QC七大工具繪制方法及PDC培訓(xùn)課件

QC七大工具繪制方法及PDC培訓(xùn)課件

QC七大工具繪制方法PDCA改善循環(huán)主要內(nèi)容發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題*

解決問題的流程

收集情報分析資料收集數(shù)據(jù)QC-7查檢表層別法柏拉圖特性要因圖直方圖控制圖散布圖

匯集資料

問題解決

前言*常見的圖表:1.條形圖:以長短表示數(shù)值大小,繪成若干等寬長柱平行排列的統(tǒng)計圖。資料的數(shù)量比較。2.推移圖:又叫趨勢圖、歷史線圖或折線圖。表示資料對時間的變化。3.雷達圖:由中心點畫出數(shù)條代表分類項目的雷達狀直線,以長度代表數(shù)量大小。欲觀察項目間的平衡性。4.甘特圖:又叫進度表、順序表、日程進度表。表示某一活動的進度之管理狀況。5.圓形圖:以圓形中扇形的度數(shù)表示各項目所占比例的圖形,又叫扇形圖。表示資料內(nèi)之層次分類。圖表法（Diagramming)*QC七大工具

*QC七大手法的內(nèi)涵根據(jù)事實，發(fā)掘問題與解決問題的科學(xué)性方法首創(chuàng)于美國，1960年代于日本采用，1970~1980年代開始普遍在全世界工業(yè)界使用常用于品管部門，以協(xié)助品管問題的解決*Qc七大工具1、查檢表—收數(shù)據(jù)2、層別法—找分類3、特性要因圖—抓原因/下對策4、柏拉圖—抓重點5、直方圖—顯分布6、散布圖—看相關(guān)7、管制圖—防變異*查檢表定義：在品質(zhì)改善活動，為了便于收集數(shù)據(jù)與解析判斷，而設(shè)計的一種表格，查檢表。查檢表設(shè)計步驟:

2.1決定收集數(shù)據(jù)的項目與數(shù)據(jù)項目：問題點的原因或特性數(shù)據(jù)：衡量問題點“好”或“壞”的程度大小。2.2決定記錄格式層別：4M（人員、機器、原料、方法）＋1E（環(huán)境）時間（早、中、晚班）地區(qū)（A、B區(qū)）2.3決定記錄方式劃記：////、正符號：△×數(shù)字：阿拉伯數(shù)字*3、查檢表樣式（1）查檢期間：（4）記錄方式：（2）查檢頻率：（5）判定方法：（3）查檢方式：（6）記錄人：檢查表舉例#15.練習(xí)題：下表是三條PCB線的不良品，作出工段別不良品推移圖。*4、查檢表收集數(shù)據(jù)要點：4－1、利用層別4－2、迅速記錄數(shù)字4－3、明確履歷4－4、以符號或數(shù)字記錄4－5、以4～6項為原則4－6、必要時修正*Qc七大工具1、查檢表—收數(shù)據(jù)2、層別法—找分類3、特性要因圖—抓原因/下對策4、柏拉圖—抓重點5、直方圖—顯分布6、散布圖—看相關(guān)7、管制圖—防變異*層別法1、定義:

依據(jù)所收集數(shù)據(jù)的特征加以分類、統(tǒng)計的一種分析方法

2、層別分類原則:5M1E

Man：

人Machine:機器Material:材料Method:方法Measurement:測量Environment:環(huán)境

*3、層別要領(lǐng)：層別可依下列原因分組：*4、層別應(yīng)注意事項：層別角度的選擇依目的并與配合專業(yè)知識考慮。層別分類需符合“周延”“互斥”原則。層別時勿將兩個以上角度混雜分類。盡量將層別觀念溶進其他手法，如查檢表、柏拉圖、推移圖、直方圖、散布圖、管制圖等。層別后應(yīng)進行比較（或檢定）各作業(yè)條件是否有差。*作業(yè)：下表是三條PCB線的不良品，作出工段別不良品推移圖。*Qc七大工具1、查檢表—收數(shù)據(jù)2、層別法—找分類3、特性要因圖—抓原因/下對策4、柏拉圖—抓重點5、直方圖—顯分布6、散布圖—看相關(guān)7、管制圖—防變異*特性要因圖何為特性要因圖（因果圖、魚骨圖）：

