【企業(yè)管理】集團(tuán)公司如何通過總部創(chuàng)造更高價(jià)值

【企業(yè)管理】集團(tuán)公司如何通過總部創(chuàng)造更高價(jià)值2、企業(yè)集團(tuán)如何治理下屬企業(yè)經(jīng)營者3、試論集團(tuán)公司如何實(shí)施對子公司的財(cái)務(wù)操縱4、集團(tuán)公司對下屬企業(yè)失控現(xiàn)象透視5、企業(yè)治理與資源整合6、試論集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)治理7、集團(tuán)公司貨幣資金操縱的五種模式8、集團(tuán)如何監(jiān)控股權(quán)投資企業(yè)9、KPI績效治理——如何通過績效治理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系10、如何遙控下屬公司的頭兒？11、集團(tuán)化人力資源治理之我見集團(tuán)公司如何通過總部制造更高價(jià)值

隨著企業(yè)集團(tuán)在國內(nèi)的迅速進(jìn)展，集團(tuán)總部與其獨(dú)立經(jīng)營單位之間價(jià)值制造活動(dòng)的關(guān)系也日益引起各界關(guān)注。集團(tuán)公司存在的理由在于能夠通過集團(tuán)總部發(fā)揮更高的價(jià)值制造功能。然而，從實(shí)際情形看，許多集團(tuán)總部非但沒有制造更多的價(jià)值，反而破壞和腐蝕了整體價(jià)值，巨人集團(tuán)和猴王集團(tuán)等企業(yè)集團(tuán)的倒閉確實(shí)是其中的典型案例。本文對集團(tuán)公司如何發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢、制定正確的集團(tuán)戰(zhàn)略從而制造價(jià)值提供了多角度的論述與分析。

一、總部破壞價(jià)值的典型情形。集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)制造價(jià)值，而且制造的價(jià)值應(yīng)該大于成本。如果集團(tuán)公司的績效不能補(bǔ)償其治理和組織的成本，價(jià)值就會被破壞。從企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行情形看，總部破壞價(jià)值的典型情形要緊表現(xiàn)在：

1、決策阻礙?？偛繉r(jià)值最嚴(yán)峻的破壞莫過于決策失誤。由于集團(tuán)總部往往通過戰(zhàn)略決策把握著整個(gè)集團(tuán)的進(jìn)展方向，如集團(tuán)應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤專門容易給集團(tuán)帶來災(zāi)難性的破壞，如巨人集團(tuán)上馬巨人大廈的錯(cuò)誤決策就直截了當(dāng)導(dǎo)致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難咨詢題，總部對下屬業(yè)務(wù)單位投入的力量往往比各業(yè)務(wù)單位的治理者要少得多，如此，當(dāng)總部治理者憑10%的時(shí)刻來審核和改進(jìn)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者付出100%的努力所作的決策時(shí)，就專門難保證不顯現(xiàn)失誤。此外，治理層次的增加也使得經(jīng)營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機(jī)。

2、治理失控。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)和分權(quán)未達(dá)致均衡，經(jīng)營和治理職能不分，這些“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。四川猴王集團(tuán)破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報(bào)總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計(jì)核實(shí)數(shù)僅為8.95億元，治理失控的情形十分驚人。

3、總部優(yōu)勢、資源與行業(yè)特點(diǎn)不匹配。這一咨詢題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動(dòng)直截了當(dāng)或間接施加阻礙，因此總部能否對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行治理就十分關(guān)鍵，一旦顯現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情形，整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值就會被破壞。

4、治理結(jié)構(gòu)不健全，集團(tuán)及子公司的價(jià)值腐蝕行為得不到有效遏制。中國大型國有企業(yè)在進(jìn)展過程中普遍存在內(nèi)部多級法人的咨詢題，法人治理結(jié)構(gòu)相當(dāng)不健全。這一狀況造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織操縱的成本。更為嚴(yán)峻的是，由此形成了集團(tuán)內(nèi)部多級投資中心和扭曲的利益主體格局，從而破壞了公司的組織資源，使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。

5、評估指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動(dòng)。由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直截了當(dāng)面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動(dòng)，因而無法直截了當(dāng)感受到市場競爭的龐大壓力。如一些集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對市場份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長期指標(biāo)視而不見，如此專門可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價(jià)值。

“庇護(hù)”優(yōu)勢及其對價(jià)值的阻礙集團(tuán)總部制造價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)是，各種經(jīng)營業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司下不僅比獨(dú)立經(jīng)營時(shí)績效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。否則，在當(dāng)前公司操縱權(quán)市場進(jìn)展比較充分的情形下，業(yè)務(wù)單位完全能夠通過更換“父母”，制造更大的價(jià)值。

從整體上看，集團(tuán)對價(jià)值的阻礙是制造依舊破壞，關(guān)鍵取決于集團(tuán)總部在多大程度上，如何樣利用它的“庇護(hù)”優(yōu)勢。能夠如此認(rèn)為，集團(tuán)公司部分替代了市場，使外部交易內(nèi)部化成為可能。一樣而言，獨(dú)立企業(yè)往往直截了當(dāng)面對產(chǎn)品市場和資本市場；而在集團(tuán)公司中，子公司往往無須直截了當(dāng)面對資本市場，有時(shí)甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對。表現(xiàn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，子公司可借助集團(tuán)總部的實(shí)力超常規(guī)進(jìn)展業(yè)務(wù)，還可在母公司的“愛護(hù)傘”下有效抵御敵意收購。表現(xiàn)在資金方面，集團(tuán)總部實(shí)際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場”，其優(yōu)勢源自集團(tuán)總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實(shí)力的項(xiàng)目、幸免低效再投資、集中治理現(xiàn)金等方面時(shí)，具有獨(dú)立經(jīng)營公司無法比擬優(yōu)勢。

在“庇護(hù)”優(yōu)勢下，一方面，母公司能夠憑借合并財(cái)務(wù)報(bào)表的實(shí)力承攬業(yè)務(wù)或融資；另一方面，子公司可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金，從而多出一條由母公司提供的“業(yè)務(wù)和貨幣供給線”。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)正是許多高成長企業(yè)所追求的。只是值得注意的是，盡管通過組建集團(tuán)能夠在合并財(cái)務(wù)報(bào)表上反映龐大的資本規(guī)模，但隨著外部資本市場日益成熟，效率日漸提升，信息披露的加大和投資者力量的增長，內(nèi)部資本市場也有低效化的傾向。盡管外部交易內(nèi)部化能夠降低外部交易成本，但內(nèi)部化則會加大組織成本，如果集團(tuán)公司的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)和治理功能不能順應(yīng)外部市場日趨高效的嚴(yán)肅挑戰(zhàn)而進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，就會嚴(yán)峻腐蝕和損害價(jià)值。

二、總部如何制造價(jià)值？集團(tuán)的價(jià)值制造并非要求總部直截了當(dāng)參與經(jīng)營，在專門多情形下，這反而會分散集團(tuán)的資源和精力，進(jìn)而破壞價(jià)值。集團(tuán)總部對價(jià)值制造活動(dòng)的阻礙要緊經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等途徑實(shí)現(xiàn)的。其中既包括經(jīng)營業(yè)務(wù)單位業(yè)績的改善和提升，也包括通過對經(jīng)營資源的充分運(yùn)用和共享，以及在降低治理運(yùn)作成本、分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)等方面的結(jié)構(gòu)性協(xié)同。

從企業(yè)價(jià)值鏈形成的核心環(huán)節(jié)上看，經(jīng)營者要使集團(tuán)總部發(fā)揮價(jià)值制造的功能大致可從以下幾個(gè)方面切入：

1、采取合適的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的治理體制和組織結(jié)構(gòu)是價(jià)值制造的全然保證，其核心是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系咨詢題。企業(yè)集團(tuán)可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備提供強(qiáng)有力的職能領(lǐng)導(dǎo)，通過治理輸出來阻礙與操縱下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營和治理。企業(yè)集團(tuán)的組織體制要緊有三種形式，一是控股公司結(jié)構(gòu)，簡稱H結(jié)構(gòu)；二是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)，簡稱U治理模式；三是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)，簡稱M型結(jié)構(gòu)。這些形式本身并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在因此否與集團(tuán)公司自身的業(yè)務(wù)進(jìn)展相吻合。但從進(jìn)展趨勢看，總的特點(diǎn)是企業(yè)組織正由金字塔式垂直結(jié)構(gòu)向平行網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，治理程序由順序化向并行化轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)有機(jī)化、扁平化，治理“帶寬”增加。目前，國內(nèi)一些大的企業(yè)集團(tuán)在治理體制進(jìn)行了有益的探究，如春蘭、海爾、長虹、美的集團(tuán)采取事業(yè)部均取得了較好的成效。

