管理學(xué)考研必背考點(diǎn)整理

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第一章管理與組織導(dǎo)論

一、管理者的定義

管理者是這樣的人，他們通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動達(dá)

到組織目標(biāo)。他的工作不是取得個人成就，而是幫助他人完成

任務(wù)。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能

意味著監(jiān)督幾個單獨(dú)的個人，還可能包含協(xié)調(diào)一個團(tuán)隊的活動。

二、組織層次

管理者往往被劃分為基層管理者，中層管理者和高層管理

者。

1、基層管理者：是最底層的管理人員，他們管理著非管

理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服

務(wù)。這樣的管理者通常稱為主管，也可以稱為區(qū)域經(jīng)理，

部門經(jīng)理或工長。

2、中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個管

理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理

者，他們可能具有地區(qū)經(jīng)理、項目主管、工廠廠長、或者

事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。

3、高層管理者：處于或接近組織頂層，他們承擔(dān)著制定

廣泛的組織決策，為整個組織制定計劃和目標(biāo)

的責(zé)任，他們的典型頭銜通常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理

董事、首席運(yùn)營官、首席執(zhí)行官或者董事

會主席。

三、效率與效果的關(guān)系

效率是指以盡可能少的投入活的盡可能多的產(chǎn)出，通常是

指“正確地做事”，即不浪費(fèi)資源。效果通常是指“做正確的事”,

即所從事的工作和活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。

效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果，或者說達(dá)到組

織的目標(biāo)。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),

也就是關(guān)注效果，還要盡可能有效率地完成工作。在成功的組

織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既是低

效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的四、明

茨伯格管理角色理論

明茨伯格研究了管理者從事的工作，得出結(jié)論：管理者做

什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的10種不同但高度

相關(guān)的角色來恰當(dāng)?shù)孛枋觥?/p>

所謂管理角色，是指特定的管理行為類型。

明茨伯格的10種管理行為可以被進(jìn)一步組合為人際關(guān)系、

信息傳遞和決策制定。

1、人際關(guān)系

(1)掛名首腦：象征性首腦；必須履行許多法律性或社

會性的例行義務(wù)

迎接來訪者；簽署法律文件

(2)領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵下屬；承擔(dān)人員配備、培訓(xùn)以及

有關(guān)的職責(zé)

實(shí)際上從事所有的有下級參與的活動

發(fā)感謝信；從事外部委員會的工作；從事其他有外部人員

參加的活動

2、信息傳遞

(4)監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便

透徹地理解組織與環(huán)境

閱讀期刊和報告；與有關(guān)人員保持私人接觸

(5)傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞

給組織的其他成員

舉行信息交流會；用打電話的方式轉(zhuǎn)達(dá)信息

(6)發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動、結(jié)

果等

召開董事會；向媒體發(fā)布信息

3、決策制定

(7)企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”

以發(fā)起變革

組織戰(zhàn)略制定和檢查會議，以開發(fā)新項目

(8)混亂駕馭者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時，

負(fù)責(zé)采取糾正行動

組織應(yīng)對混亂和危機(jī)的戰(zhàn)略制定和檢查會議

(9)資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——制定和

批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策

調(diào)度、授權(quán)、開展預(yù)算活動，安排下級的工作

(10)談判者：在主要的談判中作為組織的代表

參加與工會的合同談判

人際關(guān)系角色：指涉及人與人(下級和組織外的人)的關(guān)