1953年石用馨教授所提出的一種以把握結(jié)果（特性）與原因（要因）的極方便而有效的方法。特性要因圖就是能一目了然的表示出結(jié)果（制品的特性）與在（影響特性的要因）之影響情形或二者之間的關(guān)系之圖形。因其形狀很像魚骨，故又稱為“魚骨圖”。*特性要因圖三角其它為何飯不好吃？材料香米米不對東北大米過期當期糯米水質(zhì)井水自來水礦泉水人男不懂女經(jīng)驗不足已婚鍋子電鍋不好三洋大同生鍋無法蓋密壓力鍋漏氣方法火力不佳中火大火燃料不好燃氣木炭水米比例不對1:15:1時間不適合長短?*特性要因圖的畫法一、決定評價特性

自左向右畫一橫組線代表制程，并將評價特性寫在箭頭的右邊，以“為何×××不良”的方式表示。要因為何×××不良評價特性*二、列出大要因1、大要因直接部門可依制程別分類，亦可依4M（人、機械、材料、方法）來分類。2、大要因以圈起來，加上箭頭的大分枝到橫粗線。評價特性*三、各大要因，分別記入中、小要因1、利用腦力激蕩術(shù)，共同研討。

在圈會中全員發(fā)言，用集思廣益的方法，以收集眾人構(gòu)想的一種思考活動，由于在圈會中刺激每一個人動腦，對問題做創(chuàng)造性思考，促使激蕩湃，如暴風雨來襲，故稱為腦力激蕩法。*2、依各要因分別細分，記入中要因、小要因。評價特性大要因中要因小要因*3、最末端必須是能采取措施的小要因。4、間接部門由圈員以中、小要因之類別予以歸納，再確定大要因。四、圈選出重要要因4～6項（用紅筆圈選）這些重要要因是作為下一步驟查檢的依據(jù)，當然圈選時仍需借助于大家的經(jīng)驗以及現(xiàn)場實際的狀況來判定。*五、記入必要的事項1、制品名稱。2、作程名程3、完成日期。4、參與的圈員及圈長。六、整理1、整理成壁報，張貼現(xiàn)場。2、必要時，可再召開圈會修正。*練習(xí)題：分組討論

“***活動為何不能堅持開展下去”制圖：日期：特性要因圖部圈人機器其它方法材料？*Qc七大工具1、查檢表—收數(shù)據(jù)2、層別法—找分類3、特性要因圖—抓原因/下對策4、柏拉圖—抓重點5、直方圖—顯分布6、散布圖—看相關(guān)7、管制圖—防變異*柏拉圖（排列圖）1、柏拉圖的定義

將一定期間所收集的不良數(shù)、缺點數(shù)…….等數(shù)據(jù)，依項目別、原因別（查檢表的項目）加以分類，按其出現(xiàn)大?。ù蟆。╉樞蚺帕械膱D形。又叫28原理圖、ABC圖、排列圖。ABC D100%70%累計影響度不良率*2、柏拉圖由來意大利經(jīng)濟學(xué)家Pareto分析國民所得品管大師Juran應(yīng)用到品管上----少數(shù)重要項目(VitalFew)20%

----少數(shù)輕微項目(TrivialMany)80%品管圈創(chuàng)始人石川馨博士應(yīng)用到品管圈活動中3、特征（1）以數(shù)據(jù)為依據(jù)分析問題點。（2）掌握全體不良情形。（3）掌握重要不良項目（改善的重點）。*4、作法（1）決定數(shù)據(jù)的分類項目。