2、建立杰出的集團(tuán)整體戰(zhàn)略。對企業(yè)集團(tuán)來講，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)制造更大的整體價(jià)值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。杰出的集團(tuán)整體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)如何樣在不同行業(yè)、不同部門進(jìn)行資源配置和投資組合，如何樣強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭力以及以什么組織型態(tài)實(shí)施戰(zhàn)略等。

3、制造經(jīng)營業(yè)務(wù)的增值空間。總部對公司價(jià)值的阻礙最終需要通過旗下業(yè)務(wù)的進(jìn)展來體現(xiàn)。總部能夠通過對其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間施加縱向單線阻礙和橫向關(guān)聯(lián)阻礙，或通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)（如聯(lián)合或分離業(yè)務(wù)）以及提供連續(xù)經(jīng)營中的治理關(guān)心等途徑，努力達(dá)到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單位間的協(xié)同機(jī)會時(shí)，也應(yīng)當(dāng)幸免，過多卷入下屬業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營事務(wù)；其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)努力通過經(jīng)營業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)治理實(shí)現(xiàn)規(guī)模和范疇經(jīng)濟(jì)。企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設(shè)施等資源及人才、品牌、商譽(yù)、專利、技術(shù)、治理體會等同樣能夠關(guān)心下屬企業(yè)制造價(jià)值；此外，要培養(yǎng)和建立與機(jī)會相匹配的總部優(yōu)勢和母公司特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)要考慮目標(biāo)行業(yè)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合。

4、抓好財(cái)務(wù)操縱這一命脈。財(cái)務(wù)操縱是公司操縱的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部操縱成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來制造價(jià)值。具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算治理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的操縱和治理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排。

5、提供高效的中央服務(wù)。當(dāng)前，服務(wù)性治理正在取代操縱性治理進(jìn)入企業(yè)組織資本的核心層面，以擴(kuò)充其組織資本，并誘導(dǎo)企業(yè)行動(dòng)模式的轉(zhuǎn)換。集團(tuán)應(yīng)為其下屬業(yè)務(wù)單元提供高效的中央服務(wù)，通過服務(wù)性治理制造價(jià)值。

6、通過關(guān)聯(lián)治理最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、制造和共享。資源的關(guān)聯(lián)治理是企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢所在。集團(tuán)可建立統(tǒng)一的人力資源進(jìn)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中的研發(fā)和顧咨詢服務(wù)、及時(shí)的和諧服務(wù)以及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提升有形和無形資產(chǎn)的運(yùn)營效益。此外，較之獨(dú)立經(jīng)營公司，集團(tuán)公司更易通過戰(zhàn)略聯(lián)盟型組織、邊界模糊型組織（戰(zhàn)略伙伴關(guān)系）、網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬型組織等形式實(shí)現(xiàn)與外部資源系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。因此需要引起注意的是，如果總部促進(jìn)無意義的關(guān)聯(lián)則會降低價(jià)值。

7、形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。這是集團(tuán)的價(jià)值觀咨詢題，直截了當(dāng)關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，其要緊包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、公司的治理和文化價(jià)值體系、社會和消費(fèi)者的認(rèn)可程度等。企業(yè)應(yīng)切實(shí)轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系來推進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)的優(yōu)化，以獲得和保持企業(yè)良好的競爭力企業(yè)集團(tuán)如何治理下屬企業(yè)經(jīng)營者企業(yè)集團(tuán)對下屬企業(yè)經(jīng)營者的治理咨詢題，屬于托付—代理關(guān)系的范疇。企業(yè)集團(tuán)是托付人，下屬企業(yè)的要緊經(jīng)營者(總經(jīng)理)確實(shí)是代理人。從企業(yè)運(yùn)行的實(shí)際情形看，托付—代理咨詢題的核心，是在托付人明確自己的目標(biāo)函數(shù)的條件下，設(shè)計(jì)一套關(guān)于代理人的鼓舞和約束機(jī)制，通過代理人對下屬企業(yè)的直截了當(dāng)經(jīng)營治理，達(dá)到托付人的經(jīng)營目標(biāo)。

由于不同的集團(tuán)公司有不同的進(jìn)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、專門的企業(yè)文化和人才儲備，因而不同的集團(tuán)公司表現(xiàn)出來的托付—代理咨詢題各不相同。托付—代理咨詢題的差不多矛盾，其最要緊、最差不多的有4個(gè)：一是效用函數(shù)咨詢題；二是短期行為咨詢題；三是內(nèi)部人員操縱咨詢題；四是監(jiān)控成本咨詢題。

托付—代理關(guān)系，一方面能夠使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，讓托付人專門從事其他更重要和更熟悉的工作；另一方面，能夠聘用專業(yè)人士擔(dān)當(dāng)經(jīng)營者的責(zé)任。既然存在托付—代理關(guān)系，就會顯現(xiàn)這4個(gè)方面的咨詢題。企業(yè)集團(tuán)對下屬經(jīng)營者的治理，要緊是圍繞這4個(gè)方面的咨詢題進(jìn)行。目前可考慮的治理方式有4種：即組織方式、契約方式、日常監(jiān)督方式和人際關(guān)系方式。

(1)所謂組織方式，是指通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，調(diào)整企業(yè)的組織形式對經(jīng)營者進(jìn)行治理。

(2)所謂契約方式，是按照托付人同代理人的任職合同，對代理人的權(quán)益和義務(wù)作出規(guī)定，從而對代理人進(jìn)行鼓舞和約束。

(3)所謂日常監(jiān)督方式，是指集團(tuán)公司委派(或下屬企業(yè)的董事會委派)專門人員對代理人的日常經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控。

(4)所謂人際關(guān)系方式，是指托付人和代理人在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下，形成良好的人際關(guān)系，通過托付人的表率作用和互相的信任，對代理人進(jìn)行和諧。試論集團(tuán)公司如何實(shí)施對子公司的財(cái)務(wù)操縱

集團(tuán)公司對下屬企業(yè)失控現(xiàn)象透視

作為婆婆，集團(tuán)公司長袖善舞，在資本市場頻頻出手，娶回了讓外人艷羨的兒媳婦；而作為兒媳婦的下屬企業(yè)卻又不甘受婆婆擺布，因此一場操縱與反操縱的“婆媳爭斗”悄然上演。

婆婆的苦惱接二連三：媳婦不聽使喚如何辦？

6月初國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局公布了碳酸、果汁飲料產(chǎn)品質(zhì)量抽查情形，結(jié)果顯示產(chǎn)品抽樣合格率為94.7％。在不合格產(chǎn)品中，四川百事的七喜檸檬汽水、正廣和橙汁都不幸被列于黑名單之中。

這兩家飲料企業(yè)的不幸，有一個(gè)共同的特點(diǎn)：作為“婆婆”的集團(tuán)公司，對下屬那個(gè)“媳婦”都有某種程度上的失控。

當(dāng)有記者就四川百事可樂七喜檸檬味汽水不達(dá)標(biāo)之事采訪廣州百事可樂時(shí)，得到的答復(fù)是：此次不合格產(chǎn)品只是四川百事可樂公司生產(chǎn)的，它只是百事可樂中國的14家罐瓶廠之一，四川百事可樂的產(chǎn)品不合格不能代表百事可樂的全國整體情形，更與廣州百事可樂無關(guān)。而此前四川百事可樂的美方正在向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭提出起訴，申請終止四川百事可樂公司的中美合資關(guān)系。有人質(zhì)疑：恰恰在仲裁期間，四川百事可樂的產(chǎn)品被抽查出二氧化碳含量不達(dá)標(biāo)。兩者間是否存在關(guān)聯(lián)？此事是否有人暗箱操作？因此早已沸沸揚(yáng)揚(yáng)的四川百事與百事中國的不和再起波瀾。

同時(shí)據(jù)了解，“正廣和”橙汁，盡管屬于“正廣和”家族，事實(shí)上差不多名不符實(shí)。生產(chǎn)該產(chǎn)品的上海天象實(shí)業(yè)合作公司，是在前幾年國有企業(yè)改制的過程當(dāng)中，由“正廣和”幾位老職員一起接管創(chuàng)辦。據(jù)稱，起初為了扶持職員創(chuàng)業(yè)，梅林正廣和集團(tuán)授予天象實(shí)業(yè)合作公司“正廣和”商標(biāo)的使用權(quán)。到今年上半年，天象實(shí)業(yè)已完全改制成民營企業(yè)，在資產(chǎn)和人事上與梅林正廣和集團(tuán)脫離了關(guān)系，只是仍舊連續(xù)使用“正廣和”商標(biāo)。此次“東窗事發(fā)”，按集團(tuán)辦公室主任的講法，極有可能收回“正廣和”品牌使用權(quán)。

