企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力《團(tuán)隊(duì)精神》古人云：人心齊，泰山移。我們也常說(shuō)：“團(tuán)結(jié)確實(shí)是力量”。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌和參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大背景下，弘揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神關(guān)于建設(shè)好一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)仍舊具有極其重要的意義。

本書圍繞團(tuán)結(jié)協(xié)作論述了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者和職員意味著什么；高效團(tuán)隊(duì)是如何構(gòu)建和運(yùn)作的；團(tuán)隊(duì)成員何以才能相互信任、協(xié)作和進(jìn)步；團(tuán)隊(duì)中的大多數(shù)人如何鼓舞；少數(shù)人如何引導(dǎo)；如何樣將團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)成學(xué)習(xí)型組織等要緊內(nèi)容。缺乏“團(tuán)隊(duì)精神”的群體只是是烏合之眾群體，在英文中為Group；團(tuán)隊(duì)，在英文中為Team，團(tuán)隊(duì)不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的斗爭(zhēng)能力，而一個(gè)有高度競(jìng)爭(zhēng)力、斗爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)，必須有“團(tuán)隊(duì)精神”（Teamspirit）。什么緣故人多力量卻不一定大往常，我們中國(guó)有一句話叫做“人多力量大”。事實(shí)上，在群體組織中，并不必定得出1+1>2的結(jié)果，德國(guó)科學(xué)家瑞格爾曼的拉繩實(shí)驗(yàn)也能告訴我們這一點(diǎn)：參與測(cè)試者被分成四組，每組人數(shù)分別為一人、二人、三人和八人。瑞格爾曼要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用靈敏的測(cè)力器分別測(cè)量拉力。測(cè)量的結(jié)果有些出乎人們的意料：二人組的拉力只為單獨(dú)拉繩時(shí)二人拉力總和的95%；三人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)三人拉力總和的85％；而八人組的拉力則降到單獨(dú)拉繩時(shí)八人拉力總和的49％?，F(xiàn)代社會(huì)把人們組織起來(lái)，確實(shí)是要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體威力，使團(tuán)隊(duì)的整體大于各部分之和。而拉繩實(shí)驗(yàn)卻告訴我們：1＋1＜2，即整體小于各部分之和。這一結(jié)果向團(tuán)隊(duì)的組織者發(fā)出了挑戰(zhàn)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有每個(gè)成員都最大程度地發(fā)揮自己的潛力，并在共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上和諧一致，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體威力，產(chǎn)生整體大于各部分之和的協(xié)同效應(yīng)。那么，到底是什么因素阻礙了團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效呢？在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，阻礙成員發(fā)揮其潛力的因素專門之多。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要建設(shè)好，需要每一個(gè)方面、每一個(gè)環(huán)節(jié)都做得好，才能保證團(tuán)隊(duì)的力量；相反，假如團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的任何一件小事、任何一個(gè)細(xì)節(jié)做不到位，都會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)成員的積極性，進(jìn)而阻礙團(tuán)隊(duì)整體的威力。因此，汪中求先生強(qiáng)調(diào)“細(xì)節(jié)決定成敗”的理念，是專門有道理的。我認(rèn)為，在阻礙團(tuán)隊(duì)績(jī)效的諸多因素中，應(yīng)該注意從以下三個(gè)方面來(lái)把握。第一，是公平因素。團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的每一個(gè)成員都有公平的要求。公平可分為程序上的公平和結(jié)果上的公平。一樣說(shuō)來(lái)，程序上的公平比結(jié)果上的公平更能對(duì)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生阻礙。比如，在百米賽跑中，在公平的競(jìng)賽機(jī)制下，人們只會(huì)向自己而可不能向第三人埋怨沒(méi)有跑第一，但假如參賽者沒(méi)有站在同一起跑線上，那么人們就會(huì)對(duì)結(jié)果是否公平提出異議，進(jìn)而阻礙情緒，阻礙其積極性。程序上的公平是要給人以平等的機(jī)會(huì)，而結(jié)果的公平是要給人以平等的結(jié)果。在滿足程序公平的前提下，結(jié)果上的不公平說(shuō)明了個(gè)人的能力以及努力程度；假如程序上不公平，那么就會(huì)導(dǎo)致秩序紛亂。因此，相對(duì)而言，程序上的公平比結(jié)果上的公平更重要。假如不注重程序公平，而只追求結(jié)果上的公平，其結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致分配上的大鍋飯，從而阻礙業(yè)績(jī)突出的團(tuán)隊(duì)成員的積極性，進(jìn)而阻礙整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。第二，是績(jī)效的評(píng)估方法?？?jī)效評(píng)判看重的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，這是不言而喻的。然而，團(tuán)隊(duì)績(jī)效如何說(shuō)是每個(gè)成員協(xié)同努力的結(jié)果，必須重視團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的作用。因此，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一套公平、透亮的績(jī)效評(píng)估體系，對(duì)成員的努力績(jī)效做出評(píng)判。假如評(píng)估體系不夠透亮，或者不夠科學(xué)的話，就會(huì)阻礙到團(tuán)隊(duì)成員的積極性，進(jìn)而阻礙整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。因?yàn)椴粚?duì)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人努力做出評(píng)估的話，團(tuán)隊(duì)中就會(huì)有人像南郭先生那樣濫竽充數(shù)，可不能為團(tuán)隊(duì)建設(shè)做出奉獻(xiàn)，甚至?xí)璧K其他團(tuán)隊(duì)成員的積極性。第三，是人際關(guān)系。我在北大讀書期間，社會(huì)學(xué)的前輩費(fèi)孝通先生，在談到人際關(guān)系的時(shí)候，對(duì)我國(guó)的人際關(guān)系作了一個(gè)比較形象的比喻。他說(shuō)：中國(guó)的人際關(guān)系就像一塊石子扔到水里一樣，濺起好多好多的波浪，一圈一圈的波浪向外擴(kuò)散，由近及遠(yuǎn)，互相交錯(cuò)，利益關(guān)系復(fù)雜。比如，一個(gè)有著三個(gè)人的小單位，構(gòu)成了一種簡(jiǎn)單的三種人際關(guān)系，假如增加一個(gè)人，就變成六種關(guān)系了，假如加入的人越多，那么形成的關(guān)系也就越復(fù)雜。因?yàn)槊恳粋€(gè)人都像投入水中的石塊一樣，以自己為中心，形成了一圈一圈的波浪似的由親而疏的關(guān)系網(wǎng)，在相互交錯(cuò)中，形成了錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。復(fù)雜的人際關(guān)系，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)生了專門多負(fù)面的阻礙，因?yàn)槿藗儼丫馁M(fèi)在人際關(guān)系方面太多了。而人的精力是有限的，你這方面花費(fèi)的多，用在工作上就少了，就必定會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效。因此，團(tuán)隊(duì)一定要制造一種和諧的人際關(guān)系氛圍，使團(tuán)隊(duì)成員能夠在簡(jiǎn)單的人際關(guān)系中，輕松而又全力以赴地進(jìn)行工作。以上這些問(wèn)題解決得不行，組織內(nèi)的成員就可不能和諧一致地行動(dòng)，甚至?xí)a(chǎn)生內(nèi)耗，如此就可不能產(chǎn)生整體大于部分之和的協(xié)同效應(yīng)。因此，人多不一定力量大，必須具有團(tuán)隊(duì)精神，才能發(fā)揮整體大于部分之和的協(xié)同效應(yīng)。一個(gè)人沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神將難成大事；一個(gè)企業(yè)假如沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神將成為一盤散沙；一個(gè)民族假如沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神也將難以強(qiáng)大?！罨鄄ㄒ砸划?dāng)十并不難，難的是以十當(dāng)一--------------------------------------------------------------------------------顯而易見，以一當(dāng)十并不難，我們的社會(huì)太強(qiáng)調(diào)英雄，總在強(qiáng)調(diào)“以一當(dāng)十”，然而，難的是以十當(dāng)一。因?yàn)椤耙砸划?dāng)十”只要最大程度地發(fā)揮一個(gè)人的潛力就行了。而以十當(dāng)一則不同，它需要最大程度地發(fā)揮十個(gè)人的潛力，而且要使這些潛力朝著一個(gè)方向用勁。曾國(guó)藩當(dāng)年在編練湘軍的時(shí)候，曾設(shè)想湘軍能夠在訓(xùn)練時(shí)以十當(dāng)一，而在斗爭(zhēng)時(shí)以一當(dāng)十。因此，湘軍遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到曾國(guó)藩所期望的那種程度，但在當(dāng)時(shí)差不多取得了相當(dāng)可觀的成效——湘軍在當(dāng)時(shí)是唯獨(dú)能夠與太平軍相抗衡的部隊(duì)。曾國(guó)藩是如此來(lái)組建湘軍的：利用自己的親戚、朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)的關(guān)系，把一些忠于自己、有能力的人任命為軍官，由他們負(fù)責(zé)組建各自的營(yíng)隊(duì)；這些營(yíng)官再利用親戚、朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)的關(guān)系，招募下級(jí)軍官；依此類推，下級(jí)軍官再用相同的方法招募自己的士兵。如此，曾國(guó)藩就組建了一支以親戚、朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)關(guān)系為紐帶，以利益為目標(biāo)，效忠于自己的軍隊(duì)?？梢?，湘軍有著專門濃厚的個(gè)人色彩，是與國(guó)家利益相悖的，但在當(dāng)時(shí)迫不得已的情形下，卻專門有效地起到了增強(qiáng)凝聚力、提高斗爭(zhēng)力的作用。湘軍的這種個(gè)人色彩，使得曾國(guó)藩在湘軍士兵滿足了個(gè)人的差不多需求之后，再也無(wú)法像開始那樣發(fā)揮其斗爭(zhēng)力了。確實(shí)是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)與群體是不一樣的，群體能夠因?yàn)槭马?xiàng)而集合到一起；而團(tuán)隊(duì)則不僅有著共同的目標(biāo)，而且滲透著一種團(tuán)隊(duì)精神。建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是一件容易的事。我們都明白項(xiàng)羽和劉邦爭(zhēng)霸天下的故事。項(xiàng)羽在推翻秦王朝的戰(zhàn)爭(zhēng)中起了專門關(guān)鍵的作用，屬于實(shí)力派人物，其勢(shì)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出劉邦，而且他“力拔山，氣蓋世”。若論單打獨(dú)斗，別說(shuō)他能以一當(dāng)十，確實(shí)是以一當(dāng)百也不為過(guò)；在與劉邦爭(zhēng)奪天下的過(guò)程中，一開始，只要他親臨斗爭(zhēng)，則每戰(zhàn)必克，劉邦則臨戰(zhàn)必?cái)?