系以及其他具有禮儀性和象征性職責(zé)的角色信息傳遞角色：涉

及接受、收集和傳播信息

決策制定角色：作出抉擇的活動

五、管理技能

1、技術(shù)技能：是指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的

知識和技術(shù)。對于基層管理者來說，這些技能更重要，因?yàn)樗?/p>

們通常管理的是使用工具和技術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)的雇員。

2、人際技能：包括與單獨(dú)的個人或群體中的其他成員和

睦相處的能力——的重要性。由于管理者直接與人打交道，因

此在所有級別的管理工作中，這些技能都至關(guān)重要。

3、概念技能：是管理者對抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概

念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看做一個

整體，理解各部分之間的關(guān)系。對于高層管理者來說，這種技

能是非常重要的。4、其他重要的管理技能

（1）、概念技能：利用信息解決工作問題的能力；識別

創(chuàng)新的機(jī)會；界定問題范圍并實(shí)施解決方案；從大量數(shù)據(jù)中篩

選重要信息；掌握技術(shù)在商業(yè)上的運(yùn)用；掌握組織運(yùn)營模式

（2）、溝通技能：將構(gòu)思表述為語言，轉(zhuǎn)化為行動的能

力；同事、下屬之間的信任；傾聽并提出問題；表現(xiàn)技能：口

頭方式；表現(xiàn)技能：書面或圖示方式

（3）、效果技能：為企業(yè)使命或部門目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；關(guān)

注顧客；多任務(wù)：同時進(jìn)行多項工作；談判技能；項目管理；

檢查工作并實(shí)施改進(jìn)；設(shè)定和維持內(nèi)外的行為準(zhǔn)則；賦予受關(guān)

注的事物和特殊活動優(yōu)先權(quán)（4）、人際技能：指導(dǎo)技能；多

樣化技能：在不同的文化中與不同的人一起工作；組織內(nèi)部網(wǎng)

絡(luò)化；組織外部網(wǎng)絡(luò)化；在團(tuán)隊中工作：合作與承諾

第二章管理的昨天和今天

一、泰羅科學(xué)管理理論

1、科學(xué)管理：應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方式”

2、泰羅的四條管理原則：

(1)、對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，

用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法

(2)、科學(xué)地挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育，使

之成長

(3)與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成

的科學(xué)原則去辦

(4)管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等

的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種國祚都承攬下來

3、泰勒的試驗(yàn)

米德瓦爾鋼鐵廠

伯利恒鋼鐵公司

學(xué)徒——技工—總工

觀點(diǎn)：(a)工人消極怠工

(b)工人缺少培訓(xùn)

(c)沒有正確的操作方法

(d)沒有適合的工具

1898年——進(jìn)行泰勒試驗(yàn)

(1)搬鐵塊試驗(yàn)

75名工人，30米，80多斤重

施米特——“一流的工人”

12.5T7天?人——47.517天?人

$1.15/天?人——$1.85/天?人

(2)鐵鍬試驗(yàn)

21磅

鏟鐵16T/天?人——5917天?人

400至600人——140人

$1.15/天?人——$1.85/天?人

(3)金屬切削試驗(yàn)

歷時26年，試驗(yàn)3萬次，耗子15萬美元

發(fā)現(xiàn)高速鋼

3、泰勒的科學(xué)管理理論

泰勒的科學(xué)管理有三個基本的出發(fā)點(diǎn)：

(1)、一是謀求最高的工作效率(科學(xué)管理的中心問題

是提高勞動生產(chǎn)率)；

(2)、二是謀求取得最高工作效率的重要手段；

(3)三是要求管理人員和工人雙方實(shí)行重大“精神變革”

(在工作中要互相協(xié)作，共同努力)泰勒制

(1)、操作方法標(biāo)準(zhǔn)化，即動作研究

(2)勞動工時的合理化，即時間研究

(3)有差別的計件工資制

(4)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)操作培訓(xùn)

(5)計劃、執(zhí)行職能相分離

科學(xué)管理理論的背景

(1)、當(dāng)時的成不是材料和人工

(2)研究最佳方案——只有當(dāng)許多人從事同一工作的勞

動密集型工作程序才有效

對泰勒科學(xué)管理的評價

(1)貢獻(xiàn)

①、第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，為現(xiàn)代管理理論和

管理方法的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)

②、講究效率和調(diào)查研究

③、工作定額，標(biāo)準(zhǔn)化，能力與工作相適應(yīng)，差別計件工

資制，計劃和執(zhí)行相分離

(2)局限性

①、對工人的看法是錯誤的。理論的前提是把人視作“經(jīng)

濟(jì)人”；屬于“機(jī)械模式”的理論②、僅重視技術(shù)，不重視人

③、內(nèi)容窄，局限于車間管理

二、法約爾一般行政管理理論

1、亨利?法約爾

(1)、以組織為研究對象

(2)首次提出一般管理理論

(3)管理過程之父，現(xiàn)代經(jīng)營管理之父

2、企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)