依查檢表之不良項目（結(jié)果、原因項目）

不良率％＝

100％影響度％＝

100％

按項目數(shù)據(jù)大小順序排列（求各項數(shù)據(jù)、累計影響度）其他項排在最后。各項不良數(shù)總檢查數(shù)X各項不良數(shù)總檢查數(shù)X*（2）決定期間，按分類項目收集數(shù)據(jù)。（3）按分類項目作統(tǒng)計表，做成統(tǒng)計表；

3.1各項目由大到小排列,其它項排最后;3.2求各項目數(shù)據(jù)所占比率及累計數(shù)比率;（4）圖表紙上記入橫軸（項目）、縱軸（品質(zhì)、特性、分度）。按數(shù)據(jù)大小畫柱狀圖。（5）累計數(shù)以折線記入。右端劃上縱軸，折線終點為100％。0～100％分成10等分，把％的分度記上。（7）記入收集時間，總檢查數(shù)，記錄者。**XX不良柏拉圖*6、柏拉圖的作用：掌握問題點：雖然分類很多，但實際上影響較大的只不過是2～3項，因此很容易找出問題出在那里。發(fā)現(xiàn)原因：從結(jié)果到原因，可查出結(jié)果如：不良項目別、場所別、工程別，原因如：原料別、機械別、方法別人為別。報告與記錄：只看數(shù)據(jù)是無法知道分類項目的影響，但柏拉圖就能正確的把內(nèi)容表示出來，可用在報告及記錄上。確認改善效果：把改善前與改善后的柏拉圖排列在一起，可以評詁出改善效果。*作業(yè)：根椐以下檢查表制一份柏拉圖。*Qc七大工具1、查檢表—收數(shù)據(jù)2、層別法—找分類3、特性要因圖—抓原因/下對策4、柏拉圖—抓重點5、直方圖—顯分布6、散布圖—看相關(guān)7、管制圖—防變異*五、直方圖（Histogram)(一)定義:將分析資料，沿橫軸以各資料組，組界為分界，組距為底邊，以各組次數(shù)為高度，在每一組距上畫上一矩形(二)功用:

1.圖比表及數(shù)據(jù)容易判斷;2.數(shù)據(jù)、群體的分配形狀與范圍一目了然3.顯示制程能力

*右圖是2015年2季度支架14.4尺寸的直方圖，上下限分別是13.9和14.9.由圖可直接看出數(shù)據(jù)分布在14.1和14.7內(nèi),而14.25到14.55（±0.15）間的數(shù)據(jù)最多.*2、直方圖的作法。步驟①搜集50個以上的數(shù)據(jù)（計量值）步驟②決定組數(shù)KA）.查表B）.n的平方根*步驟③決定組距a.求全距R＝最大值a－最小值b（除去異常值）b.求擬組距C＝全距/組數(shù)＝R/KC.從測定單位的整數(shù)倍之數(shù)據(jù)中，找出最接近C值之適當數(shù)據(jù)為組距。步驟④決定各組的組界

a.取數(shù)據(jù)測定單位的1/2為境界值單位。b.最小值－1/2×測定單位＝第一個境界值第一個境界值＋組距＝第二個境界值第二個境界值＋組距＝第三個境界值其他依此類推。*

步驟⑤求各組之中心值中心組＝步驟⑥作次數(shù)分配表步驟⑦依次數(shù)分配表作直方圖，橫軸為特性，縱軸為次數(shù)各該組之上組界（較大境界值）＋各該組之下組界（較小境界值）2*范例:測量50個蛋糕重量N=50重量規(guī)格=310+/-8g測量50個數(shù)據(jù)如右表L=320S=3021將其分成7組2全距R=L-S=183組距C=18/7=2.57,取C=34第一組下界=S-(S個位數(shù)*0.5)=302-15第一組上界=301+C=3046第二組依次類推*次數(shù)51015201234567SL=302CL=310UL=318X=311組*右圖是2015年2季度81051888鈮管，管口外徑尺寸的直方圖，上下限分別是2.975和3.025.由圖可直接看出數(shù)據(jù)分布在2.976與3.008內(nèi),而2.980到3.000間的數(shù)據(jù)最多.數(shù)據(jù)偏下線，應(yīng)該在定制磨具時考慮往中間移。*3、直方圖的作用：3.1、由圖較易了解分配的形態(tài)掌握制程全貌：a.中心趨勢b.離散趨勢c.分配形狀3.2可了解制程的安定或異常3.3與規(guī)格比較可判斷制程能力*減少變異偏離目標

