中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告

29三月2024中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告目錄報告的分析邏輯訪談回顧基于戰(zhàn)略目標的組織/管理流程模式特征分析透視戰(zhàn)略業(yè)務單元貢獻結(jié)構(gòu)變化對組織/管理流程的變革要求基于戰(zhàn)略目標透視環(huán)境對組織/管理流程的變革要求透視為戰(zhàn)略業(yè)務單元提供的價值貢獻對組織/管理流程的變革要求集團管理模式的確定組織/管理流程變革框架中華咨詢工作中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告本報告的邏緝結(jié)構(gòu)訪談結(jié)果集團管理的現(xiàn)狀及存在問題？集團管理模式中國海油管理模式轉(zhuǎn)變方式？公司戰(zhàn)略目標透視戰(zhàn)略目標確定的戰(zhàn)略業(yè)務單元對組織/管理流程提出哪些要求？集團價值創(chuàng)造透視集團對于戰(zhàn)略業(yè)務單元可以有哪些貢獻？變革方案原則框架轉(zhuǎn)變后功能、組織和流程框架是什么？環(huán)境變化透視環(huán)境特征對組織/管理流程提出哪些要求？中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告本報告的目的中華咨詢項目組根據(jù)對中國海洋石油總公司（以下簡稱“中國海油”）相關(guān)部門的訪談及掌握的資料，提出中國海油為實現(xiàn)今后五年的發(fā)展戰(zhàn)略所需構(gòu)建的管理組織和管理流程基本框架。本報告旨在說明中華咨詢在本項目中所采用的方法體系，并通過分析，說明中國海油的經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略目標對組織/管理流程的模式選擇產(chǎn)生的影響。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告報告的分析邏輯訪談回顧基于戰(zhàn)略目標的組織/管理流程模式特征分析透視戰(zhàn)略業(yè)務單元貢獻結(jié)構(gòu)變化對組織/管理流程的變革要求基于戰(zhàn)略目標透視環(huán)境對組織/管理流程的變革要求透視為戰(zhàn)略業(yè)務單元提供的價值貢獻對組織/管理流程的變革要求集團管理模式的確定組織/管理流程變革框架中華咨詢工作中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告訪談告訴我們什么？高度凝聚力和權(quán)威對公司近來年取得的成績非常自豪；對于公司今后的發(fā)展均非常樂觀和自信；公司核心層有很高的凝聚力和決策權(quán)威。

缺乏對風險的認識包括領(lǐng)導層在內(nèi)，對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所面對的巨大挑戰(zhàn)和風險沒有清醒的認識；中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告訪談告訴我們什么？總公司核心層交叉任職，非制度性的實現(xiàn)了總公司為決策中心、戰(zhàn)略業(yè)務單元為執(zhí)行中心的定位；戰(zhàn)略業(yè)務單元數(shù)量增加，交叉任職將產(chǎn)生決策中心向下位移的強烈動力，集團利益最大化將無法由決策過程中體現(xiàn)；

戰(zhàn)略決策缺乏清晰的組織和管理流程保證

缺乏對變革的響應普遍滿意于現(xiàn)狀，維持現(xiàn)狀；缺乏對于必須進行的組織/管理流程再造的明確響應。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告訪談告訴我們什么？人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略目標下的人力資源需求，嚴重不適應；解決人力資源短缺，是戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。人力資源建設(shè)面臨巨大挑戰(zhàn)缺乏決策支持與風險控制體系沒有重大投資與購并的決策程序、決策支持和風險控制系統(tǒng)；重大決策很大程度上依靠總公司核心層的判斷力和經(jīng)驗。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告訪談告訴我們什么？金融產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模無法滿足戰(zhàn)略目標下各產(chǎn)業(yè)對金融服務支持的強大需要；分散多頭的管理結(jié)構(gòu)和部分業(yè)務的重疊交叉對金融業(yè)務的壯大將產(chǎn)生不利影響。金融體系現(xiàn)狀難以保障戰(zhàn)略目標的需求缺乏二級公司監(jiān)控體系二級公司董事會基本流于形式；除董事長外，其他董事基本處于”開會舉手“的狀態(tài)；大部分派出董事無法很好的履行董事職責；除外部報告外，缺乏面向中國海油的完整內(nèi)部管理報告體系和程序。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中華咨詢的責任以上問題，反映出中國海油在新的戰(zhàn)略發(fā)展階段，伴隨下游業(yè)務和綜合能源的擴展，核心業(yè)務的上市，迫切地需要改變原有三條線管理的模式，建立起適應于新戰(zhàn)略的管理模式，以及與其相適應的組織和管理流程，以解決上述出現(xiàn)的問題，以確保中國海油發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。就我們的理解，中華咨詢的責任，不在于在現(xiàn)有的組織和流程結(jié)構(gòu)下，就存在的問題尋找解決的措施，而是要為中國海油提供一個整體的解決模式。因而，我們將從中國海油的戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境以及中國海油為各二級公司創(chuàng)造價值的方式等三個方面，對組織和管理流程的轉(zhuǎn)變要求進行系統(tǒng)性分析，以最終找到中國海油管理模式變革的基本框架。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告報告的分析邏輯訪談回顧基于戰(zhàn)略目標的組織/管理流程模式特征分析透視戰(zhàn)略業(yè)務單元貢獻結(jié)構(gòu)變化對組織/管理流程的變革要求基于戰(zhàn)略目標透視環(huán)境對組織/管理流程的變革要求透視為戰(zhàn)略業(yè)務單元提供的價值貢獻對組織/管理流程的變革要求集團管理模式的確定組織/管理流程變革框架中華咨詢工作中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油發(fā)展戰(zhàn)略目標原油開采銷售瀝青等相關(guān)產(chǎn)品油田服務及其他原油開采銷售煉油產(chǎn)品油田服務及其他石化產(chǎn)品LNG瀝青化肥2001年2007年中國海油的發(fā)展目標：集團合并銷售收入時間300億RMB1000億RMB油氣產(chǎn)量翻翻；并購并購煉油企業(yè)建成殼牌石化項目建成LNG終端站成為中國最大生產(chǎn)銷售商建成大化肥項目亞太最大油田服務公司中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告戰(zhàn)略目標下的業(yè)務單元構(gòu)成與核心價值上游下游綜合能源非主業(yè)相關(guān)投資已在運營中在建或擬建直徑大小表示每年為中國海油可貢獻的收入產(chǎn)業(yè)名稱價值目標上游領(lǐng)域產(chǎn)量、效率下游領(lǐng)域增長天然氣和發(fā)電領(lǐng)域增長油田服務領(lǐng)域增長明確各業(yè)務單元的地位及其核心價值，才能夠?qū)Ω鳂I(yè)務單元選擇正確的管理模式：中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告資料來源：ASpatialModelofEffectivenessCriteria:TowardaCompetingValuesApproachtoOrganizationalAnalysis人際關(guān)系模型價值目標：人力資源發(fā)展子目標：凝聚力、倫理、培訓開放系統(tǒng)模型價值目標：增長、獲取資源子目標：靈活、完善、良好外部關(guān)系內(nèi)部過程模型價值目標：穩(wěn)定、均衡子目標：信息管理、溝通理性目標模型價值目標：生產(chǎn)力、效率、利潤子目標：計劃和目標設(shè)定關(guān)注外部控制靈活控制嚴格關(guān)注內(nèi)部公司戰(zhàn)略對組織控制程度提出的要求關(guān)注外部控制靈活控制嚴格關(guān)注內(nèi)部上游領(lǐng)域下游領(lǐng)域天然氣及發(fā)電領(lǐng)域油田服務由于各業(yè)務單元的戰(zhàn)略核心價值不同，因而中國海油不同業(yè)務的組織管理控制程度和方式也將不同：對于尋求產(chǎn)量和效率的上游領(lǐng)域，應繼續(xù)保持和加強嚴格控制方式，對于尋求增長的下游和綜合能源領(lǐng)域，需要在統(tǒng)一戰(zhàn)略監(jiān)控的基礎(chǔ)上，采用相對靈活的管理控制方式。