谷歌是這樣培養(yǎng)人才的

谷歌是這樣培養(yǎng)人才的2009年初，Google公司總部（Googleplex）的統(tǒng)計人員啟動了一項名為“氧氣項目（ProjectOxygen）”的打算。那個項目的使命是，設(shè)計出一種關(guān)于Google公司的以后而言，遠(yuǎn)比下一代搜索算法或應(yīng)用軟件更為重要的東西。他們想打造更好的老總。因此，你能夠想象如Google如此的數(shù)據(jù)采集巨頭會做的情況。該公司開始分析績效評判、反饋調(diào)查，以及授予高層經(jīng)理人獎賞的提議。他們把短語、詞匯、頌揚及埋怨相互關(guān)聯(lián)在一起。那年晚些時候，Google的“人事分析（peopleanalytics）”團隊提交了或許可被稱為“Google高效經(jīng)理人八大適應(yīng)”的研究成果?，F(xiàn)在，請你做好預(yù)備。因為這些規(guī)則的內(nèi)涵顯得如此顯而易見（甚至有點愚不可及），專門難想象像Google如此強大的公司難道花費了這么長時刻才搞清晰這些道理?！盀閳F隊制訂一個明晰的目標(biāo)及戰(zhàn)略?！薄盀槁殕T的職業(yè)進展提供關(guān)心?！薄安灰优常汗ぷ饕谐尚?，要以結(jié)果為導(dǎo)向。”如此的例子不勝枚舉。這些句子讀起來像是出自肥皂劇《爆笑辦公室》（TheOffice）某一集中書寫在白板上的搞笑噱頭。“我的第一反應(yīng)是，這確實是研究成果？”Google公司負(fù)責(zé)“人事運作”（Google內(nèi)部對人力資源的指稱）的副總裁拉茲洛。博克如是說。但隨后，博克和他的團隊開始依據(jù)重要程度對這8項規(guī)則進行排序。這確實是“氧氣項目”有意思的地點。在其13年的歷史中相當(dāng)長一段時刻，專門是剛創(chuàng)辦那幾年，Google一直采取一種專門簡單的治理方式：讓職員各行其事。讓工程師們完成各自的工作。假如他們卡在某個環(huán)節(jié)，他們會向其上級征詢意見。他們的上級起初正是憑借其深厚的技術(shù)功底躍升為治理層的。但博克的團隊發(fā)覺，技術(shù)功底——比如說，在睡夢中編寫電腦程序的能力——在這8項規(guī)則中處于最末位。職員們最看重的，是那些騰出時刻進行一對一交流，通過詢問問題（而不是發(fā)號施令）關(guān)心他們解決謎團，同時對他們的生活和事業(yè)進展感愛好的老總?！霸贕oogle內(nèi)部，我們過去總是認(rèn)為，一名經(jīng)理人，專門是工程主管，必須具備跟那些為你效力的職員同樣深厚，或者比他們更為深厚的技術(shù)專長，”博克說。“事實證明，這恰恰是最不重要的情況。技術(shù)功底因此也專門重要，但跟其他方面相比較就顯得相形見拙。遠(yuǎn)比其更重要的是，跟職員們保持接觸，平易近人?！薄把鯕忭椖俊辈⒉惶裎覀兪熘哪莻€Google所做的情況——Google有其大獲成功的方面（比如其搜索引擎），也有失策之處（比如去年為進軍社交網(wǎng)絡(luò)而推出的產(chǎn)品：Buzz）。如何說，治理是專門難以琢磨的事物，那個話題有點像打高爾夫球。如何成為一位頂級高爾夫球手的訣竅和規(guī)則或許有千千萬萬，就像如何成為一位經(jīng)理人方面的建議一樣多。大多數(shù)建議都顯得洞見專門。當(dāng)你試圖同時記住宅有這些規(guī)則時，問題就顯現(xiàn)了——高爾夫界有句行話：“越分析，越可不能打球?！本腿缤蚋郀柗蛞粯樱谥卫眍I(lǐng)域，高手們做起事來，看起來不費吹灰之力。對那些盡力感受自身治理能力的人士來說，這一現(xiàn)象只只是平添了一絲奇異感和沮喪感。但盡管如此，一些治理學(xué)者和專家認(rèn)為，出于幾方面的緣故，“氧氣項目”依舊值得注意的。長期以來，人力資源治理更多的是憑借直覺，而不是硬邦邦的數(shù)據(jù)。但越來越多的公司正嘗試著把數(shù)據(jù)分析的方法應(yīng)用于不可推測的人際交往世界。“在這方面，Google的確處于最前沿，”托德。薩芬斯通（ToddSafferstone）說。作為公司執(zhí)行委員會（CorporateExecutiveBoard）下屬機構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)力理事會（CorporateLeadershipCouncil）的執(zhí)行董事，薩芬斯通先生擁有一個觀看1千多家大公司人力資源高管治理行為的絕佳視角?！