由百事可樂和梅林正廣和的案例能夠看出，如果集團(tuán)治理體制和組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，集權(quán)和分權(quán)沒有達(dá)致均衡，經(jīng)營和治理職能不分，文化沒有相互交融，往往會導(dǎo)致“集而不團(tuán)”，婆媳不和的后果：集團(tuán)對下屬企業(yè)失控，分散集團(tuán)的資源優(yōu)勢，削減集團(tuán)的文化基礎(chǔ)，損害集團(tuán)的品牌價(jià)值。

泰戈?duì)柕囊痪涿缘故怯迷谀莻€(gè)地點(diǎn)專門貼切：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。那么，是什么緣故導(dǎo)致“集團(tuán)總部對下屬企業(yè)失控的”這種婆媳不和的不幸事件產(chǎn)生？集團(tuán)公司應(yīng)采取哪些相應(yīng)措施來防止這種不幸呢？

不幸之一：婆婆管什么，媳婦管什么，在體制上缺乏保證。梳理清晰集團(tuán)的治理體制和組織結(jié)構(gòu)，解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系咨詢題，是對下屬企業(yè)進(jìn)行有力操縱的全然前提。集團(tuán)總部應(yīng)通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備等治理輸出的手段來阻礙與操縱下屬企業(yè)的經(jīng)營和治理。麗珠作為一家集團(tuán)公司，在A、B股上市，旗下有20多家子公司。但由于麗珠在子公司中所占股份專門少，因此子公司差不多上都各自為政，缺少向心力。2002年太太控股麗珠后，成立了投資部，加大對各子公司的投資比例，從而順利地貫徹了總部的政策。

不幸之二：婆婆往東走，媳婦往西走，整個(gè)家庭往哪里走的戰(zhàn)略思路不明晰。對集團(tuán)總部來講，要構(gòu)建集團(tuán)的核心競爭力，必須拋棄揀到籃子差不多上菜的思維模式，剝離一些和核心業(yè)務(wù)不有關(guān)的業(yè)務(wù)和資源，努力使下屬企業(yè)成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，制造出一加一大于二的整體競爭優(yōu)勢。集團(tuán)總部能夠通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)以及提供連續(xù)經(jīng)營中的治理支持等途徑，從而最大限度地產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源的高效轉(zhuǎn)移與整合、制造和共享，提升有形和無形資產(chǎn)的運(yùn)營效益。

史玉柱在反思巨人集團(tuán)的失誤時(shí)，曾指出對子公司的失控加速了巨人的傾覆。而明顯其失控的根源確實(shí)是戰(zhàn)略思想不明晰，盲目多元化，盲目擴(kuò)張。

不幸之三：誰管鈔票，誰就有權(quán)。婆婆沒有抓住媳婦的命脈：財(cái)務(wù)。對財(cái)務(wù)失控的根源是信息資源不能共享，信息渠道堵塞。沃爾瑪公司是如何樣對全球的子公司實(shí)施有效治理的？——要緊借助于全球聯(lián)網(wǎng)的信息化治理。

要對下屬企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的緊密、實(shí)時(shí)、集中型治理，最有效的手段便是實(shí)施信息化治理，從而直截了當(dāng)?shù)亍?dòng)態(tài)地反映集團(tuán)整體的經(jīng)營狀況和趨勢，并及時(shí)發(fā)覺整體及個(gè)體的經(jīng)營咨詢題，從財(cái)務(wù)的側(cè)面監(jiān)督業(yè)務(wù)的經(jīng)營和運(yùn)作。同時(shí)為企業(yè)建立起新型的財(cái)務(wù)資金中心、預(yù)算治理中心、費(fèi)用中心、成本中心、利潤中心、財(cái)務(wù)治理中心，形成資金流，物流，信息流的高度統(tǒng)一，使公司的經(jīng)營理念，治理制度延伸到財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，為企業(yè)提供正確的，具有前瞻性的決策支持。

財(cái)務(wù)集中式治理的實(shí)施，對下屬企業(yè)的經(jīng)營者形成了鼓舞和約束。在下屬企業(yè)自己處理會計(jì)信息的情形下，會計(jì)信息容易被人為操縱。實(shí)行集中核算操縱后，做到了集團(tuán)公司對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的即時(shí)查詢、即時(shí)審計(jì)，嚴(yán)格了集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)管制度，使財(cái)務(wù)監(jiān)管的目標(biāo)得以成為現(xiàn)實(shí)。

四川猴王集團(tuán)破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報(bào)總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計(jì)核實(shí)數(shù)僅為8.95億元，治理失控的情形觸目驚心。

不幸之四：婆婆和媳婦的文化價(jià)值觀不一致。想想：如果在一個(gè)家庭里，婆婆堅(jiān)持小腳，媳婦卻堅(jiān)持大腳，那個(gè)家庭能安靜嗎？有沒有統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，直截了當(dāng)關(guān)系到集團(tuán)的凝聚力，企業(yè)應(yīng)通過切實(shí)的措施，轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系，從而推進(jìn)治理、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新與完善，使企業(yè)保持良好的競爭力?；萜赵谑召徔蛋毓具^程中所采取的方法專門值借鑒?；萜找?10億美元收購康柏公司，是本世紀(jì)最大的合并案。如何樣才能使兩個(gè)巨人在合并后，能形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化呢？惠普為此專門先后成立了“無菌室”（CLEANINGROOM）和整合辦公室（MERGEINTEGRATIONOFFICE）。無菌室要緊負(fù)責(zé)梳理雙方運(yùn)營、客戶、渠道等企業(yè)運(yùn)作狀況，并擬定必要的人事、財(cái)務(wù)政策，以便在合并后職員能夠趕忙統(tǒng)一工作。合并前的無菌室在合并后演變?yōu)橐粋€(gè)制定打算的部門，打算制定出來后，交給合并整合辦公室去監(jiān)督執(zhí)行。合并整合辦公室是惠普唯獨(dú)一個(gè)能夠跨部門工作的組織，負(fù)責(zé)橫向監(jiān)督和推進(jìn)公司從總部到每一分公司統(tǒng)一的合并工作，從而保證整個(gè)公司從上到下步調(diào)一致。其要緊工作確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)，每天檢查、跟蹤、報(bào)告從法律到每個(gè)項(xiàng)目面對的具體咨詢題，從而使公司的合并具有穩(wěn)固的基礎(chǔ)。惠普中國的總裁孫振耀對合并總結(jié)了六個(gè)字：框架、規(guī)范、檢查。一年過去，惠普順暢地完成了各子公司之間文化的融合，使惠普在旌旗獵獵的IT市場立于不敗之地。

而羅氏中國公司在非典期間的謠言營銷，從根源來講是羅氏總部對羅氏中國文化的失控。羅氏公司作為全球第六大制藥企業(yè)，一直崇尚誠信，而羅氏中國的這場風(fēng)波無疑是對其文化的背叛。

不幸之五：婆婆成了睜眼瞎，對媳婦的所作所為處于霧里看花之中，看不真切，看不明白。要使治理行之有效，必須對實(shí)際運(yùn)營情形了然于胸，否則就會處處受制于人。2001年10月艾默生以超過其凈資產(chǎn)400%的價(jià)格收購安圣電氣。為了保證公司對并購的下屬公司的治理，艾默生公司采取了POR。POR（PRESIDENTOPERATINGREPORTS）是艾默生公司在治理的操縱和跟進(jìn)時(shí)運(yùn)用的一項(xiàng)有效的治理方法，并被列入公司的治理精粹當(dāng)中。它要求各分公司須定期向總部匯報(bào)，分公司每月提交的月度總裁報(bào)告（POR）須匯報(bào)分公司業(yè)績和當(dāng)前的咨詢題。在每季度召開的分公司總裁政務(wù)會上，將重點(diǎn)討論短期業(yè)務(wù)和打算咨詢題，而其職員的績效治理也以明確的目標(biāo)和行動(dòng)為導(dǎo)向作為評估的標(biāo)準(zhǔn)。艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司的高層如此評判POR：“它能夠使我從經(jīng)營的角度確切地看到，公司在經(jīng)營中哪里存在咨詢題，從而使我們能及時(shí)地采取措施。它能夠關(guān)心我們推測經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使我們的經(jīng)營更加穩(wěn)健”。而相比之下，戴爾公司在反饋通道上并不暢通。戴爾公司董事長邁克·戴爾先生曾在《戴爾戰(zhàn)略》中講：“我們的口頭禪之一是：‘不要裝飾太平。’這話意思是講‘不要試圖把不行的情況加以美化?！聦?shí)遲早會顯現(xiàn)，因此最好直截了當(dāng)面對。”但有記者向戴爾公司董事長邁克·戴爾先生反映戴爾報(bào)價(jià)單糾紛一事時(shí)，卻遲遲沒有得到戴爾美國總部任何回音?？梢娖浞答仚C(jī)制并沒有戴爾先生預(yù)想的那么美好，從而也導(dǎo)致了戴爾中國在處理與客戶糾紛上的失策.企業(yè)治理與資源整合投資集團(tuán)明確以資產(chǎn)經(jīng)營作為產(chǎn)業(yè)進(jìn)展方向定位后，公司將進(jìn)入新的調(diào)整和進(jìn)展時(shí)期。目前公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職能、治理模式幾方面已不再適應(yīng)，對此，我認(rèn)為，投資集團(tuán)在理順與下屬企業(yè)的關(guān)系及建立如何樣的治理模式上應(yīng)注意與解決以下幾方面的咨詢題：