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告報告的分析邏輯訪談回顧基于戰(zhàn)略目標的組織/管理流程模式特征分析透視戰(zhàn)略業(yè)務單元貢獻結(jié)構(gòu)變化對組織/管理流程的變革要求基于戰(zhàn)略目標透視環(huán)境對組織/管理流程的變革要求透視為戰(zhàn)略業(yè)務單元提供的價值貢獻對組織/管理流程的變革要求集團管理模式的確定組織/管理流程變革框架中華咨詢工作中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告重新審視中國海油面臨的環(huán)境變化資料來源：OrganizationTheoryandDesign⑴行業(yè)⑵供應與服務⑶人力資源⑷財務資源⑸市場⑹技術(shù)⑺經(jīng)濟條件⑻政府⑼社會文化⑽國際中國海油中國海油面臨的10個環(huán)境要素，表現(xiàn)出四方面的突出變化：中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告增長環(huán)境重新審視中國海油面臨的環(huán)境變化國際石油的新增長周期，這一完全的外部因素，復雜和不穩(wěn)定；中國海域的石油專營權(quán)，但是資源的期望值復雜和不確定；市場環(huán)境中國經(jīng)濟持續(xù)增長，對石油需求不斷增加，中海油重要戰(zhàn)略業(yè)務單元面對著穩(wěn)定的市場需求；進口石油的比例不斷增長，中東地區(qū)的不穩(wěn)定性，對中國石油進口和消費的影響，成為不穩(wěn)定和復雜的因素；中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告資源供應條件重新審視中國海油面臨的環(huán)境變化由于長期合作，以及具有中國特色的管理，擁有有效的桶油成本優(yōu)勢，相當穩(wěn)定的成本競爭力；目前技術(shù)對成本優(yōu)勢的貢獻度不大，石油技術(shù)革命可能會沖擊中國海油的成本優(yōu)勢；在上游領(lǐng)域具備人力資源優(yōu)勢；人員優(yōu)勢僅限于石油開采，受到產(chǎn)業(yè)區(qū)域限制，新戰(zhàn)略業(yè)務單元對中國海油形成的管理理念、管理文化將形成巨大的挑戰(zhàn)，這是中國海油實現(xiàn)戰(zhàn)略目標將面臨的復雜和不穩(wěn)定的因素；金融支持條件石油公司發(fā)展重點是可采儲量的控制，重點手段是并購，2001-2002年已發(fā)生18起超過10億美元的購并案，總金額約2400億美元。中國海油的并購在實施中，但金融支持條件的復雜性和不穩(wěn)定性會隨著環(huán)境的變化而增大；在資金運用方面，將面對未曾體驗過的巨大資本數(shù)額，將面對國際資本市場和正在變革中的國內(nèi)資本市場，這是充滿不確定的復雜風險環(huán)境；中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告環(huán)境變化分析的基本結(jié)論重新審視中國海油面臨的環(huán)境變化基于中國海油的戰(zhàn)略目標，其所面臨的環(huán)境因素表現(xiàn)出復雜性和不穩(wěn)定性的集合特點；尤其在國際石油市場、國際資本市場、國際石油資源獲取的經(jīng)濟風險和政治因素方面，具有高度的復雜性和不穩(wěn)定性。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告環(huán)境變化對組織和流程提出的要求資料來源：CharacteristicsofPerceivedEnvironmentsandPerceivedEnvironmentalUncertainty簡單+穩(wěn)定=低不確定性外部元素少，且相似外部元素保持不變，或變化緩慢例：軟飲料包裝、啤酒分銷、包裝物制造復雜+穩(wěn)定=低中不確定性外部元素多，且相異外部元素保持不變，或變化緩慢例：大學、化工公司、保險公司簡單+不穩(wěn)定=中高不確定性外部元素少，且相似外部元素經(jīng)常變化且難以預測例：化妝品、時裝、音樂玩具制造復雜+不穩(wěn)定=高不確定性外部元素多，且相異外部元素經(jīng)常變化且難以預測例：計算機公司、航天、航空、通信公司穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復雜環(huán)境復雜性環(huán)境變化低不確定性機械性結(jié)構(gòu)，正式，集中部門少沒有綜合協(xié)調(diào)功能目前行為導向低中不確定性機械性結(jié)構(gòu)，正式，集中部門多，一定的跨邊界少數(shù)綜合協(xié)調(diào)功能一定計劃性中高不確定性有機結(jié)構(gòu)，團隊，積極參與，非集中部門少，跨邊界多少量綜合協(xié)調(diào)功能計劃導向高不確定性有機結(jié)構(gòu)，團隊，積極參與，非集中部門多且相異，跨邊界現(xiàn)象很多綜合協(xié)調(diào)功能多計劃、預測很多不確定穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復雜環(huán)境復雜性環(huán)境變化根據(jù)中國海油所處環(huán)境穩(wěn)定性及環(huán)境的復雜程度，來對應組織和流程應采用的基本方式：環(huán)境不確定性評估模型環(huán)境不確定性的組織反映模型不確定中國海油的環(huán)境對應環(huán)境的組織和流程特征中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告環(huán)境變化對組織和流程提出的要求根據(jù)環(huán)境不確定性的組織反映模型，中國海油適應的組織和流程的基本特點應該包括：傳統(tǒng)職能型的組織結(jié)構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)化、流程型的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，在核心領(lǐng)域的完善職能型組織，在其他領(lǐng)域的努力形成職能型組織與流程型、團隊型管理組織相結(jié)合；保持一定數(shù)量的職能部門以完成不同類型的業(yè)務，增加并完善跨部門的綜合協(xié)調(diào)力量和管理崗位；充分地利用預測、計劃、風險管理等功能和流程，以加強中國海油整體的組織和管理效率。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告報告的分析邏輯訪談回顧基于戰(zhàn)略目標的組織/管理流程模式特征分析透視戰(zhàn)略業(yè)務單元貢獻結(jié)構(gòu)變化對組織/管理流程的變革要求基于戰(zhàn)略目標透視環(huán)境對組織/管理流程的變革要求透視為戰(zhàn)略業(yè)務單元提供的價值貢獻對組織/管理流程的變革要求集團管理模式的確定組織/管理流程變革框架中華咨詢工作中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告全面透視中國海油可能為業(yè)務單元帶來的價值機會123業(yè)務單元3個特征1-業(yè)務定位2-成功關(guān)鍵因素3-母公司的價值貢獻是否創(chuàng)造最佳價值？