為一個系統(tǒng)的績效治理，它的所有構(gòu)件必須同時使用，如如何進(jìn)行績效溝通，動員職員與你合作；如何制定績效打算，以便與職員達(dá)成共識；如何簽訂績效合約，明確需要職員合作完成的工作等等。專門是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標(biāo)后，就等著進(jìn)行績效評判了，這種方法是死路一條，其結(jié)果必定是失敗。你必須學(xué)會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記?。喝サ魷贤ň筒皇强冃е卫怼ｍn曉靜：這與我們績效治理的現(xiàn)狀反差是專門大的。我曾參加過一些績效治理方面的培訓(xùn)班，大多是指標(biāo)的設(shè)計(jì)、評判的方法與程序等等，企業(yè)績效治理的實(shí)踐大致也是如此。林健安：專門對。由許多公司的經(jīng)理曾埋怨講：績效治理是“惡作劇”，是“白費(fèi)時刻”。這不是績效治理的過錯，而是對績效治理的誤解造成的。韓曉靜：績效溝通有沒有一些技巧，也確實(shí)是溝通的方法和技術(shù)，我認(rèn)為這一類的建設(shè)工作應(yīng)多做一點(diǎn)，以關(guān)心企業(yè)更好的、正確的進(jìn)行績效治理。林健安：你提的咨詢題專門關(guān)鍵。這是績效治理的中心咨詢題，那個中心主題確實(shí)是績效治理的成效取決于經(jīng)理同職員建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便職員同經(jīng)理能夠象合伙人一樣共同工作。建設(shè)性關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)治理者人力資源治理的能力，例如，對人性的認(rèn)識能力，那個能力恰恰是企業(yè)的治理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的，也是成功企業(yè)做得杰出的一面。如何讓績效治理更杰出，更重要的是取決于經(jīng)理的思想方式，也確實(shí)是觀念。如果你認(rèn)為你是一個“高高在上的經(jīng)理”，那么將阻礙你和職員的合作；如果你認(rèn)為職員差不多上懶惰的，那么也會阻礙你的行為。與職員的關(guān)系并不僅僅體現(xiàn)在討論績效治理的行為上，還應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)理每日如何樣與職員相處方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越主動，就越容易將職員融入到績效治理中來。韓曉靜：績效治理是一種哲學(xué)，絕不是一些簡單的技巧。林健安：這確實(shí)是績效治理的真正境域。韓曉靜：績效治理差不多談了專門多了，但許多經(jīng)理還有一個咨詢題：績效治理如何同獎金與工資聯(lián)系起來？林健安：這是績效治理成功的經(jīng)理做的第五點(diǎn)：把工資同績效聯(lián)系起來。我正在努力查找一種用較高的工資回報績效較好的職員的方法，以便鼓舞提升績效和使職員有較高的生產(chǎn)率。看起來專門有必要將績效治理和評判績效工資聯(lián)系起來。然而，績效工資會鼓舞一部分人，同時也會導(dǎo)致另一部分人不悠閑和憤慨，專門難有讓每個人都覺得公平的方法。如果你想把工資與績效聯(lián)系起來，你就應(yīng)該把工資作為績效打算過程的一部分，在設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的時候也應(yīng)該規(guī)定出加薪的標(biāo)準(zhǔn)。如此，在打算制定初期，每個職員就應(yīng)該明白為了得到加薪和獎金，他應(yīng)該取得什么樣的績效。那個地點(diǎn)的關(guān)鍵是你應(yīng)將績效治理作為關(guān)心職員達(dá)到目標(biāo)、得到額外獎金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作確實(shí)是關(guān)心職員取得成功。這是成功的經(jīng)理的唯獨(dú)的工作方法。如果你又想限制工資的增長，又想督促職員做出更大的奉獻(xiàn)，這將使你處于一種專門難應(yīng)付的局面：你想限制工資的唯獨(dú)方法確實(shí)是讓你的職員達(dá)不到目標(biāo)。你期望如此嗎？韓曉靜：所有的經(jīng)理都不期望發(fā)生如此的情況。林健安：是的。要想績效治理取得成效，最重要的還有一項(xiàng)：經(jīng)理和職員都需要就績效治理咨詢題同意培訓(xùn)。要教育職員，他們懂得得越多，他們將越輕松，越不緊張。與南方的OICQ的對話2001/5/19關(guān)于績效治理與薪酬設(shè)計(jì)南方：你好！南方：專門快樂。我拜望過你們的網(wǎng)站，感受內(nèi)容專門豐富，但大多打不開。南方：也是。但有些內(nèi)容專門好，譬如“職員生涯治理”，我專門期望能了解，但你們只有題目，卻沒有內(nèi)容。南方：也不是。有密碼，進(jìn)不去。南方：我現(xiàn)在有一個咨詢題，能否請教？南方：我們的企業(yè)由30多個人，去年贏利200多萬元，但今年就沒有多大進(jìn)展了?？陕殕T的技術(shù)水平、能力這兩年都得到了進(jìn)展，因此要求提升工資或什么的，我應(yīng)該如何辦？南方：確實(shí)是這兩年一直在600萬元至800萬元之間，利潤在200萬元左右。我的利潤率是專門高的?，F(xiàn)在我專門著急，向?qū)で筮M(jìn)展，突破?？陕殕T跟著我學(xué)到了技術(shù)，水平提升了，就要求加工資，而不關(guān)懷公司的進(jìn)展。南方：對呀！確實(shí)是我的。我還沒有實(shí)行股份制。南方：不，職員不如此想?，F(xiàn)在大多數(shù)人認(rèn)為，薪酬是從企業(yè)所有者的鈔票中劃出的，給職員多一些，企業(yè)所有者就會少得一些。也確實(shí)是，職員和企業(yè)所有者的利益是對立的。專門關(guān)于某些處于成長逆境的企業(yè)，由于企業(yè)利潤需要支持企業(yè)進(jìn)展，給予職員的差不多工資往往專門低。這看起來是一個雞生蛋，依舊蛋生雞的咨詢題。因?yàn)?，企業(yè)績效不行，就不能給職員好的酬勞，然而，不能給職員好的酬勞，績效看起來就上不去。那個逆境反映了企業(yè)沒有能夠懂得和較好的應(yīng)用薪酬鼓舞那個治理工具。南方：如何應(yīng)用薪酬鼓舞那個治理工具？南方：具體講。所以，如果一個企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)僅僅做到了給予職員有吸引力的酬勞，就期望獲得良好的績效是不夠的。只有分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并把關(guān)鍵因素及其導(dǎo)致的結(jié)果和促成這些結(jié)果的行為與職員的利益進(jìn)行掛鉤，如此的薪酬設(shè)計(jì)才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和具有驅(qū)動性。