一、投資集團(tuán)的治理職能

由于集團(tuán)公司各成員企業(yè)差不多上具有獨(dú)立的法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，集團(tuán)公司一樣不直截了當(dāng)參與成員企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)，因此，在公司內(nèi)部，同業(yè)企業(yè)會產(chǎn)生競爭同一市場的矛盾。公司作為最高決策層實(shí)際上是一個(gè)投資中心，其治理活動(dòng)要緊是戰(zhàn)略性治理，因此，公司應(yīng)當(dāng)把精力集中于投資決策，把產(chǎn)權(quán)交易作為要緊的企業(yè)行為，盡可能利用更多的社會資金來實(shí)現(xiàn)投資決策。公司對下屬企業(yè)依靠公司法和國家規(guī)定，有權(quán)任免公司的要緊治理者，并對其進(jìn)行考核、評判和獎(jiǎng)懲；有權(quán)決定或批準(zhǔn)全資子公司的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)，包括以產(chǎn)權(quán)交易主體身份出讓子公司的全部產(chǎn)權(quán)或部分產(chǎn)權(quán)，并收取出讓的凈收入；有權(quán)決定或批準(zhǔn)全資子公司的設(shè)置、合并、分立和解散，有權(quán)將產(chǎn)權(quán)出讓的凈資產(chǎn)收入和投資收益以及法律承諾的融資，進(jìn)行資本再投入，并決定新建項(xiàng)目及其它企業(yè)的兼并、參股等，同時(shí)，審批全資子公司對外的重大投資的舉債決策；有權(quán)向全資子公司下達(dá)資產(chǎn)保值增值指標(biāo)，并對其經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)情形進(jìn)行全過程監(jiān)控。有權(quán)決定或批準(zhǔn)子公司的資產(chǎn)經(jīng)營形式，包括對全資子公司進(jìn)行公司制改組、與外商合資合作、承包租賃等。

二、權(quán)益的配置、監(jiān)督約束形式

由于投資集團(tuán)以資產(chǎn)經(jīng)營和股權(quán)運(yùn)作并通過董事會來行使對下屬企業(yè)的操縱權(quán)，在資產(chǎn)經(jīng)營的過程中其功能要緊是通過對下屬公司經(jīng)營方針的確定、經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)管等得以體現(xiàn)的，因此第一要從規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)入手。嚴(yán)格按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、治理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，并規(guī)范董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會的運(yùn)行，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體和市場主體。那個(gè)地點(diǎn)，投資集團(tuán)作為出資人要管好三件事：重要人事即下屬企業(yè)董事長、董事的任免；年度經(jīng)營目標(biāo)的確認(rèn)和以年度目標(biāo)為基礎(chǔ)的經(jīng)營業(yè)績的考核與評判；資產(chǎn)保值增值的回報(bào)收益。

三、大力整合產(chǎn)業(yè)資源，增強(qiáng)集團(tuán)整體優(yōu)勢

以企業(yè)技術(shù)改造為重點(diǎn)，加大技術(shù)創(chuàng)新和治理創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)資產(chǎn)整體運(yùn)行質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮資本市場的集資功能和資產(chǎn)重組功能，制造一種資產(chǎn)形狀轉(zhuǎn)換與資產(chǎn)流淌的機(jī)制，使投資集團(tuán)對企業(yè)由絕對控股向相對控股或參股轉(zhuǎn)變，同時(shí)吸引其它企業(yè)以資金、技術(shù)參股、控股，利用集團(tuán)優(yōu)勢，使企業(yè)組織規(guī)模結(jié)構(gòu)達(dá)到適度化和虛擬化，減少治理層次。并利用企業(yè)外部資源進(jìn)行虛擬經(jīng)營。集團(tuán)間的各企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同經(jīng)營，互為補(bǔ)充，形成一個(gè)有機(jī)的整體，形成新的競爭能力。試論集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)治理本文試就企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的理論及實(shí)務(wù)方面的咨詢題，與各位商榷。以便共同對集團(tuán)公司的特點(diǎn)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會計(jì)治理的特性及要求、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會計(jì)治理的內(nèi)容等展開討論，探究一套適合目前企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的模式。

一、我國企業(yè)集團(tuán)公司的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)公司是隨著我國改革開放的進(jìn)程而衍生出的一種新的經(jīng)營模式。通過幾年的持續(xù)進(jìn)展和完善，走出了一條有中國特色的企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的進(jìn)展道路，由最初的探究嘗試到現(xiàn)在的日臻成熟。與一樣企業(yè)（公司）比較，企業(yè)集團(tuán)公司出現(xiàn)出"三多"的經(jīng)濟(jì)組織特點(diǎn)，具體可概括為：

１、多行業(yè)，在一個(gè)集團(tuán)公司中，有子公司、有分公司，包括合資、合伙、獨(dú)資企業(yè)等組成的，由若干個(gè)行業(yè)實(shí)體構(gòu)成的"集合"；

２、多所有者，在一個(gè)集團(tuán)公司的進(jìn)展及成長過程中，會有多個(gè)投資者進(jìn)入集團(tuán)的統(tǒng)一經(jīng)營策劃中；

３、多協(xié)同，在一個(gè)集團(tuán)公司中，多行業(yè)的組合，更進(jìn)一步使生產(chǎn)、經(jīng)營的社會分工"一條龍"。

二、對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的要求

基于"三多"的集團(tuán)公司特點(diǎn)，那么如何就企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)治理提出有不于其它經(jīng)營形式的財(cái)務(wù)治理是十分必要的，具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。它必須包含以下要求：

１、公平地滿足所有者（股東）的需要。企業(yè)，是所有者的企業(yè)，財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)確實(shí)是所有者的目標(biāo)，所有者為企業(yè)提供了財(cái)務(wù)資源，托付經(jīng)營者代表他們治理

企業(yè)，如此就往往產(chǎn)生經(jīng)營者目標(biāo)和所有者目標(biāo)的不一致性。所有者的目標(biāo)是使企業(yè)財(cái)寶最大化，為了達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，只有和諧好彼此之間的關(guān)系，公平客觀，才能實(shí)現(xiàn)"股東財(cái)寶最大化"。

２、符合社會（包括政府）反映的規(guī)范要求。企業(yè)的目標(biāo)和社會的目標(biāo)在許多方面是一致的，企業(yè)在追求自己的目標(biāo)時(shí)，自然會使社會受益，但企業(yè)的目標(biāo)和社會的目標(biāo)也有不一致的地點(diǎn)。例如，企業(yè)為了獲利，可能生產(chǎn)偽劣產(chǎn)品；可能不顧工人的健康和利益；可能造成環(huán)境污染等等。政府要保證所有公民的正當(dāng)權(quán)益，企業(yè)的所有者只是社會的一部分人，因此企業(yè)在謀求自己利益的過程中，必須從社會的規(guī)范要求動(dòng)身，并同意公眾的輿論監(jiān)督，進(jìn)一步和諧社會和企業(yè)的矛盾。

３、適合集團(tuán)公司運(yùn)行特點(diǎn)及機(jī)制。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)治理模式能否適宜于其自身經(jīng)營治理的運(yùn)行要求及內(nèi)部機(jī)制，是該企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的體現(xiàn)、以及促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵之一。如果財(cái)務(wù)治理的模式設(shè)計(jì)，不能使企業(yè)集團(tuán)公司的組織特性表現(xiàn)出其"聯(lián)合"的優(yōu)勢，那么"多所有者"、"多協(xié)同"就成為集團(tuán)公司的口號。