(1)、企業(yè)全部活動可概括為六種

①、技術(shù)性工作——生產(chǎn)、制造、加工

②、商業(yè)性工作—采購、銷售與交換

③、財務(wù)性工作——資金的籌措、運(yùn)用與控制

④、會計性工作—成本核算、統(tǒng)計與盤點(diǎn)

⑤、安全性工作——設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)和人員、貨物的安全

⑥、管理性工作—計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制

(2)大型工業(yè)企業(yè)技術(shù)職能人員能力比較

3、14條管理原則

(1)、工作分工：專業(yè)化通過使雇員的工作更有效率，

從而提高工作的產(chǎn)出

(2)、職權(quán)：管理者必須有命令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予

管理者的就是這種權(quán)力

(3)、紀(jì)律：雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則

(4)、統(tǒng)一指揮：每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自以為上司

的命令

(5)、統(tǒng)一方向：組織應(yīng)當(dāng)具有單一的行動計劃指導(dǎo)管

理者和工人

(6)、個人利益服從整體利益：任何雇員個人或雇員群

體的利益不應(yīng)置于組織的整體利益之上(7)、報酬：對工人

提供的服務(wù)必須付給公平的工資

(8)、集中：集中是指下級參與決策制定的程度

(9)、等級鏈：從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)

是一條等級鏈

(10)、秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r間處在恰當(dāng)?shù)?/p>

位置上

(11)、公平：管理者應(yīng)當(dāng)和藹和公平地對待下屬

(12)、人員的穩(wěn)定：管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計

劃，并保證有合適的人選填補(bǔ)職位的空缺(13)、首創(chuàng)精神：

允許雇員發(fā)起和實(shí)施計劃將會調(diào)動他們的極大熱情

(14)、團(tuán)結(jié)精神：鼓勵團(tuán)隊精神將會在組織中建立和諧

與團(tuán)結(jié)

4、管理的五大職能

計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

5、對法約爾管理理論的評價

(1)、更具一般性

(2)、提出了管理理論構(gòu)架

(3)、原則經(jīng)過多年證明有效

三、霍桑研究

1、研究過程

(1)、第1階段變換照明條件試驗(yàn)(1924—1927)

照明強(qiáng)度增加或減少，試驗(yàn)組與對照組的產(chǎn)量都增加，只

有當(dāng)光線降到月光水平時，試驗(yàn)組的產(chǎn)量才降低

結(jié)論：①工場的照明是影響效率微不足道的因素

②工作條件的好壞與勞動生產(chǎn)率沒有直接關(guān)系

(2)、第2階段繼電器裝配室試驗(yàn)(1927—1928)

試驗(yàn)各種工作條件的變動對小組生產(chǎn)率的影響

①如供應(yīng)午餐和差點(diǎn)、縮短工時等，在工作時可自由交談。

產(chǎn)量上升

②取消這些條件后，產(chǎn)量扔維持在高水平

結(jié)論：督導(dǎo)方法的改變使工人的態(tài)度有所變化，因而產(chǎn)量

增加

(3)、第3階段大規(guī)模訪問與調(diào)查(1928—1931)

兩年多，進(jìn)行了兩萬多人次的普查與訪問

結(jié)論：員工的工作績效，受到他人的影響

(4)、第4階段接線板接線工作室試驗(yàn)(1931—1932)

大部分成員都自行限制產(chǎn)量

①標(biāo)準(zhǔn)7312個接點(diǎn)，實(shí)際6000——6600個接點(diǎn)

②怕標(biāo)準(zhǔn)再度提高、怕失業(yè)、保護(hù)速度慢的同伴

工人對不同的上級持不同態(tài)度

成員中存在著小派系

結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受物質(zhì)、環(huán)境的影響，更重要

的是受社會因素和心理因素等方面的影響2、霍桑研究結(jié)論

(1)、行為和情緒是密切相關(guān)的

(2)、群體對個人的行為有巨大影響

(3)、群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量

(4)、在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情

緒和安全感的作用要小

四、學(xué)習(xí)型組織與知識管理

1、學(xué)習(xí)型組織：應(yīng)具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力

傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)型組織

對變革的態(tài)度只要事情還能運(yùn)轉(zhuǎn)，如果不能改變它，

就不要改變它則運(yùn)轉(zhuǎn)不了多久

對新思想的態(tài)度如果不能付諸實(shí)踐，如果一再為實(shí)踐所證

明，

就不要理它就算不上什么新思想

誰對創(chuàng)新負(fù)責(zé)研發(fā)部門組織中的每一個人

主要的擔(dān)心犯錯誤不學(xué)習(xí)，不改進(jìn)