直接控制協(xié)同管理職能管理與服務業(yè)務開發(fā)是否匹配？母公司創(chuàng)造價值方式12345123加強和發(fā)展母公司特征修正資源組合直接控制協(xié)同管理職能管理與服務業(yè)務開發(fā)實現(xiàn)匹配改進后母公司創(chuàng)造價值方式12345母公司5個特征1-公司理念2-組織、系統(tǒng)和流程3-職能、資源和服務4-人員和技能5-分權(quán)關(guān)系中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油的母公司特征123451-公司理念MENTALMAPS母公司管理層固有的用來分析和綜合信息的基本觀念和原則。2-管理結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程STRUCTURES,SYSTEMSANDPROCESS管理層次、管理流程、決策機構(gòu)和程序、協(xié)調(diào)方法等母公司用來創(chuàng)造價值的機制。（已在正文對中國海油進行了對比分析）3-職能、服務和資源FUNCTIONS,CENTRALSERVICESANDRESOURCES母公司用來支持各層管理需求的職能部門、集中的服務，以及資本、品牌、政府關(guān)系等有形和無形的資產(chǎn)。4-人員與技能PEOPLEANDSKILLS母公司擁有的具有特殊技能與經(jīng)驗的人員。5-分權(quán)程度DECENTRALIZATIONCONTRACTS母公司對于子公司管理進行控制和影響的程度，如業(yè)務授權(quán)、流程控制等。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告1-中國海油的公司理念集中發(fā)展主業(yè)和下游產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新充分利用外國經(jīng)驗集團要協(xié)調(diào)發(fā)展人員要精簡高效謹慎（看不準的事不做）中國海油的母公司特征中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告2-中國海油的管理結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程管理結(jié)構(gòu)類型中國海油現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)直接報告型高管分別管理型新業(yè)務和現(xiàn)存業(yè)務分別管理型YESYESNO類型中國海油現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)共享責任管理型網(wǎng)格管理型分層管理型NONOYES中國海油的母公司特征中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油核心管理系統(tǒng)和流程現(xiàn)狀系統(tǒng)和流程監(jiān)管系統(tǒng)和流程母公司董事會/委員會管理投資企業(yè)董事/監(jiān)事管理戰(zhàn)略制定內(nèi)部審計管理中國海油現(xiàn)狀總公司沒有設(shè)置董事會或為決策提供咨詢的專業(yè)委員會，沒有建立起相應的監(jiān)管流程；總公司尚未建立統(tǒng)一的投資企業(yè)董事/監(jiān)事管理規(guī)范，投資企業(yè)的董事或者是通過職能管理/個人影響的形式參與被投資企業(yè)的管理，或者僅在出席董事會時履行職責；內(nèi)部審計還基本停留于經(jīng)營審計、建設(shè)項目審計、聯(lián)合帳目審計等專項審計的階段，管理審計雖然開始引入到內(nèi)部審計程序中，但是內(nèi)容和規(guī)范性尚未達到要求；戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和流程戰(zhàn)略回顧與修正總公司戰(zhàn)略由高管層直接提出，戰(zhàn)略管理崗位分散在計劃部、企改辦等部門，尚未建立完整的戰(zhàn)略制定和規(guī)劃流程；對于戰(zhàn)略的回顧是通過年度計劃的執(zhí)行情況完成的，尚未建立完整的戰(zhàn)略回顧與修正流程；中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告系統(tǒng)和流程人力資源規(guī)劃中國海油現(xiàn)狀人力資源管理系統(tǒng)和流程招聘/任職/離職定崗定編，對各二級公司進行嚴格的編制限制；尚未建立完整的人力資源規(guī)劃機制；突出人材及下游和其他領(lǐng)域的專業(yè)人員的選撥和培養(yǎng)尚未建立起系統(tǒng)的保障機制；按編制和機構(gòu)進行招聘，母公司按干部考核標準決定各二級公司主要負責人的任命；尚未建立能上能下、能進能出的市場化用工機制；績效考核培訓通過多種方式進行人員的在職培訓；正在建立中的對各二級公司的績效考核機制；中國海油核心管理系統(tǒng)和流程現(xiàn)狀中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告系統(tǒng)和流程投資管理系統(tǒng)和流程投資決策投資實施管理信息規(guī)劃中國海油現(xiàn)狀對生產(chǎn)性經(jīng)營新建項目投資主要決策權(quán)集中在總公司投資管理委員會，有較明確的決策程序；對于收購兼并項目特別是海外并購的決策程序尚未建立；對應于股份公司和多產(chǎn)業(yè)環(huán)境條件下的科學決策和風險控制機制尚未建立；投資實施管理按照專業(yè)不同分別由各二級公司和新事業(yè)部分別完成，計劃部通過年度計劃實施分析進行匯總；信息管理系統(tǒng)和流程信息系統(tǒng)建設(shè)各職能部門和二級公司根據(jù)各自的需要，建設(shè)自己的獨立應用系統(tǒng)；二級公司在系統(tǒng)選型和建設(shè)上，沒有集團的具體標準和要求作為依據(jù)或原則；總公司不同職能部門的專業(yè)應用系統(tǒng)之間及其與二級公司的應用系統(tǒng)之間沒有集成；信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基本到位，初步實現(xiàn)集團各級機關(guān)辦公自動化和電子郵件系統(tǒng)的統(tǒng)一化、規(guī)范化，由于沒有有效的ERP和決策支持系統(tǒng)，目前管理信息系統(tǒng)對于集團戰(zhàn)略管理、經(jīng)營決策和風險管理方面的信息支持十分有限；中國海油核心管理系統(tǒng)和流程現(xiàn)狀中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告系統(tǒng)和流程財務管理系統(tǒng)和流程計劃/預算管理資金管理會計與報告中國海油現(xiàn)狀已經(jīng)建立起以資本性支出控制為主要內(nèi)容的計劃管理模式，編制年度生產(chǎn)建設(shè)計劃，進行年度的計劃執(zhí)行情況分析；由于實際執(zhí)行信息分散在各公司及財務部門，所以對于計劃和預算的執(zhí)行尚未建立起動態(tài)的跟蹤機制；通過財務公司進行全資二級公司除日常經(jīng)營支出外的資金集中控制與管理；對應于油公司和專業(yè)公司上市后的新產(chǎn)業(yè)格局的資金管理方法尚未形成；建立各基地公司和總公司一致的財務會計核算系統(tǒng)，手工方式編制合并報表；沒有完整的內(nèi)部管理報告體系和報告方法；建立集中保險機制；集團整體稅務籌劃工作正在建立過程中；稅務及保險管理中國海油核心管理系統(tǒng)和流程現(xiàn)狀中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油核心管理系統(tǒng)和流程現(xiàn)狀（日常監(jiān)管流程舉例）現(xiàn)行日常監(jiān)管流程出現(xiàn)了很多空白和斷點，目前主要是利用公司領(lǐng)導的判斷和能力來填補。