４、能較好地從企業(yè)的治理目標(biāo)（生存、進(jìn)展、獲利）動(dòng)身，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)會計(jì)的治理模式。任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織必須生存下去，才有盈利和進(jìn)展的可能，也只有持續(xù)進(jìn)展才能使其擁有獲得更多盈利的機(jī)會。因此，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理模式設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想，如不能體現(xiàn)其治理目標(biāo)，即使再周密再細(xì)致，也只只是是形同虛設(shè)，徒有其表罷了。

三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的特性

任何經(jīng)濟(jì)組織的產(chǎn)生和進(jìn)展,

都有其自身適當(dāng)?shù)沫h(huán)境,

以及滿足于社會要求的功效。而企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)治理要能適應(yīng)社會對企業(yè)集團(tuán)公司運(yùn)營的要求,就必定有屬于自身的特性，從而和其他經(jīng)濟(jì)組織的財(cái)務(wù)治理模式區(qū)不開來。因此，對企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理特性的明確－－以有不于單純的部門或行業(yè)財(cái)務(wù)治理，就顯得尤為重要和突出。按我自己的工作體會，其特性要緊表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

１、適應(yīng)企業(yè)最高層決策者的要求。企業(yè)集團(tuán)公司的會計(jì)業(yè)務(wù)由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點(diǎn)，從單一需要的反映，向多重需求反映進(jìn)展。也確實(shí)是財(cái)務(wù)會計(jì)信息的反映，有了從單一的行業(yè)會計(jì)信息，向多行業(yè)組合會計(jì)信息進(jìn)展，并承擔(dān)向社會中介（包括政府）提供公平、準(zhǔn)確會計(jì)信息的責(zé)任，而財(cái)務(wù)治理就有按企業(yè)集團(tuán)公司最高層決策者確定的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行努力的壓力，以滿足集團(tuán)公司資產(chǎn)優(yōu)化運(yùn)行的客觀要求。

２、從財(cái)務(wù)監(jiān)督（被動(dòng)式）向理財(cái)及資產(chǎn)經(jīng)營的方向進(jìn)展。由于企業(yè)集團(tuán)公司在資產(chǎn)的組合上已出現(xiàn)的多所有者、多行業(yè)并存、聯(lián)合運(yùn)營的的特點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)組織的優(yōu)勢咨詢題就擺在企業(yè)經(jīng)營者的面前。一定量的資產(chǎn)組合，最原始的目的確實(shí)是形成規(guī)模經(jīng)營，進(jìn)入最大的經(jīng)營安全區(qū)域。因此，一個(gè)集團(tuán)公司的形成，歷史的使命就已告訴財(cái)務(wù)治理者，必須將原有的監(jiān)督（被動(dòng)式）運(yùn)行模式向理財(cái)及資產(chǎn)經(jīng)營的方向進(jìn)展，以滿足各所有者的社會反映。

３、從發(fā)覺咨詢題、向參與生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)良好運(yùn)營的方向進(jìn)展。企業(yè)集團(tuán)公司的聯(lián)合運(yùn)營，給財(cái)務(wù)治理者帶來的已不是一樣企業(yè)的資金的籌集、投放和分配，而是從有效的資產(chǎn)、資本組合中，把較良好的回報(bào)率作為財(cái)務(wù)治理目標(biāo)，理順資產(chǎn)運(yùn)行通道，以參與企業(yè)集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策及利益分配作為技術(shù)手段，達(dá)到資產(chǎn)良好運(yùn)營的目的。為此，財(cái)務(wù)治理就要有一整套參與集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營的組織措施及制度作保證，加上人員素養(yǎng)的保證，才會產(chǎn)生較高效的治理成果，才將會使財(cái)務(wù)治理的水準(zhǔn)提升到社會理想的要求，才有可能將經(jīng)濟(jì)組織風(fēng)險(xiǎn)壓縮到最小。

四、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的內(nèi)容

弄清晰企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的特性，對從事此項(xiàng)工作的職業(yè)者來講，有著區(qū)不于其他經(jīng)濟(jì)組織財(cái)務(wù)治理工作的工作內(nèi)容，也確實(shí)是企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的要緊內(nèi)容需要我們進(jìn)一步清晰。依目前企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理狀況看，其內(nèi)容除資金的籌集、合理配置及風(fēng)險(xiǎn)防范外，從企業(yè)集團(tuán)公司的操縱范疇及外部環(huán)境上，還應(yīng)有以下幾個(gè)方面：

１、資本的良好組合、良好的結(jié)構(gòu)治理

從理論上講，一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的形成應(yīng)有其最原始的動(dòng)力或目的。而一個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司的成立，能夠講是幸免風(fēng)險(xiǎn)的各種"優(yōu)勢"組合。一樣有①資產(chǎn)重組；②投資者的理性選擇組合；③母公司采取兼并、兼容進(jìn)展，以及摒棄一定的資產(chǎn)及行業(yè)的調(diào)整。目的只有一個(gè)，使企業(yè)集團(tuán)公司的有限資本達(dá)到最優(yōu)化的組合。因此，其財(cái)

務(wù)治理的內(nèi)容之一，確實(shí)是把握有限的資本，投放于有效的資產(chǎn)構(gòu)成，形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)。其具體內(nèi)容就應(yīng)包含產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益選擇比較，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移等等。

２、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營財(cái)務(wù)治理

在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司中，由"多行業(yè)"組成的眾多子公司，會因不同的行業(yè)治理特性帶來①不同產(chǎn)業(yè)的會計(jì)信息處理規(guī)范；②不同產(chǎn)業(yè)的理財(cái)性財(cái)務(wù)治理；③不同產(chǎn)業(yè)的適時(shí)投資性財(cái)務(wù)治理等產(chǎn)業(yè)經(jīng)營財(cái)務(wù)治理的具體內(nèi)容。其工作質(zhì)量的好壞,

能夠講是企業(yè)集團(tuán)公司總體實(shí)效的具體體現(xiàn)，因此，對由于資產(chǎn)經(jīng)營一體化所形成的企業(yè)集團(tuán)公司，更應(yīng)對所轄子企業(yè)實(shí)行產(chǎn)業(yè)的中觀財(cái)務(wù)治理，使子企業(yè)能在授權(quán)的范疇內(nèi)，通過財(cái)務(wù)治理工作，達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。其財(cái)務(wù)治理的職業(yè)者，則對產(chǎn)業(yè)的特性、資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)，有其規(guī)律性的把握，以便更好地體現(xiàn)"聯(lián)合"的優(yōu)勢，從而明確產(chǎn)權(quán)份額大小可能帶來的利弊。

３、企業(yè)集團(tuán)公司的稅務(wù)規(guī)劃及治理

稅務(wù)的規(guī)劃本不應(yīng)作為此文的話題，但從目前我國對所有制、地域性經(jīng)濟(jì)差不來看，政府阻礙企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的最大因素是稅收政策。因此，在這有必要就集團(tuán)公司的稅收規(guī)劃及治理，對整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)治理的阻礙，提出一些摸索。

⑴企業(yè)組織形狀的不同，稅收政策存在間隔性差不

從目前我國的經(jīng)營組織形狀看，選擇不同，對以后的資本收益，對比是不一樣的。企業(yè)的獨(dú)資、合資（中外）及公司的組織形狀，會給企業(yè)的不同的投資者帶來不同的稅收負(fù)擔(dān)率。同樣的投資額，組織形狀的不同選擇，除會阻礙對企業(yè)的操縱度外，更大的阻礙確實(shí)是投資收益率因而變化龐大。這一咨詢題值得從財(cái)務(wù)決策中細(xì)析且在投資決策中放在要緊地位。

⑵

企業(yè)注冊地的選擇（即地理性差異），稅收待遇的時(shí)刻性差異，需要對企業(yè)的生命周期作長遠(yuǎn)的規(guī)劃

從全國各地對經(jīng)濟(jì)成長的要求及規(guī)范來看，存在著特區(qū)、沿海開放都市、上海浦東新區(qū)、省級經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)及高新技術(shù)開發(fā)區(qū)等經(jīng)濟(jì)地理屬性的差不，而同時(shí)體現(xiàn)的稅收待遇也不完全一樣。這要緊與國家對某一經(jīng)濟(jì)區(qū)域采取的社會經(jīng)濟(jì)政策有專門大的關(guān)聯(lián)。而集團(tuán)公司投資決策中的非技術(shù)性咨詢題，要緊確實(shí)是社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。對經(jīng)濟(jì)區(qū)域的稅收待遇咨詢題，則成為集團(tuán)公司投資決策中選擇投資地區(qū)第一要考慮的，因此，對企業(yè)注冊地的選擇，要慎重認(rèn)真，要對投資實(shí)業(yè)作長遠(yuǎn)的打算。