把鯕忭椖俊币彩遣煌匠５?，因為該項目使用Google公司自己的數(shù)據(jù)。這意味著它更容易獲得總喜愛對傳統(tǒng)聰慧嗤之以鼻的Google職員的認(rèn)可。薩芬斯通先生說。他說明說，許多公司采納的是通用的治理模型，告知人們大約20件經(jīng)理人應(yīng)該做的情況，但并沒有依據(jù)重要程度對其進行排序。這些模型經(jīng)常在公司上下遭遇“大量的器官排斥”，因為在提出這些要求的同時，公司并沒有拿出任何顯示它們能夠帶來改變的例證，也沒有對其進行優(yōu)先事項排序?！按蠖鄶?shù)公司更擅長規(guī)勸你成為一位杰出的經(jīng)理人，但沒有告訴你如何才能做到這一點，”薩芬斯通先生說。“氧氣項目”啟動時，做了一些差不多的假設(shè)。通常情形下，人們離開一家公司，是出于以下這3個緣故的1種或全部。首個緣故是，他們不再覺得自己跟公司的使命之間存在任何關(guān)系，或者覺得自己的工作已變得無關(guān)緊要。第2個緣故是，他們確實不喜愛或不觀賞自己的同事。第3個緣故是，他們有一個糟糕透頂?shù)睦峡偂@也是最大的變數(shù)。Google公司的績效評判是分季度，而不是分年進行的。該公司發(fā)覺，職員們給予上司的評判意見存在劇烈的波動性。Google發(fā)覺，經(jīng)理人對職員的表現(xiàn)及其工作感受的阻礙遠(yuǎn)大于其他任何因素?！斑@一項目的動身點在于，我們公司最好的經(jīng)理人所引領(lǐng)的團隊往往有更好的表現(xiàn)，職員留存率更高，團隊成員也歡樂得多——他們的一切情況都做得更好一些，”博克先生說?！耙虼?，我們能看到的最大的可控因素確實是經(jīng)理人自身的素養(yǎng)，他們促使成效顯現(xiàn)的能力。隨后，我們提出了如此一個問題：假如個個經(jīng)理人都如此優(yōu)秀，那將是如何樣一番景象？你或許會開始產(chǎn)生疑問：嗯，促使他們?nèi)绱私艹龅囊蛩赜心男课胰绾螛硬拍茏龅竭@一點？”參與“氧氣項目”的統(tǒng)計人員從不同的績效評判、反饋調(diào)查和其他報告中收集了1萬多條關(guān)于經(jīng)理人的觀測資料。隨后，他們又花時刻對這些評判資料進行了編碼，試圖找出帶有規(guī)律性的模式。有了一些工作理論之后，他們想出了一個采訪經(jīng)理人的體系，以求收集更多的數(shù)據(jù)，并查找支持其方法的證據(jù)。最后一個步驟是對長達400多頁的訪談記錄進行編碼和綜合處理，隨后在去年花費大量時刻把研究成果展現(xiàn)給公司職員，并將其融合于不同的培訓(xùn)項目之中。閱讀所有這些信息并為其編碼的過程是相當(dāng)耗費時刻的，這是一個無法借助電腦處理的領(lǐng)域，參與這項研究的人事分析主管米歇爾。多諾萬說?！坝腥苏J(rèn)為這種情況能夠借助軟件，”她說。“我們一直的體會是，你必須親歷親為，逐條閱讀?！辫b于這份清單給人以似曾相識之感，那個項目或許類似于一次重新發(fā)明車輪的演練。但不管成效好壞與否，Google一直都傾向于構(gòu)造自己的車輪?！拔覀兿敫闱逦軌蛟贕oogle，而不是任何其他組織產(chǎn)生成效的做法，”Google公司負(fù)責(zé)人事分析和薪酬事務(wù)的副總裁普拉薩德。塞提如是說道。在制定出經(jīng)理人必備素養(yǎng)清單之后，Google就開始在培訓(xùn)項目，以及針對具體職員的輔導(dǎo)及績效評判會議上傳授這些素養(yǎng)。“在表現(xiàn)最差勁的經(jīng)理人中，有75％的人在治理素養(yǎng)方面都獲得了顯著改善，”博克先生說。他講述了一位備受職員鄙視的經(jīng)理人的故事。這位經(jīng)理人在驅(qū)動職職員作時表現(xiàn)得太多強硬。職員們覺得那個家伙太過專橫、傲慢、工于心計且行事奇妙。他們想離開他的團隊。“他專門聰慧，然而在領(lǐng)導(dǎo)團隊方面卻做得一塌糊涂，”博克先生回憶說。因治理手段強硬，這位經(jīng)理人一直期盼的晉升機會被否決了，同時被告知他的治理風(fēng)格正是其無法晉升的緣故。但Google公司隨后對其進行了一對一輔導(dǎo)——Google公司的職員輔導(dǎo)教練差不多上源自公司內(nèi)部，而不是從外部聘請而來。6個月后，團隊成員在同意調(diào)查時咕咕囔囔地承認(rèn)他們的老總比往常強多了?！