此處為斷點，沒有主動收集、分析下屬企業(yè)經(jīng)營情況的部門和環(huán)節(jié)此處為斷點，沒有對實際情況的分析和了解作為決策的依據(jù)此處為斷點，沒有把握總公司決策的重要環(huán)節(jié)董事對如何行使表決權(quán)以體現(xiàn)總公司立場并不清楚內(nèi)為非常規(guī)流程，有時發(fā)生，有時不發(fā)生中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油核心管理系統(tǒng)和流程現(xiàn)狀（董事會監(jiān)管流程舉例）現(xiàn)行董事會監(jiān)管流程出現(xiàn)了很多空白和斷點，目前主要是利用公司領(lǐng)導的判斷和能力及非正規(guī)的個人溝通方式來填補。此處為斷點，沒有對董事會議題集中討論分析、支持決策的環(huán)節(jié)此處為斷點，沒有把握總公司決策意圖的環(huán)節(jié)此處為斷點，沒有討論分析環(huán)節(jié)此處為斷點，沒有討論分析環(huán)節(jié)此處為斷點，沒有資料備案環(huán)節(jié)此處為斷點，沒有資料備案環(huán)節(jié)內(nèi)為非常規(guī)流程，有時發(fā)生，有時不發(fā)生中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告3-中國海油的職能、服務和資源職能對外關(guān)系法律資金會計計劃人事健康、安全和環(huán)保內(nèi)部審計與監(jiān)察科技規(guī)劃新業(yè)務開發(fā)黨團工會服務政府及公共關(guān)系法律支持內(nèi)部資金融通業(yè)務培訓資源石油開發(fā)專營權(quán)企業(yè)品牌政府及社會關(guān)系資本運作與上市資產(chǎn)、資本和資金領(lǐng)導層能力中國海油的母公司特征中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告集團高級管理層職能部門管理層部門總經(jīng)理/專業(yè)崗位經(jīng)理普通人員石油企業(yè)長期的經(jīng)營管理經(jīng)驗；對經(jīng)濟社會發(fā)展的洞察和戰(zhàn)略分析能力，把握大局能力；與政府和社會的良好關(guān)系與協(xié)調(diào)能力；個人魅力與影響力；在石油勘探、生產(chǎn)領(lǐng)域有長期從業(yè)經(jīng)驗的眾多管理和技術(shù)型人員；在財務、人事、計劃、行政、對外關(guān)系、企業(yè)管理和改組等相關(guān)管理領(lǐng)域有較豐富理論和實踐經(jīng)驗的管理者；部分在綜合能源、下游產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域有一定經(jīng)驗的管理人員；4-中國海油的人員與技能眾多在石油、管理和經(jīng)濟等專業(yè)受過較高水平教育的職能部門人員；中國海油的母公司特征中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告5-中國海油的分權(quán)程度總公司決策二級公司決策發(fā)展戰(zhàn)略共同決策投資1000萬元以下二級公司自有資金生產(chǎn)性項目其他投資項目計劃戰(zhàn)略制定年度計劃制定和修訂資金資金調(diào)動和支配人力資源二級公司主要負責人任免二級公司其他管理層任免經(jīng)營管理日常經(jīng)營決策中國海油的母公司特征中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油業(yè)務單元的特征包括三方面的內(nèi)容1231-業(yè)務定位BUSINESSDIFINATIONS2-關(guān)鍵成功因素CRITICALSUCCESSFACTORS3-母公司提供的價值貢獻PARANTINGOPPORTUNITIES各業(yè)務單元的業(yè)務類型和分類，他們的作用、地位和對整體集團的影響。（已在戰(zhàn)略分析部分進行了描述）各業(yè)務單元取得發(fā)展與成功所必需的各種條件和因素。為了協(xié)助各業(yè)務單元取得成功并增加企業(yè)集團的整體價值，母公司可以提供的幫助。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油業(yè)務單元的關(guān)鍵成功因素2-中國海油業(yè)務單元的關(guān)鍵成功因素上游綜合能源下游有限公司專業(yè)服務公司基地公司LNG沿海管線電廠油氣利用公司惠州石化煉油項目富島化肥其他行業(yè)財務/自保公司等人壽保險其他項目資金/資產(chǎn)市場人才管理公共關(guān)系資金保障設(shè)備/資產(chǎn)保障資本投入穩(wěn)定銷售市場穩(wěn)定原材料市場行業(yè)人才/理念/文化購并等專業(yè)技術(shù)支持科學決策政府支持優(yōu)惠政策中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油提供的六大價值貢獻3-中國海油提供的價值貢獻綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)需要管理理念和文化的協(xié)同管理理念和文化上游、綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)緊密地聯(lián)系在一起產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)處于新建狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)不成熟，上游產(chǎn)業(yè)通過購并擴張，均需要良好的風險控制機制。風險管理和控制綜合能源、下游產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)務需要相關(guān)行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗和資源。特殊資源和技能各類業(yè)務均需要借助于中國海油良好的政府關(guān)系與社會形象。公共關(guān)系主要業(yè)務均需要在投資、并購等領(lǐng)域進行科學的決策。重大決策中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告價值創(chuàng)造的幾種方式（VALUECREATIONMETHODS）直接控制協(xié)同管理職能管理與服務業(yè)務開發(fā)母公司創(chuàng)造價值方式

直接控制STAND-ALONEINFLUENCE

協(xié)同管理LINKAGEINFLUENCE

職能管理與服務FUNCTIONALANDSERVICESINFLUENCE

業(yè)務開發(fā)CORPORATEDEVELOPMENT將二級業(yè)務單元視同為母公司一樣，進行直接的控制和影響，直接參與并決定重大事項。通過決策、組織和流程加強各二級業(yè)務單元的聯(lián)系與協(xié)同。通過母公司職能部門的管理職能和提供的低成本、高效率服務指導和協(xié)助二級業(yè)務單元的工作。母公司通過收購、重組、新建、分立、出售等手段進行新業(yè)務的開發(fā)與資產(chǎn)組合管理。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告價值創(chuàng)造的幾種方式（VALUECREATIONMETHODS）