，但結(jié)果卻是劉邦勢(shì)力越來(lái)越大，而他的勢(shì)力卻越來(lái)越小，最終落得個(gè)被圍垓下、自刎烏江的結(jié)局。他至死也沒(méi)弄明白，他到底失敗在什么地點(diǎn)，還說(shuō)：“此天亡我也，非戰(zhàn)之罪也。”反觀劉邦，不僅本領(lǐng)不如張良、蕭何、韓信這“興漢三杰”，而且還“好酒及色”，早在當(dāng)亭長(zhǎng)時(shí)，“廷中吏無(wú)所不狎侮”，簡(jiǎn)直確實(shí)是地痞流氓。但在與項(xiàng)羽的戰(zhàn)爭(zhēng)中，卻最終打敗項(xiàng)羽，奪得天下，勝利還鄉(xiāng)，高唱《大風(fēng)歌》。什么緣故？劉邦在建國(guó)后的一次慶功會(huì)上，曾向群臣說(shuō)明說(shuō)：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾因此取天下者也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此因此為吾擒也?！眲畎褎倮木壒蕷w結(jié)為他能識(shí)人用人，而項(xiàng)羽則不能識(shí)人用人。劉邦的說(shuō)法傳承日久，并通過(guò)歷史的強(qiáng)化而成為他戰(zhàn)勝項(xiàng)羽的最佳說(shuō)明。在我看來(lái)，劉邦的勝利，是團(tuán)隊(duì)的勝利。劉邦建立了一個(gè)人才各得其所、才能適得其用的團(tuán)隊(duì)；而項(xiàng)羽則僅靠匹夫之勇，沒(méi)有建立起一個(gè)人才得其所用的團(tuán)隊(duì)，因此失敗是情理之中的事。那么，什么是團(tuán)隊(duì)？如何組成團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)有點(diǎn)像孔子所說(shuō)的“君子不器”——即君子不能用具體的器物來(lái)衡量，能夠因勢(shì)而變、隨器成型，團(tuán)隊(duì)是擁有一個(gè)共同目標(biāo)，能夠用最理想的狀態(tài)來(lái)面對(duì)和解決所遇到的任何問(wèn)題和困難的群體。人們?cè)?jīng)認(rèn)為，修建一條從太平洋沿岸到世界最長(zhǎng)的山脈——安第斯山脈的鐵路是不可能的。然而一個(gè)波蘭血統(tǒng)的工程師歐內(nèi)斯特·馬林諾斯基卻以實(shí)際行動(dòng)對(duì)那個(gè)方法發(fā)起了挑戰(zhàn)。1859年，他建議從秘魯海岸卡亞俄修一條到海拔15000英尺高的內(nèi)陸鐵路——安第斯山脈險(xiǎn)情四伏，其海拔高度已使修建工作十分困難，再加上嚴(yán)酷的環(huán)境，冰河與潛在的火山活動(dòng)，使修建工作更是困難重重；只通過(guò)一小段距離，山脈就從海平面一下子上升到一萬(wàn)英尺的高度。在那個(gè)險(xiǎn)峻的山脈中，要把鐵路修到海拔高處，需要建筑許多“之”字形、“z”字形線路和橋梁，開鑿許多隧道。然而，馬林諾斯基和他的團(tuán)隊(duì)成功了。整個(gè)工程有大約100座隧道和橋梁，其中的一些隧道和橋梁是建筑工程上的典范之作，專門難想象在如此起伏龐大的山地中難道能靠那些較為原始的工具完成那個(gè)工程。今天，鐵路仍舊在那兒，它是修建者以一當(dāng)十的證明。不管修建過(guò)程中發(fā)生了什么，馬林諾斯基和他的團(tuán)隊(duì)從來(lái)都沒(méi)有舍棄過(guò)。馬林諾斯基和他的團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持世界上沒(méi)有不可能的事，他們之因此成功不僅因?yàn)樗麄儼l(fā)揚(yáng)了以一當(dāng)十的拼搏精神，堅(jiān)持不懈地去努力，還在于他們以十當(dāng)一的團(tuán)隊(duì)精神為成功提供了強(qiáng)有力的保證。聯(lián)想集團(tuán)的“項(xiàng)鏈理論”是對(duì)以十當(dāng)一團(tuán)隊(duì)精神的專門好詮釋。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)企業(yè)而言，一個(gè)個(gè)人才就像一顆顆晶瑩圓潤(rùn)的珍寶，企業(yè)不但要把最大最好的珍寶買回來(lái)，而且要有自己的“一條線”，能夠把這一顆顆零散的珍寶串起來(lái)，共同串成一條精美的項(xiàng)鏈。假如沒(méi)有這條線，珍寶再大、再多依舊一盤散沙，它們起的作用只是是以一當(dāng)十的匹夫之勇。那么，這條線是什么呢？確實(shí)是能把眾多珍寶凝聚在一起，步調(diào)一致，為了共同目標(biāo)而努力的團(tuán)隊(duì)精神。時(shí)代的列車行駛到21世紀(jì)，世界舞臺(tái)上少了戰(zhàn)場(chǎng)上的硝煙，多了商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，這是一個(gè)追求個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的時(shí)代，一個(gè)追求個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效雙贏的時(shí)代。個(gè)人單打獨(dú)斗的時(shí)代差不多遠(yuǎn)去，團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)代已然到來(lái)?，F(xiàn)在，聯(lián)想提出的口號(hào)赫然是“打造虎狼之師”，它塑造的職員是既要像獸中之王老虎那樣有“以一當(dāng)十”的王者風(fēng)范、英雄氣概、雄厚實(shí)力，又要有像群狼那樣分工合作，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)的“以十當(dāng)一”的精神，每個(gè)人明白自己在團(tuán)隊(duì)中的位置和作用，把個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)合二為一。而這，正是聯(lián)想能夠做大做強(qiáng)的緣故之一。21世紀(jì)是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，也越來(lái)越要求團(tuán)隊(duì)合作能力。作為一個(gè)職員，要想取得成績(jī)，只發(fā)揮以一當(dāng)十的干勁還不夠，還必須提高自己的團(tuán)隊(duì)合作能力，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮以十當(dāng)一的功效。團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式對(duì)個(gè)人的素養(yǎng)有較高的要求，成員除了應(yīng)具備優(yōu)秀的專業(yè)知識(shí)以外，還要有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)合作能力，這種合作能力，有時(shí)甚至比成員的專業(yè)知識(shí)更加重要。一個(gè)人靠一種精神力量生存和進(jìn)展，因他的理念決定他的生存狀態(tài)。一家企業(yè)也是如此；許多人的個(gè)人精神，融會(huì)成一種共同的團(tuán)隊(duì)精神：這是一家企業(yè)興盛的開始。時(shí)代需要英雄，更需要偉大的團(tuán)隊(duì)偉大的籃球之神邁克爾·喬丹曾說(shuō)過(guò)一句名言：“一名偉大的球星最突出的能力確實(shí)是讓周圍的隊(duì)友變得更好?！爆F(xiàn)在，提起籃球，提起NBA，人們自然會(huì)想到喬丹，想到芝加哥公牛隊(duì)，想到由喬丹帶領(lǐng)的夢(mèng)之隊(duì)。從古到今，任何時(shí)代，人們都需要英雄，需要英雄崇拜。然而，任何時(shí)代，英雄的業(yè)績(jī)都不是一個(gè)人制造的，包括喬丹。那時(shí)的芝加哥公牛隊(duì)還有皮蓬、羅德曼、科爾、朗利、庫(kù)科奇、格蘭特等杰出的運(yùn)動(dòng)員，他們組成了一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，才成就了芝加哥公牛隊(duì)二個(gè)三連冠的霸業(yè)。能夠說(shuō)沒(méi)有喬丹，就沒(méi)有芝加哥公牛隊(duì)上個(gè)世紀(jì)90年代的輝煌；沒(méi)有喬丹那幫伙伴，也同樣可不能有那個(gè)輝煌的時(shí)代。時(shí)代需要英雄，更需要偉大的團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在，我們中國(guó)籃球界也顯現(xiàn)了一位英雄人物——姚明。在2004年奧運(yùn)會(huì)上，國(guó)人也對(duì)中國(guó)籃球隊(duì)抱以莫大的期望。是的，我們的確有些本錢。中國(guó)隊(duì)不但有姚明，還有巴特爾、天才新秀易建聯(lián)等人，中國(guó)隊(duì)看起來(lái)能夠穩(wěn)穩(wěn)地打掉新西蘭，拼下意大利，頂翻西班牙，叫板塞黑。然而結(jié)果呢？結(jié)果不但大比分輸給了西班牙，落后于意大利37分之多，簡(jiǎn)直潰不成軍。而在最關(guān)鍵的與塞黑一戰(zhàn)中，中國(guó)隊(duì)在NBA名帥哈里斯的鼓舞下，終于喚醒了團(tuán)隊(duì)精神——團(tuán)結(jié)協(xié)作、永不服輸?shù)木?，以一分險(xiǎn)勝歐洲冠軍塞黑隊(duì)，擠進(jìn)八強(qiáng)。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)差不多專門明顯，一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于英雄個(gè)人的作用。奧運(yùn)會(huì)上夢(mèng)六隊(duì)的失利，NBA中巨星云集的湖人敗給沒(méi)有大明星的活塞隊(duì)，都說(shuō)明了這一點(diǎn)。不僅體育中的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目如此，現(xiàn)代社會(huì)中的商戰(zhàn)也是如此。時(shí)勢(shì)造英雄，這是我們最喜愛(ài)說(shuō)的一句話?，F(xiàn)實(shí)中也的確如此。柳傳志、楊元慶、郭為確實(shí)是中國(guó)改革開放以來(lái)，IT界進(jìn)展造就的時(shí)勢(shì)英雄。但這二三年聯(lián)想的進(jìn)展出了一些問(wèn)題，遇到了一些困難，緣故確信是多方面的，但就我們搞“團(tuán)隊(duì)”研究及訓(xùn)練的人來(lái)看，團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的不足是緣故之一。我看了人力資源專家章義伍先生的一篇文章“把信帶給楊元慶——談聯(lián)想與麥當(dāng)勞的文化差距”，覺(jué)得文章里分析得專門有道理。章先生說(shuō)：“聯(lián)想與麥當(dāng)勞在人力資源上的差別要緊表達(dá)在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、干部選拔、培訓(xùn)機(jī)制、人員鼓舞四個(gè)方面”?！奥?lián)想的總裁幾乎無(wú)人不曉；但中國(guó)麥當(dāng)勞的總裁是誰(shuí)，可能就專門少有人明白了。”“聯(lián)想專門強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和能人的奉獻(xiàn)，而麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的是治理團(tuán)隊(duì)”?！奥?lián)想‘班子’優(yōu)秀要緊表達(dá)在以楊元慶為首的高層，在中層，也確實(shí)是事業(yè)部和部門經(jīng)理那個(gè)層面，相較之下卻沒(méi)有麥當(dāng)勞那么理想?！薄奥?lián)想大部分中高層人才是內(nèi)部擢升的，而麥當(dāng)勞永久是60%左右的人員內(nèi)部聘請(qǐng)，40%外部引進(jìn)，確保治理層的內(nèi)外融合?！睆恼孪壬姆治鲋校覀兛闯?，一個(gè)企業(yè)不僅僅需要高層那么幾個(gè)英雄人物，更需要形成中層強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，也需要一般職員的團(tuán)隊(duì)精神?，F(xiàn)在聯(lián)想也意識(shí)到了那個(gè)問(wèn)題。最近聯(lián)想集團(tuán)“打造虎狼之師”的口號(hào)，確實(shí)是想重現(xiàn)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)時(shí)的團(tuán)隊(duì)斗爭(zhēng)力。一個(gè)人活著是要有一點(diǎn)精神的，一家企業(yè)的生存和進(jìn)展也是需要精神力量的。許多的個(gè)人精神，凝聚成一種團(tuán)隊(duì)精神，這家企業(yè)才能興盛發(fā)達(dá)，基業(yè)長(zhǎng)青。比爾·蓋茨是世界首富，IT界的精英，商業(yè)界的英雄，他的龐大成就令世人贊揚(yáng)，而他帶領(lǐng)的微軟團(tuán)隊(duì)更是讓人嘆為觀止。微軟向世界正式推出Windows95產(chǎn)品時(shí)，進(jìn)行了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，它整合了營(yíng)銷溝通中的各個(gè)層面，包括：公共關(guān)系、名人背書、事件行銷、廣告和零售刺激。所有的這些溝通活動(dòng)展現(xiàn)了整個(gè)營(yíng)銷溝通的偉大力量，同時(shí)也表達(dá)了微軟營(yíng)銷部門和所有參與這次活動(dòng)的其他公司的統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)精神。這場(chǎng)令人嘆為觀止的營(yíng)銷傳播活動(dòng)在全球連續(xù)進(jìn)行，前后歷時(shí)24個(gè)小時(shí)，活動(dòng)費(fèi)用超過(guò)二億美元。