也確實(shí)是薪酬是一個結(jié)果，而那個結(jié)果應(yīng)該與職員的行為相聯(lián)系，同時，結(jié)果又反過來加大我們需要的行為。要做到這一點(diǎn)，設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)要能夠正確的表達(dá)企業(yè)需要職員做什么和如何做的信息。就需要在過程中去考核職員，把行為的結(jié)果用關(guān)聯(lián)的方式與薪酬結(jié)合起來。南方：你講的太理論。南方：好，不行意思，你接著講。南方：專門對，但我依舊不知如何做。南方：什么意思？南方：差不多上是差不多工資+銷售提成。南方：是的，我聽講過績效治理，也在摸索，聽過幾次課，但依舊不知如何做。（例如：做打算、寫日志、技術(shù)提升、推廣新產(chǎn)品等）也不配合。那么如何來解決企業(yè)面臨銷售額連續(xù)幾年沒有突破，又面臨老市場的萎縮和新產(chǎn)品、新市場開拓的挑戰(zhàn)？南方：你講得專門對。南方：如何設(shè)計(jì)呢？同時，在達(dá)到了企業(yè)的銷售利潤目標(biāo)前提下，設(shè)置一個獎勵的基金，按照績效進(jìn)行分配，形成與企業(yè)績效掛鉤的薪酬體系。所以，除了合理設(shè)計(jì)的方案以外，在新的績效考核和薪酬制度的推廣中，與職員、治理者的大量的溝通和正向信息的傳遞才是成敗的關(guān)鍵，企業(yè)文化也在那個過程中被重塑。南方：講的專門對。南方：我確實(shí)是好幾年都沒有進(jìn)步的企業(yè)了。南方：你有沒有這方面的資料或者會議？南方：你什么時刻上網(wǎng)？南方：專門感謝你。專門期望能得到你的關(guān)心。南方：能夠。南方：感謝你，再見。第三章愿景：設(shè)計(jì)一個盈利的企業(yè)我們?nèi)绾稳ピO(shè)計(jì)我們企業(yè)的績效治理體系呢？第一步，第一要為我們的企業(yè)設(shè)計(jì)一個愿景。關(guān)于愿景，可能有專門多人有個誤解，愿景，是不是就像美好的以后。是空的，不現(xiàn)實(shí)。愿景設(shè)計(jì)的一個最差不多的要求確實(shí)是贏利的企業(yè)。設(shè)計(jì)一個贏利的企業(yè)，這確實(shí)是愿景，愿景他有什么樣的要求呢。所謂企業(yè)的愿景呢，確實(shí)是企業(yè)的經(jīng)營策略，它必須具備兩點(diǎn)：其一是經(jīng)營策略的盈利性。其二呢，所設(shè)計(jì)的經(jīng)營策略必須是企業(yè)的全體職員乃至企業(yè)的顧客所認(rèn)同的。我們設(shè)計(jì)的愿景，如果過于空泛的話，是不可能引起職員的認(rèn)同的。我們舉個簡單的例子，吊著一個蘋果，你把它摘下來吧。如果你跳了一下，你的手指離那個蘋果還有三丈遠(yuǎn)的話，我想，所有的人都可不能再去跳了。如果你跳一次，你的指尖能碰到那個蘋果的話，你就有信心了，我應(yīng)該坐下來休息一下，我就能夠把那個蘋果摘下來。愿景的兩個特點(diǎn)，你必須都要具備。具備一個都不行。那確實(shí)是經(jīng)營策略的盈利性。第二呢，那個經(jīng)營策略必須是企業(yè)的全體職員乃至企業(yè)的顧客所認(rèn)同的。如何讓我們的全體職員都認(rèn)同呢？如何讓我們的戰(zhàn)略真正得到實(shí)現(xiàn)呢？這是由我們的職員和顧客所決定的。我們今天差不多找到了一個專門好的工具，那確實(shí)是績效治理。一開始我講績效治理，講它能夠關(guān)心我們實(shí)現(xiàn)我們企業(yè)的戰(zhàn)略。愿景的盈利性。如何設(shè)計(jì)一個贏利的企業(yè)呢？我們在設(shè)計(jì)企業(yè)的時候要注意這么幾點(diǎn)。企業(yè)的價值在哪?也確實(shí)是一個企業(yè)，你有沒有價值，這是專門關(guān)鍵的。任何一個企業(yè)，它只因此能夠在社會上生存，它只因此能夠發(fā)生利潤，就講明那個企業(yè)是有價值的。然而我們專門多企業(yè)，它就沒有發(fā)覺自己真正的價值在哪。專門多企業(yè)誤解了自己的價值，例如，山東的三株公司，三株公司的價值在哪兒？三株公司的價值確實(shí)是三株口服液嗎？確信不是。什么原因呢？如果三株的價值確實(shí)是三株口服液的話，我想三株公司今天的利潤規(guī)模會專門的了不得，因?yàn)樗麄冊谌昕诜耗莻€產(chǎn)品所付出的代價是專門的大的。在今天呢，我們的《參考消息》報上，還在登載三株口服液的廣告。但什么原因他們對產(chǎn)品宣傳到那個程度，但卻沒有堅(jiān)持住企業(yè)的生命力呢？專門簡單，三株公司沒有找到自己的價值?！叭旯臼裁丛蚰軌虼嬖谏鐣?？他什么原因能夠賺那么多的鈔票呢？”如果對如此的咨詢題，能夠有正確的回答，那就查找到了他的價值。三株公司只因此能夠在社會上生存，只因此能夠賺取這么多的利潤，他們的價值是在于他們建設(shè)了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。這確實(shí)是他的價值，三株公司的銷售網(wǎng)絡(luò)是專門值鈔票的，他的網(wǎng)絡(luò)之大，網(wǎng)絡(luò)之完整，結(jié)構(gòu)之健全，體系之科學(xué)，是專門的了不得的。三株公司苦心經(jīng)營了一個銷售網(wǎng)絡(luò)，這確實(shí)是建立了他們的價值。如此的一個網(wǎng)絡(luò)是專門值鈔票的。然而三株公司并沒有把它做為自己的核心價值來對待,去培養(yǎng)他，去愛護(hù)它。也確實(shí)是并沒有把它做為自己的核心競爭力。因此他們在改革的時候，采取了分區(qū)承包的方式，破壞了他的銷售網(wǎng)絡(luò)，就等于把他們的網(wǎng)絡(luò)給砍斷了。因此一夜之間三株公司就走向了下滑的道路。這確實(shí)是沒有查找到自己價值。如果三株公司意識到了他們的價值是他們的銷售網(wǎng)絡(luò)的話，那么如何為他們來增值呢？三株公司應(yīng)該持續(xù)的來培養(yǎng)和豐富他們的網(wǎng)絡(luò)，讓他的網(wǎng)絡(luò)治理，更加規(guī)范化，科學(xué)化。而且他應(yīng)該充分的利用他的價值，我不應(yīng)該經(jīng)營三株口服液了，什么原因？三株口服液不是我的價值，我經(jīng)營它是不可能賺到專門多的鈔票的。我就應(yīng)該經(jīng)營我的銷售網(wǎng)絡(luò)。因此他就應(yīng)該改個名字，那就不叫三株保健品公司了，而是三株保健品銷售公司了。我專門銷售保健品的，我三株公司是一個保健品銷售的高速公路。你武漢的紅桃K，你上海的昂立一號，你所有的保健品，都能夠通過我這條高公路銷售。只是你還要交一定的經(jīng)營費(fèi)。這確實(shí)是充分的利用了它的價值，三株保健品銷售網(wǎng)絡(luò)。因此一個企業(yè)應(yīng)該查找企業(yè)的價值在哪？應(yīng)該方法讓你的企業(yè)價值增值，這確實(shí)是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是專門關(guān)鍵的。但戰(zhàn)略治理呢，也同樣的重要。