競爭優(yōu)勢產(chǎn)品和服務(wù)學(xué)習(xí)能力、知識和專業(yè)技能

管理者的職責(zé)控制其他人推動和支持其他人

2、知識管理：包括培育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組

織成員能夠系統(tǒng)地收集知識并與其他組織成員

共享，以取得更好的績效。

第三章組織文化與環(huán)境：約束力量

一、什么是組織文化

1、組織文化：是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳

統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行

為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價值觀和慣例會

隨著時間演變，在很大程度上決定了員工

對組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們在組織中的行為方式。組織文化,

即我們做事的方式，將影響員工的行為，

并會影響他們?nèi)绾慰创?、定義、分析和解決問題。

2、可以用7個維度準(zhǔn)確地表述組織文化的精髓

(1)、關(guān)注細(xì)節(jié)：期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注

細(xì)節(jié)的程度

(2)、成果導(dǎo)向：管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何

取得這些成果的程度

(3)、創(chuàng)新與風(fēng)險承受力：鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的

程度

(4)、穩(wěn)定性：組織決策和行動強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度

(5)、員工導(dǎo)向：管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響

的程度

(6)、進(jìn)取性：雇員富有進(jìn)取性和競爭性而不是合作性

的程度

(7)、團(tuán)隊導(dǎo)向：圍繞團(tuán)隊而不是個人來組織工作的程

度

二、強(qiáng)文化和弱文化的關(guān)系

強(qiáng)文化弱文化

價值觀廣泛共享價值觀局限于少數(shù)人——通常是高層管理

者

關(guān)于“什么是重要的“，價值觀傳遞關(guān)于“什么是重要的”，

價值觀傳遞的信息是的信息是一致的相互抵觸的

多數(shù)員工能講述關(guān)于公司歷史或英雄員工對公司歷史或英

雄知之甚少

的故事

員工強(qiáng)烈認(rèn)同價值觀員工不太認(rèn)同價值觀

共有價值觀與行為之間存在密切聯(lián)系共有價值觀與行為之

間沒有多大聯(lián)系

三、利益相關(guān)群體關(guān)系管理

1、利益相關(guān)群體：是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動

影響的任何相關(guān)群體。這些相關(guān)群體與組織息

息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來，

這些群體也可能影響組織。

組織的利益相關(guān)群體：雇員、顧客、社會和政治活動團(tuán)體、

競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、

供應(yīng)商、社區(qū)、股東、工會

2、如果管理利益相關(guān)群體關(guān)系

第一步：確定誰是組織的利益相關(guān)群體

第二步：由管理者確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊

利益或利害關(guān)系是什么

第三步：管理者必須確定每一個利益相關(guān)群體對于組織決

策和行動來說有多關(guān)鍵

第四步：決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體

關(guān)系

第五章社會責(zé)任與管理道德

一、有關(guān)社會責(zé)任的兩種相反觀點(diǎn)

1、古典觀點(diǎn)（純粹的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)）

古典觀點(diǎn)主張管理當(dāng)局唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化。

這一觀點(diǎn)最直率的支持者是經(jīng)濟(jì)學(xué)家和諾貝爾殊榮的獲得者米

爾頓?弗里德曼。他認(rèn)為管理者的主要責(zé)任就是從股東（公司

真正的所有者）的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。他還主張，

不管何時，只要管理者自作主張將組織資源用于社會利益，就

是在增加經(jīng)營成本。這些成本要么通過高價轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，要

么通過降低股息回報由股東所吸收。必須指出，弗里德曼并不

是說組織不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任，他支持組織承擔(dān)社會責(zé)任，單