整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)從新西蘭首都惠靈頓開始，第一力推第一張Windows95軟件盤。隨后，活動(dòng)向西移至澳大利亞，一個(gè)龐大的Windows95涔癖煌洗慫偷較つ岣?。这次宇缎的几鸽h戀闃檔瞇磯嚶聳墾芯亢徒杓Ｆ渲校盍釗司嫻氖牽何⑷碓誆ɡ甲魴保飭艘凰胰獗盞那彼ё霸丶?xì)J?。微却兠肉闭脫]寫盎У那彼ё饜康暮苊饗裕凳咀擰叭綣死嗌鈐諉揮寫盎Ъ碬indows的世界上，生活將會(huì)是如何樣？”另外一個(gè)亮點(diǎn)是，微軟在西班牙舉辦了一場(chǎng)與微軟總裁比爾·蓋茨當(dāng)面對(duì)話的會(huì)議。此外，微軟公司在美國(guó)總部舉辦的一場(chǎng)Windows95嘉年華會(huì)也值得眾多業(yè)內(nèi)人士推崇。這場(chǎng)嘉年華會(huì)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)向全世界現(xiàn)場(chǎng)直播。當(dāng)晚，嘉年華會(huì)進(jìn)行到最后時(shí)刻，微軟總裁比爾·蓋茨和美國(guó)聞名電視節(jié)目“今晚秀”（Tonightshow）的主持人杰·雷諾一起登場(chǎng)亮相，把這場(chǎng)大型的市場(chǎng)營(yíng)銷傳播活動(dòng)推向高峰。這么一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的市場(chǎng)營(yíng)銷傳播活動(dòng)需要投入大量的物力、財(cái)力和人力，一個(gè)團(tuán)結(jié)、步驟和諧一致的團(tuán)隊(duì)在其中所起的作用顯而易見。120多家公司受雇于微軟，在這次大型的市場(chǎng)推廣活動(dòng)中出謀獻(xiàn)策，制訂有效策略并執(zhí)行，為這次活動(dòng)的成功做出了龐大的奉獻(xiàn)。幾千人組成的團(tuán)隊(duì)參與了這場(chǎng)新產(chǎn)品推向世界的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。組成人員中包括微軟的高層治理人員、公司外部的軟件銷售商和當(dāng)?shù)氐牧闶凵?。一個(gè)由6O人組成的公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)專門從事整個(gè)活動(dòng)的和諧工作。每一個(gè)微軟產(chǎn)品部門則專門負(fù)責(zé)制訂和執(zhí)行自己的促銷打算。當(dāng)?shù)氐牧闶凵虨榱伺浜稀拔缫汞偪瘛蓖茝V活動(dòng)，專門在午夜過(guò)后開店，開店時(shí)刻連續(xù)95分鐘（暗示W(wǎng)indows95），吸引了眾多媒體的注意力。沒(méi)有微軟各個(gè)部門、各個(gè)層次的職員協(xié)作，就沒(méi)有Windows95成功的市場(chǎng)推廣。張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾團(tuán)隊(duì)同樣優(yōu)秀。1994年4能變?yōu)榭赡埽F(xiàn)在海爾人優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)精神顯示了龐大的能量，他們采取齊頭并進(jìn)的方式，調(diào)貨的調(diào)貨、報(bào)關(guān)的報(bào)關(guān)、聯(lián)系船期的聯(lián)系船期，全身心地投入到工作中，抓緊每一分鐘，使每一個(gè)環(huán)節(jié)都順利通過(guò)。當(dāng)天下午五點(diǎn)半，這位經(jīng)銷商接到了來(lái)自海爾物資發(fā)出的消息，他專門吃驚，吃驚再轉(zhuǎn)為感激，還破了十幾年的慣例向海爾寫了感謝信。海爾公司奇異般的崛起和強(qiáng)壯成長(zhǎng)，決不僅得益于它的統(tǒng)軍人物張瑞敏，還得益于張瑞敏麾下的整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每位職員的努力。海爾把自己的價(jià)值觀定義為“人的價(jià)值高于物的價(jià)值，共同價(jià)值高于個(gè)體價(jià)值，共同協(xié)作的價(jià)值高于獨(dú)立單干的價(jià)值，社會(huì)價(jià)值高于利潤(rùn)的價(jià)值?！倍@種文化牽引力確保了海爾最大限度地調(diào)動(dòng)職員的積極性，使職員滿舛卻锏階畬蠡傭釹壯鱟詈玫牟貳?/p>一名偉大的球星最突出的能力確實(shí)是讓周圍的隊(duì)友變得更好?！~克爾·喬丹沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)--------------------------------------------------------------------------------有一個(gè)故事是如此的：在美國(guó)的一次藝術(shù)品拍賣現(xiàn)場(chǎng)，拍賣師拿出一把小提琴當(dāng)眾宣布：“這把小提琴的拍賣起價(jià)是１美元?！边€沒(méi)等他正式起拍，一位老人就走上臺(tái)來(lái)，只見他二話沒(méi)說(shuō)，抄起小提琴就竟自演奏起來(lái)。小提琴那優(yōu)美的音色和他精湛的演奏技巧令全場(chǎng)的人聽得入了迷。演奏完，這位老人把小提琴放回琴盒中，依舊一言不發(fā)地走下臺(tái)。這時(shí)拍賣師趕忙宣布這把小提琴的起拍價(jià)改為１０００美元。等正式拍賣開始后，這把小提琴的價(jià)格不斷上揚(yáng)，從２０００美元、３０００美元，到８０００美元、９０００美元，最后這把小提琴竟以１００００美元的價(jià)格拍賣出去。同樣的一把小提琴何以會(huì)有如此的價(jià)格差異？專門明顯，是協(xié)作的力量使這把小提琴實(shí)現(xiàn)了它的價(jià)值潛能。一個(gè)人，一個(gè)公司，一個(gè)團(tuán)隊(duì)莫不是如此。假如只強(qiáng)調(diào)個(gè)人的力量，你表現(xiàn)得再完美，也專門難制造專門高的價(jià)值，因此說(shuō)“沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”。這一觀點(diǎn)被越來(lái)越多的人所認(rèn)可。在剛剛終止的雅典奧運(yùn)會(huì)上，中國(guó)女排在冠軍爭(zhēng)奪賽中那場(chǎng)驚心動(dòng)魄的勝利恰恰證明了這一點(diǎn)。8月11日，意大利排協(xié)技術(shù)專家卡爾羅·里西先生在觀看中國(guó)女排訓(xùn)練后認(rèn)為，中國(guó)隊(duì)在奧運(yùn)會(huì)上的成敗專門大程度上取決于趙蕊蕊?？稍趭W運(yùn)會(huì)開始后中國(guó)女排第一次競(jìng)賽中，中國(guó)女排第一主力、身高197米的趙蕊蕊因腿傷復(fù)發(fā)，無(wú)法上場(chǎng)了。媒體驚呼：中國(guó)女排的網(wǎng)上然而，在最終與俄羅斯?fàn)帄Z冠軍的決賽中，身高僅182米的張?jiān)郊t一記重扣穿越了202米的加莫娃的頭頂，砸在地板上，宣告這場(chǎng)歷時(shí)2小時(shí)零19分鐘、顯現(xiàn)過(guò)50次平局的顛峰對(duì)決的終止。通過(guò)了漫長(zhǎng)的艱辛的我熬夜看完了整場(chǎng)競(jìng)賽，驚心動(dòng)魄后是興奮的淚水，就像在20年前看到郎平、周曉蘭、張蓉芳等老一代中國(guó)女排奪冠時(shí)一樣興奮。女排奪冠后，中國(guó)女排教練陳忠和放聲痛哭兩次。男兒有淚不輕彈，個(gè)中的艱辛，只有陳忠和和女排小姐們最清晰。那么，中國(guó)女排憑什么戰(zhàn)勝了那些世界強(qiáng)隊(duì)，憑什么反敗為勝戰(zhàn)勝俄羅斯隊(duì)？陳忠和賽后說(shuō)：“我們沒(méi)有絕對(duì)的實(shí)力去戰(zhàn)勝對(duì)手，只能靠團(tuán)隊(duì)精神，靠拼搏精神去贏得勝利。用兩個(gè)字來(lái)概括隊(duì)員們能夠反敗為勝的緣故，那確實(shí)是忘我?！跋鄠鞣鸾虅?chuàng)始人釋迦牟尼曾問(wèn)他的弟子：“一滴水如何樣才能不干涸？”弟子們面面相覷，無(wú)法回答。釋迦牟尼說(shuō)：“把它放到大海里去?！眰€(gè)人再完美，也確實(shí)是一滴水；一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)確實(shí)是大海。一個(gè)有高度競(jìng)爭(zhēng)力的組織，包括企業(yè)，不但要求有完美的個(gè)人，更要有完美的團(tuán)隊(duì)。移動(dòng)通信行業(yè)進(jìn)展快速，只有10年歷史的手機(jī)，產(chǎn)品幾乎每18個(gè)月就更新?lián)Q代。為反映這一行業(yè)特性，諾基亞在中國(guó)的5000多名職員的平均年齡只有29歲。諾基亞期望他們能跟上快節(jié)奏的變化，采取“投資于人”的進(jìn)展戰(zhàn)略，讓公司獲得成功的同時(shí)，個(gè)人也能夠得到成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在諾基亞，一個(gè)經(jīng)理確實(shí)是一個(gè)教練，他要明白如何樣培訓(xùn)職員來(lái)關(guān)心他們做得更好，不是“叫”他們做情況，而是“教”他們做情況。經(jīng)理人在教他的工作伙伴做情況、建立團(tuán)隊(duì)時(shí)，要力求設(shè)計(jì)合理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)人的能力得到發(fā)揮。沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，惟有建立健全的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才能立于不敗之地。諾基亞是移動(dòng)市場(chǎng)的旗艦廠商，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益猛烈的情形下，諾基亞的移動(dòng)增長(zhǎng)率連續(xù)高于市場(chǎng)增長(zhǎng)率，從1998年起它就位居全球手機(jī)銷售龍頭，目前占有全球1/3的市場(chǎng)份額，幾乎是位居第二的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額的兩倍。諾基亞在中國(guó)的投資超過(guò)17億美元，建立8個(gè)合資企業(yè)、20多家辦事處和2個(gè)研發(fā)中心，擁有職員超過(guò)5,500人。諾基亞公司的成功得益于他們的團(tuán)隊(duì)精神。分團(tuán)隊(duì)精神才是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？北大光華治理學(xué)院張維迎教授認(rèn)為：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有五大特點(diǎn)：偷不去、買不來(lái)、拆不開、帶不走和流不掉。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)精神才是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)假如沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，將成為一團(tuán)散沙；一個(gè)民族假如沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，也將無(wú)所作為。

“三老四嚴(yán)”并只是時(shí)什么是“三老四嚴(yán)”呢？“對(duì)待革命事業(yè)，要當(dāng)老實(shí)人，說(shuō)老實(shí)話，辦老實(shí)事；對(duì)待工作，要有嚴(yán)格的要求，嚴(yán)密的組織，嚴(yán)肅的態(tài)度，嚴(yán)明的紀(jì)律”。這一提法源自1962年，1963年形成完整表述。這一作風(fēng)是大慶石油工人高度的主人翁責(zé)任感和科學(xué)求實(shí)精神的具體表達(dá)，是大慶油田企業(yè)文化融會(huì)中華民族優(yōu)秀文化傳統(tǒng)最差不多、最典型、最生動(dòng)的概括和總結(jié)。20世紀(jì)60年代，是鐵人王進(jìn)喜和他的戰(zhàn)友們?yōu)榱嗽缛照糇鎳?guó)貧油帽子，與天斗、與地斗、與困難的會(huì)戰(zhàn)條件斗的年代。那時(shí)，“兩論起家”、“四個(gè)一樣”、“三老四嚴(yán)”作風(fēng)是石油工人高度敬業(yè)、奉獻(xiàn)精神的最真切的表達(dá)?？恐叭纤膰?yán)”精神，他們風(fēng)餐露宿，披星戴月地奮斗，終于將中國(guó)貧油的帽子拋進(jìn)了太平洋里，為國(guó)為民爭(zhēng)了光，使祖國(guó)的石油工業(yè)在美帝國(guó)主義面前，揚(yáng)眉吐氣了。20世紀(jì)90年代，“科技興油”、“兩新兩高”創(chuàng)國(guó)際一流是新時(shí)代石油鐵人的寫照?，F(xiàn)在，四十年過(guò)去了，大慶這面旗幟依舊那么紅嗎？“三老四嚴(yán)”精神尚存否？新時(shí)代的大慶石油人，依舊那么敬業(yè)和團(tuán)結(jié)嗎？2004年7月底，石油治理干部學(xué)院為大慶石油天然氣公司舉辦了一期生產(chǎn)操作骨干班組長(zhǎng)培訓(xùn)班，這是學(xué)院舉辦的行政級(jí)別最低的一期培訓(xùn)班。學(xué)員要緊是各操作崗位的班組長(zhǎng)、勞動(dòng)榜樣、生產(chǎn)能手和生產(chǎn)骨干。培訓(xùn)班開班之前，大慶天然氣公司人事組織部的潘部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的于斌主管，多次與校方聯(lián)系。學(xué)院主管教學(xué)的院長(zhǎng)、培訓(xùn)部、教學(xué)部主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此做了多次研究，并安排我當(dāng)班主任，盡量設(shè)計(jì)出符合崗位要求的教學(xué)打算，和有針對(duì)性的教學(xué)考察路線。