一個企業(yè)的價值將在什么時刻，以什么樣的速度，向什么樣的方向轉(zhuǎn)移，它將給企業(yè)帶來什么樣的前景，就這些咨詢題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。我們的企業(yè)將在什么樣的時刻，以什么樣的速度，向什么樣的方向轉(zhuǎn)移，這是專門重要的。我們在那個地點(diǎn)能夠舉一個例子，1998年的時候，美國雅芳化妝品公司從廣州登陸中國，當(dāng)時我們提到雅芳呢，大伙兒都明白，這是一個直銷公司，直銷幾乎是雅芳的代名詞。雅芳是銷售化妝品的一個公司，但如此的一個公司，他什么原因要利用直銷形式。道理是專門簡單的，因?yàn)閯倓偢母镩_放富裕起來的中國女性，他們差不多有了鈔票，那個時候，你向他推銷化妝品的時候，你能夠告訴他，這是美國最優(yōu)秀的化妝品，只有你才能夠享受，因此他們能夠花鈔票把化妝品買過來，在家里對著鏡子，能夠進(jìn)行化妝了。在那個時代，她們購買這些化妝品本身就講明了她們的一種身份的表現(xiàn)。然而今天呢，我們再去找雅芳直銷銷售的話，找不到了。雅芳公司垮臺了嗎？雅芳公司倒閉了嗎？沒有，雅芳公司差不多改變了他們的經(jīng)營策略，把它苦心經(jīng)營的直銷網(wǎng)絡(luò)扔掉了，不再經(jīng)營直銷網(wǎng)了。什么原因他們不進(jìn)行直銷呢？他們干什么了？以什么樣的方式來進(jìn)行銷售呢？他們現(xiàn)在去做美容健康，什么原因呢？因?yàn)樗麄兊膬r值必須要發(fā)生轉(zhuǎn)移。原先他們的消費(fèi)者是有能力也有資格去購買一些高檔的化妝品在家里進(jìn)行化妝的，但今天，他們的消費(fèi)者差不多不滿足這些了，他們有能力也有資格，去美容店去享受別人為她們的服務(wù)了。如果雅芳直銷小姐還去搞直銷的話，你能夠購買我們的高檔化妝品在家里美容，我想那確實(shí)是土老帽。對這些白領(lǐng)階層的女性來講，她們需要到美容店去，因此雅芳公司就及時的對他們經(jīng)營策略做了一次調(diào)整，他們就經(jīng)營他們的雅芳特許美容店，他們?nèi)ジ忝廊萘耍也蝗ベu我們的化妝品。雅芳的經(jīng)營業(yè)務(wù)由經(jīng)營直銷改為經(jīng)營連鎖店。然而我們的消費(fèi)者進(jìn)了他的美容店之后，消費(fèi)的不依舊他的化妝品嗎？然而經(jīng)營策略的改變，卻滿足了這一部分消費(fèi)者的需求。如果不做一次經(jīng)營方向轉(zhuǎn)移的話，我想雅芳也就面臨著倒閉了。這確實(shí)是價值發(fā)生了轉(zhuǎn)變，你的經(jīng)營策略必須跟上去。一個企業(yè)，當(dāng)你找到了你的價值以后，你不但要對你的價值進(jìn)行培養(yǎng)和增值，你還必須要關(guān)注你那個企業(yè)在什么樣的時刻，以什么樣的速度，向什么樣的方向轉(zhuǎn)移。這是專門重要的。愿景的共識性。一個正確的經(jīng)營策略，必須取得那個組織全體成員的認(rèn)同，才能夠發(fā)揮愿景的領(lǐng)導(dǎo)作用。我們要到哪里去呢？我們什么原因如此做呢？為我們的愿景能做些什么工作呢？你設(shè)計(jì)好了一個戰(zhàn)略，如此的一個戰(zhàn)略，如何得到你那個企業(yè)全體職員的認(rèn)同呢？這是專門重要的?？赡軐ｉT多人會講，講戰(zhàn)略確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)層的情況。沒有必要得到我們?nèi)w職員的認(rèn)同。然而，沒有必要得到你的全體職員的認(rèn)同，你的戰(zhàn)略就不可能得到專門好的實(shí)施。也許有些人就會講，你看，我們紅軍在四渡赤水的時候，對我們的指戰(zhàn)員不確實(shí)是如此講嗎？你們執(zhí)行就能夠了，不要咨詢什么原因。那是一個戰(zhàn)術(shù)的咨詢題，而不是一個戰(zhàn)略的咨詢題，因?yàn)樵谥朴喠舜蟮膽?zhàn)略之后，在當(dāng)時的情形下，我們在戰(zhàn)術(shù)上就需要我們的指戰(zhàn)員不需要咨詢什么原因。但那個咨詢題，也講明了我們也必須應(yīng)該讓我們的指戰(zhàn)員明白什么原因。然而為了戰(zhàn)術(shù)的需要，為了戰(zhàn)略的完整，在戰(zhàn)術(shù)上，我們臨時不愿讓他們明白。需要保密，但從戰(zhàn)爭上來講，一個組織的戰(zhàn)爭，如果不能取得那個組織全體職員的認(rèn)同，那就不可能有效的執(zhí)行那個戰(zhàn)爭。那么如何讓我們的組織的全體職員來認(rèn)同呢？而且讓他們的精力，都集中在我們的戰(zhàn)略上呢？這就需要績效治理來實(shí)施。這就需要把我們組織的戰(zhàn)略完全的實(shí)施于我們的組織的每一個崗位上。讓每一個崗位上的職員，都能正確的懂得我們的企業(yè)什么原因要如此做。我們要做到什么程度，我們要用什么樣的時刻，用什么樣的步驟去做。只有他們得到充分的懂得，我們的戰(zhàn)略才能夠?qū)嵤Ｈ绾稳〉盟麄兂浞值亩媚?，如何要達(dá)到如此的一個境域呢？有兩種方法，一個是我們的戰(zhàn)略教育，那確實(shí)是我們要持續(xù)地去為我們的職員去講解，我們什么原因要如此做，我們要到哪里去，我們?nèi)绾螛硬拍艿侥莾喝?。第二，要用制度去約束它，什么樣的制度最好呢。今天我們就找到了一個比較好的工具，這確實(shí)是績效治理。一開始我就講過，僅僅用績效治理是不能夠提升我們的績效，然而它能夠和戰(zhàn)略結(jié)合起來關(guān)心我們的企業(yè)達(dá)到我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，這確實(shí)是真正的績效治理。有些人總認(rèn)為只有績效治理才能夠提升績效的，如果績效治理不能同我們的戰(zhàn)略結(jié)合的話，那么你的績效治理是沒有價值的。因此我講的績效治理，第一步，要為我們的企業(yè)設(shè)計(jì)一個贏利的企業(yè)。如果你那個企業(yè)不是贏利的，就像剛才我們講了，如果你那個企業(yè)的戰(zhàn)略是拖向了一個沒有利潤的區(qū)域，到了一個經(jīng)濟(jì)黑洞，我想，你的績效治理體系建立的最好，那只只是是加速了你那個企業(yè)的虧損。因此，績效治理，必須是建立在一個良好的企業(yè)戰(zhàn)略上面的。也確實(shí)是，用我的話來講呢，績效治理是一個錦上添花的情況。那么如何設(shè)計(jì)一個贏利的企業(yè)，設(shè)計(jì)一個贏利的企業(yè)它的步驟是什么呢？設(shè)計(jì)一個贏利的企業(yè)的第一步，那確實(shí)是選擇正確的顧客模型，顧客的需求是什么，顧客的偏好又是什么呢？贏利的潛力，資產(chǎn)的密集度，等，是決定你那個企業(yè)是否贏利的關(guān)鍵因素。而這其中，顧客偏好生命周期，決定了企業(yè)價值轉(zhuǎn)移的時刻、方向和速度。也確實(shí)是講顧客偏好的生命周期，是企業(yè)價值發(fā)生轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵因素。我在設(shè)計(jì)企業(yè)全程生涯治理的時候呢，我設(shè)計(jì)了四個因素，確實(shí)是什么樣的因素決定了企業(yè)的轉(zhuǎn)移呢？總裁的生命周期，產(chǎn)品的生命周期，經(jīng)營策略的生命周期，還有顧客偏好的生命周期。