⑶集團(tuán)公司下屬企業(yè)的稅收成本、稅收的征收環(huán)節(jié)及模式規(guī)劃治理

作為集團(tuán)公司的下屬企業(yè)，一樣存在兩大性質(zhì)的企業(yè)，一是緊密型企業(yè)（多為分公司或分廠）；二是半緊密型企業(yè)（多為控股的子公司形狀）。而從稅收管轄地域看，集團(tuán)公司的下屬企業(yè)多分布于兩個(gè)以上的稅收管轄地域，從而涉及稅收管轄地域之間的稅收規(guī)模咨詢題。因此，如何按照稅收法規(guī)設(shè)計(jì)有利于集團(tuán)公司整體利益的稅收征收治理模式，值得集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)治理者進(jìn)行祥實(shí)的考慮。因此，目前我國稅收征管是按屬地原則規(guī)劃的，下屬企業(yè)是否與總公司一并統(tǒng)一納稅，需國家一級的稅務(wù)機(jī)構(gòu)確定，這也就有了一個(gè)稅收征收環(huán)節(jié)咨詢題（多為壟斷性企業(yè)）。而從一樣的集團(tuán)公司納稅環(huán)節(jié)看，多采取與稅務(wù)部門體制"喜好"的屬地征收方法，能夠在非集團(tuán)公司總部所在地多設(shè)置性質(zhì)為分公司的企業(yè)，以節(jié)約企業(yè)的稅收成本；也可采取總公司確定及操縱進(jìn)銷環(huán)節(jié)，達(dá)到稅收成本的最小化等等措施進(jìn)行有效的規(guī)劃，對稅收的運(yùn)算合法性、合理性進(jìn)行高度集中，提升辦稅人員的素養(yǎng)，強(qiáng)化稅收征收治理。

五、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的模式探討

清晰了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的內(nèi)容后，下一個(gè)較為實(shí)際的咨詢題因此確實(shí)是治理模式的確定。因此，有效的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理模式的選擇和制定，關(guān)系到集團(tuán)公司經(jīng)營治理的正常順利和效能發(fā)揮。結(jié)合自己實(shí)際工作，并借鑒國內(nèi)行之有效的治理方法，提出以下財(cái)務(wù)治理模式，使財(cái)務(wù)治理能真正成為企業(yè)經(jīng)營治理的中心。

"一個(gè)中心、兩個(gè)把握、三項(xiàng)到位"的財(cái)務(wù)治理模式。

該模式，對集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)治理促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展起良好的"內(nèi)部治理中心"作用；

一個(gè)中心－－即以資本運(yùn)營效益為中心。從集團(tuán)公司的資金籌措、投向、運(yùn)營、調(diào)配治理，到資金收益的產(chǎn)生，實(shí)施全過程的資金治理，把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門作為集團(tuán)公司的資本治理中心、資產(chǎn)運(yùn)營監(jiān)控中心、資金的籌措調(diào)配中心、企業(yè)資本擴(kuò)張的投資中心。

兩個(gè)把握－－即在集團(tuán)公司的經(jīng)營治理過程中，把握兩個(gè)方面：資產(chǎn)負(fù)債率不能超越７０％；資本收益率保持較高的比率和增長率。來達(dá)到企業(yè)進(jìn)展、盈利和生存的目的。

三項(xiàng)到位－－即做到①財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的授權(quán)治理，建立內(nèi)部審計(jì)體系，達(dá)到統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一財(cái)務(wù)行為的目的；②財(cái)務(wù)治理手段的高效性，集團(tuán)公司內(nèi)部各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的信息通道按快速、及時(shí)、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、全面的要求，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的職責(zé)層次治理（步驟可先子系統(tǒng)的電算化財(cái)務(wù)會計(jì)治理、再進(jìn)行集團(tuán)公司的并網(wǎng)、聯(lián)網(wǎng)治理，最終形成集團(tuán)公司金字塔式的財(cái)務(wù)會計(jì)信息網(wǎng)絡(luò)）；③資金的統(tǒng)一運(yùn)營調(diào)度，以保證資金使用安全、有效及全過程監(jiān)管，降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)度；為實(shí)現(xiàn)"一個(gè)中心、兩個(gè)把握、三個(gè)到位"模式，集團(tuán)公司應(yīng)形成獨(dú)具特色、適應(yīng)大集團(tuán)進(jìn)展的會計(jì)核算與財(cái)務(wù)治理體制的有關(guān)財(cái)務(wù)制度來予以保證。從制度體系來看，應(yīng)有組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、人員素養(yǎng)、信息處理規(guī)范等方面的制約保證。具體可建立以下八項(xiàng)制度：

⑴有效統(tǒng)一的會計(jì)信息處理規(guī)范（包括合并會計(jì)、稅收會計(jì)、行業(yè)會計(jì)的轉(zhuǎn)換、關(guān)聯(lián)企業(yè)等）制度；

⑵集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與所屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)（包括對人員素養(yǎng)）在權(quán)責(zé)方面的權(quán)責(zé)制度；

⑶以資本運(yùn)營效益為主的投資經(jīng)營責(zé)任考核制度；

⑷以資產(chǎn)運(yùn)營為中心的資金治理制度；

⑸以經(jīng)濟(jì)責(zé)任為基礎(chǔ)的成本核算制度；

⑹以效益最大化原則為主體的集團(tuán)公司內(nèi)部價(jià)格制定制度；

⑺以資本收益率確定利潤分配制度；

⑻以內(nèi)部審計(jì)為主、社會審計(jì)為輔的財(cái)務(wù)行為制約制度。

集團(tuán)化人力資源治理之我見隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步進(jìn)展，集團(tuán)化組織形式的企業(yè)越來越多，進(jìn)展的速度也越來越快，涉及的行業(yè)也越來越廣泛。以這類組織形式的職能分工看，絕大多數(shù)的企業(yè)都將較高級、較復(fù)雜的治理職能設(shè)置在集團(tuán)總部，通過他們的組織、調(diào)研來決定企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展，并由他們來組織集團(tuán)及所屬企業(yè)的變革與進(jìn)展。能夠講在集團(tuán)化組織形式治理中，總部職員較高的治理水平、較強(qiáng)的治理意識對集團(tuán)化企業(yè)的進(jìn)展起著相當(dāng)重要的作用。那么如何提升集團(tuán)職員的整體素養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)合理的人才配置與流淌，逐步成為一個(gè)不容忽視的課題。

從筆者接觸和了解到的情形看，許多集團(tuán)化企業(yè)總部與下屬公司治理人員的比例大約在7％—10％之間，相對而言比例不小。但如此配比并未帶來治理的高效率與高績效，緣故何在？憑自己的工作體會分析，我認(rèn)為關(guān)鍵緣故在于，集團(tuán)公司的職能沒有發(fā)揮出來或者講沒有發(fā)揮好。作為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)，高級治理部門的職能定位應(yīng)是側(cè)重于在擔(dān)負(fù)的職責(zé)范疇內(nèi)，為集團(tuán)的決策提供可憑借的“外勢”（社會進(jìn)展潮流、外部環(huán)境及其包蘊(yùn)的勢頭和機(jī)遇）和“內(nèi)勢”（企業(yè)的差不多狀態(tài)和企業(yè)進(jìn)展的走勢），從治理的角度去摸索和分析集團(tuán)在進(jìn)展過程中的每一個(gè)時(shí)期或每一環(huán)節(jié)存在的咨詢題，并提出解決咨詢題的方法。而絕大多數(shù)集團(tuán)公司治理人員從事的多是一些事務(wù)性（包括統(tǒng)計(jì)，匯總）、常規(guī)性、服務(wù)性工作及上下關(guān)系的和諧和溝通工作，少有開拓性和制造性工作。形成這種局面的緣故有：

1.人員素養(yǎng)亟待提升。一個(gè)具有競爭實(shí)力和進(jìn)展?jié)摿Φ募瘓F(tuán)，職員素養(yǎng)必須與集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略吻合。人才的匱乏是絕大多數(shù)企業(yè)面臨的同一個(gè)咨詢題，國內(nèi)現(xiàn)有一些集團(tuán)人員素養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到集團(tuán)自身進(jìn)展需要，存在人員許多，但工作達(dá)不到要求的現(xiàn)狀。許多集團(tuán)多年來一直在面向社會吸納各類人才，但由于種種緣故，又專門難實(shí)現(xiàn)完全的人才資本的置換，或者講置換的速度太慢。公司每年都有人員的流淌，但流淌的人員中并不完全是企業(yè)需要置換的。

2.基層工作不到位。集團(tuán)與下屬公司之間治理對接不利，下屬公司治理力量薄弱，使得集團(tuán)治理部門不得不替基層單位做工作，集團(tuán)總部實(shí)行的變革專門難在下屬企業(yè)得到較好的貫徹實(shí)施。