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)專門關(guān)懷這期以工人為學(xué)員的培訓(xùn)班，專門叮囑我要嚴(yán)格要求，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，精細(xì)化治理。我因?yàn)闆](méi)有帶過(guò)工人出身的培訓(xùn)班，因此內(nèi)心確實(shí)沒(méi)底，心理壓力也比較大。因此，對(duì)那個(gè)班，我投入了比別的班更多的精力和心血，除了白天上課和大伙兒在一起外，晚上和休息時(shí)刻也盡量安排較多的活動(dòng)，讓班級(jí)生活豐富多彩。后來(lái)的運(yùn)行結(jié)果證明，大慶油田不愧是“三老四嚴(yán)”精神的發(fā)祥地。為了搞好教學(xué)和治理，保證培訓(xùn)成效，班級(jí)里面成立了班委會(huì)和黨支部，楊春萍同志當(dāng)班長(zhǎng)，劉曉華同志任支部書記，另外，李鐵生、程玉宏、張占有等同志擔(dān)任班委，他們對(duì)工作都專門負(fù)責(zé)，不但在學(xué)習(xí)期間嚴(yán)格治理，制定了相應(yīng)規(guī)章，全班同學(xué)都認(rèn)真遵守學(xué)校的有關(guān)規(guī)定，還每天提早十分鐘到教室，唱團(tuán)隊(duì)建設(shè)的班歌。班級(jí)與學(xué)院其他班搞了多次聯(lián)誼活動(dòng)，組織了籃球競(jìng)賽、拔河競(jìng)賽、歌詠競(jìng)賽等，班級(jí)的團(tuán)結(jié)友愛(ài)氣氛專門濃厚。教學(xué)考察當(dāng)中，我們?nèi)チ四暇o(wú)錫、蘇州、上海、杭州等地，考察了無(wú)錫小天鵝、上海寶鋼、一汽大眾等國(guó)有大中型企業(yè)。每到一家企業(yè)，學(xué)員們都認(rèn)真參觀，記錄學(xué)習(xí)資料，向負(fù)責(zé)接待我們的領(lǐng)導(dǎo)人討教有關(guān)問(wèn)題，虛心學(xué)習(xí)對(duì)方的體會(huì)，同時(shí)將我們的學(xué)習(xí)和治理心得與對(duì)方交流共享，取得了專門好的考察成效?？疾炱陂g，恰值華東地區(qū)天氣炎熱，每天氣溫在39攝氏度以上，這對(duì)來(lái)自東北地區(qū)的大慶人來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)嚴(yán)肅的考查。許多人的頸項(xiàng)、手腕和腰上都起了痱子，還有的學(xué)員中暑。然而大伙兒沒(méi)有一個(gè)人掉隊(duì)，每天的考察任務(wù)都保質(zhì)保量完成。男同學(xué)主動(dòng)關(guān)心女同學(xué)提行李和繁重的物品，并在女同學(xué)外出時(shí)充當(dāng)她們的“保鏢”整個(gè)學(xué)習(xí)和考察期間，大慶天然氣公司的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門，石油治理干部學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門，南京隆昌旅行公司的導(dǎo)游和司機(jī)，還有培訓(xùn)班的每一位同學(xué)，都表現(xiàn)了高度的認(rèn)真和敬業(yè)態(tài)度，以“三老四嚴(yán)”精神要求自己，充分發(fā)揮了團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，使培訓(xùn)班取得了專門好的成效。米盧曾說(shuō)過(guò)一句名言“態(tài)度決定一切?！敝袊?guó)石油之因此能躋身世界500強(qiáng)前列，絕對(duì)與上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一般職員的“態(tài)度”有關(guān)。授人以漁：打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)--------------------------------------------------------------------------------20世紀(jì)初，英國(guó)的鄉(xiāng)村有一套牛奶配送系統(tǒng)，將牛奶送到顧客門口。由于牛奶瓶沒(méi)有蓋子，山雀與知更鳥常常毫不費(fèi)勁，便在顧客開門收取牛奶前，先一步享用。后來(lái)，隨著廠商加裝了鋁制的瓶蓋，山雀與知更鳥便不再擁有這“免費(fèi)早餐”。但到了50年代初期，當(dāng)?shù)氐乃猩饺福s100萬(wàn)只）難道都學(xué)會(huì)了刺穿鋁制瓶蓋，重開“免費(fèi)早餐”的大門。反觀知更鳥，卻只有少數(shù)學(xué)會(huì)，始終沒(méi)有擴(kuò)散到大多數(shù)。專門明顯，山雀經(jīng)歷了組織學(xué)習(xí)的過(guò)程，借助個(gè)體的創(chuàng)新技能，傳送給群體成員，成功增加了族群對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力。但問(wèn)題是，什么緣故山雀能夠，而知更鳥卻不能呢？生物學(xué)家發(fā)覺(jué)，山雀在年幼時(shí)期，就已適應(yīng)和同類和平相處，甚至編隊(duì)飛行。而知更鳥則是排他性較強(qiáng)的鳥類，勢(shì)力范疇內(nèi)是不承諾其他雄鳥進(jìn)入的，同類之間差不多上是以敵對(duì)的方式溝通。因此，盡管兩者同屬鳥類，但和諧相處的山雀，比起互相敵視的知更鳥，更能學(xué)習(xí)互助，進(jìn)化程度更高。由此可見，在一個(gè)群體之內(nèi)，假如內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)太猛烈，成員之間互相爭(zhēng)位敵視，就難以進(jìn)展成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。要成為學(xué)習(xí)型組織，先決條件是必須有和諧的內(nèi)部氣氛，組織內(nèi)的成員才能互相分享知識(shí)。有些企業(yè)的治理者誤以為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)越強(qiáng)越好，甚至刻意制造專門強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)文化，自以為這是高超的治理手段，殊不知只是在帶領(lǐng)企業(yè)步知更鳥的后塵!我們正是要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型組織，輕松和諧、相互學(xué)習(xí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、分享創(chuàng)新！縱觀國(guó)內(nèi)外，一些聞名企業(yè)的進(jìn)展，無(wú)一離開“學(xué)習(xí)”二字。美國(guó)排名前25位的企業(yè)中，有80%的企業(yè)是按照“學(xué)習(xí)型組織”模式進(jìn)行改造的。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)也通過(guò)創(chuàng)辦“學(xué)習(xí)型企業(yè)”而給企業(yè)帶來(lái)了勃勃生氣。汪中求先生在他的《細(xì)節(jié)決定成敗》一書中寫道：在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，“第一代老總靠膽子，第二代老總靠路子，第三代老總靠票子，第四代老總靠腦子。”毫無(wú)疑問(wèn)，進(jìn)入21世紀(jì)，隨著科技的進(jìn)步和知識(shí)更新速度的加快，不管是作為創(chuàng)業(yè)者，依舊守業(yè)者，一定要不斷地學(xué)習(xí)，更新自己的知識(shí)，才能適應(yīng)日趨猛烈的競(jìng)爭(zhēng)。作為職員，也只有不斷學(xué)習(xí)，使自己成為“知識(shí)型職員”，才能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的需要。上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）確實(shí)是一個(gè)專門注重學(xué)習(xí)的企業(yè)，董事長(zhǎng)郭廣昌先生經(jīng)常說(shuō)一句話：“企業(yè)之間最核心的競(jìng)爭(zhēng)，確實(shí)是看誰(shuí)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快！”現(xiàn)在，一個(gè)新觀點(diǎn)正在被越來(lái)越多的企業(yè)所同意，這確實(shí)是：“培訓(xùn)是最大的福利?！痹S多企業(yè)也不惜重金使職員同意新觀念，充實(shí)新的知識(shí)。培訓(xùn)是間接投資，盡管培訓(xùn)不是今天投一萬(wàn)元，改日就趕忙能產(chǎn)出二萬(wàn)元的利潤(rùn)，然而只要堅(jiān)持下去，那些善于學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)一定是最后的贏家。一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過(guò)程，確實(shí)是團(tuán)隊(duì)成員思想不斷交流、聰慧之火花不斷碰撞的過(guò)程。英國(guó)作家肖伯納有一句名言：“兩個(gè)人各自拿著一個(gè)蘋果，互相交換，每人仍舊只有一個(gè)蘋果；兩個(gè)人各自擁有一個(gè)思想，互相交換，每個(gè)人就擁有兩個(gè)思想?！奔偃鐖F(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都能把自己把握的新知識(shí)、新技術(shù)、新思想拿出來(lái)和其他團(tuán)隊(duì)成員分享，集體的聰慧勢(shì)必大增，就會(huì)產(chǎn)生1+1>2的成效，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力就會(huì)大于個(gè)人的學(xué)習(xí)力，團(tuán)隊(duì)智商就會(huì)大大高于每個(gè)成員的智商，整體大于部分之和。給一個(gè)人一條魚，你只能喂飽他一天；教會(huì)一個(gè)人釣魚，才能使他一輩子可不能挨餓。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，不但要自己會(huì)釣魚，還要教會(huì)職員釣魚。給人以魚只能使他“做對(duì)了情況”，授人以漁則能夠使他“以正確的方法做情況?！辈粌H要做正確的事，還要正確地做事，這是活到老也要學(xué)到老的事。如何使1+1＞2：打造協(xié)作型團(tuán)隊(duì)--------------------------------------------------------------------------------在遠(yuǎn)古的時(shí)候，上帝制造了人類。隨著人的增多，上帝開始擔(dān)憂，他怕人類不團(tuán)結(jié)，會(huì)造成世界大亂，從而阻礙他們穩(wěn)固的生活。為了檢驗(yàn)人們之間是否具備團(tuán)結(jié)協(xié)作、互幫互助的意識(shí)，上帝做了一個(gè)試驗(yàn)：他把人類分為兩批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，然而，卻給每個(gè)人發(fā)了一雙細(xì)長(zhǎng)的筷子，要求他們?cè)谝?guī)定的時(shí)刻內(nèi)，把桌上的食物全部吃完，并不許有任何的白費(fèi)。試驗(yàn)開始了，第一批人各自為政，只顧舍命地用筷子夾取食物往自己的嘴里送，但因筷子太長(zhǎng)，總是無(wú)法夠到自己的嘴，而且因?yàn)槟銧?zhēng)我搶，造成了食物極大的白費(fèi)。上帝看到此，搖了搖頭，感到敗興。輪到第二批人類開始了，他們一上來(lái)并沒(méi)有急著要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大伙兒一起圍坐成了一個(gè)圓圈，先用自己的筷子夾取食物送到坐在自己對(duì)面人的嘴里，然后，由坐在自己對(duì)面的人用筷子夾取食物送到自己的嘴里，就如此，人們?cè)谝?guī)定時(shí)刻內(nèi)吃掉了整桌的食物，并絲毫沒(méi)有造成白費(fèi)。第二批人不僅僅享受了美味，從此，還獲得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，點(diǎn)了點(diǎn)頭，為此感到期望。最后上帝在第一批人類的背后貼上五個(gè)字，叫“利己不利人”；而在第二批人的背后貼上另外五個(gè)字，叫“利人又利己”！作為中國(guó)人的一分子，我深切感到我們國(guó)人不善協(xié)作的一面。專門多年前，柏楊就說(shuō)過(guò)：“一個(gè)中國(guó)人是條龍，三個(gè)中國(guó)人是條蟲。”這的確是我們民族的一個(gè)弱點(diǎn)。有如此一個(gè)例子：一位臺(tái)灣婦女有一天開車帶著兩個(gè)女兒出行，車子突然拋錨，結(jié)果這位婦女只好下車和兩個(gè)女兒一同推車，盡管旁邊有許多男人擦肩而過(guò)，卻沒(méi)有一個(gè)人停下來(lái)幫忙。后來(lái)，后面停下了一輛車，跳下來(lái)3個(gè)穿西裝、打領(lǐng)帶的外國(guó)男人，幫著3個(gè)女的推起車子。社會(huì)事實(shí)上也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們中國(guó)人因此更是一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)。假如我們自己的團(tuán)隊(duì)成員都不能互相關(guān)心，我們的國(guó)家如何能有競(jìng)爭(zhēng)力呢？