正是這四個因素在我們企業(yè)的體系里的互動，而把我們的企業(yè)分成了兩類：成功的和失敗的。當(dāng)我們在選擇正確的顧客模型的時候，為我們一個贏利的企業(yè)設(shè)計(jì)第一步的時候，我們最重要的是關(guān)注顧客的偏好，專門多人講了，我們只要滿足顧客的需求不就能夠了嗎？是的，滿足顧客的需求是重要的，但它卻不是專門重要的。確實(shí)是滿足顧客的需求僅僅是一個必要的條件，但它不是一個重要的條件。我們肚子餓了，我們需要吃東西，這是一種需求，只要是我們能吃的東西，關(guān)于軀體沒有危害的，我們都能夠填飽我們的肚子。然而什么原因有的人要到星級賓館去吃，而有的人卻要到馬路上去吃呢？這確實(shí)是偏好不一樣。需求啊，是由產(chǎn)品本身來決定的，而顧客的偏好呢，產(chǎn)品本身卻不能滿足顧客的偏好。而顧客的偏好，他是由我們的經(jīng)營策略決定的。消費(fèi)者需求口味的變化。刺激了價值轉(zhuǎn)移的產(chǎn)生，同時也給新的經(jīng)營策略和模式打開了機(jī)會之門。然而一些占據(jù)市場的企業(yè)，卻常常忽視這些變化，從而為新的經(jīng)營者提供了進(jìn)入市場的契機(jī)。了解顧客的偏好，并不僅僅意味著把握顧客的需求。需求是指消費(fèi)者對其預(yù)購商品功能和特點(diǎn)方面的追求。大多數(shù)市場調(diào)查差不多上圍繞著需求而進(jìn)行的，然而顧客需求是在復(fù)雜系統(tǒng)決策的基礎(chǔ)上而產(chǎn)生的結(jié)果。他會受到許多外部因素的干擾，如正常的管制，商品化的程度，新的和原有的生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)和成本等等。在做出決策的時候，消費(fèi)者第一會按照嚴(yán)格選擇的原則反復(fù)權(quán)衡，比較上述因素，然后再注意確定滿足自身偏好的優(yōu)先秩序。因此，懂得消費(fèi)者需求決策系統(tǒng)的組成和由此產(chǎn)生的偏好，實(shí)質(zhì)上構(gòu)成了對顧客進(jìn)行策略透視的差不多要求。消費(fèi)者的需求和偏好是不一樣的，發(fā)生了需求之后才能產(chǎn)生偏好。例如，你要吃飯，這是一種需求，但到什么樣的飯店，這又是一種偏好。通過對消費(fèi)者需求決策系統(tǒng)的分析，我們能夠發(fā)覺顧客的實(shí)際需要與潛在需求。同時，也有助于推測以后市場需求的變化趨勢。一樣而言，需求分析要緊是描述消費(fèi)者所需產(chǎn)品的狀況。而偏好分析則能夠揭示出何種經(jīng)營策略能為顧客制造最大效應(yīng)，并使企業(yè)獲利。在不同的背景下，了解顧客決策系統(tǒng)，意味著要像顧客自己的治理人員那樣，盡可能多的把握其內(nèi)在的需求與經(jīng)濟(jì)狀況，這就要求建立一種超越傳統(tǒng)的供應(yīng)商與顧客銷售與在購買的代理機(jī)構(gòu)的關(guān)系。其分析重點(diǎn)，是要集中質(zhì)量、系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)水平、顧客購買力及其整體決策行為的方面。當(dāng)企業(yè)面對的是中級消費(fèi)者是，需要重點(diǎn)探尋有那些潛在的行為、效益及智能因素能激發(fā)起顧客的現(xiàn)實(shí)要求。顧客的動態(tài)決策系統(tǒng)，也確實(shí)是顧客的偏好生命周期呀。通常于市場領(lǐng)域下聯(lián)系的，在不同的市場區(qū)間，要了解各個層次的顧客的偏好是專門困難的，但仍舊值得我們?nèi)ヅ?，去追求的。因?yàn)槟阋坏┌盐樟祟櫩推眯袨榈谋举|(zhì)，我們就能夠發(fā)覺顧客的真實(shí)偏好和變化趨勢，從而正確的推測著價值轉(zhuǎn)移產(chǎn)生所進(jìn)展的規(guī)律，通過對顧客偏好決定的因素、事物重要性等標(biāo)準(zhǔn)的考察，從而正確推測著價值轉(zhuǎn)移產(chǎn)生和進(jìn)展的規(guī)律。我們能夠把握消費(fèi)者需求偏好的改變軌道。如果決策者們準(zhǔn)確、清晰的撲住顧客的偏好的變化動態(tài)，則企業(yè)能夠提早推測出價值轉(zhuǎn)移的發(fā)生。并及時調(diào)整自身的經(jīng)營策略。從而贏得致勝的先機(jī)。由于滿足了客戶的需求和偏好，從而制造了正確的客戶模型。也確實(shí)是我們講的贏利模型，如此的一個客戶模型它是贏利的。這種贏利模型體現(xiàn)了企業(yè)對客戶的差不多認(rèn)識，每一種模型都以專門的方式體現(xiàn)了以客戶為中心的思維。而要將一種贏利模型付諸實(shí)施，必須將模型的特點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)確實(shí)加以分析，而這正是利潤的最初的發(fā)生的要求，為了使我們的正確的客戶模型也確實(shí)是贏利模型發(fā)揮作用，企業(yè)必須充分了解利潤追求是如何發(fā)生的。關(guān)于你的客戶，也確實(shí)是利潤模型，我們應(yīng)該提出三個差不多的咨詢題：一，誰是讓我們最有鈔票賺的客戶？在這些最有利可圖的客戶中，那些客戶具有最高的利潤增長潛力呢？三，需要做出哪種程度和機(jī)構(gòu)的投資以有效的滿足這些客戶的需要，使?jié)撛诘睦麧櫾鲩L成為現(xiàn)實(shí)呢？實(shí)際上我們對專門多公司的贏利分析顯示，大約40%到60%的客戶是無利可圖的。他們得到了公司的資源然而卻未能提供相應(yīng)的回報。在有些公司中，這些無利可圖的客戶最終依舊要高的。因此對一家企業(yè)來講，分析客戶的贏利狀況，會帶來一種龐大的開釋效應(yīng)，它觸發(fā)了許多本該及早做出的決策，它觸發(fā)了許多的正確的決策，應(yīng)該為那些產(chǎn)品的降低價格，應(yīng)該為哪些客戶提升價格。哪些客戶應(yīng)該得到更高或更低水平的服務(wù)，我們應(yīng)該爭取哪些客戶呢？回避那些客戶，讓給我們的競爭對手，為了提升贏利機(jī)會，應(yīng)該如何改革我們的客戶挖掘工作?？蛻糈A利偏好分析為我們做出了重要的投資選擇奠定了基礎(chǔ)。這種有選擇性的集中投資或者是削減投資，能夠?yàn)楣咎峁┮馔獾幕貓?。為公司治理層推行?zhàn)略提供了資金上的靈活性，那個投資，它有兩個含義：一個是增加投資，一個是削減投資。再一個關(guān)鍵的要素，關(guān)于正確的客戶模型呢，那確實(shí)是資產(chǎn)密集度。對客戶進(jìn)行投資的思想是資產(chǎn)密集度的核心，資產(chǎn)密集度這是贏利心理學(xué)的另一個要素。一家公司的資產(chǎn)密集度是用它的資產(chǎn)和銷售額的比率來度量的，資產(chǎn)密集度越高，也就對利潤的拖累越重，即使企業(yè)擁有最強(qiáng)的獲利能力，也會被過高的資產(chǎn)密集度相抵銷的。高度密集的資產(chǎn)吸干了利潤，沒有為股東留下現(xiàn)金流。那個道理專門的簡單，它的資產(chǎn)和銷售額的比率來衡量，資產(chǎn)密集度越高，有時候資產(chǎn)越大，銷售額越小，對利潤的拖累就越大。