離散

命中目標

定中心XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXLSLUSLUSLLSLUSLLSL*從上表可看出,一組的產(chǎn)品準確度(均值與CL接近)雖然可以但精密度差(數(shù)據(jù)分散),二組則相反,三組則兩者都差,四組兩者都好.(1)準確度和精密度準確度精確度LCLUCLCL規(guī)格一組二組三組四組*(2)分配形態(tài)A常態(tài),左右對稱,制程穩(wěn)定B偏態(tài),應(yīng)有人為因素（特性值的單側(cè)控制引起）C雙峰型制程內(nèi)可能有兩種不同之組合（異常，材料、過程變化）D不正常之分配,可能檢查人員對測定值處理有偏差（緩慢變化）*4、直方圖的應(yīng)用：4.1.報告用－－將數(shù)據(jù)繪成直方圖，另附上數(shù)據(jù)總數(shù)n，平均值x，標準差σ，讓人一目了然。4.2.分析用－－與層別法配合使用，是分析問題的有效工具。4.3.調(diào)查制程能力。4.4.確認效果－－可作改善前后比較。

*作業(yè)：PCB線最近有管腳高度不符合要求現(xiàn)象，為了解具體分布情形，從定位日報中收集50個數(shù)據(jù)，請用直方圖加以分析。(規(guī)格為：2±0.5cm)*Qc七大工具1、查檢表—收數(shù)據(jù)2、層別法—找分類3、特性要因圖—抓原因/下對策4、柏拉圖—抓重點5、直方圖—顯分布6、散布圖—看相關(guān)7、管制圖—防變異*散布圖如：鋼的粹火溫度和硬度、鏍釘?shù)霓D(zhuǎn)距和抗張力、油的溫度與粘度、玻璃中含鉛量與抗輻射。幫助判斷兩個變量間的相關(guān)性給出可能對分析結(jié)果有強烈影響的點顯示數(shù)據(jù)點分布呈現(xiàn)的形態(tài)以利于進一步分析散布圖的功用是能大概掌握原因與結(jié)果之間是否有相關(guān)及相關(guān)程度如何

*散布圖的作法：先收集兩種對應(yīng)相關(guān)的數(shù)據(jù)，至少要30級以上。求出數(shù)據(jù)中X、Y的最大值與最小值。在橫軸(X)與叢軸(Y)上各列出品質(zhì)要因(特性)。把兩種對應(yīng)數(shù)據(jù)點在座標圖上。兩組數(shù)據(jù)相同時另作記號表示。圖上加入品名、工程別、日期、制表人。*散布圖YX*散布圖看法：YXYXX增大時，Y也隨之增大，典型的正相關(guān)X增大時，Y反而變小，典型的負相關(guān)YX........X增大時，Y也隨之增大，非極顯著的正相關(guān)。YXX增大時，Y反而變小，非極顯著的負相關(guān)。YXX與Y之間看不出有任何關(guān)系YXX開始增大時，Y也隨之增大，但達到某一值以后,則X增大時,Y即減小*作業(yè)：下表所列數(shù)據(jù)是錫爐溫度與每塊PCB板焊點不良間是否有相關(guān)性，請制作散布圖。*Qc七大工具1、查檢表—收數(shù)據(jù)2、層別法—找分類3、特性要因圖—抓原因/下對策4、柏拉圖—抓重點5、直方圖—顯分布6、散布圖—看相關(guān)7、管制圖—防變異*1.何謂管制●當推移圖加上管制界限時，可將產(chǎn)品實際的特性值在圖上打點，并與管制界限比較，以掌握制程變動的情形。UCL