這種責(zé)任僅限于為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤的最大化。

2、社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)

社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤,

還包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利。這一立場是基于社會對企業(yè)的期

望已經(jīng)發(fā)生了變化這樣一種信念。公司并非只是對股東負(fù)責(zé)的

獨(dú)立實(shí)體。它們還要對社會負(fù)責(zé)，社會通過各種法律法規(guī)認(rèn)可

了公司的成立，并通過購買產(chǎn)品和服務(wù)對其提供支持。此外，

社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的支持者認(rèn)為，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。

社會接受甚至鼓勵企業(yè)參與社會的、政治的和法律的事物。

3、比較兩種觀點(diǎn)

組織社會責(zé)任擴(kuò)展的四階段

階段一：管理者在關(guān)注股東利益時，遵循了社會責(zé)任的古

典觀點(diǎn)并遵循了所有的法律法規(guī)

階段二：管理者將社會責(zé)任擴(kuò)展至另一個重要的利益相關(guān)

群體一雇員。

階段三：管理者講社會責(zé)任擴(kuò)展到具體環(huán)境中的其他利益

相關(guān)群體，即顧客和供應(yīng)商。

階段四：同社會責(zé)任的嚴(yán)格意義上的社會經(jīng)濟(jì)定義一致。

管理者感到他們對社會整體負(fù)有責(zé)任。第六章制定決策：管理

者工作的本質(zhì)

一、決策的制定過程

步驟1、識別決策問題

決策制定過程開始于一個存在的問題，或者更具體地說，

開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。問題的三個特征：意識到

問題，迫于壓力采取行動、擁有行動所需的資源

步驟2、確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)

一旦管理者確定了他所需要關(guān)注的問題，對于解決問題來

說，確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)就非常重要了，也就是說，管理者必須決定

什么與制定決策有關(guān)。

步驟3、為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

決策制定者必須為每一項標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定

它們的優(yōu)先次序。

簡單的方法：給予最重要的標(biāo)準(zhǔn)10分的權(quán)重，然后參照

這一權(quán)重為其他標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，從而重要性只相當(dāng)于權(quán)重為

10分的標(biāo)準(zhǔn)的一般的指標(biāo)其權(quán)重為5,當(dāng)然也可以采用100或

1000或者任何其他的數(shù)字作為最高的權(quán)重

步驟4、開發(fā)備擇方案

要求制定者列出可供選擇的方案，這些方案要能夠解決問

題。在這一步中，決策制定者希望能創(chuàng)造性地提出一些可供選

擇的方案，無須對這一步所列出的方案進(jìn)行評估，只需列出他

們即可。

步驟5、分析備擇方案

一旦確認(rèn)了備擇方案，決策制定者必須認(rèn)真地分析每一種

方案。

分析方法：對每一種方案的評價是將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比

較，這些標(biāo)準(zhǔn)是在第2步和第3步中建立的。通過比較，每一

種備擇方案的優(yōu)缺點(diǎn)就變得明顯了。

步驟6、選擇備擇方案

從所有備擇方案中選擇最佳方案是很重要的。我們已經(jīng)確

定了所有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及其各自的權(quán)重，并確認(rèn)和分析了各種備