3.職員的潛能急需開發(fā)。事實(shí)表明在同一公司、同一時(shí)期上崗的職員，起初的資歷、水平、技能并無太大差不，但通過一段時(shí)刻后，這些職員的進(jìn)展就會拉開距離，有些人成為企業(yè)的優(yōu)秀分子、中堅(jiān)力量發(fā)揮作用，有些人則庸庸碌碌，形成人才“沉淀”，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

解決方法：

1.在集團(tuán)范疇內(nèi)實(shí)現(xiàn)科學(xué)的人才流淌體系——內(nèi)外循環(huán)，實(shí)現(xiàn)人才資本的置換

在單一系統(tǒng)（總部或公司）內(nèi)，通過對外聘請高素養(yǎng)的人才或?qū)?nèi)挖潛培養(yǎng)提升同類人員素養(yǎng)，來實(shí)現(xiàn)人才的流淌置換。如果按人員素養(yǎng)、技能水平的高低，依次將職員分成一類人員、二類人員、三類人員……用一類人員置換二類人員，用二類人員置換三類人員……以此類推，直至將最后一類人員剔除，實(shí)現(xiàn)單一系統(tǒng)循環(huán)。用集團(tuán)或大公司的同類人員去置換下屬公司或小公司的同類人員，實(shí)現(xiàn)大系統(tǒng)的人才流淌循環(huán)。如下圖：

附圖{圖}

流淌體系的建立既能夠?qū)崿F(xiàn)人才資本的置換，又能夠增強(qiáng)職員的危機(jī)感，以激活人才的“沉淀因子”。

此外，我們還要處理好對外引進(jìn)及對內(nèi)培養(yǎng)咨詢題。我們必須兩條腿走路，對外引進(jìn)，對內(nèi)挖潛，集團(tuán)公司不僅應(yīng)增設(shè)專人負(fù)責(zé)職員的培訓(xùn)工作，而且應(yīng)加大培訓(xùn)工作的力度。世界聞名企業(yè)摩托羅拉在我國天津的生產(chǎn)基地每年用于職員培訓(xùn)的費(fèi)用為500萬美元（人均625美元），國內(nèi)集團(tuán)公司專門難在職員培訓(xùn)上作如此大的投入。

2.各職能部門負(fù)責(zé)人、各公司經(jīng)理都應(yīng)該是人力資源治理者，對職員的統(tǒng)領(lǐng)和激發(fā)是他們的使命

人事工作并不單純是人事部門的工作，每個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織的領(lǐng)軍人都必須是一個(gè)杰出的人力資源工作者，必須時(shí)刻意識到每一個(gè)職員的存在，同時(shí)持續(xù)地摸索如何去統(tǒng)領(lǐng)他們，激發(fā)他們，這是每一個(gè)領(lǐng)軍人的重要使命，只有如此才有可能去激活那些“沉淀因子”，才能使一個(gè)團(tuán)隊(duì)富有活力和生命力。而我們一些公司經(jīng)理腦子里裝的最多的確實(shí)是如何開拓外部市場，如何融通資金，如何完成當(dāng)年的利潤指標(biāo)等，專門少有人從戰(zhàn)略的眼光為企業(yè)的改日去培養(yǎng)或帶出一批專業(yè)人才。企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵因素在于人才，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該花費(fèi)更多的時(shí)刻和精力去研究如何開發(fā)和培養(yǎng)人才，只有如此才能成為一個(gè)真正的領(lǐng)軍人。

3.有必要讓職員意識到他們所從事的是一項(xiàng)有意義的工作，讓他們對這份工作有一種認(rèn)同感，對集團(tuán)（公司）的進(jìn)展充滿信息，對今后自身的職業(yè)進(jìn)展充滿信心

●抓好“入門”教育。對剛進(jìn)入企業(yè)的新職員，要進(jìn)行“同化”教育，讓他們在熟悉本崗位工作之前，要大到對公司進(jìn)展目標(biāo)、公司的使命，小到對人的行為規(guī)范都有一個(gè)認(rèn)同。

●建立一套通暢的溝通體系。各級主管領(lǐng)導(dǎo)要隨時(shí)將更高一層領(lǐng)導(dǎo)（或會議）的決策、工作目標(biāo)、工作要求，及時(shí)準(zhǔn)確地傳達(dá)給下屬，并聽取他們的意見，盡量使團(tuán)隊(duì)能夠成為一個(gè)開放的體系，吸納每一個(gè)因子，形成一種向心力。

●許多集團(tuán)化公司的體制應(yīng)進(jìn)一步深化，在此基礎(chǔ)上廣泛推進(jìn)職工持股制度。

●盡量制造一種公平、公平的環(huán)境，有了公平與公平，職員對自身的職業(yè)前景就會懷有信心與期望。

集團(tuán)如何監(jiān)控股權(quán)投資企業(yè)中國有色金屬工業(yè)再生資源公司(以下簡稱“中色再生公司”)是從事有色金屬再生資源研究、開發(fā)和綜合利用的唯獨(dú)國家級專業(yè)公司。公司創(chuàng)建于1984年，通過近20年的進(jìn)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)實(shí)力持續(xù)增強(qiáng)?，F(xiàn)已在北京、天津、河北、大連、?？?、長沙、江蘇、新疆、四川等地?fù)碛?家全資子公司，4家控股子公司、5家參股公司，形成資本運(yùn)營、產(chǎn)品經(jīng)營和國際貿(mào)易并舉的集科工貿(mào)為一體的多元化綜合性企業(yè)集團(tuán)。為了更有效治理企業(yè)集團(tuán)本身和下屬的參股、控股子公司，及時(shí)了解所投入資本的運(yùn)營情形，有效操縱全資子公司、控股公司與參股公司，實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)一體化經(jīng)營和資產(chǎn)的保值與增值，公司針對企業(yè)集團(tuán)治理的特點(diǎn)，主動(dòng)進(jìn)行了集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的強(qiáng)化，并將2001年定為集團(tuán)公司的“財(cái)務(wù)治理年”。

集團(tuán)公司對股權(quán)投資

企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控模式

中色再生公司通過多年摸索，創(chuàng)建了一套對外投資企業(yè)及分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)監(jiān)控治理模式。

(一)集團(tuán)公司對全資子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控

集團(tuán)公司對全資子公司的負(fù)責(zé)人與財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行由集團(tuán)公司總經(jīng)理聘任，全資子公司的負(fù)責(zé)人對集團(tuán)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

集團(tuán)公司對全資子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)會計(jì)的統(tǒng)一治理，其要點(diǎn)要緊包括：(1)辦理年度決算的審批手續(xù)；(2)按月上報(bào)《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤表》和年度《現(xiàn)金流量表》，及時(shí)分析全資子公司的會計(jì)實(shí)際業(yè)績；(3)關(guān)心全資子公司編制預(yù)算和中期打算；(4)對全資子公司機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)會計(jì)方面加以指導(dǎo)并提出指導(dǎo)意見。

全資子公司未經(jīng)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)同意，不準(zhǔn)以任何形式進(jìn)行抵押、擔(dān)保、對外投資等活動(dòng)。

全資子公司購置固定資產(chǎn)隨年度綜合打算一并上報(bào)集團(tuán)公司，專門情形臨時(shí)增加購置固定資產(chǎn)時(shí)，需上報(bào)追加打算。

全資子公司所需的生產(chǎn)經(jīng)營資金原則上自行解決，如資金周轉(zhuǎn)困難向集團(tuán)公司借用時(shí)，應(yīng)先報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部簽署意見，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，借款按借期參照銀行貸款利率計(jì)收本息。

(二)集團(tuán)公司對控股公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控

集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審查控股公司的投資、抵押、擔(dān)保等方面的事宜。

控股公司的生產(chǎn)經(jīng)營所需資金原則上自行解決，如資金周轉(zhuǎn)困難向集團(tuán)公司借用時(shí)，應(yīng)先報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部簽署意見，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，借款按借期參照銀行貸款利率計(jì)收本息。

集團(tuán)公司要求控股公司按月上報(bào)《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤表》及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，年末加報(bào)《現(xiàn)金流量表》。月報(bào)在次月10日前上報(bào)，年報(bào)在次年元月31日前上報(bào)。

集團(tuán)公司負(fù)責(zé)辦理經(jīng)董事會批準(zhǔn)的年度分紅事宜。

(三)集團(tuán)公司對參股公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控

集團(tuán)公司按季度收集參股公司的月度《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤表》和年度《現(xiàn)金流量表》有關(guān)資料。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對收集的財(cái)務(wù)報(bào)告等有關(guān)資料進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況分析，并報(bào)告集團(tuán)公司總經(jīng)理。