直接控制STAND-ALONEINFLUENCE二級業(yè)務單元高層管理者的任命預算控制對二級業(yè)務單元公司戰(zhàn)略進行審核對二級業(yè)務單元資本性支出集中決策制定統(tǒng)一政策引導二級業(yè)務單元對二級業(yè)務單元管理者直接施加影響創(chuàng)造價值主要方法適用情況可以避免的價值毀滅陷井全球最佳實踐中國海油的體現(xiàn)二級業(yè)務單元管理者的能力不足二級業(yè)務單元吸引外部資本和資金的困難二級業(yè)務單元管理者目標與其他利益主體的差異母公司擁有的特殊技能二級業(yè)務單元管理和績效需要全面客觀地進行再審視造成母公司整體管理成本過高由于在任命、業(yè)績目標、戰(zhàn)略、審批流程等方面的失誤和低效率破壞二級業(yè)務單元的經(jīng)營DOVER（$2.5B,50BU-SINESSES)：任命BRITISHTYRE&BUBBER(￡9B),預算EMERSONELECTRIC($8B)戰(zhàn)略審核RTZ(MINING&MINERALSGROUP)資本支出決策二級公司總經(jīng)理的任免年度生產(chǎn)建設(shè)計劃控制統(tǒng)一制定二級公司發(fā)展戰(zhàn)略1000萬元以上生產(chǎn)經(jīng)營投資和其他類型投資集中決策控制二級公司工資總額資金統(tǒng)一控制直接參與有限公司的管理和決策中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告價值創(chuàng)造的幾種方式（VALUECREATIONMETHODS）不同區(qū)域二級業(yè)務單元的管理協(xié)調(diào)不同區(qū)域及不同行業(yè)二級業(yè)務單元的共同協(xié)調(diào)在二級業(yè)務單元間建立網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)調(diào)將資源輸送到發(fā)展不完善的二級業(yè)務單元創(chuàng)造價值主要方法適用情況可以避免的價值毀滅陷井全球最佳實踐中國海油的體現(xiàn)二級業(yè)務單元管理者的能力不足二級業(yè)務單元管理者目標與其他利益主體的差異母公司擁有的特殊技能信息不對稱及溝通缺乏二級業(yè)務單元的管理慣性,以及達成協(xié)議的能力不足競爭的要求為二級業(yè)務單元制定的協(xié)同機制不適用于其特點;由于溝通協(xié)調(diào)工作使母公司職能部門人員增加,降低效率,成本提高;BANC-ONE(BANKHOLDINGCOMPANY)區(qū)域協(xié)調(diào)UNILEVER(FOOD,DETE-RGENTS,PERSONALPRODUCTS,SPECIALTYCHEMICALS行業(yè)及區(qū)域共同協(xié)調(diào)ABB網(wǎng)絡(luò)化協(xié)調(diào)CANON共享資源在油公司、專業(yè)公司和基地公司間形成的關(guān)聯(lián)性交易形式；內(nèi)部價格制定FPSO建造等支持基地公司的措施各公司執(zhí)行統(tǒng)一的工資和福利制度基地公司的區(qū)域分工政策

協(xié)同管理LINKAGEINFLUENCE中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告價值創(chuàng)造的幾種方式（VALUECREATIONMETHODS）通過財務、人事、市場、技術(shù)等職能部門提供指導，協(xié)助領(lǐng)導者進行直接控制活動，制定相關(guān)政策通過母公司提供集團內(nèi)部的服務創(chuàng)造價值主要方法適用情況可以避免的價值毀滅陷井全球最佳實踐中國海油的體現(xiàn)母公司人員缺乏足夠的技能集中服務對二級業(yè)務單元在成本上是低效的母公司職能部門服務比外部供應商反映遲緩，難以及時意識到二級業(yè)務單元的急迫需求COOPERINDUSTRIES（能源產(chǎn)品制造）制造服務3M統(tǒng)一的技術(shù)研究體系SHELL資金集中控制集中保險統(tǒng)一的會計政策和其他管理方法股份制等資本運作項目的統(tǒng)一執(zhí)行共同的法律支持部門

職能管理與服務FUNCTIONALANDSERVICESINFLUENCE存在規(guī)模經(jīng)濟和專業(yè)分工很細的情況母公司擁有的特殊技能和資源缺乏有效的第三方供應商集團有較強的企業(yè)文化中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告價值創(chuàng)造的幾種方式（VALUECREATIONMETHODS）通過合并、分拆等方法提高集團競爭力通過建立新的業(yè)務創(chuàng)造新的利潤增長點以低價收購新的業(yè)務和企業(yè)根據(jù)集團戰(zhàn)略重新對資產(chǎn)組合進行定位創(chuàng)造價值主要方法適用情況可以避免的價值毀滅陷井全球最佳實踐中國海油的體現(xiàn)集團和業(yè)務單元的競爭形勢發(fā)生重大變化母公司擁有特殊的資產(chǎn)和技能其他集團公司有出售業(yè)務的意向存在改進集團資產(chǎn)組合以提高戰(zhàn)略適應性的機會在合并過程中付出過高的代價和成本新業(yè)務的開發(fā)在實施階段的較高難度容易導致項目失敗在不熟悉的領(lǐng)域內(nèi)競爭的困難容易引起經(jīng)營困境HANSONGROUPBRITISHTIGROUP新建惠州石化、煉油、LNG項目兼并印尼油田、收購澳大利亞北部大陸架油氣資產(chǎn)

業(yè)務開發(fā)CORPORATEDEVELOPMENT中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告匹配性分析（FITTINGANALYSIS）謹慎1-理念N/AN/AN/AN/AN/A集中發(fā)展主業(yè)和下游創(chuàng)新和學習意識集團協(xié)調(diào)發(fā)展人員精簡高效匹配程度示意綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)處于新建狀態(tài)，需要良好的風險控制機制。風險控制各類業(yè)務均需要借助于中國海油良好的政府關(guān)系與社會形象。公共關(guān)系主要業(yè)務均需要在投資、并購等領(lǐng)域進行科學的決策。重大決策綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)需要管理理念和文化的協(xié)同管理理念和文化上游、綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)緊密地聯(lián)系在一起產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同綜合能源、下游產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)務需要相關(guān)行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗和資源。特殊資源和技能中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告現(xiàn)有核心流程是否保證中國海油為業(yè)務單元創(chuàng)造價值？監(jiān)管系統(tǒng)和流程戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和流程N/AN/A監(jiān)管體系不能完全保證向戰(zhàn)略業(yè)務單元提供特殊技能N/A還沒有形成一個緊密協(xié)調(diào)不同戰(zhàn)略業(yè)務單元董事的系統(tǒng)董事的決策沒有建立在有效的決策支持基礎(chǔ)上風險控制機制還沒有在監(jiān)管系統(tǒng)中體現(xiàn)和強調(diào)系統(tǒng)和流程與中國海油創(chuàng)造價值機會相互匹配的程度特殊技能的要求尚未在戰(zhàn)略中進行體現(xiàn)對于人材的吸引和選撥尚未作為戰(zhàn)略的一部分進行強調(diào)還沒有通過戰(zhàn)略制定和回顧對于聯(lián)系性進行評估與改進戰(zhàn)略回顧與投資和決策的關(guān)系不完全緊密戰(zhàn)略回顧機制未建立，對于業(yè)務單元的風險評估不完備綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)處于新建狀態(tài)，需要良好的風險控制機制。風險控制各類業(yè)務均需要借助于中國海油良好的政府關(guān)系與社會形象。公共關(guān)系主要業(yè)務均需要在投資、并購等領(lǐng)域進行科學的決策。重大決策綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)需要管理理念和文化的協(xié)同管理理念和文化上游、綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)緊密地聯(lián)系在一起產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同綜合能源、下游產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)務需要相關(guān)行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗和資源。