擇方案，現(xiàn)在我們僅僅需要從備擇方案中作出選擇即可。

步驟7、實(shí)施備擇方案

決策制定者通過把決策傳達(dá)給有關(guān)人員并獲得他們對決策

的承諾，將決策付諸行動。在決策實(shí)施階段，管理者還需要重

新評估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當(dāng)執(zhí)行決策需要很長一段

時間時。

步驟8、評估決策結(jié)果

看問題是不是得到了解決，選擇的方案和實(shí)施的結(jié)果是否

達(dá)到了期望的效果。如果評估結(jié)果表明問題仍然存在，這時管

理者也許需要仔細(xì)地分析，問題的答案也許需要管理者重新回

到?jīng)Q策過程的某個步驟，甚至可能要重新開始整個決策過程。

二、決策的制定條件

1、確定性

對于決策者來說，理想的情況是確定性條件，在這種情況

下，管理者可以制定出精確的決策，因?yàn)槊恳环N方案的結(jié)果是

已知的。

2、風(fēng)險性

更一般的情況是風(fēng)險性條件，決策者在這種條件下能夠估

計出每一種備擇方案的可能性。在風(fēng)險性條件下，管理者所具

有的歷史數(shù)據(jù)能使他們給不同的決策方案分配概率。

3、不確定性

制定一項決策，但卻不能肯定它的結(jié)果并且不能對概率作

出合理的估計，我們稱這樣的情況為不確定性。管理者都會面

對不確定情況下的決策。在不確定情況下，決策方案的選擇受

到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息的影響。在不確定情況下，影響

決策結(jié)果的另一因素是決策者的心理定位。樂觀的管理者將會

遵循最大最大選擇（最大化可能的收益）；悲觀的管理者將遵

循最大最小選擇（最大化最小可能的收益）；對于期望最小化

最大“遺憾”的管理者來說，將會選擇最小最大選擇。

收益矩陣：（1）每一列中的最大值分別減去其他，得到

后悔值矩陣

(2)再從矩陣中的每一行選取最大值，并在這些最大值

中選取最小的

第七章計劃的基礎(chǔ)

一、設(shè)立目標(biāo)

1、目標(biāo)管理：是一個組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)

這些目標(biāo)的達(dá)成與否來評估員工績效的過程2、目標(biāo)管理四要

素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限、績效反饋

3、目標(biāo)管理方法的主要步驟

(1)、制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略

(2)、在事業(yè)部與職能部門之間分解目標(biāo)

(3)、部門管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們

的具體目標(biāo)

(4)、單位管理者與該單位的管理者共同設(shè)定他們的具

體目標(biāo)

(5)、在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動

計劃達(dá)成協(xié)議

(6)、實(shí)施行動計劃

(7)、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反饋

(8)、目標(biāo)的成果實(shí)現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強(qiáng)化

第八章戰(zhàn)略管理(案例分析題)

、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理：就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作

組織戰(zhàn)略：是決定組織長期績效的決策和行動

二、組織戰(zhàn)略的類型

組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略

1、公司層戰(zhàn)略

(1)、公司層戰(zhàn)略決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或

希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組

織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)上。

(2)、公司層戰(zhàn)略主要有三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、

更新戰(zhàn)略

①增長戰(zhàn)略：當(dāng)一個組織想要通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴(kuò)大

它所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來謀求發(fā)展時，它就

要用到增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略的結(jié)果可能是組織增加了銷售收入

和雇員數(shù)量，提高了市場占有率和其他數(shù)量指標(biāo)。

增長方法：集中化、縱向一體化、橫向一體化、多元化

A、集中化：當(dāng)一個組織集中精力于其主營業(yè)務(wù)并通過擴(kuò)

大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展時,

通過集中化就能實(shí)現(xiàn)增長。

B、縱向一體化：也就是試圖對輸入（后向一體化）、輸

出（前向一體化）或同事對二者進(jìn)行控制C、橫向一體化：公

司是通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式來實(shí)現(xiàn)增長的，即合

并競爭對手的業(yè)務(wù)D、多元化：包括相關(guān)多元化或非相關(guān)多元

化。相關(guān)多元化是指公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的

公司而實(shí)現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同

產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長②穩(wěn)定性戰(zhàn)略：是一種公司

層戰(zhàn)略，其特征為基本對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不進(jìn)行重大的變革。

這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持

續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的現(xiàn)有

業(yè)務(wù)。

適用情形：一種情形可能是行業(yè)處于劇變時期，外部力量

急劇變化，使得未來不確定；另一種情形是行業(yè)遭遇低增長或

零增長

③更新戰(zhàn)略：當(dāng)一個組織陷入困境中時，需要采取一些措

施。管理者應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略，消除導(dǎo)致公司績效下降的組織劣勢。

這些戰(zhàn)略被稱為更新戰(zhàn)略

類型：緊縮戰(zhàn)略：是在績效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的

一種短期更新戰(zhàn)略，有助于穩(wěn)定經(jīng)營，激活組

織的資源，并重新使其回復(fù)競爭力

扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：是當(dāng)組織的績效問題更嚴(yán)重時適用的一種更新