從那個資產(chǎn)密集度的公式我們也能感受到，衡量一個企業(yè)優(yōu)秀不優(yōu)秀，絕對不是用規(guī)模來衡量的。規(guī)模越小，利潤越大，如此的企業(yè)是越好的。因此對客戶贏利偏好的了解有助于使企業(yè)明智的選擇投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)把投資用在公司最重要的技能化活動之上，而不是只耗費(fèi)了資金，而不帶來回報。下面，有一些案例，能夠講述如此的一些咨詢題：下面我想舉兩個例子重點(diǎn)來分析一下。一個是顧客的偏好咨詢題，贏利的潛力和資產(chǎn)密集度。這是一個圖表，我們應(yīng)該能夠看到，實(shí)際上那個圖表當(dāng)中，下面的那個左下角的小方框是產(chǎn)品本身，而在產(chǎn)品以外的這些白色的小點(diǎn)，這確實(shí)是顧客的某一種偏好，這是以偏好為中心的模型研究，那個圖表差不多明確的告訴我們，消費(fèi)者的偏好不是由產(chǎn)品本身所包含的，產(chǎn)品本身它只能滿足我們消費(fèi)者有什么樣的需求，而不能由產(chǎn)品本身所包涵的。而告訴我們消費(fèi)者，產(chǎn)品本身它只能滿足消費(fèi)者的需求，然而它卻不能滿足消費(fèi)者的偏好。偏好它游離于產(chǎn)品之外，它如何來滿足呢？經(jīng)營策略能夠滿足消費(fèi)者的偏好。這是以偏好為中心的模型研究。我們還要吧做一個以資產(chǎn)密集度為中心的模型研究，如此的一個圖表，上部是企業(yè)資產(chǎn)的數(shù)量，下邊是用分?jǐn)?shù)線來表示的話，這是你的銷售額。資產(chǎn)對一樣的企業(yè)來講，在某一個特定的、較短的時刻之內(nèi)，它是一個固定的值，那么銷售額越大，我想資產(chǎn)密集度相對來講就越小，銷售客越小的話，資產(chǎn)密集度越大，也確實(shí)是講資產(chǎn)密集度和銷售額是呈反比的關(guān)系的。因此我們講資產(chǎn)密集度越高，對利潤的拖累就越重，因?yàn)樵礁叩馁Y密集度就意味著利潤是越小的。即使企業(yè)擁有最強(qiáng)的獲利能力，也可能會被過高的資產(chǎn)密集度所抵銷。例如現(xiàn)在我們專門多國有企業(yè)，單獨(dú)的從生產(chǎn)的過程來運(yùn)算話，就從價值流上來運(yùn)算的話，是贏利的。像蘭州的＊＊廠，然而它什么原因又是虧損的，這確實(shí)是因?yàn)樗馁Y產(chǎn)密集度過高，例如講它的學(xué)校、幼兒園、醫(yī)院，它的三產(chǎn)，專門講他的退休工人的成本，這一切呢就把我們的國有企業(yè)辦社會給我們的國有企業(yè)增加了無限的包袱。第二，建立愿景，如何為顧客增加價值，我們明白，一個正確的顧客模型它有什么樣的需求，如何為顧客增加價值，它有什么樣的偏好，以及它的贏利潛力是多大。我們也對我們正確的顧客模型呢，我們確定一個恰當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)密集度。然而這一切都必須滿足一個條件，什么條件呢？那確實(shí)是要為我們的顧客增加價值。也確實(shí)是我們的產(chǎn)品和服務(wù)，必須是為我們的顧客增加價值的。然而在那個地點(diǎn)我們用了‘同時’那個字，必須正確的明白如何為你的顧客制造價值的同時為企業(yè)帶來高額的利潤。這兩個條件都必須要滿足。也確實(shí)是為顧客制造價值的同時，還應(yīng)該為企業(yè)增加利潤的。否則，我們設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略或者我們設(shè)計(jì)的經(jīng)營策略，或者我們設(shè)計(jì)的企業(yè)，它將帶有致命的缺陷。因此這就需要為企業(yè)設(shè)計(jì)一個或多個的贏利模型，沒有一個贏利模型，那是不行的。一個企業(yè)它應(yīng)該有多個的贏利模型，所謂為顧客增加價值，確實(shí)是如何滿足顧客的需求，同時要滿足顧客的偏好，滿足的偏好，這確實(shí)是為顧客增加價值。在那個地點(diǎn)我們舉一個案例，這是一個必臟瓣膜的生產(chǎn)廠家，那個企業(yè)呢生產(chǎn)一種心臟瓣膜，心臟不健康呢用它呢來代替心臟瓣膜。如此呢促使血液的流淌，那個企業(yè)呢，它有幾年的實(shí)施體會。它應(yīng)該在國內(nèi)或國際上比較領(lǐng)先的技術(shù)了，在我們國內(nèi)目前只有兩家生產(chǎn)心臟瓣膜，它是兩家之一。按照企業(yè)提供的情形呢，它們目前碰到的咨詢題是什么呢。市場的容量企業(yè)認(rèn)為是比較大的，在我們國內(nèi)每年有五萬只瓣膜的需求。然而它們的競爭力碰到了什么咨詢題呢？確實(shí)是美國的、西歐的也確實(shí)是外國的瓣膜，它們認(rèn)為呢消費(fèi)者對瓣膜的產(chǎn)地是專門重視的，外國的瓣膜質(zhì)量要好于國內(nèi)的瓣膜質(zhì)量。這是它們最大的。一個進(jìn)口的瓣膜大約售價為兩萬塊鈔票，一萬五到兩萬吧。而他們的瓣膜售價只能在四千和六千之間，那個差距是專門大的，那個老總也感受到專門的委屈，他講我的瓣膜生產(chǎn)的質(zhì)量是沒有什么區(qū)別的，甚至我有好幾個品種要比他們還要先進(jìn)，然而我們賣不了他們的價格。我的市場也沒有他們大，我們國內(nèi)每年有五萬只的需求量，我才占兩千只左右。比例是專門的小。如何改變這種狀況呢。他們認(rèn)為是專門重要的，確實(shí)是擴(kuò)大我的瓣膜的市場份額。然而我們通過研究之后，這瓣膜如何滿足顧客的偏好，這是專門關(guān)鍵的。顧客有一種需求，這種需求確實(shí)是我的心臟不健康，需要換一個心臟瓣膜，這些客戶所有的有鈔票的心臟不健康的患者都有那個需求。然而偏好是如此的，按照那個企業(yè)如此講，他們偏好是偏好國外的產(chǎn)品，他們認(rèn)為國外的產(chǎn)品質(zhì)量是靠得住的。帶著那個咨詢題做了幾次市場分析，專門是我們在幾個醫(yī)院里和幾個心臟病的患者坐談的時候，我們得到一個今人意料的結(jié)果。那確實(shí)是消費(fèi)者的偏好并非是國內(nèi)和國外的咨詢題，而他們有一個共同的偏好，那確實(shí)是對專家的偏好。他們并不明白換一個瓣膜是要換國內(nèi)的依舊國外的，他講那個我不明白。講還有國內(nèi)產(chǎn)的還有國外產(chǎn)的，什么品牌他全然不明白，然而他明白那一位專家要給他動那個瓣膜手術(shù)。他對那個專家的了解細(xì)致得不得了，專家的出生地，籍貫，在哪里讀過書，發(fā)表過什么文章，動過多少個案例，他都一清二楚，也確實(shí)是講，專家水平的高低，恰恰這才是心臟病患者的一種偏好。他需要換一個瓣膜，然而讓誰來換，這確實(shí)是他們要選擇的，至于國內(nèi)國外生產(chǎn)的，恰恰它并非是患者的需要、偏好。對患者來講呢，只要找到一位技術(shù)精湛的大夫，至于換誰的瓣膜，他到是次要的。他相信大夫的，也確實(shí)是講我們發(fā)覺原先那個企業(yè)的流程是由研究、設(shè)計(jì)和瓣膜的生產(chǎn)、瓣膜銷售那個過程向下延伸的。它的價值在什么地點(diǎn)？在臨床手術(shù)這一塊上。確實(shí)是在瓣膜的那個價值鏈上，臨床手術(shù)這一塊賺鈔票恰恰是是最高的，也確實(shí)是講我們?nèi)绻幸慌鷥?yōu)秀的心臟健康專家的話，那么我們就能夠吸引大批的患者來使用我們的瓣膜。