CLLCL⊕*2.制程變動的原因●制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產(chǎn)品，其變動的原因可分為兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。偶然原因異常原因(1)大量微小原因。(2)每個微小原因個別變動小(3)例如：同批原料內(nèi)，機器振動引起熟手作業(yè)員…..等微小變動。(4)不易除去(1)1個或少數(shù)幾個大原因(2)任何一個皆可能發(fā)生大變動。(3)例如：原料群體不良，機器磨損，生手未訓(xùn)練….等變動。(4)可避免且必須除去。*2.制程變動的原因●如以數(shù)據(jù)打點來看兩者的區(qū)別偶然原因引起的變動異常原因引起的變動*3.管制圖的種類●計量值:X–R，X–Rs，X–s，Me-R等。●計數(shù)值:P：不良率管制圖，樣本大小不一定Pn：不良數(shù)管制圖，樣本大小一定。C：缺點數(shù)管制圖，制品大小一定，且樣本大小一定。U：單位缺點數(shù)管制圖，制品大小不一定。*4、X–R管制圖的作法●步驟1.收集100個以上數(shù)據(jù)●步驟2.數(shù)據(jù)分組，并記于管制圖紙上，組的大小以4或5較佳。●步驟3.計算各組平均值X和極差R●步驟4.計算總體平均值X,總R平均值●X管制圖CL=XUCL=X+A2RLCL=X–A2R●步驟5.計算管制界限*4、X–R管制圖的作法X管制圖CL=XUCL=X+A2RLCL=X–A2RR管制圖CL=RUCL=D4RLCL=D3R(n<6，不考慮)(A2，D3，D4查系數(shù)表可求得)在管制圖用紙劃上管制制界限，并將數(shù)據(jù)打點，點間以折線連接。判斷是否為管制狀態(tài)*5、其它管制圖的作法●步驟與X–R，P管制圖相同●其它各管制圖的管制界限*管制系數(shù)表*管制狀態(tài):上管制界線下管制界線中心線*6、管制圖的看法●管制狀態(tài)的判定基準a.沒有點超出管制界限外b.點的出現(xiàn)沒有特別排列●點的出現(xiàn)為特別排列，則不能判定制程正常a.連續(xù)7點以上在中心線單側(cè)b.中心線單側(cè)的點出現(xiàn)較多c.連續(xù)7點上升或下降傾向d.點出現(xiàn)在管制界限近旁e.點成為周期性變動*PDCA改善循環(huán)

*背景知識*戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻（1）威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.

1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位.

1925年,他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位,1928年,又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位.

這兩個學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會設(shè)立了戴明獎，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻的人.背景知識*戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(2)PDCA循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀五十年代提出的,主要為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。背景知識*戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(3)戴明對品質(zhì)管理所做的貢獻主要在于，推廣關(guān)于品質(zhì)變異產(chǎn)生的原因和造成的影響的見解。戴明的十四步法有助于減少變異。十四步法的六個都是關(guān)于工作中的培訓(xùn)。戴明認為，如果給予工人的培訓(xùn)不足夠，他們每個人就會用不同的方法去完成同樣的任務(wù),從而增加變異。戴明對全面質(zhì)量管理理論所做的貢獻是推廣了休哈特的SPC理論和PDCA思想，并將它們付諸實現(xiàn)。背景知識*PDCA循環(huán)及其特點*PDCA循環(huán)分為四個階段PDCAP(計劃):從問題的定義到行動計劃D(實施):實施行動計劃C(檢查):評估結(jié)果A(處理):標準化和進一步推廣什么是PDCA循環(huán)?PDCA循環(huán)及其特點*PDCA循環(huán)的特點（1）PDCA循環(huán)及其特點1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)APCDPDACPADCPACD*PDCA循環(huán)的特點(2)2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步PDCA循環(huán)及其特點原有水平新的水平PADCPACD*PDCA循環(huán)的特點(3)3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的.4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段PDCA循環(huán)及其特點*步驟1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題 1.1確認問題 1.2收集和組織數(shù)據(jù) 1.3設(shè)定目標和測量方法步驟2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素2.1尋找可能的影響因素并驗證步驟3. 找出影響質(zhì)量的主要因素 3.1比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟4. 針對質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動計劃4.1尋找可能的解決方法 4.2測試并選擇