耙荒旰螅@位經(jīng)理人的情形又有了大幅改善，”博克說?！耙琅f談不上杰出。他距離我們最好的經(jīng)理人尚有相當(dāng)大的距離，但他不再是最差勁的了。他最終升職了?！蓖狻把鯕忭椖俊辈稍L的工程主管馬克?？藗惪耍∕arkKlenk）表示，那個項目的研究成果及隨后的培訓(xùn)，關(guān)心他明白得了給予其監(jiān)督的職員明晰且直截了當(dāng)?shù)姆答佉庖姷闹匾??！坝行┞殕T并不一定意識到他們的工作流程需要矯正，”克倫克說。“我要做的事實上專門簡單，確實是清晰明了地表示，‘好的，我明白你正在做的情況，但我們需要談?wù)撘幌鹿ぷ鞒晒?，這才是我們的目標(biāo)?！薄斑@些情況我現(xiàn)在做得比以往多得多，”他說。他手下的職員看起來專門觀賞這一點?！拔沂盏搅嗽S多職員的反饋意見，他們感謝我如此清晰地表達我的看法?！盙oogle公司的高管們表示，他們不打算利用這些數(shù)據(jù)鼓搗出某種成功的治理范式。他們表示，其意義在于提供數(shù)據(jù)，并讓人們意識到這一點，如此經(jīng)理人就能明白得什么是有效的，什么是無效的做法（后者同樣重要）。陷阱有可能顯現(xiàn)在類似招募如此的領(lǐng)域。經(jīng)理人經(jīng)常想雇傭看起來與他們自身相像的職員。因此，Google從面試流程中搜遞了詳盡的候選人檔案，同時由一個小組作出招募決定。“在作出某個招募決定時，我們想盡一切方法消解經(jīng)理人的權(quán)威和權(quán)力，”博克說明說。比如，某個經(jīng)理人團隊存在的崗位缺口，可能僅有短期的必要性，并不符合公司整體的長期利益?！按騻€比方，假如你需要一位行政助理，你在第1個周可能專門挑剔，但過上6個月，你可能會同意任何一個你能夠找到的人選，”博克說。Google公司也嘗試著指出在績效評估（這種活動往往涉及一個小組）過程中有可能顯現(xiàn)的陷阱。公司為職員編撰了一個“認(rèn)知偏見”清單，以備他們在進行討論時查詢。比如，某個人可能剛剛跟評估對象有過一次不愉快的經(jīng)歷，這次經(jīng)歷勢必會壓倒評估對象近幾個月來的杰出工作留給他的印象。此外，還存在一種“光環(huán)”效應(yīng)，即某個單一的品質(zhì)有可能扭曲某個人對同事的績效認(rèn)知。Google公司甚至指出了存在于餐廳中的這類偏見。公司在就餐隊伍前方，緊挨著大盤子放置了一些小盤子，同時告知職員，研究顯示用餐者通常會吃掉盤中所有的食物，即使他們吃到一半就差不多飽了。Google公司表示，用小盤子就餐讓公司職員的體重在一年間減少了10到15磅?！巴苿踊蚣ぐl(fā)Google人的，是事實；他們喜愛信息，”多諾萬女士說。她參與了治理有效性研究及鼓舞健康飲食的活動?！八麄儾幌矏郾蝗税l(fā)號施令的感受。他們會說，‘給我事實，我專門聰慧，我來決定。’”因此，Google的全新治理模式所面臨的真正考查在于，這種模式能否關(guān)心該公司提高長期的業(yè)績表現(xiàn)。就在博克先生1月中旬同意《紐約時報》采訪僅僅幾個小時后，Google公布了一個震動世界的消息：該公司聯(lián)合創(chuàng)始人之一拉里。佩奇（LarryPage）將從埃里克。施密特（EricE.Schmidt）手中接過首席執(zhí)行官一職。盡管施密特先生在Twitter上說明稱，“日常的成人治理已不再需要了，”但Google公司明確表示，此舉旨在加速決策速度，簡化治理流程。Google明顯期望重新獲得剛成立那幾年那種靈活性和創(chuàng)新精神。但“氧氣項目”能否關(guān)心業(yè)已長大成人的Google找回初創(chuàng)期所具有的那種魔力嗎？密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院管理學(xué)教授斯科特。德魯（D.ScottDeRue）對Google公司數(shù)據(jù)驅(qū)動型治理方式大加頌揚。盡管如此，他依舊指出，盡管Google的方式或許是不同平常的，但該公司的發(fā)覺只只是重復(fù)了已在其他公司彰顯出效能的研究成果。這種治理方式自身亦是一次有益的嘗試?！氨M管人們總是在找尋治理領(lǐng)域的下一個新事物，”他說。“但Google的數(shù)據(jù)顯示就造就杰出領(lǐng)導(dǎo)人的因素而言，并沒有發(fā)生多大的變化?！彪S著Google的不斷演化，這8條規(guī)則是否還會適用