有一句老話：幫人即幫己，也確實(shí)是利人又利己。德國(guó)企業(yè)及社會(huì)專門重視一個(gè)人的“運(yùn)氣治理”——一個(gè)經(jīng)常關(guān)心別人的人更有團(tuán)隊(duì)精神，也更愛(ài)公司?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)是團(tuán)隊(duì)間的競(jìng)爭(zhēng)，確實(shí)是團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的競(jìng)爭(zhēng)。精誠(chéng)合作的團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)成功的保證。2004年以來(lái)，隨著姜戎《狼圖騰》一書的暢銷，“狼性文化”大行其道，備受企業(yè)推崇。什么是“狼性文化”呢？那確實(shí)是它表達(dá)了“敏捷的嗅覺(jué)，不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)精神”。一旦攻擊目標(biāo)確定，頭狼發(fā)號(hào)施令，群狼各就各位，嗥叫之聲此起彼伏，互為呼應(yīng)，有序而不亂。待頭狼仰頭一呼，主攻者奮勇向前，佯攻者避實(shí)擊虛，助攻者嗥叫助陣。這種高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作性，使它們?cè)诠裟繕?biāo)時(shí)往往無(wú)往而不勝。獨(dú)狼并不是最強(qiáng)大的，但狼群的力量則是空前強(qiáng)大的，因此有“猛虎也怕群狼”之說(shuō)。在專業(yè)分工越來(lái)越細(xì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越猛烈的前提下，單打獨(dú)斗的時(shí)代差不多過(guò)去，合作變得越來(lái)越重要。例如，在諾貝爾獲獎(jiǎng)項(xiàng)目中，因協(xié)作獲獎(jiǎng)的占2/3以上。在諾貝爾獎(jiǎng)設(shè)立的前25年，合作獎(jiǎng)?wù)?1%，而現(xiàn)在則躍居80%。在競(jìng)爭(zhēng)猛烈的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，合作更為重要，參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)確實(shí)是合作的表現(xiàn)形式。但合作并不一定產(chǎn)生1+1＞2的成效，正如前述拉繩實(shí)驗(yàn)所顯示的那樣。如何進(jìn)行有效合作，形成一種團(tuán)隊(duì)精神，以達(dá)到整體效益大于部分之和的成效，是每一個(gè)企業(yè)的重要任務(wù)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，打造一支“協(xié)作型團(tuán)隊(duì)”無(wú)疑是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最有力的保證。馬克思論述分工和協(xié)作的時(shí)候，提出“協(xié)作力”這種概念。這種協(xié)作力，確實(shí)是一種團(tuán)隊(duì)精神。沒(méi)有創(chuàng)新就沒(méi)有進(jìn)展：打造創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)記得20世紀(jì)80年代，聞名的搖滾歌星崔健有首唱歌道：“不是我不明白，這世界變化快”。的確太快了，改革開放25年以來(lái)，中國(guó)的變化之快出乎意料；近年來(lái)更呈加速之勢(shì)。起初，你若拿款“老大大”數(shù)字模擬手機(jī)，你是被公認(rèn)的大款；十年后，中國(guó)手機(jī)數(shù)量突破1億部。這期間，上演了多少部世界級(jí)通訊巨頭的拼殺、商戰(zhàn)，也上演著國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商奮勇爭(zhēng)奪的一幕幕歷史悲喜劇……社會(huì)已進(jìn)入資訊時(shí)代，科技日新月異，沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品能永久暢銷。社會(huì)也已進(jìn)入“快魚吃慢魚”的時(shí)代，企業(yè)要想長(zhǎng)盛不衰，就必須在各個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新……因此，現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)要求一個(gè)團(tuán)隊(duì)也必須是一個(gè)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。微軟總裁比爾·蓋茨講：微軟離破產(chǎn)永久只有180天；海爾總裁張瑞敏“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”；華為總裁任正非大談危機(jī)治理。這些都不是危言聳聽，這確實(shí)是所謂叢林生存法則——優(yōu)勝劣汰。你不創(chuàng)新，別人就會(huì)超過(guò)你，就要滅掉你——沒(méi)有什么可商量的。一個(gè)人搞點(diǎn)創(chuàng)新，搞點(diǎn)發(fā)明、制造并不難，難的是建立一個(gè)創(chuàng)新型的團(tuán)隊(duì)。愛(ài)迪生時(shí)代他一生搞了1000多項(xiàng)發(fā)明，現(xiàn)在隨著人的知識(shí)更新速度的加快，一項(xiàng)創(chuàng)新，一項(xiàng)成果，專門多時(shí)候差不多不是一個(gè)人的力量能夠完成的了，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)搞出來(lái)的。中國(guó)的海爾從1984年開始創(chuàng)業(yè)，20年后已成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，成功緣故是什么呢？吳官正在任山東省委書記時(shí)到海爾視察后說(shuō)：“海爾之因此進(jìn)展得這么快，是因?yàn)樗幸粋€(gè)創(chuàng)新的企業(yè)文化和一個(gè)團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子?！焙栁幕柚淮_實(shí)是它的創(chuàng)新精神。從1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾公司一個(gè)212的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，通過(guò)16年的進(jìn)展，到2000年，已形成了69大系列10800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品。海爾現(xiàn)在平均每天可推出1.3個(gè)新品種，平均每天申請(qǐng)國(guó)家專利2.5個(gè)，海爾是中國(guó)擁有專利最多的企業(yè)。像海爾這么多的創(chuàng)新，絕不是幾個(gè)工程師能搞成的，而在于他們有一個(gè)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)，鼓舞人人創(chuàng)新。1998-2000年的三年間，海爾人一共提了3萬(wàn)多條合理化建議，被采納了17000多條。海爾規(guī)定：工人一年提十條合理化建議，只要被采納了七條，就能夠從“合格職員”升為“優(yōu)秀職員”，連許多老工人一年都能夠提出十幾項(xiàng)合理化建議。這確實(shí)是海爾創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)的力量。我們中國(guó)人素以謙虛好學(xué)著稱，我們的企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)跳躍式進(jìn)展，也就必須站在巨人的肩膀上，我們不但要學(xué)習(xí)日本人的團(tuán)隊(duì)精神，德國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，還應(yīng)學(xué)習(xí)美國(guó)人的創(chuàng)新精神。有如此一個(gè)故事：在一次酒會(huì)上，有7個(gè)人，美國(guó)人、俄國(guó)人、英國(guó)人、法國(guó)人、德國(guó)人、意大利人、中國(guó)人，每個(gè)人都要宣傳自己國(guó)家有什么好酒。中國(guó)人把茅臺(tái)拿出來(lái)了，酒蓋一啟，香氣撲鼻，在座的各位說(shuō)了茅臺(tái)了不得。俄國(guó)人拿出了伏特加，英國(guó)拿出了威士忌，法國(guó)拿出了XO，德國(guó)拿出了黑啤酒，意大利拿出了紅葡萄酒，都專門了不得。到了美國(guó)人那個(gè)地點(diǎn)，美國(guó)人找了個(gè)空杯子，把茅臺(tái)等幾種酒都倒了一點(diǎn)，晃了晃，什么酒？雞尾酒。綜合確實(shí)是制造。他哪有東西，只只是把別人的東西拿來(lái)，把好的東西綜合起來(lái)確實(shí)是創(chuàng)新。創(chuàng)新最重要的是觀念的創(chuàng)新，也確實(shí)是小平同志所說(shuō)的解放思想。我想，假如我們企業(yè)的團(tuán)隊(duì)都有了創(chuàng)新意識(shí)，我們的企業(yè)一定能夠趕超歐美、日本先進(jìn)企業(yè)。落后就要挨打。要想不挨打，就要不落后；要想不落后，就要與時(shí)俱進(jìn)；要想與時(shí)俱進(jìn)，就要不斷創(chuàng)新；要想不斷創(chuàng)新，只有堅(jiān)持學(xué)習(xí)。創(chuàng)新型的團(tuán)隊(duì)來(lái)自學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)?！罨鄄ㄎ锔?jìng)天擇，適者生存：打造競(jìng)爭(zhēng)型團(tuán)隊(duì)--------------------------------------------------------------------------------有一個(gè)真實(shí)的故事：國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖了幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境寂靜，水草豐美，又沒(méi)有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒(méi)有進(jìn)展，反而病的病，死的死，難道顯現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。這大大違抗了養(yǎng)殖者的初衷，他們百思不得其解。后來(lái)他們同意建議，買回幾只狼放置在公園里。在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔馳以逃命。如此一來(lái)，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)著。那個(gè)故事真實(shí)地揭示了優(yōu)勝劣汰的自然進(jìn)化法則。人類社會(huì)也一樣是遵循著如此的法則——在競(jìng)爭(zhēng)中求生存。這種競(jìng)爭(zhēng)猛烈程度，在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下表現(xiàn)得尤為明顯，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)確實(shí)是一種競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)濟(jì)。就中國(guó)而言，由于中國(guó)加入了世界貿(mào)易組織，使中國(guó)的企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展得還不太充分的情形下，不得不與外國(guó)的大公司同臺(tái)競(jìng)技，就如同鹿之面對(duì)狼一樣，因此一時(shí)刻有“狼來(lái)了”不絕于耳的驚呼。在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，我們就必須把競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)滲透到團(tuán)隊(duì)建設(shè)之中，建設(shè)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)型的團(tuán)隊(duì)。從外部來(lái)講，這支團(tuán)隊(duì)必須具有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，敢于正視自己，敢于面對(duì)強(qiáng)手，就像聯(lián)想集團(tuán)所做的那樣。聯(lián)想集團(tuán)面對(duì)戴爾、惠普等強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提出了“打造虎狼之師”的口號(hào)。2004年，由于沒(méi)有完成前一個(gè)三年打算，聯(lián)想集團(tuán)不得不減員5%。2004年春節(jié)后，聯(lián)想的所有職員都收到了一封信——“狼性的呼吁”，這是楊元慶妄圖激活聯(lián)想文化、塑造團(tuán)隊(duì)精神所做的一種努力。聯(lián)想沒(méi)有退路，只有背水一戰(zhàn)，重新在PC市場(chǎng)找回領(lǐng)導(dǎo)者的威嚴(yán)；楊元慶別無(wú)選擇，必須鼓舞士氣，再現(xiàn)當(dāng)年P(guān)C市場(chǎng)攻城略地的霸氣，來(lái)面對(duì)比自己強(qiáng)大十倍甚至幾十倍的惠普、戴爾、IBM等跨國(guó)公司?！