他們聽專家們的。那么樹立專家的形象和提升專家的手術(shù)的成功率，恰恰是銷售心臟瓣膜的關(guān)鍵。也確實(shí)是恰恰是消費(fèi)者能夠同意我們這種心臟瓣膜的關(guān)鍵。而不再于你采納什么樣的銷售方式，也不在于你設(shè)計(jì)了什么樣的心臟瓣膜。什么樣的心臟瓣膜，到專家那兒去講合適，那才是合適的。你即使質(zhì)量哪怕再穩(wěn)固，我想沒有通過心臟專家這一關(guān)，那是不可能銷售的。因此講滿足客戶的偏好，我們通過那個案例分析呢，我們會發(fā)覺，它有時候它絕對不可能是在我們產(chǎn)品本身的。那么如何來滿足這些客戶的偏好，我想這就對你的經(jīng)營義務(wù)做一次大的調(diào)整。也確實(shí)是我們是不是依舊一個心臟瓣膜的生產(chǎn)廠家呢？明顯，你想賺取更多的利潤的話，你就不能再做心臟瓣膜的生產(chǎn)。不是講我們不應(yīng)該再生產(chǎn)心臟瓣膜了，而是你的主營業(yè)務(wù)就不應(yīng)該再是生產(chǎn)瓣膜了。這是如何滿足客戶的偏好，為客戶制造價值。第三步，以愛護(hù)你的價值，你既然找到你的價值所在，你就應(yīng)該把他愛護(hù)起來。往常有個見笑，我們有個同學(xué)回家專門晚了，下自習(xí)，回去晚了。發(fā)覺大街上全部差不多上蘋果，我們專門興奮呀，我們回家去拿麻袋來拾蘋果。我們回家取來麻袋的時候，蘋果差不多沒有了。因此我們后來就后悔了，我們什么原因不留下一個人在那個地點(diǎn)看著呢。道理是一樣的，你發(fā)覺了價值之后，你就應(yīng)該把它愛護(hù)起來。無愛護(hù)的話，口，那么什么風(fēng)也不是順風(fēng)?，F(xiàn)在我們借用這句話做一次改造，我們能夠如此講，即使你明白你要駛向那一個港口，而且也找到順風(fēng)的話，然而沒有戰(zhàn)略操縱的話，那就像在你的船的底部有個漏洞，你那個船專門快就要沉沒。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略操縱模型，我們還要注意到還要考慮到經(jīng)營策略生命周期和產(chǎn)品生命周期這兩個因素，確實(shí)是你設(shè)計(jì)一個什么樣的模型，如此的一個模型你需要付出多大的代價，那我們有沒有必要付出如此的代價，如果你的經(jīng)營策略周期啊，是一個領(lǐng)先戰(zhàn)略的話，我想那個時候，你就應(yīng)該考慮到，你能夠賺到多少利潤？如此的利潤由你的愛護(hù)所付出的代價，有沒有價值。專門是產(chǎn)品的生命周期，你把那個模型剛剛建起來，但我們的產(chǎn)品又被剔除了，那就沒有價值了，確實(shí)是白費(fèi)。因此建立愿景的第三步呢確實(shí)是愛護(hù)你的價值。在那個地點(diǎn)剛才我們分析了，那個心臟瓣膜那個企業(yè)，他如果想賺取更多的利潤的話，需要對他的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，要做什么呢？它要做一個心臟?？漆t(yī)院，我們給他起個名字叫佳諾心康，佳諾心康產(chǎn)業(yè)，佳諾是個品牌了，心康，他做的是個心臟健康產(chǎn)業(yè)，如此的一個企業(yè)，我們給他設(shè)計(jì)，如何來操縱他的模型呢？操縱他的利潤模型呢？那么我們用一個叫做****的利潤操縱模型，如此的一個模型呢，我們就會發(fā)覺，它心臟瓣膜的生產(chǎn)現(xiàn)在在那個佳諾心康的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中呢它僅僅是個供應(yīng)商而已，所有的有關(guān)懷臟健康的保健品，醫(yī)療器械等等，現(xiàn)在都成了佳諾心康的一個供應(yīng)商。什么原因如此講呢？因?yàn)榧阎Z心康具有它的品牌和優(yōu)勢了。這確實(shí)是它的戰(zhàn)略操縱，例如講，它要搞特許經(jīng)營，而所得的消費(fèi)者----心臟病患者都能夠通過佳諾心康的完整和完善的治療。為保證利潤增長，公司在進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的時候，必須同時尋求和建立自己的戰(zhàn)略操縱手段。建立戰(zhàn)略操縱手段的目的是，愛護(hù)企業(yè)設(shè)計(jì)帶來的利潤流。使其免受競爭對手、和用戶勢力的侵襲。一項(xiàng)企業(yè)設(shè)計(jì)，如果沒有戰(zhàn)略操縱手段的支持，就看起來航船的底下有一個漏斗，它會使船專門快就沉沒。戰(zhàn)略操縱一直是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的重要一步，在今天的變動的市場上，戰(zhàn)略操縱變得更加的重要了。在過去的時代里，用戶勢力的快速成長使得戰(zhàn)略操縱上升為企業(yè)最重要的日程。有許多法律愛護(hù)用戶關(guān)心他們應(yīng)付強(qiáng)有力的供應(yīng)商，但沒有法律真正愛護(hù)供應(yīng)商關(guān)心他們應(yīng)付客戶的勢力。建立戰(zhàn)略操縱的目的，確實(shí)是為了補(bǔ)償這種情形。有許多戰(zhàn)略操縱手段，品牌、專利、版權(quán)、兩年時刻的產(chǎn)品＊＊期，百分之二十的成本優(yōu)勢，操縱分銷渠道、操縱供貨、擁有客戶信息流、專門的企業(yè)文化、操縱價值鏈等等。那一種操縱手段都有助于公司停留在利潤區(qū)。防止我們的競爭對手偷走那個地點(diǎn)的利潤。在每一個不同的行業(yè)，能夠有不同的戰(zhàn)略操縱手段供你選擇。品牌，不一對所得的市場都適用，操縱價值鏈也可能是難做到的，或者不相干的，因此，在決定如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略操縱上的首要任務(wù)確實(shí)是，對有關(guān)的操縱防區(qū)的強(qiáng)度等級進(jìn)行試點(diǎn)。在那個地點(diǎn)給大伙兒提供了一個等級的排列順序，那個順序可能不適用你所在的行業(yè)或者需要做重大的修改。它只是想講明，不是所得的戰(zhàn)略操縱手段，都具有同等的愛護(hù)利潤的強(qiáng)度。每一個好的企業(yè)戰(zhàn)略都至少有一個戰(zhàn)略操縱手段，最好的企業(yè)設(shè)計(jì)，企業(yè)戰(zhàn)略往往有兩個以上的戰(zhàn)略操縱手段，例如，因特爾公司就有兩年的產(chǎn)品提早期，操縱價值鏈、品牌等戰(zhàn)略操縱手段，可口可樂公司有品牌，低成本的支撐系統(tǒng)，操縱價值鏈，在世界各地的市場支配地位等等。通用電器公司它擁有低成本的優(yōu)勢，同時在許多領(lǐng)域擁有成熟的客戶關(guān)系，向用戶提供完備的服務(wù)和解決方案。迪期尼公司在家庭度假領(lǐng)域擁有良好的客戶關(guān)系，以及一系列的版權(quán)和競爭對手無法仿效的專門的企業(yè)文化。微軟公司擁有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在若干產(chǎn)品市場的絕對支配地位和品牌等戰(zhàn)略操縱手段。