戰(zhàn)略

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭性戰(zhàn)略）

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略注重組織應(yīng)該怎樣在每項業(yè)務(wù)上展開競爭。對

于有多項業(yè)務(wù)的組織，每一個業(yè)務(wù)都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，這

些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供

的產(chǎn)品和服務(wù)。（1）競爭優(yōu)勢的作用

開發(fā)有效的業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略要求理解競爭優(yōu)勢，它是戰(zhàn)略

管理的一個關(guān)鍵概念。競爭優(yōu)勢是使組織別具一格、與眾不同

的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力

可以是一種組織能力，即組織能做到其競爭對手做不到的事情

或者能比競爭對手做得更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)

和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某

種資源。

（2）作為競爭優(yōu)勢的質(zhì)量

在質(zhì)量和可靠性方面持續(xù)的改進(jìn)還可以建立起持久的競爭

優(yōu)勢。

保持競爭優(yōu)勢：對于一個組織來說，要在存在競爭者和發(fā)

展變化的行業(yè)中保持競爭優(yōu)勢。通過運(yùn)用戰(zhàn)略管理，管理者更

能使公司活的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

（3）競爭戰(zhàn)略

邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略框架闡明了管理者可以選擇的三

種一般的戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略

與企業(yè)的競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。

在任何行業(yè)中，都存在著五種競爭力量左右著競爭規(guī)則，

這五種競爭力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和贏利性，管理者可

以應(yīng)用小樂的五個因素來評估產(chǎn)業(yè)的吸引力：

①新加入者的威脅。新競爭者進(jìn)入行業(yè)的可能性有多大？

②替代威脅。其他行業(yè)的產(chǎn)品代替本行業(yè)產(chǎn)品的可能性有

多大？

③購買者的議價能力。購買者（顧客）討價還價的能力有

多大？

④供應(yīng)商的議價能力。供應(yīng)商討價還價的能力有多大？

⑤現(xiàn)有的競爭者。目前行業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度有多大？

三種基本競爭戰(zhàn)略：

①、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：低成不領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求在生產(chǎn)、營銷

和其他運(yùn)營領(lǐng)域中的高效率，制造費(fèi)用保持在盡可能低的水平

上，企業(yè)想方設(shè)法消減成本

③、聚焦戰(zhàn)略：目的是在狹窄的利基市場上尋求成本優(yōu)勢

（成本聚焦），或者差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）。聚焦戰(zhàn)略的

目標(biāo)是開發(fā)狹窄的細(xì)分市場，這些細(xì)分市場的劃分可以基于產(chǎn)

品品種、最終消費(fèi)者類型、分銷渠道或者消費(fèi)者的地理分布。

(4)三分律

3、職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略是組織不同的職能部門用來支持其業(yè)務(wù)或競爭

戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。

第九章計劃工作的工具和技術(shù)