耙獞?zhàn)勝比自己強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的自身?xiàng)l件將會(huì)更殘酷，假如我們每一個(gè)細(xì)胞、每一個(gè)個(gè)體都不具有競(jìng)爭(zhēng)力，那那個(gè)企業(yè)會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力去抗?fàn)巻幔俊边@幾年戴爾的攻勢(shì)咄咄逼人。戴爾人均產(chǎn)出相當(dāng)于800多萬(wàn)人民幣，而聯(lián)想的人均產(chǎn)出只有300萬(wàn)人民幣。聯(lián)想集團(tuán)要有優(yōu)勝劣汰的心理預(yù)備。那個(gè)地點(diǎn)只有對(duì)手，沒(méi)有朋友。那個(gè)地點(diǎn)只有尊重，沒(méi)有友誼。楊元慶需要一支虎狼之師來(lái)打贏這場(chǎng)硬仗。聯(lián)想需要改變，文化需要重塑。PC市場(chǎng)留給聯(lián)想的時(shí)刻可不能專門多，半年，甚至更少。楊元慶無(wú)法忽視這么多年聯(lián)想文化的積淀與阻礙。從內(nèi)部來(lái)講，團(tuán)隊(duì)的成員也要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。提倡競(jìng)爭(zhēng)型團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)目的：一個(gè)是自身提高水平和技能的需要；一方面是完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的需要。要做到這一點(diǎn)，需要一種制度來(lái)保證。我認(rèn)為海爾集團(tuán)的“市場(chǎng)鏈制度”是一個(gè)優(yōu)秀的鼓舞成員不斷進(jìn)取的好制度，這一個(gè)有世界創(chuàng)新意義的制度將會(huì)帶來(lái)深遠(yuǎn)的阻礙。然而，在建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的時(shí)候，要注意成員相互之間是競(jìng)爭(zhēng)，而不是斗爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)是在理性的基礎(chǔ)上。我們說(shuō)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，協(xié)作是團(tuán)隊(duì)的核心，但這并不意味著是一潭死水，沒(méi)有爭(zhēng)辯。而應(yīng)該有爭(zhēng)辯，用爭(zhēng)辯來(lái)激活團(tuán)隊(duì)的氣氛，激發(fā)成員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。正如美國(guó)SUN公司總裁Schwartz所倡導(dǎo)的那樣：“只有矛盾才能激發(fā)爭(zhēng)辯，而爭(zhēng)辯總是有益的，沒(méi)有爭(zhēng)辯的團(tuán)隊(duì)就不正常了。因此，每個(gè)人也得明白如何適時(shí)地終止?fàn)庌q?！彼J(rèn)為，這種爭(zhēng)辯是激發(fā)制造力的一種重要手段。同時(shí)，還要注意，在內(nèi)部設(shè)立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制一定要以業(yè)績(jī)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，正如上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）董事長(zhǎng)郭廣昌所說(shuō)的那樣：“以進(jìn)展來(lái)吸引人，以事業(yè)來(lái)凝聚人，以工作來(lái)培養(yǎng)人，以業(yè)績(jī)來(lái)考核人”，用有情的鼓舞和無(wú)情的鞭策，讓團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都能以積極的心態(tài)工作在最合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)自我，超越自我，最大程度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的威力?！袄莵?lái)了”不再是驚呼，而是事實(shí)；不想被狼吃掉，就要學(xué)會(huì)與狼共舞；要與狼共舞，先要學(xué)會(huì)變成狼。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有第二條路好走，只有勇敢地迎上去！——李慧波盡職、盡責(zé)、盡心——先問(wèn)你為團(tuán)隊(duì)做了什么

“Asknotwhatthecountrycandoforyou,askwhatyoucandoforthecountry”（不要問(wèn)國(guó)家為你做了什么，問(wèn)一問(wèn)你能為國(guó)家做些什么？）不要先問(wèn)團(tuán)隊(duì)能為你做什么，先問(wèn)一問(wèn)你能為團(tuán)隊(duì)做些什么。先想著奉獻(xiàn)，再考慮索取。責(zé)任所在，請(qǐng)勿推辭--------------------------------------------------------------------------------美國(guó)總統(tǒng)杜魯門有一句聞名的座右銘：“責(zé)任到此，請(qǐng)勿推辭!”“記住，這是你的工作!”每一個(gè)優(yōu)秀的職員都應(yīng)牢牢記住這句話，哪怕遇到困難，我們也要服從上司命令，服從是敬業(yè)精神的具體表達(dá)。只有具有敬業(yè)精神的人才能在競(jìng)爭(zhēng)猛烈的現(xiàn)代企業(yè)中有專門好的進(jìn)展。對(duì)那些在工作中推三阻四，老是埋怨，查找種種借口為自己開脫的人，對(duì)那些不能最大限度地滿足顧客的要求，不想盡力超出客戶預(yù)期提供服務(wù)的人，對(duì)那些沒(méi)有激情，總是推卸責(zé)任，不明白自我批判的人，對(duì)那些不服從上級(jí)指示，不能按期完成自己的本職工作的人，對(duì)那些總是挑三揀四，對(duì)自己的公司、領(lǐng)導(dǎo)、工作這不中意、那不中意的人，最好的救治良藥確實(shí)是大聲而堅(jiān)決地告訴他：記住，這是你的工作!既然你選擇了那個(gè)職業(yè)，選擇了那個(gè)崗位，就必須同意它的全部，而不是僅僅享受它給你帶來(lái)的益處和歡樂(lè)。就確實(shí)是委屈和責(zé)罵，那也是那個(gè)工作的一部分。不要不記得工作給予你的榮譽(yù)，不要不記得你的責(zé)任，不要不記得你的使命。一個(gè)輕視工作的人，他必將得到嚴(yán)格的懲處。你是一個(gè)清潔工，就有義務(wù)忍耐垃圾的氣味，然而你是否在整天埋怨呢？是否摸索過(guò)自己的責(zé)任了呢？美國(guó)前教育部長(zhǎng)威廉·貝內(nèi)特曾說(shuō)：“工作是我們用生命去做的事?！标P(guān)于工作，我們又怎能去懈怠她、輕視她、踐踏她呢?我們應(yīng)該懷著感激和敬畏的心情，盡自己的最大努力，把它做到完美。只要你還在工作，你就沒(méi)有理由不認(rèn)真對(duì)待工作。當(dāng)我們?cè)诠ぷ髦杏龅嚼щy時(shí)，當(dāng)我們?cè)噲D以種種借口來(lái)為自己開脫時(shí)，讓這句話來(lái)喚醒你沉睡的意識(shí)吧：記住，這是你的工作!世界上專門少有酬勞豐厚卻不需要承擔(dān)任何責(zé)任的廉價(jià)事。想要一時(shí)不負(fù)責(zé)任因此有可能，但要免除世間所有責(zé)任可得付出龐大的代價(jià)。當(dāng)責(zé)任從前門進(jìn)來(lái)，你卻自后門溜走，你失去的但是相伴責(zé)任而來(lái)的機(jī)會(huì)!對(duì)大部分的職位而言，酬勞和所承擔(dān)的責(zé)任有直截了當(dāng)?shù)年P(guān)系。主動(dòng)要求承擔(dān)更多的責(zé)任或自動(dòng)承擔(dān)責(zé)任是成功者必備的素養(yǎng)。大多數(shù)情形下，即使你沒(méi)有被正式告知要對(duì)某事負(fù)責(zé)，你也應(yīng)該努力做好它。假如你能表現(xiàn)出勝任某種工作，那么責(zé)任和酬勞就會(huì)接踵而至。凡是負(fù)責(zé)任的人，世界都會(huì)給予他龐大的褒獎(jiǎng)，不僅是金錢還有榮譽(yù)。負(fù)責(zé)任確實(shí)是積極擔(dān)負(fù)起屬于你的情況，而不是被動(dòng)地完成。這確實(shí)是說(shuō)，當(dāng)你被告知過(guò)一次后再做同類情況就不需要再被告知了。另外一些人，他們直到被告知過(guò)兩次后才去做情況，這類人得不到榮譽(yù)也得不到金錢。僅次于主動(dòng)去做應(yīng)該做的情況的，是當(dāng)有人告訴你如何做時(shí)趕忙去做。還有一類人，只有當(dāng)他們被逼無(wú)奈時(shí)，才會(huì)去做事。這類人只會(huì)遭到漠視，收入因此十分微薄。這些人一生中大部分時(shí)刻都在希望幸運(yùn)之神會(huì)降臨到自己身上。更次等的人，只在被人從后面踢時(shí)，才會(huì)去做他應(yīng)該做的事，這種人大半輩子都在辛勞工作，卻不停地埋怨運(yùn)氣不佳。大伙兒都有一套推托責(zé)任的方法。大伙兒都不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí)，更不愿背負(fù)自己的擔(dān)子。這種態(tài)度關(guān)于我們所查找的理想，所期望的目標(biāo)，所經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的那番苦心，差不多上一種專門大的打擊。推托責(zé)任成了一部分人的思維定勢(shì)，一遇到情況，就適應(yīng)地說(shuō)“不”，如此久而久之，連他們本來(lái)能夠勝任的東西也不擅長(zhǎng)了。等待他們的，看起來(lái)只有一種結(jié)局：庸庸碌碌，無(wú)所作為。難道我們就無(wú)所作為了嗎?因此不是，除了盡職，一切本于善意，在我們小小的責(zé)任和關(guān)注之下，盡量發(fā)揮自己的力量。是的，假使我們能做到這一步，也差不多夠了。我們不需要把整個(gè)世界的重任壓在肩頭或心頭。只要我們耕耘一小塊土地，擔(dān)任一小部分任務(wù)，阻礙一個(gè)小小的圈子，整個(gè)世界就會(huì)完美許多。假使我們英勇堅(jiān)決，竭盡心力去做，那就更好了。假如團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人每天都能老老實(shí)實(shí)、誠(chéng)誠(chéng)懇懇地盡一己之天職，那么許多人的成就累積起來(lái)，便極為可觀!有了眾人的努力，就像千萬(wàn)片雪花能夠滾成一個(gè)大雪球一樣，就能在世界上匯成一種無(wú)比的力量了。因此，也存在那么一種人，他們不相信自己的力量，因此他們自卑，退縮。假使一個(gè)兵說(shuō)，我只一個(gè)人，單槍匹馬，因此我能夠不管，那么這場(chǎng)仗就注定要打輸。誰(shuí)都想一鳴驚人，脫穎而出。但是最難能可貴的，仍在于始終不眠不休，做人家所不注意、他人也少去做的事。在暗室中，連續(xù)保持忠貞善良的人們，才堪稱偉大。因此美國(guó)詩(shī)人惠特曼說(shuō)：假如我們要產(chǎn)生偉大的詩(shī)人，一定同時(shí)要有聰慧而能心領(lǐng)神會(huì)的讀者。假使我們不善于領(lǐng)導(dǎo)，那么我們至少能夠做身負(fù)艱巨任務(wù)的賢者的后盾。工作是我們用生命去做的事?！罨鄄ㄗ鲆幻麅?yōu)秀的職員--------------------------------------------------------------------------------一位心理學(xué)家在研究過(guò)程中，為了實(shí)地了解人們關(guān)于同一件情況在心理上所反應(yīng)出來(lái)的個(gè)體差異，他來(lái)到一所正在建筑中的大教堂，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)忙碌的敲石工人進(jìn)行訪問(wèn)。心理學(xué)家問(wèn)他遇到的第一位工人：“請(qǐng)問(wèn)你在做什么?”那個(gè)工人專門煩躁：“在做什么?你沒(méi)看到嗎?我正在用那個(gè)重得要命的鐵錘，來(lái)敲碎這些該死的石頭。而這些石頭又專門的硬，害得我的手酸麻不已，這真不是人干的工作?！毙睦韺W(xué)家又找到第二位工人：“請(qǐng)問(wèn)你在做什么？”第二位工人無(wú)奈地答道：“為了每周500元的工資，我才會(huì)做這件工作，若不是為了一家人的溫飽，誰(shuí)情愿干這份敲石頭的粗活?”心理學(xué)家問(wèn)第三位工人：“請(qǐng)問(wèn)你在做什么?”第三位工人眼中閃耀著歡樂(lè)的神采：“我正參與興建這座雄壯華麗的大樓。落成之后，那個(gè)地點(diǎn)能夠容納許多人來(lái)工作。盡管敲石頭的工作并不輕松，但當(dāng)我想到，今后會(huì)有許多的人來(lái)到這兒，歡樂(lè)工作，心中就感到專門有意義?！蓖瑯拥墓ぷ?，同樣的環(huán)境，卻有如此截然不同的態(tài)度。第一種工人，是完全被動(dòng)的人。能夠設(shè)想，在不久的今后，他將可不能得到任何工作的眷顧，甚至可能是生活的棄兒。第二種工人，是麻木的、對(duì)工作的概念只有錢的人。對(duì)他們抱有任何希望確信是白費(fèi)的，他們抱著為薪水而工作的態(tài)度，為了工作而工作。他們不是企業(yè)可依靠和領(lǐng)導(dǎo)可信任的職員。該用什么語(yǔ)言頌揚(yáng)第三種工人呢?在他們身上，看不到絲毫埋怨和不耐煩的痕跡，相反，他們是具有高度責(zé)任感和制造力的人，他們充分享受著工作的樂(lè)趣和榮譽(yù)，同時(shí)，因?yàn)樗麄兊呐ぷ鳎ぷ饕矌Ыo了他們足夠的榮譽(yù)。他們確實(shí)是我們想要的那種職員，他們是最優(yōu)秀的職員。