集團(tuán)公司負(fù)責(zé)辦理對參股公司的分紅事宜。

為了進(jìn)一步規(guī)范整個(gè)集團(tuán)公司的資金治理，加速資金周轉(zhuǎn)，提升公司資金總體使用成效，降低資金使用成本和加大資金使用的安全性，在資金使用打算、資金使用期限、資金使用額度的核定、資金成本的運(yùn)算、資金使用審批程序、使用資金的單據(jù)與對資金支付要求等方面，我集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)部門、與我集團(tuán)公司本部有資金往來的各全資子公司、控股公司與參股公司都必須嚴(yán)格執(zhí)行我集團(tuán)公司的資金治理方法。

完善對其股權(quán)投資企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控的措施

大膽吸取國外先進(jìn)的財(cái)務(wù)監(jiān)控理念，在強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控職能方面探究新體會。經(jīng)中國五礦公司和有色貿(mào)易集團(tuán)公司(公司是中國有色貿(mào)易集團(tuán)公司的子公司，又是中國五礦公司的孫公司)授權(quán)后經(jīng)營，公司與其全資、控股子公司之間，子公司與其全資、控股企業(yè)之間，形成以資本為紐帶的出資人制度，我公司擁有對被投資子公司(或企業(yè))產(chǎn)權(quán)代表的任免權(quán)、重大投資的決策權(quán)、財(cái)務(wù)預(yù)算審批權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)托付權(quán)和內(nèi)部審計(jì)權(quán)等，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

大力推進(jìn)全面預(yù)算治理和財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在解決財(cái)務(wù)監(jiān)控的超前性和及時(shí)性咨詢題上取得新進(jìn)展。全面預(yù)算治理是集事前、事中、事后監(jiān)管于一身的一種有效的現(xiàn)代監(jiān)控手段，通過預(yù)算治理，能夠?qū)⒖偣娟P(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)進(jìn)展等決策貫徹到每個(gè)子公司的經(jīng)營活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)對子公司經(jīng)營活動(dòng)的超前或適時(shí)調(diào)控。

做好財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)操縱度。為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)操縱度，如財(cái)務(wù)報(bào)告制度、重大財(cái)務(wù)情形通報(bào)制度、內(nèi)部授權(quán)制度、內(nèi)部審計(jì)制度、設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)制度等。

切實(shí)加大財(cái)務(wù)會計(jì)監(jiān)督與操縱，從財(cái)務(wù)部門的人員配備、素養(yǎng)，到會計(jì)監(jiān)督的職能分工、時(shí)期性重點(diǎn)的確定，會計(jì)機(jī)構(gòu)、會計(jì)人員在內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督中的職責(zé)，都要通盤考慮和一一加以明確。要加大對子公司、企業(yè)的會計(jì)行為的監(jiān)督、指導(dǎo)。監(jiān)督、指導(dǎo)的重點(diǎn)要放在會計(jì)基礎(chǔ)工作上，從憑證的填制、取得、審核，到登賬、結(jié)賬、編制財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告等各環(huán)節(jié)，都要把關(guān)守口。同時(shí)要注重完善內(nèi)部稽核、賬目核對、財(cái)產(chǎn)清查、會計(jì)檔案治理等制度的監(jiān)督。KPI績效治理——如何通過績效治理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競爭的環(huán)境，也改變了企業(yè)競爭的規(guī)則，任何一個(gè)公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，那個(gè)公司就會在長期競爭中輸給治理機(jī)制相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動(dòng)。在我國加入WTO的條件下，面對立即洶涌而來的全球化競爭，中國航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)治理模式。作為民航企業(yè)，與治理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內(nèi)雙重競爭的龐大壓力，治理體制和運(yùn)營機(jī)制也面臨猛烈的市場競爭的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)依舊集權(quán)

在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中治理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)治理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因?yàn)榧瘷?quán)的治理組織體制已越來越不適應(yīng)于市場的進(jìn)展和競爭環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司的治理中存在的一個(gè)突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的治理人員不明白業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造苦惱，而且認(rèn)為總部能夠大量裁員；總部的治理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的治理，使以后更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。

母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)懷母公司的長遠(yuǎn)進(jìn)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)治理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)治理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)治理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使治理部門、治理權(quán)力和治理責(zé)任到位。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新加大基礎(chǔ)治理工作。包括決策治理、財(cái)務(wù)治理、質(zhì)量治理、環(huán)境治理和安全治理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部操縱制度，加大統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)治理創(chuàng)新工作。在解決那個(gè)咨詢題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情形下，提升其預(yù)期收益，使對中高層的價(jià)值評判和價(jià)值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，無疑是一個(gè)重點(diǎn)也是一個(gè)難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司治理體制

集團(tuán)公司作為母公司，是整個(gè)集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)保值增值，對子公司的國有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤操縱中心，要與提升增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本操縱中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加大生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等治理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個(gè)中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的治理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的治理體制。為適應(yīng)市場需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行治理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級治理者的主動(dòng)性，使之相互和諧配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績效治理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源治理的切入點(diǎn)

從上面集團(tuán)公司面對的咨詢題我們還能夠看到，由于母公司治理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)@現(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情形下，如何和諧二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。這時(shí)，作為母公司治理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營者的利益和目標(biāo)，通過對經(jīng)營者的鼓舞，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經(jīng)營者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，鼓舞與約束應(yīng)該是對等的，鼓舞到位而約束不足，會使子公司經(jīng)營者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；鼓舞不足而約束過度，會使子公司經(jīng)營者的主動(dòng)性受到損害，最終阻礙母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決咨詢題的關(guān)鍵還在于通過績效治理的有效約束，從而為建立對等的鼓舞機(jī)制奠定基礎(chǔ)。

事實(shí)上，母公司人力資源治理要解決的核心咨詢題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去。績效評判在公司經(jīng)營治理中是源頭和核心，沒有考核就難以鼓舞子公司經(jīng)營層，而且它對公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此能夠講，績效評判是一種有效的治理行為，它應(yīng)貫穿于治理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效治理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI能夠使各級治理者明確各層級的要緊責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效治理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。

圖-1績效考核在人力資源治理中的地位與作用

建立在KPI基礎(chǔ)上的績效治理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司治理者與子公司經(jīng)營層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力制造高業(yè)績，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司治理者要承擔(dān)人力資源治理的職責(zé)與過程。

基于戰(zhàn)略層次的KPI績效治理是母子公司治理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法。公司高層績效治理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的酬勞將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效治理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對子公司高層的績效考核要緊實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評判。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是咨詢題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直截了當(dāng)掛鉤，但能夠?yàn)閮r(jià)值評判提供依據(jù)。這種考核中母公司對子公司經(jīng)營層的評判不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且能夠充分體現(xiàn)母公司治理者的治理藝術(shù)。因?yàn)槟腹局卫碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營者的成績也是母公司治理的業(yè)績。如此，母公司治理者和子公司經(jīng)營者的關(guān)系就會比較融洽。而且母公司治理者在工作過程中與下屬持續(xù)溝通，持續(xù)輔導(dǎo)與關(guān)心下屬，持續(xù)記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面摸索關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）的建立

一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)全然目的：支持戰(zhàn)略、鼓舞被考核者、為治理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對母公司公司來講是專門必要的。而且，一個(gè)公司的考核體系和收入分配體系的要緊目的之一是配合公司的進(jìn)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配咨詢題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行摸索，是專門必要的。

（一）KPI指標(biāo)考核制度體系的建立

業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導(dǎo)向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個(gè)方面著手：

1、日常報(bào)表制度：日常報(bào)表制度與KPI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)治理、預(yù)定量化考核必須建立在擁有有關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常治理，積存有關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評判指標(biāo)的量化和衡量做預(yù)備。因此，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)治理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將有關(guān)經(jīng)理級KPI表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了把握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KPI有關(guān)體系的進(jìn)展情形，并做出相應(yīng)的評判結(jié)果。

3、季度述職報(bào)告制度：結(jié)合KPI體系的執(zhí)行情形，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會，子公司經(jīng)營層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報(bào)告會，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KPI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)不對待。總之，評判子公司經(jīng)營層的績效改進(jìn)情形及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評判的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

（二）KPI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評分

為配合集團(tuán)公司進(jìn)展戰(zhàn)略，一樣能夠從5個(gè)方面摸索子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和職員隊(duì)伍。而這5個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個(gè)方面。關(guān)于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會按照被考核者的述職報(bào)告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級。

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、打算性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是能夠測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。按照母公司對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一年度為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，能夠?qū)㈥P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)