特殊資源和技能2-系統(tǒng)和流程中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告現(xiàn)有核心流程是否保證中國海油為業(yè)務單元創(chuàng)造價值？人力資源管理系統(tǒng)和流程投資管理系統(tǒng)和流程N/AN/A沒有發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)非石油開采專業(yè)經(jīng)驗的機制編制、工資等管理的限制，不利于吸引和培養(yǎng)人材績效考核尚未將各戰(zhàn)略業(yè)務單元的聯(lián)系納入重點N/AN/A針對多產(chǎn)業(yè)環(huán)境的投資并購決策等經(jīng)驗缺乏運作項目人員在相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)驗少，員工技能不匹配缺乏支持重大決策的支持系統(tǒng)，缺乏并購流程項目決策與實施過程中對于產(chǎn)業(yè)聯(lián)系和協(xié)調(diào)不充足還沒有將風險控制系統(tǒng)地在業(yè)務開發(fā)過程中實施綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)處于新建狀態(tài)，需要良好的風險控制機制。風險控制各類業(yè)務均需要借助于中國海油良好的政府關(guān)系與社會形象。公共關(guān)系主要業(yè)務均需要在投資、并購等領(lǐng)域進行科學的決策。重大決策綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)需要管理理念和文化的協(xié)同管理理念和文化上游、綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)緊密地聯(lián)系在一起產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同綜合能源、下游產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)務需要相關(guān)行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗和資源。特殊資源和技能2-系統(tǒng)和流程中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告現(xiàn)有核心流程是否保證中國海油為業(yè)務單元創(chuàng)造價值？信息管理系統(tǒng)和流程N/AN/A缺乏統(tǒng)一的高層管理支持系統(tǒng)以便于跨產(chǎn)業(yè)的管理N/A決策支持信息不足不及時尚未建立利于風險控制的信息反饋和報告機制財務管理系統(tǒng)和流程N/AN/AN/A還沒有建立一套適應于多產(chǎn)業(yè)環(huán)境的財務管理報告模式，以評估其聯(lián)系效果財務信息還不能夠完全支持決策需求財務信息還不能夠完全支持風險控制的需求綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)處于新建狀態(tài)，需要良好的風險控制機制。風險控制各類業(yè)務均需要借助于中國海油良好的政府關(guān)系與社會形象。公共關(guān)系主要業(yè)務均需要在投資、并購等領(lǐng)域進行科學的決策。重大決策綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)需要管理理念和文化的協(xié)同管理理念和文化上游、綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)緊密地聯(lián)系在一起產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同綜合能源、下游產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)務需要相關(guān)行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗和資源。特殊資源和技能2-系統(tǒng)和流程中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告匹配性分析（FITTINGANALYSIS）職能計劃/資金/財務/人事/法律/新業(yè)務/公關(guān)/內(nèi)審/黨團3-職能、服務和資源服務政府及公共關(guān)系/法律支持/資金融通/業(yè)務培訓/資本運作資源石油開發(fā)專營權(quán)/企業(yè)品牌/政府信用/資產(chǎn)、資本和資金N/AN/A綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)處于新建狀態(tài)，需要良好的風險控制機制。風險控制各類業(yè)務均需要借助于中國海油良好的政府關(guān)系與社會形象。公共關(guān)系主要業(yè)務均需要在投資、并購等領(lǐng)域進行科學的決策。重大決策綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)需要管理理念和文化的協(xié)同管理理念和文化上游、綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)緊密地聯(lián)系在一起產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同綜合能源、下游產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)務需要相關(guān)行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗和資源。特殊資源和技能中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告匹配性分析（FITTINGANALYSIS）集團高級管理層4-人員與技能職能部門管理層普通人員N/AN/AN/A綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)處于新建狀態(tài)，需要良好的風險控制機制。風險控制各類業(yè)務均需要借助于中國海油良好的政府關(guān)系與社會形象。公共關(guān)系主要業(yè)務均需要在投資、并購等領(lǐng)域進行科學的決策。重大決策綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)需要管理理念和文化的協(xié)同管理理念和文化上游、綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)緊密地聯(lián)系在一起產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同綜合能源、下游產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)務需要相關(guān)行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗和資源。特殊資源和技能中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告匹配性分析（FITTINGANALYSIS）戰(zhàn)略制定5-分權(quán)程度投資決策計劃制定與執(zhí)行資金調(diào)動日常經(jīng)營決策人員任命N/AN/A綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)處于新建狀態(tài)，需要良好的風險控制機制。風險控制各類業(yè)務均需要借助于中國海油良好的政府關(guān)系與社會形象。公共關(guān)系主要業(yè)務均需要在投資、并購等領(lǐng)域進行科學的決策。