一、排程

1、甘特圖

(1)甘特圖是20世紀(jì)初由亨利?甘特——科學(xué)管理專家

弗雷德里克?泰羅的助手——開發(fā)的。(2)甘特圖是一種條形

圖，帶有橫向的時間坐標(biāo)和縱向的活動坐標(biāo)，條形表示整個期

間的產(chǎn)出，包括計劃的和實(shí)際的。甘特圖直觀地表明什么時候

任務(wù)應(yīng)該開始進(jìn)行，并與實(shí)際的過程進(jìn)行比較。(3)甘特圖

使得管理者能夠很容易地搞清什么活動已經(jīng)在進(jìn)行，以及評估

哪些活動提前完成了，可能推遲或者按嫉妒計劃在進(jìn)行。

2、負(fù)荷圖

(1)負(fù)荷圖是一種改進(jìn)的甘特圖，它不是在縱軸上列出

活動，而是列出全部部門或特定的資源。(2)負(fù)荷圖使得管

理者可以計劃和控制能力的利用，換言之，負(fù)荷圖是對各工作

區(qū)的能力進(jìn)行排程。二、線性規(guī)劃適用的條件

線性規(guī)劃不能用于解決所有的資源分配問題，它要求資源

必須是有限的，產(chǎn)出的目標(biāo)必須是產(chǎn)出的最優(yōu)化，必須存在將

資源組合起來以創(chuàng)造產(chǎn)出的多種可供選擇的組合，以及變量之

間存在線性關(guān)系（一個變量的變化必須引起其他變量成比例的

變化）

第十章組織

一、管理跨度

1、傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：管理跨度在很大程度上決定了組織中管

理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。假定其他條件不變，管理跨

度越寬或者說越大，則組織就越有效率。

2、今天的觀點(diǎn)：有許多因素影響著一個管理者能既有效

率又有效果地管理的下屬人員的合適數(shù)量。這些因素包括管理

者和下屬人員的技能和能力，以及索要完成的工作的特性。所

以，領(lǐng)導(dǎo)這些訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工的管理者就可以保持

較寬的管理跨度。其他的決定合適跨度范圍的權(quán)變因素還有：

下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近

性、適用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組

織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。

3、近幾年的趨勢是朝著加寬管理跨度的方向演進(jìn)。加寬

管理跨度，這與管理者力圖降低成本、加快決策、增強(qiáng)組織靈

活性、更接近顧客以及向員工授權(quán)等的努力是一致的。

二、機(jī)械式與有機(jī)式組織

1、機(jī)械式組織

(1)機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密的控制的結(jié)構(gòu)

(2)特征：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、

高度正規(guī)化、有限的信息溝通(大多是下行溝通)、基層員工

很少參與決策

2、有機(jī)式組織

(1)有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的組織，

而機(jī)械式組織是僵硬、穩(wěn)定的

(2)特征：靈活性、能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整

3、兩者的對比

機(jī)械式組織有機(jī)式組織

高度的專門化跨職能團(tuán)隊

僵化的部門劃分跨層級團(tuán)隊

指揮鏈明確信息自由流動

窄管理跨度寬管理跨度

集權(quán)化分權(quán)化

高度正規(guī)化低度正規(guī)化

三、矩陣型結(jié)構(gòu)

1、矩陣型結(jié)構(gòu)是指這樣一種組織設(shè)計，它從各職能部門

中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項

目小組中工作

2、優(yōu)點(diǎn)：創(chuàng)設(shè)了一個雙重指揮鏈

3、缺點(diǎn)：違反了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)管理原則，為使矩陣型

結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)作，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，別

協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工提出的要求，共同解決沖突。

四、學(xué)習(xí)型組織

指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的學(xué)習(xí)、

識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣

一種組織

第十二章人力資源管理

一、招聘

1、所謂招聘，就是安置、確定和吸引有能力的申請者的

活動過程。

互聯(lián)網(wǎng)可觸及大量的人，產(chǎn)生許多不合格的應(yīng)聘者

并立即得到反饋

員工推薦可通過現(xiàn)有員工提供對組織可能不會增加員工的

類別和結(jié)構(gòu)

的認(rèn)識；基于推薦者的認(rèn)真

推薦可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人

公司網(wǎng)站輻射廣；可以有目標(biāo)地針對某有許多不合格的應(yīng)

聘者

一特定群體

學(xué)校招聘大量、集中的候選人僅限于初入者級別的職位

職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)熟悉行業(yè)的挑戰(zhàn)和要求對組織沒有承諾

3、網(wǎng)絡(luò)招聘受到了組織和申請者的歡迎，員工推薦一般

能帶來最好的候選者

第十三章變革與創(chuàng)新管理

一、激發(fā)創(chuàng)新的因素

1、結(jié)構(gòu)因素

(1)有機(jī)式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響

(2)擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石

(3)單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙

(4)創(chuàng)新性組織試圖將創(chuàng)新活動的時間壓力最小化，而

不管是否身處急流險灘型的環(huán)境

（5）當(dāng)一個組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供

明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性2、文化因素

3、人力資源因素

第十六章激勵員工

一、動機(jī)

概念：動機(jī)是一種過程，它體現(xiàn)了個體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付

出努力的程度、方向和堅持性。

二、動機(jī)的過程

關(guān)鍵因素：努力、方向和堅持性

三、早期動機(jī)理論的內(nèi)容和啟示

1、馬斯洛的需要層次理論

五個層次的需要：（1）生理需要：包括食物、水以及其

他方面的身體需要