最后我想講明的是，盡管有不同的表示方式，但所得的證券分析家，都在查找那些愛護(hù)企業(yè)利潤流的戰(zhàn)略操縱方式。只因此如此，是因?yàn)樽C券分析家評估股票的最重要的準(zhǔn)則之一確實(shí)是可推測性。企業(yè)戰(zhàn)略操縱的強(qiáng)度越高，業(yè)績的可推測性也就越高。可推測性越高，對其股票的股值也就越高，為了使公司取得連續(xù)的價值增長，建立戰(zhàn)略操縱手段，是至關(guān)重要的，那么我們的企業(yè)價值何在呢？以利潤為中心的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來價值，為股東帶來價值，怎么講帶來多少價值？贏利模型阻礙公司市場價值的程度又是如何呢？一項(xiàng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)如何反映公司的價值的？在不同的企業(yè)有不同的情形，在不同的行業(yè)中，公司價值的阻礙因素卻是相同的。銷售利潤率，利潤增長，資產(chǎn)密集度，戰(zhàn)略操縱手段等等。四，建立愿景的第四步驟，為滿足顧客設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，我們選定了一個正確的顧客模型，同時我們又找到了如何滿足顧客偏好的方式，這種方式，我們又設(shè)計(jì)了一個模式，也確實(shí)是戰(zhàn)略操縱來愛護(hù)我們的利潤流。那么我們?nèi)绾螛?，用什么樣的組織形式來滿足如此的設(shè)計(jì)呢？也確實(shí)是為了滿足顧客的偏好，我們應(yīng)該經(jīng)營什么樣的業(yè)務(wù)呢？我認(rèn)為，只有設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)，沒有固定的行業(yè)。優(yōu)秀的企業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)該的為企業(yè)帶來高的銷售利潤率、增長利潤率、資產(chǎn)效益和高的戰(zhàn)略操縱力度。這幾個指標(biāo)是衡量一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的是否成功的要緊的標(biāo)志?，F(xiàn)在專門多企業(yè)，他們固定于自己的戰(zhàn)略，固定于自己的業(yè)務(wù)模式，陶瓷廠確實(shí)是生產(chǎn)陶瓷用品的，水泥廠確實(shí)是生產(chǎn)水泥的，如此的一種固定模式，阻礙了企業(yè)的進(jìn)展，當(dāng)那個產(chǎn)品的生命周期，萎縮的時候，那個企業(yè)也就跟著他剔除掉了，一個真正的企業(yè)，他所經(jīng)營的行業(yè)應(yīng)該是專門的。只有自己專門的價值，滿足了客戶的一種偏好。在那個地點(diǎn)我個舉佳諾心康的業(yè)務(wù)事績。我們明白，佳諾心康最初的產(chǎn)品的是心臟瓣膜，然而通過分析，按消費(fèi)者真正的偏好，是心臟異學(xué)專家，消費(fèi)者關(guān)注的是那一位專家用刀子對他進(jìn)行心臟手術(shù)。如此我們?yōu)榱藵M足消費(fèi)者的這種專門的偏好，我們必須尋求最優(yōu)秀的專家來為消費(fèi)者實(shí)施心臟健康手術(shù)。因此我們就必須要改變我們的經(jīng)營方向。我們是經(jīng)營心臟瓣膜的嗎？不對，我們是經(jīng)營心臟健康產(chǎn)業(yè)的。心臟瓣膜，專門明顯，是我們那個產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)商之一，那么如此的一個心臟健康產(chǎn)業(yè)，它應(yīng)該經(jīng)營什么樣的產(chǎn)品呢？通過設(shè)計(jì)，我們認(rèn)為，它并非是一個醫(yī)院。而是一個心臟健康產(chǎn)業(yè)的特許經(jīng)營商。它的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，能夠用如此的一個圖表來表示。以上我們詳細(xì)的描述了企業(yè)愿景設(shè)計(jì)的四個要素?，F(xiàn)在我們來總結(jié)一下，也確實(shí)是我們講得三普利價值戰(zhàn)略四要素，這四要素是客戶模型，第一我們應(yīng)該選擇一個正確的客戶模型，然后我們要分析我們選擇的客戶模型的偏好是什么，我們?nèi)绾蝸頋M足他的偏好呢？也確實(shí)是你滿足客戶偏好的方式，也確實(shí)是你價值獵取的方式。也確實(shí)是你用如此的一種方式能夠賺取利潤，如此的一種方式，我們必須進(jìn)行戰(zhàn)略操縱，否則的話，我們的競爭對手會從你那個地點(diǎn)偷走你所設(shè)計(jì)的利潤流。為了滿足我們客戶的偏好，我們必須進(jìn)行什么樣的經(jīng)營設(shè)計(jì)呢？這確實(shí)是第四點(diǎn)，業(yè)務(wù)范疇的設(shè)計(jì)。第二，我給大伙兒介紹一下，三普利價值戰(zhàn)略觀，對一個企業(yè)的愿景進(jìn)行設(shè)計(jì)，三普利價值戰(zhàn)略觀里，有兩個堅(jiān)持。一，堅(jiān)持以客戶為心的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。二，堅(jiān)持以利潤為中心的戰(zhàn)略操縱。在進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的時候，我們必須時刻高度的關(guān)注客戶的偏好是什么，選取以利潤為中心的戰(zhàn)略操縱。當(dāng)如此的一個戰(zhàn)略設(shè)計(jì)成功的時候，我們又必須高度的關(guān)注如何來操縱我們所設(shè)計(jì)的利潤流，不被我們的競爭對手所采納。這確實(shí)是三普利的價值戰(zhàn)略觀。第四章把核心價值與價值流連接價值流與顧客是不可分離的，價值流的目標(biāo)確實(shí)是使顧客中意，一條價值流有一項(xiàng)工作去完成，這項(xiàng)工作有一個明確的目標(biāo)。那確實(shí)是取悅顧客，顧客，可能是內(nèi)部的，也可能是外部的。價值流為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而進(jìn)行。然而他們需要良好的工具和優(yōu)良的信息系統(tǒng)。不必要的＊＊和操縱，沒有證據(jù)，沒有猜疑。一條價值流是由能夠一個活動流程圖描述的活動構(gòu)成的。然而我們講的價值，價值流，是一個企業(yè)的要緊的價值流。它是若干的支持價值流組成的。我們在那個地點(diǎn)忽視了這些支持價值流。做為第一步，需要列出每一價值流的活動，每一個活動，它是由具體的單位開始的。一個公司的價值流對應(yīng)著資源的、自然的業(yè)務(wù)活動。業(yè)務(wù)的存在，是由來服務(wù)他們的顧客，價值流是提供服務(wù)的一系列活動。由于企業(yè)是圍繞垂直職能來構(gòu)建的，價值流經(jīng)常沒有被命名。大多又未被治理。這些職能進(jìn)展他們自己的權(quán)力機(jī)構(gòu)，價值流再建要識別價值流，使他們能夠看得見，應(yīng)該為他們命名，對它們進(jìn)行再建和優(yōu)化。