4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源PLANPDCA循環(huán)的八個步驟（P）PDCA循環(huán)及其特點*PDCA循環(huán)的八個步驟(D)步驟5.實施行動計劃5.1

按照既定的計劃執(zhí)行措施(協(xié)調(diào)和跟進)

5.2收集數(shù)據(jù)DOPDCA循環(huán)及其特點*PDCA循環(huán)的八個步驟(C)步驟6.評估結(jié)果(分析數(shù)據(jù))

6.1結(jié)果同目標相符嗎?6.2每項措施的有效性如何?6.3哪里還存在著距離?6.4我們學(xué)到了什么?

確認措施的標準化 確認新的操作標準CHECKPDCA循環(huán)及其特點*PDCA循環(huán)的八個步驟(A)步驟7.標準化和進一步推廣7.1采取措施以保證長期的有效性7.2將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重復(fù)解決方法(交流好的經(jīng)驗)步驟8.提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)

8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)ACTPDCA循環(huán)及其特點*PDCA步步通*PDCA:步步通PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1確認問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標和測量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動計劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源DO5.實施行動計劃CHECK6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標準化和進一步推廣8.在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán)PDCA步步通*計劃–步驟1.1_確認問題輸入:管理層設(shè)定和提出的最初的問題工具問題陳述5W+1H流程圖提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的對問題進行切實可行的定義過程1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團隊的反饋–其它實際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述-何事/何地/何人/何時/如何5.確認如果問題得到解決，情況會有什么變化輸出何事:問題描述–有什么現(xiàn)象？何地發(fā)現(xiàn)了問題?何人同這個問題有關(guān)?何時從何時開始?重復(fù)發(fā)出?為何問題是重要的?如何–用%,個數(shù),PPM,時間等術(shù)語量化清晰的問題定義(記錄在項目記錄上)流程圖PDCA步步通*計劃:步驟1.2_收集和組織數(shù)據(jù)目標收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程用頭腦風暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準備數(shù)據(jù)收集計劃(何人/何事/何時/如何)執(zhí)行計劃用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖…)分析組織好的數(shù)據(jù)輸出(步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對問題完整的描述提示要明白你為什么要作這些圖形

“要避免沒有目的地濫用圖表”–戴明工具數(shù)據(jù)收集計劃檢查表柏拉圖控制圖直方圖流程圖其他圖形PDCA步步通*用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制圖DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY檢查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖PDCA步步通*用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具–(續(xù))直方圖流程圖DEBCGFA其它圖形PDCA步步通*檢查表——收集和組織數(shù)據(jù)作用什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因?如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實？檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù).檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計A3B1C5D15E18合計l17866542周/March2-6負責主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況TOOLSPDCA步步通*排列圖——描述問題的相對重要性各類問題的排列(事件的數(shù)目)頻數(shù)(缺陷/周)缺陷各類問題的排列(成本)返工成本/周,以美元計缺陷作用問題的各個部分的相對重要性如何?問題解決的出發(fā)點應(yīng)該是什么?我們應(yīng)該將注意力放在什么地方?TOOLSPDCA步步通*控制圖——了解在一個工序中的變異情況作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進方面，可以用來確認某過程是否得到了改進?上控限中心線下控限超出控制界限時間單位TOOLS控制圖偶波Vs.異波PDCA步步通*直方圖——描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)作用某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀如何–是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布?超出規(guī)格的頻率是多少?考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。組距頻數(shù)TOOLSPDCA步步通*其他圖表_分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖DEBCGFA作用隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài)?均值隨著時間變化了嗎?結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生?