第三種工人，完美地表達(dá)了工作的哲學(xué)：自動(dòng)自發(fā)，自我獎(jiǎng)勵(lì)，視工作為歡樂(lè)。相信如此的工作哲學(xué)，是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都樂(lè)于同意和推廣的。持有這種工作哲學(xué)的職員，確實(shí)是每一個(gè)企業(yè)所追求和查找的職員。他所在的企業(yè)、他的工作，也會(huì)給他最大的回報(bào)?；蛟S在過(guò)去的歲月里，有的人經(jīng)常懷有類似第一種或第二種工人的消極看法，每天常常謾罵、批判、埋怨、四處發(fā)牢騷，對(duì)自己的工作沒(méi)有絲毫激情，在生活的無(wú)奈和無(wú)盡的埋怨中平凡地生活著。不論您過(guò)去對(duì)工作的態(tài)度怎么說(shuō)如何，都并不重要，如何說(shuō)那都差不多成為過(guò)去，重要的是，從現(xiàn)在起，您以后的態(tài)度將如何？一個(gè)不想當(dāng)將軍的士兵，不是好士兵。每一個(gè)進(jìn)入西點(diǎn)軍校的學(xué)員，在他們的心中，都埋藏著一個(gè)當(dāng)將軍的妄圖。若非如此，他們就不可能成為優(yōu)秀的士兵。同樣的，在企業(yè)里也有許多如此的優(yōu)秀職員。優(yōu)秀的職員應(yīng)該有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1．不忘初衷，虛心學(xué)習(xí)。所謂初衷，確實(shí)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。只有始終不忘企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的職員，才可能謙虛，才可能與同事齊心協(xié)力。也只有如此，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命，不忘企業(yè)初衷，又能謙虛學(xué)習(xí)的人，才是企業(yè)最需要的職員。2．有責(zé)任意識(shí)。這確實(shí)是說(shuō)，處在某一職位、某一崗位的干部或職員，能自覺(jué)地意識(shí)到自己所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。有了自覺(jué)的責(zé)任意識(shí)之后，才會(huì)產(chǎn)生積極、圓滿的工作成效。沒(méi)有責(zé)任意識(shí)或不能承擔(dān)責(zé)任的職員，不可能成為優(yōu)秀的職員。3．自動(dòng)自發(fā)，明白得服從。具有積極思想的人，在任何地點(diǎn)都能獲得成功。那些消極、被動(dòng)地對(duì)待工作，在工作中查找種種借口的職員，是可不能受到企業(yè)歡迎的。4．愛(ài)護(hù)企業(yè)，和企業(yè)融為一體。除了睡覺(jué)，每個(gè)人有大半的時(shí)刻在企業(yè)中度過(guò)，企業(yè)是自己的第二個(gè)家。優(yōu)秀的職員，都具有企業(yè)意識(shí)，能和企業(yè)甘苦與共。5．能為團(tuán)體著想。應(yīng)該明白，所有成績(jī)的取得，差不多上團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果。只有把個(gè)人的實(shí)力充分地與團(tuán)隊(duì)形成合力，才具有價(jià)值和意義。6．隨時(shí)隨地都具備熱忱。人的熱忱是成就一切的前提，情況的成功與否，往往是由做這件情況的決心和熱忱的強(qiáng)弱而決定的。碰到問(wèn)題，假如擁有非成功不可的決心和熱忱，困難就會(huì)迎刃而解。7．不墨守成規(guī)，銳意創(chuàng)新。每一個(gè)企業(yè)都?xì)g迎如此的職員，因?yàn)橹圃炝蛣?chuàng)新能力是企業(yè)進(jìn)展的永恒動(dòng)力。8．能作正確價(jià)值判定。價(jià)值判定是包括多方面的。大而言之，有對(duì)人類的看法、對(duì)人一輩子的看法，小到對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念的看法、對(duì)日常工作的看法。9．有自主經(jīng)營(yíng)能力。假如一個(gè)職員只是照上面交代的去做事以換取薪水，這是不行的。每一個(gè)人都必須以預(yù)備成為領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)去做事。假如如此做了，在工作上一定會(huì)有種種新發(fā)覺(jué)，其個(gè)人也會(huì)逐步成長(zhǎng)起來(lái)。10．能得體地支使上司。所謂支使上司，也確實(shí)是提出自己對(duì)所負(fù)責(zé)工作的建議，并促使上司同意；或者對(duì)上司的指令提出自己的正確看法，促使上司修正。假如一個(gè)企業(yè)里連如此一個(gè)支使上司做事的人都沒(méi)有，企業(yè)的進(jìn)展就成問(wèn)題；假如有10個(gè)能真正支使上司的人，那么企業(yè)就有光明的進(jìn)展前途；假如有100個(gè)人能支使上司，那企業(yè)的進(jìn)展會(huì)更加輝煌。11．有氣概擔(dān)當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)重任。這種氣概確實(shí)是自信、毅力和責(zé)任心的表達(dá)，這種氣概會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的價(jià)值。不單為薪水工作--------------------------------------------------------------------------------炎炎烈日下，一群工人正在鐵路的路基上工作，一輛豪華列車慢慢駛來(lái)，這群工人不得不臨時(shí)放下手頭工作?；疖囻偟剿麄兠媲皶r(shí)，突然停住，最后一節(jié)車廂的窗戶打開，一個(gè)友善的聲音從里面?zhèn)鞒鰜?lái)：“戴衛(wèi)，是你嗎？”工人隊(duì)長(zhǎng)戴衛(wèi)回答說(shuō)：“是的，吉姆，能看到你真快樂(lè)?！焙褞拙浜?，大衛(wèi)就被喊他名字的人——鐵路公司董事長(zhǎng)吉姆邀請(qǐng)到火車內(nèi)。兩人談了一個(gè)多小時(shí)后，才握手話別?；疖囯x開后，工人們趕忙把戴衛(wèi)圍住，對(duì)他難道是公司董事長(zhǎng)的朋友而感到吃驚。戴衛(wèi)告訴工友，二十年前的某一天，他和吉姆同時(shí)開始為鐵路公司工作，同時(shí)在一起工作專門長(zhǎng)時(shí)刻。有人因此半開玩笑地問(wèn)戴衛(wèi)：“什么緣故吉姆已成為董事長(zhǎng)，而你卻還在太陽(yáng)下工作呢？”戴衛(wèi)意味深長(zhǎng)地說(shuō)：“二十年前我為每小時(shí)1.75美元的工資工作，而吉姆卻為鐵路事業(yè)工作?！贝餍l(wèi)的話形象地說(shuō)出了造成兩個(gè)人差別的深層緣故：為薪水而工作與為事業(yè)而工作，其成效是截然不同的。工作有著比薪水遠(yuǎn)為豐富的內(nèi)涵。工作是人一輩子的一種需要。能夠說(shuō)，我們生命的價(jià)值寓于工作之中，工作是獲得樂(lè)趣和享受成就感的需要，只有積極地、制造性地進(jìn)行工作，才能取得成就感，才能體會(huì)到成就帶給你的歡樂(lè)。同時(shí)，人總要以一定的組織形式存在，要參與到各種各樣的組織當(dāng)中。當(dāng)你處于一個(gè)組織當(dāng)中的時(shí)候，你在自身生命之外，又被給予了一種組織的生命，你就有了為所在組織工作的意義，并從贏得的榮譽(yù)中使生命獲得升華，從為他人、為組織、為社會(huì)的奉獻(xiàn)中找到生命的意義。此外，工作是學(xué)習(xí)和進(jìn)步的需要。從生命的本質(zhì)來(lái)說(shuō)，工作不是我們?yōu)榱双C取薪水謀生才去做的事，而是我們用生命去做的事。因此，工作有著遠(yuǎn)比薪水多得多的內(nèi)容。薪水是我們工作價(jià)值的一種反映，是對(duì)我們工作的一種回報(bào)。我們需要薪水，用以滿足我們差不多的物質(zhì)生活和精神生活的需求。但假如你只為薪水而工作，那就意味著你把薪水看成是工作的目的，當(dāng)成是工作的全部。只為薪水而工作，就像活著是為了吃飯一樣，大大降低工作的意義以及生命的意義了。因此，假如只為薪水而工作，那么你不僅會(huì)讓你在工作上失去專門多，而且也會(huì)讓你的生命失去專門多。然而，我們?cè)诋?dāng)今的企業(yè)中，依舊經(jīng)常會(huì)聽到如此的聲音：“我只拿這點(diǎn)錢，憑什么去做那么多工作？我的活對(duì)得起這些錢就行了。”“我們那個(gè)老總太摳門了，只給我們開這點(diǎn)兒工資。還有，經(jīng)理干的活也不比我多多少啊，可他的薪水比我高出一大塊。他拿的多，就該干的多嘛，我只要對(duì)得起這份薪水就行了，多一點(diǎn)我都不干?！笨梢?，要排除“為薪水而工作”的阻礙，是專門不容易的。從一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，一個(gè)有著團(tuán)隊(duì)精神的職員是可不能只為著薪水而工作的，因?yàn)榧偃缒菢拥脑?，意味著你可不能做自己份額以外的工作，不情愿在薪水之外多做一點(diǎn)事，多出一分力，就可不能為團(tuán)隊(duì)的整體利益去犧牲個(gè)人的利益，就可不能關(guān)心其他團(tuán)隊(duì)成員，通過(guò)集體協(xié)作達(dá)到整體效應(yīng)。避談金錢是一種虛偽，只談金錢是一種淺薄?！糁星蟆稜I(yíng)銷人的自我營(yíng)銷》沒(méi)有敬業(yè)就沒(méi)有杰出--------------------------------------------------------------------------------敬業(yè)是把使命感注入到自己的工作當(dāng)中，敬重自己的職業(yè)，并從努力工作中找到人一輩子的意義。從世俗的角度來(lái)說(shuō)，敬業(yè)確實(shí)是敬重自己的職業(yè)，將工作當(dāng)成自己的事，用心致力于事業(yè)，千方百計(jì)將情況辦好。其具體表現(xiàn)為忠于職守、盡職盡責(zé)、認(rèn)真負(fù)責(zé)、一絲不茍、善始善終等職業(yè)道德等。敬業(yè)精神是團(tuán)隊(duì)精神的重要組成部分，沒(méi)有敬業(yè)精神的企業(yè)，專門難組成有效團(tuán)隊(duì)。但如何讓職員敬業(yè)，是一件專門不容易的情況。據(jù)美國(guó)一家人力資源機(jī)構(gòu)調(diào)查，美國(guó)企業(yè)職員中，25%的職員是真正敬業(yè)的，50%的職員敬業(yè)水平一樣，而剩下25%的職員是不敬業(yè)的，符合正態(tài)分布。該家機(jī)構(gòu)還得出一個(gè)結(jié)論，美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)中，50-60%以上的職員是專門敬業(yè)的。而在中國(guó)，缺乏敬業(yè)精神是企業(yè)不可忽視的一個(gè)問(wèn)題。依照翰威特的“最佳雇主”調(diào)查結(jié)果顯示，2003年中國(guó)最佳雇主的敬業(yè)度是80分（總分為100分），但所有參加調(diào)查公司的平均分是50分，兩者之間存在著龐大的差距。與2001年調(diào)研結(jié)果比較，2003年在華公司的職員敬業(yè)度分?jǐn)?shù)有了顯著的提高?？傮w來(lái)說(shuō)，參加當(dāng)年中國(guó)區(qū)調(diào)研的所有公司的職員敬業(yè)度得分提高了7個(gè)百分點(diǎn)，而最佳雇主公司本身的職員敬業(yè)度得分比2001年提高了12個(gè)百分點(diǎn)。值得說(shuō)明的是，參加翰威特今年調(diào)研的68家中國(guó)公司均為外資企業(yè)，最終獲“最佳雇主”稱號(hào)的企業(yè)差不多上一些如微軟（中國(guó)）公司、英特爾（中國(guó)）公司或強(qiáng)生（中國(guó)）公司等大名鼎鼎的企業(yè)。連獲“最佳雇主”榮譽(yù)的企業(yè)的職員敬業(yè)度只有80分，能夠據(jù)此想象出，其它的中國(guó)公司會(huì)是如何樣一種情形。缺乏敬業(yè)精神是團(tuán)隊(duì)建設(shè)不容忽視的問(wèn)題，因?yàn)橐勒丈w洛普進(jìn)行的42項(xiàng)獨(dú)立研究說(shuō)明，在大部分公司里，75%的職員不敬業(yè)，確實(shí)是說(shuō)公司里的多數(shù)職員不敬業(yè)。而且，研究結(jié)果也說(shuō)明，職員資歷越長(zhǎng)，越不敬業(yè)。平均而言，職員參加工作的第一年最敬業(yè)。隨著資歷加深，他們的敬業(yè)度逐步下降。大部分資深職員“人在心不在”或“在職退休”。而不敬業(yè)的職員會(huì)給所在公司帶來(lái)龐大缺失，表現(xiàn)為白費(fèi)資源，貽誤商機(jī)以及收入減少、職員流失、缺勤增加和效率低下等。因此，要搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就要使職員具有敬業(yè)精神。因?yàn)?，除非團(tuán)隊(duì)成員能夠盡職盡責(zé)，全身心地投入到工作中，否則他們就不可能把情況做好。而個(gè)人做不行情況，就沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。敬業(yè)是積極向上的人一輩子態(tài)度，而兢兢業(yè)業(yè)做好本職工作是敬業(yè)精神最差不多的一條。有人說(shuō)，偉大的科學(xué)發(fā)覺(jué)和重要的崗位，容易調(diào)動(dòng)敬業(yè)精神；而一些普一般通的工作，想敬業(yè)也敬不起來(lái)。道理并非如此。在這些人眼里，房屋修理工作和公共汽車售票職員作再一般再平凡只是了，但徐虎、李素麗同志并沒(méi)有看不起這份工作，他們發(fā)揚(yáng)敬業(yè)精神，在平凡的崗位上做出不平凡的奉獻(xiàn)。只要你有敬業(yè)精神，任何平凡的工作都能夠干出成績(jī)。要做到敬業(yè)，就要求我們有所謂的“三心”，即耐心、恒心和決心。