這些只能進(jìn)展他們自己權(quán)力機(jī)構(gòu)，和盡可能的、充分的滿足我們的顧客。如何讓價值流滿足我們的顧客呢。也確實(shí)是取悅顧客的因素是那一些呢？價值流的再建，需要咨詢?nèi)缦聨讉€咨詢題：什么能使顧客快樂？如果在價值流行為中，顧客能有一點(diǎn)重點(diǎn)的改變，它們會是什么呢？價值流如何取悅顧客，我們能夠有專門多的咨詢號。有專門多的咨詢話來解決那個咨詢題。但實(shí)際上前面我們差不多講過了，我們的企業(yè)的核心價值，也確實(shí)是我們企業(yè)的經(jīng)營策略，應(yīng)該是贏利性的，或者講它確實(shí)是我們的愿景，這確實(shí)是我們企業(yè)的核心價值。企業(yè)的核心價值的建設(shè)本身，確實(shí)是為了滿足顧客的需要?；蛘咧v顧客的偏好而設(shè)計(jì)的。我們只要把核心價值和價值流連接，那么我們的價值流確實(shí)是滿足顧客偏好的一個價值流。因此，我們進(jìn)行了企業(yè)愿景設(shè)計(jì)之后，你只要把核心價值，也確實(shí)是我們企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與我們的價值流進(jìn)行連接，如此我們的價值流確實(shí)是一個滿足顧客需要的價值流。能夠滿足顧客，專門是能夠滿足顧客的偏好，如此就形成了一個企業(yè)的核心價值流。也只有與核心價值連接的價值流才是最優(yōu)秀的核心價值流。第五章滿足客戶：價值流治理的目標(biāo)通過對前面幾部分的分析，我們差不多明白，什么是真正的績效治理，也確實(shí)是績效治理它并非是想我們想像的那樣。用來提升企業(yè)績效的，而真正的績效治理是用來關(guān)心企業(yè)完成它的戰(zhàn)略目標(biāo)的。通過前面的分析，我們明白，成功的績效治理，經(jīng)理第一關(guān)注的是以后。而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績效治理有賴于成功的企業(yè)設(shè)計(jì)。也確實(shí)是企業(yè)前景規(guī)劃，我們稱它為愿景。如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效治理實(shí)行的再杰出，那也將于事無補(bǔ)。一艘在大海里航行的船只啊，如果不明白它今后停靠的碼頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)，所以，愿景決不是虛無飄緲的海市蜃樓。它應(yīng)該具備贏利性和共識性。所謂愿景的贏利性也確實(shí)是對下列咨詢題的正確解答。企業(yè)的價值在哪里？如何讓它連續(xù)增值，它將在什么時刻，以什么樣的速度，向什么方向轉(zhuǎn)移，它將給企業(yè)帶來什么樣的前景。對這些咨詢題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景，而愿景的共識性呢，是一個正確的經(jīng)營策略，必須取得那個組織全體成員的認(rèn)同，才能發(fā)揮愿景的引導(dǎo)作用，這確實(shí)是愿景的共識性。一個專門好的經(jīng)營策略，什么原因在專門多企業(yè)里卻專門難得到實(shí)施？確實(shí)是因?yàn)闆]有達(dá)到共識性，那個組織的成員并不明白他們什么原因要如此做，他們將要到哪里去。如何達(dá)到共識性呢？那就應(yīng)該讓我們的組織成員共同來學(xué)習(xí)我們的愿景。也確實(shí)是我們的經(jīng)營策略，我們要到哪里去？我們什么原因要如此做？也確實(shí)是我們的經(jīng)營策略，我們---也確實(shí)是我個人沒一個成員能為我們的愿景做些什么工作呢？愿景指明了企業(yè)的方向，也找到企業(yè)的價值所在，所謂績效治理是應(yīng)該為企業(yè)的價值而進(jìn)行。為企業(yè)的價值的增值而努力，然而現(xiàn)在專門多企業(yè)并沒有找到自己的價值所在。這確實(shí)是盡管實(shí)施了績效治理，但成效不彰的要緊緣故。我們大多數(shù)的企業(yè)是為了市場而斗爭，為了市場份額的擴(kuò)大和銷售量的提升，經(jīng)理們傾注了他們所有的才華和金鈔票，他們的戰(zhàn)略慢慢把他們拖入了沒有利潤的區(qū)域。他們的資金的投入，增加的僅僅是市場份額和銷售量，并沒有為他們帶來利潤。例如聞名的山東的三株公司，如果我們分析一下，三株這前幾年的奮斗，是不是為他們的價值而努力的呢？他們的治理是不是為企業(yè)的價值而進(jìn)行的呢？為企業(yè)價值的增值而奮斗的呢？那么第一我們應(yīng)該分析一下，三株的價值在什么地點(diǎn)？三株的價值并非在三株口服液上。這是司馬昭之心，路人皆知，那么三侏的價值在什么地點(diǎn)呢？也確實(shí)是三株什么原因在極短的幾年之內(nèi)取得了這么大的成績，緣故是什么？實(shí)際上專門清晰，三株的價值在于它組建了一個龐大的市場網(wǎng)絡(luò)，這確實(shí)是它的價值，它的價值在于它的銷售渠道。那么三株所有的治理和戰(zhàn)略的制訂是不是為了鞏固它的銷售渠道而進(jìn)行的呢？明顯不是的，這確實(shí)是三株什么原因有龐大的＊＊體系和治理體系，卻沒有取得良好的企業(yè)效益的要緊緣故。它沒有為價值而奮斗。它奮斗的確實(shí)是口服三株口服液，你看它的廣告宣傳確實(shí)是口服液嘛。它如果為它的網(wǎng)絡(luò)的價值而奮斗的話，它就需要改變它的企業(yè)經(jīng)營方向，那確實(shí)是三株?duì)I銷有限公司。它確實(shí)是做營銷嗎？它如何鞏固它的網(wǎng)絡(luò)，如何發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的作用，這確實(shí)是它們的價值。我想它整個的治理啊，都會變的。如果它們真正的找到了他們的價值的話，我想那個企業(yè)依舊專門有前途的。因此我們必須舍棄以市場為中心的競爭思維。轉(zhuǎn)向消費(fèi)者，我們通過滿足消費(fèi)者的偏好，制造企業(yè)的價值，讓你的職員為企業(yè)的增值而工作。那么職員如何為企業(yè)的價值而工作呢？也確實(shí)是企業(yè)的愿景如何和職員的工作結(jié)合起來呢？這確實(shí)是我們前面講的第二點(diǎn)：也確實(shí)是績效治理成功的經(jīng)理做得第二點(diǎn)。把愿景把價值流鏈接，只有與愿景與價值流鏈接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流。讓愿景目標(biāo)充斥在價值流的每一個環(huán)節(jié)，每一個崗位上的職員都應(yīng)該明白，我在為我們企業(yè)的愿景工作。為了愿景的實(shí)現(xiàn)，我應(yīng)該工作什么，和如何工作。因此績效治理不僅僅是一個系統(tǒng)，而且是利用這一個衡量系統(tǒng)，來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略結(jié)合起來，這是績效治理應(yīng)該達(dá)到的一個目標(biāo)。這種新戰(zhàn)略，不再像歷來那樣，急功近