雷達圖TOOLSPDCA步步通*計劃–步驟1.3_設(shè)定目標和測量方法過程根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法同管理層確認目標目標清晰地界定和確認目標輸出(=步驟2的輸入)管理層認可的、可測量的目標舉例說明何事:對產(chǎn)品A59，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人:客戶X和Y,貨倉?運輸?包裝?何時:對客戶X是老問題了,對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少:客戶X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客戶Y沒有報告該缺陷,9月份跳到2900ppm目標:在3個月內(nèi)將此缺陷降為0提示在這個階段不要匆忙下結(jié)論PDCA步步通*計劃–步驟2_分析原因輸出(=步驟3的輸入)經(jīng)過確認和測量的問題的原因目標尋找可能的原因和確認根本原因過程用頭腦風暴法找出所有可能的原因組織數(shù)據(jù)(因果圖)根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論)2至3個主要原因?qū)χ饕蜻M行進一步的分析,5why’s通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS頭腦風暴排列圖因果圖散布圖5why’sPDCA步步通*在這個階段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖Variable1Variable2散布圖確認問題的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s頭腦風暴PDCA步步通*頭腦風暴

廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風暴會議的目的發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點發(fā)表觀點時應(yīng)簡單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評估TogetherTOOLSPDCA步步通因果圖

描述造成某個具體問題的可能原因作用用于辨認問題的癥結(jié)所在,和描述造成某個具體問題的可能原因哪些是造成這個問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項目小組所解決的?在我們行動目標里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題法料機人環(huán)TOOLSPDCA步步通*散布圖

研究成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系作用確認兩個變量是否相關(guān)。變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么?變量1變量2TOOLSPDCA步步通*計劃–步驟3

找出影響質(zhì)量的主要因素過程收集所有的影響因素收集和整理所有的末端因素評估是否這些末端因素是可控的？對末端因素逐條確認找出真正影響問題的主要原因目的比較所有可能的原因，然后辨認對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的輸出(=步驟4.1的輸入)主要原因工具排列圖散布圖PDCA步步通*計劃–步驟4.1_尋找可能的解決方法過程用頭腦風暴法獲得所有的解決方法針對主要原因驗證所建議的解決方法選擇那些最佳的備選方法明確描述解決方法決定簡單的驗證是否可能目標確認所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性提示解決方案限制在10個以下輸出(=步驟4.2的輸入)關(guān)于解決方法的簡明清單工具頭腦風暴和投票法PDCA步步通*投票法_選擇解決方案的一種技術(shù)1票每個小組成員從建議的方案中選擇一個得票最多的方案將被接收3票每個小組成員可以投3票，而3票分別標上1分、2分或3分每個小組成員對建議的方案進行打分得分最高的方案將予保留TOOLSPDCA步步通計劃–步驟4.2_測試和選擇目標選擇將要實施的最終解決方法過程決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃確認驗證結(jié)果建立挑選矩陣圖作出最終選擇如有必要，同管理層確認所選方法輸出(=步驟4.3的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行)提示制訂準則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計工具數(shù)據(jù)收集散布圖PDCA步步通*計劃–步驟4.3_提出行動計劃和相應(yīng)的資源過程:對每一個解決方案,界定:做什么誰去做何時完成需要哪些資源預(yù)期結(jié)果是什么提示 確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項任務(wù)間的冗余如果行動責任人不是小組成員，應(yīng)和該責任人分享相關(guān)信息目標建立有效的和可操作的行動計劃輸出完整的行動計劃工具行動計劃PDCA步步通*實施–步驟5_實施行動計劃目標將措施付諸實施過程實施培訓(xùn)和信息計劃