任何情況都不是一蹴而就的，不可只憑一時(shí)的熱情、三分鐘的熱度來(lái)工作，也不能在情緒低落時(shí)就馬馬虎虎、應(yīng)對(duì)了事。專門在平凡的崗位上要做到長(zhǎng)期愛(ài)崗敬業(yè)，更需要堅(jiān)忍不拔的毅力。世界上想做大事的人極多，愿把小事做細(xì)的人極少——而敬業(yè)的人工作之中無(wú)小事?！罨鄄ㄋ龀^(guò)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的期望--------------------------------------------------------------------------------在一個(gè)有著團(tuán)隊(duì)精神的組織中，成員能夠超越自己，以團(tuán)隊(duì)的宗旨為依歸，能夠積極主動(dòng)地進(jìn)行制造性的工作，所做超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的期望。就一個(gè)一般組織中的個(gè)體來(lái)說(shuō)，一個(gè)職員得到多少薪水是由老總決定的，但給工作給予多少內(nèi)容則是由你自己決定的，給工作附加多少價(jià)值，也是由職員自己決定的。在你的工作中，假如你只得到薪水而沒(méi)有得到進(jìn)步，那么，你真是在白費(fèi)你的光陰了。有如此一個(gè)小故事：比爾與弗蘭克同時(shí)進(jìn)入一家公司工作，但進(jìn)入公司一年后弗蘭克的工資增加了，而比爾的工資卻沒(méi)有增加，對(duì)此，比爾憤憤不平地找到經(jīng)理，問(wèn)這是什么緣故。老總鮑斯對(duì)他說(shuō)：“你和弗蘭克的確有些不同，我讓你看一看你們之間有什么不同。”他接著對(duì)比爾說(shuō)：“你到市場(chǎng)上去考察一下棉花的價(jià)格。”比爾應(yīng)老總的要求去市場(chǎng)考察一番，回來(lái)告訴老總棉花的價(jià)格。老總接著問(wèn)：“市面上共有多少家賣棉花的店鋪？”比爾只好無(wú)奈地?fù)u搖頭，表示不明白。老總對(duì)比爾說(shuō)：“你看看弗蘭克是如何干的?！苯又峡偨衼?lái)弗蘭克，并向他安排了同樣的任務(wù)。弗蘭克從市場(chǎng)上回來(lái)后，不但回答了棉花的價(jià)格，而且說(shuō)明市場(chǎng)上有三家賣棉花的店鋪，并了解了棉花的市場(chǎng)潛力；為了讓老總清晰地了解情形，他還以要與其合作的名義，將棉花質(zhì)量最好的一家店鋪的老總請(qǐng)過(guò)來(lái)。老總對(duì)比爾說(shuō)：“你看到弗蘭克是如何做了吧？這確實(shí)是你們倆同時(shí)進(jìn)公司但工資卻不同的緣故?！蔽覀兛吹?，在那個(gè)故事里，同樣的工作，在不同職員的眼里被給予了不同的內(nèi)容，同樣也就給予工作以不同的價(jià)值。有團(tuán)隊(duì)精神的職員，能自動(dòng)自發(fā)地增加工作的內(nèi)容，所做遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期，讓領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生喜出望外的感受。如此的話，他在增加工作內(nèi)容的同時(shí)，也就增加了自己的價(jià)值，就像上述故事中講的弗蘭克一樣。那么如何做才能超越領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的期望呢?讓我們從領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬有哪些期望入手進(jìn)行分析。準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)地完成各項(xiàng)工作是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬最差不多的期望。再?zèng)]有比工作拖拉、延誤公司大的行動(dòng)更讓領(lǐng)導(dǎo)惱火的了。因此，作為下屬一定要注意那個(gè)問(wèn)題。在同意任務(wù)時(shí)，內(nèi)心要有個(gè)時(shí)刻概念，假如估量不能準(zhǔn)時(shí)完成，要趕忙向領(lǐng)導(dǎo)提出支援要求，投入更多的資源來(lái)確保結(jié)果的及時(shí)輸出。一旦同意任務(wù)，就要全力以赴，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在條件可能的情形下，盡量提早完成任務(wù)，提交工作成果。如何說(shuō)我們提早完成的工作成果未必確實(shí)是完全符合領(lǐng)導(dǎo)要求的，我們提早提交工作成果就為領(lǐng)導(dǎo)留下了更充裕的調(diào)整時(shí)刻，也留出了足夠的時(shí)刻進(jìn)行團(tuán)隊(duì)和諧。假如你在平常工作中，總能提早完成任務(wù)，就意味著你能夠履行更困難的任務(wù)、擔(dān)當(dāng)更重要的職位，那么領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你委以重任就會(huì)為期不遠(yuǎn)了。優(yōu)秀的職員都明白得，假如想登上成功的階梯，就要永久保持主動(dòng)、領(lǐng)先的精神去面對(duì)自己的工作，即使面對(duì)的是毫無(wú)挑戰(zhàn)和毫無(wú)愛(ài)好的工作，假如能夠做到自動(dòng)自發(fā)，最后終能獲得回報(bào)。那么，什么叫自動(dòng)自發(fā)?自動(dòng)自發(fā)確實(shí)是沒(méi)有人要求你、強(qiáng)迫你，而你卻能自覺(jué)而且杰出地做好自己的情況。這也是團(tuán)隊(duì)最需要的一種精神，一種態(tài)度。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員能夠自動(dòng)自發(fā)地工作，是團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)容之一。許多公司都努力把自己的職員培養(yǎng)成對(duì)待工作有主動(dòng)精神的人。工作自動(dòng)自發(fā)的職員，會(huì)勇于負(fù)責(zé)，有獨(dú)立摸索能力。他們可不能像機(jī)器一樣，別人叮囑做什么他就做什么。他們會(huì)發(fā)揮創(chuàng)意，杰出地完成任務(wù)。而不能自動(dòng)自發(fā)工作的職員，則會(huì)告訴自己，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有讓我做的事，我又為必插手呢?又沒(méi)有額外的獎(jiǎng)勵(lì)!這兩種不同的方法會(huì)明顯地導(dǎo)致不同的工作表現(xiàn)。自動(dòng)自發(fā)、積極主動(dòng)的人不僅會(huì)圓滿地完成自己的任務(wù)，還會(huì)忠心耿耿地為領(lǐng)導(dǎo)考慮，給他提供盡可能多的建議和信息，他們也因此會(huì)得到提升和賞識(shí)。自動(dòng)自發(fā)、積極主動(dòng)的人會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)無(wú)限活力，也使他們自己從中得到益處。在那個(gè)世界上，有兩種人永久都得不到提升：第一種人不肯聽命行事；另外一種人只肯聽命行事。成功的機(jī)會(huì)總是屬于那些能夠主動(dòng)去做事的人，但是專門多人全然就沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們?cè)缫佯B(yǎng)成了拖延懶惰的適應(yīng)。只有當(dāng)你主動(dòng)、真誠(chéng)地提供真正有用的服務(wù)時(shí)，成功才會(huì)相伴而來(lái)。溝通、溝通、再溝通——積極溝通才能有效合作

溝通是合作的開始，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定是一個(gè)溝通良好、和諧一致的團(tuán)隊(duì)。沒(méi)有溝通就沒(méi)有效率。溝通帶來(lái)明白得，明白得帶來(lái)合作；同時(shí)，溝通也是一個(gè)明確目標(biāo)、相互鼓舞、和諧一致、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的過(guò)程沒(méi)有溝通就沒(méi)有效率--------------------------------------------------------------------------------孔子認(rèn)為“巧言令色，鮮矣仁”，主張“君子訥于言，而敏于行”。這盡管與我們今天談的溝通是兩個(gè)層面上的事，但至少是認(rèn)為“多做少說(shuō)”比“少做多說(shuō)”要好。而在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，有利于溝通式的多說(shuō)則是達(dá)到團(tuán)隊(duì)默契的重要一環(huán)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)假如溝通不行，不僅達(dá)不到默契，無(wú)法做到和諧一致，達(dá)不到預(yù)期的效益，甚至可能造成負(fù)效益的情形。請(qǐng)看下面那個(gè)故事：小明翌日就要參加小學(xué)畢業(yè)典禮了，為了把這一美好時(shí)刻留在經(jīng)歷之中，他高快樂(lè)興上街買了條褲子，惋惜褲子長(zhǎng)了兩寸。吃晚飯的時(shí)候，趁奶奶、媽媽和嫂子都在場(chǎng)，小明把新買的褲子長(zhǎng)兩寸的問(wèn)題說(shuō)了一下，飯桌上大伙兒都沒(méi)有反應(yīng)。飯后大伙兒都去忙自己的情況，這件情況就沒(méi)有再被提起。媽媽睡得比較晚，臨睡前想起親小孩改日要穿的褲子還長(zhǎng)兩寸，因此就悄悄地一個(gè)人把褲子剪好疊好放回原處。半夜里，狂風(fēng)大作，窗戶“哐”的一聲把嫂子驚醒。嫂子醒來(lái)后，突然想到小叔子新買的褲子長(zhǎng)兩寸。自己輩分最小，不能讓老人費(fèi)心，如何得也是自己去做了，因此披衣起床將褲子處理好后才安穩(wěn)入睡。老奶奶覺(jué)輕，每天早醒給小孫子做早飯上學(xué)，也想到孫子的褲子長(zhǎng)兩寸，因此趁水未開的時(shí)候?qū)π∶鞯难澴幼隽颂幚?。結(jié)果，翌日早晨，小明只好穿著短四寸的褲子去參加畢業(yè)典禮了。一個(gè)團(tuán)隊(duì)僅有少說(shuō)多做是不夠的，要進(jìn)行充分的溝通，在溝通的基礎(chǔ)上明確各自的任務(wù)和職責(zé)，然后才能分工協(xié)作，才能把大伙兒的力量形成合力。否則的話，團(tuán)員只管低頭拉車，各走各的路，永久也可不能形成團(tuán)隊(duì)合力，也就無(wú)所謂效益，甚至有可能形成負(fù)效益，就像上述小明的故事一樣?，F(xiàn)在，我們談到團(tuán)隊(duì)建設(shè)，經(jīng)常說(shuō)的確實(shí)是“默契”，要求團(tuán)隊(duì)成員之間的合作要達(dá)到默契。事實(shí)上，默契是一個(gè)專門高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，需要在有效溝通的基礎(chǔ)上，通過(guò)長(zhǎng)期的磨合才有可能實(shí)現(xiàn)?！妒ソ?jīng)·舊約》中講了如此的一個(gè)故事：人類的祖先最初講的是同一種語(yǔ)言。他們?cè)诘赘窭锼购雍陀装l(fā)拉底河之間，發(fā)覺(jué)了一塊專門肥沃的土地，因此就在那兒定居下來(lái)，修起城池，建筑起了繁華的巴比倫城。后來(lái)，他們的生活越過(guò)越好，人們?yōu)樽约旱臉I(yè)績(jī)感到自豪，他們決定在巴比倫修一座通天的高塔，來(lái)傳頌自己的赫赫威名，并作為集合全天下弟兄的標(biāo)記，以免分散。因?yàn)榇蠡飪赫Z(yǔ)言相通，同心同德，階梯式的通天塔修建得專門順利，專門快就高聳入云。上帝耶和華得知此事，趕忙從天國(guó)下凡視察。上帝一看，又驚又怒，因?yàn)樯系凼遣怀兄Z凡人達(dá)到自己的高度的。他看到人們?nèi)绱私y(tǒng)一強(qiáng)大，心想，人們講同樣的語(yǔ)言，就能建起如此的巨塔，日后還有什么辦不成的情況呢？因此，上帝決定讓人世間的語(yǔ)言發(fā)生紛亂，使人們互相言語(yǔ)不通。人們各自講起不同的語(yǔ)言，感情無(wú)法交流，思想專門難統(tǒng)一，就難免顯現(xiàn)互相猜疑，各執(zhí)己見，爭(zhēng)吵斗毆。這確實(shí)是人類之間誤解的開始。修造工程因語(yǔ)言紛爭(zhēng)而停止，人類合作的力量消逝了，通天塔終于半途而廢。團(tuán)隊(duì)沒(méi)有交流溝通，就不可能達(dá)成共識(shí)；沒(méi)有共識(shí)，就不可能和諧一致，就不可有默契；沒(méi)有默契，就不能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)績(jī)效，也就失去了建立團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。因此，有效溝通是建立高效團(tuán)隊(duì)的前提。溝通是一切成功的源泉?！罨鄄ㄈ绾芜M(jìn)行有效溝通--------------------------------------------------------------------------------一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能有效地溝通，就不能專門好地協(xié)作。而實(shí)際上，溝通是一件專門難的事。例如，有業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的銷售員在一起進(jìn)行溝通時(shí)，業(yè)績(jī)好的銷售員為了保證自己的領(lǐng)先地位，專門有可能不把自己認(rèn)為有效的那套方法全盤說(shuō)出來(lái)；中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為經(jīng)理說(shuō)得或者做得并不對(duì)，但出于自己