重大決策綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)需要管理理念和文化的協(xié)同管理理念和文化上游、綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)緊密地聯(lián)系在一起產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同綜合能源、下游產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)務需要相關(guān)行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗和資源。特殊資源和技能中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油的改進目標是否創(chuàng)造最佳價值？母公司5個特征業(yè)務單元3個特征12345123加強和發(fā)展母公司特征修正資產(chǎn)組合直接控制協(xié)同管理職能管理與服務業(yè)務開發(fā)實現(xiàn)匹配是否匹配？母公司創(chuàng)造價值方式已在上文討論本報告建議進行改進的范圍中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告現(xiàn)有核心流程是否保證中國海油為業(yè)務單元創(chuàng)造價值？管理系統(tǒng)和流程需要改進的主要問題現(xiàn)行系統(tǒng)和流程不能完全滿足公司業(yè)務迅速發(fā)展所需的風險控制和風險管理需求現(xiàn)行流程難以滿足在多業(yè)務環(huán)境下的科學決策需求，也難以保障各種業(yè)務的并購行為在科學的程序下順利完成現(xiàn)行流程不再適應在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)下的集團管理需求，迫切需要完善監(jiān)管體系現(xiàn)行系統(tǒng)和流程不能完全滿足多種業(yè)務同時開展所需的項目實施及資產(chǎn)管理要求現(xiàn)行的管理流程及職能不能完全滿足戰(zhàn)略業(yè)務單元對于加強協(xié)同、專業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)人員的共同需求現(xiàn)行的管理流程及職能不能完全滿足戰(zhàn)略業(yè)務單元對于專業(yè)服務和共享資源的共同需求中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告戰(zhàn)略、環(huán)境與價值創(chuàng)造系統(tǒng)透視的基本結(jié)論控制程度根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的具體特點，選擇不同的控制方式；對于上游領(lǐng)域，應繼續(xù)保持和加強嚴格控制方式，對于下游和綜合能源領(lǐng)域，需要在統(tǒng)一戰(zhàn)略監(jiān)控的基礎(chǔ)上，采用相對靈活的管理控制方式。組織方式以正式的職能型組織為基礎(chǔ)，不斷增強跨職能的綜合協(xié)調(diào)角色，以滿足不同產(chǎn)業(yè)的需求；管理方法與控制程度與組織方式相適應，轉(zhuǎn)變和完善直接控制的管理模式與方法，建立能夠保障科學決策、風險控制、協(xié)調(diào)聯(lián)系、發(fā)掘和增強下游和綜合能源特殊技能等要求的多維度管理模式。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告報告的分析邏輯訪談回顧基于戰(zhàn)略目標的組織/管理流程模式特征分析透視戰(zhàn)略業(yè)務單元貢獻結(jié)構(gòu)變化對組織/管理流程的變革要求基于戰(zhàn)略目標透視環(huán)境對組織/管理流程的變革要求透視為戰(zhàn)略業(yè)務單元提供的價值貢獻對組織/管理流程的變革要求集團管理模式的確定組織/管理流程變革框架中華咨詢工作中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告企業(yè)集團母公司的四種管理基本模式根據(jù)對全球企業(yè)的調(diào)查分析，集團公司管理可區(qū)分出四種基本方式：中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告部分世界知名集團企業(yè)采用的模式：企業(yè)集團母公司的四種管理基本模式中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油管理模式的選擇目前狀態(tài)未來狀態(tài)根據(jù)國際通行的五項基本尺度衡量中國海油目前及未來幾年需選擇的管理模型：中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告報告的分析邏輯訪談回顧基于戰(zhàn)略目標的組織/管理流程模式特征分析透視戰(zhàn)略業(yè)務單元貢獻結(jié)構(gòu)變化對組織/管理流程的變革要求基于戰(zhàn)略目標透視環(huán)境對組織/管理流程的變革要求透視為戰(zhàn)略業(yè)務單元提供的價值貢獻對組織/管理流程的變革要求集團管理模式的確定組織/管理流程變革框架中華咨詢工作中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告改進過程決策支持系統(tǒng)適應多產(chǎn)業(yè)環(huán)境的項目實施與資產(chǎn)管理強化的對各產(chǎn)業(yè)協(xié)同與服務有效的風險管理控制系統(tǒng)完善母公司監(jiān)管體系調(diào)整和完善職能部門控制職能中國海油價值提升的改進目標適應公司快速成長的管理體制中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油的管理定位——目標管理模式命令與控制型決策支持機制有效的風險管理控制機制強化的對各產(chǎn)業(yè)協(xié)同與服務完善母公司監(jiān)管體系調(diào)整和完善職能部門控制職能適應多產(chǎn)業(yè)環(huán)境的資產(chǎn)管理核心層參與和戰(zhàn)略監(jiān)督結(jié)合型現(xiàn)狀功能、組織和流程調(diào)整與完善目標中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油的管理定位——目標管理功能現(xiàn)狀功能調(diào)整與完善目標1、決策中心2、控制和管理中心1、將集團整體戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略回顧作為核心功能之一；2、繼續(xù)加強和完善投資等資本性支出的決策控制，在科學、合法的基礎(chǔ)上建立投資集中決策機制；3、對業(yè)務單元的控制通過董事會和董事及為其提供支持的職能部門完成；4、根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，通過資產(chǎn)組合管理配置有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，強化在人力資源、財務、法律、業(yè)務開發(fā)、公共關(guān)系等方面的集團服務功能。1、戰(zhàn)略規(guī)劃中心2、投資決策中心3、資源調(diào)配中心4、服務中心中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油的管理定位——目標管理功能1、戰(zhàn)略規(guī)劃中心2、投資決策中心3、資源調(diào)配中心4、服務中心戰(zhàn)略制定與回顧年度預算（計劃）金融、資本業(yè)務集權(quán)決策，風險管理戰(zhàn)略業(yè)務單元高管層任命重大投資和購并決策新業(yè)務開發(fā)與前期管理資產(chǎn)和股權(quán)管理績效考核資金融通法律支持人才開發(fā)/培訓會計和財務管理服務政府和公共關(guān)系共享信息服務內(nèi)部審計企業(yè)文化管理和控制功能服務功能中國海油的目標管理功能由九大管理控制功能和七大服務功能構(gòu)成中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告保障集團管理模式的系統(tǒng)和核心流程命令與控制型核心層參與和戰(zhàn)略監(jiān)督結(jié)合型戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與流程監(jiān)管系統(tǒng)與流程投資管理系統(tǒng)與流程人力資源管理系統(tǒng)與流程運營管理系統(tǒng)與流程財務管理系統(tǒng)與流程信息管理系統(tǒng)與流程流程轉(zhuǎn)變與完善流程保障通過七個核心管理系統(tǒng)和流程的轉(zhuǎn)變與完善，能幫助和保障集團管理模式的變化順利完成。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油的管理定位——目標管理流程現(xiàn)狀流程調(diào)整與完善目標監(jiān)管系統(tǒng)和流程戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和流程人力資源管理系統(tǒng)和流程專項審計流程委員會管理流程董事/監(jiān)事管理流程管理審計流程風險管理流程需求構(gòu)建完善的監(jiān)管體系五年規(guī)劃制定流程戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程需求戰(zhàn)略實施回顧流程健全戰(zhàn)略管理體系員工就職流程員工培訓流程干部考核流程其他輔助流程需求人力資源規(guī)劃流程員工發(fā)展計劃流程優(yōu)化員工培訓流程二級公司領(lǐng)導任命流程二級公司領(lǐng)導任命流程與業(yè)務發(fā)展相匹配的人力資源職能投資管理系統(tǒng)和流程投資決策流程并購決策流程并購實施流程并購整合流程需求優(yōu)化增強決策支持，與并購戰(zhàn)略相匹配項目前期運作流程投資決策流程中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油的管理定位——目標管理流程現(xiàn)狀流程調(diào)整與完善目標信息管理系統(tǒng)和流程二級公司績效考核流程運營管理系統(tǒng)和流程需求年度運營系統(tǒng)流程加強多種業(yè)務的戰(zhàn)略監(jiān)督能力信息系統(tǒng)規(guī)劃流程信息標準化流程信息化項目審批流程優(yōu)化信息系統(tǒng)規(guī)劃流程信息化項目審批流程加強集團整體的信息規(guī)劃與協(xié)調(diào)信息化項目實施監(jiān)管流程財務管理系統(tǒng)和流程合并報表流程資金管理流程保險流程計劃管理流程需求管理報告流程稅務籌劃流程優(yōu)化計劃管理流程完整的財務管理信息和財務服務的職能資金管理流程中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油的管理定位——目標組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀流程調(diào)整與完善目標1、尚未建立起有效的決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理部門；2、實施集團并購和迅速發(fā)展戰(zhàn)略的職能部門尚未建立；3、與核心參與和戰(zhàn)略監(jiān)督結(jié)合型管理模式相適應的管理功能分散在不同的部門中；4、部分職能在新的集團管理定位中不再適宜。1、建立決策支持和戰(zhàn)略的組織系統(tǒng)；2、建立實施集團并購和迅速發(fā)展戰(zhàn)略的職能部門；3、將分散在不同部門中的管理功能重新整合到統(tǒng)一部門中間；4、根據(jù)實際需要，將部分非集團管理功能的職能劃歸由相應的單位。構(gòu)建與集團戰(zhàn)略和管理定位、管理流程相一致的組織體系。中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油的管理定位——目標組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告中國海油的管理定位——目標組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議金融版塊中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告新增設(shè)兩個委員會：1-管理委員會：適應持續(xù)性創(chuàng)新和提高管理要求，負責公司管理方法創(chuàng)新的計劃、組織，負責組織公司績效考核管理。2-提名及薪酬委員會：負責高級管理人員的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和推薦，負責公司薪酬政策制定。中國海油的管理定位——目標組織結(jié)構(gòu)建立直屬于核心領(lǐng)導層的決策支持常設(shè)機構(gòu)-戰(zhàn)略發(fā)展研究中心。作為公司高層管理的一部分，由相關(guān)的中高層決策顧問組成，對領(lǐng)導層重大決策和課題提供咨詢和建議。決策內(nèi)容包括但不限于公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃研究、宏觀經(jīng)濟研究、行業(yè)研究和并購模式研究，公司整體風險政策研究和管理，并作為相關(guān)事項的過程協(xié)調(diào)人組織項目小組。治理結(jié)構(gòu)決策支持組織中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告1、取消企改辦，將其戰(zhàn)略研究職能并入戰(zhàn)略發(fā)展研究中心，管理政策和制度工作并入管理委員會，重組上市功能并入資本運營部。2、成立資本運營部，負責公司各種新業(yè)務的開發(fā)，項目的投資和風險的商務方案設(shè)計、項目實施跟蹤及實施管理，負責投資項目的退出程序的執(zhí)行與控制，負責公司的資本運作項目。3、成立資產(chǎn)管理部，負責公司各類投資企業(yè)的股權(quán)管理，作為派出董事和監(jiān)事的日常聯(lián)系機構(gòu)和與被投資企業(yè)的關(guān)系樞紐，跟蹤被投資企業(yè)的經(jīng)營情況，協(xié)助董事開展各項工作，負責公司資產(chǎn)組合的管理和決策建議。中海石油投資公司可被納入資產(chǎn)管理的范圍內(nèi)。投資/并購和資產(chǎn)管理組織中國海油的管理定位——目標組織結(jié)構(gòu)中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告1、取消計劃部，將其計劃及預算職能并入財務管理部，將投資職能并入資本運營部，將戰(zhàn)略職能并入戰(zhàn)略發(fā)展研究中心。2、財務部建立完整的預算（計劃）管理流程，完善預算（計劃）的執(zhí)行與反饋和考核流程，將財務信息更好地與預算和計劃結(jié)合在一起。增加并完善稅務籌劃管理流程。繼續(xù)完善會計職能。財務部改為財務管理部。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人力資源部功能進行重新設(shè)計。重點增加和完善人力資源規(guī)劃、人員發(fā)展計劃、人員崗位考核等功能。財務和計劃管理組織中國海油的管理定位——目標組織結(jié)構(gòu)人力資源管理組織中國海洋石油總公司組織管理流程再造之分析報告1、圍繞金融發(fā)展規(guī)劃，整合現(xiàn)有業(yè)務，避免業(yè)務的交叉和重疊。2、財務公司可以作為集團金融業(yè)務發(fā)展的平臺，便于進一步整合其他金融項目，向集團金融控股公司發(fā)展。中國海油的管理定位——目標組織結(jié)構(gòu)金融業(yè)務組織其他組織功能調(diào)整1、將監(jiān)察部與審計部進行合并，成立監(jiān)察審計部，短期內(nèi)作為公司領(lǐng)導層管理的職能部門，中長期則根據(jù)十六大后國有資產(chǎn)管理體制改革可能的變化情況，隸屬于公司董事會或其他類似權(quán)力機構(gòu)。2、增加管理審計的功能，監(jiān)察審計部對公司本部和各投股企業(yè)進行內(nèi)部控制、管理體系的推進、監(jiān)督和培訓輔導等工作。3、思想政治工作部更名為企業(yè)文化部，作為企業(yè)